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Quand la digitalisation des ressources humaines gagne du terrain

Le premier acte est enclenché avec la mise en place d’outils pour automatiser les tâches les plus fastidieuses. Prochaine étape, utiliser ces solutions numériques pour apporter davantage de valeur ajoutée.

Cest une affaire de sensibilité. Les plus impatients trouveront que cela ne va pas assez vite, quand les plus prudents jugeront la vitesse trop importante. Toujours est-il que l’édition 2018 du baromètre « digital et RH », réalisée pour Sopra HR Software et L’Usine Digitale, montre une progression sensible des entreprises qui considèrent qu’elles ont un bon, voire un très bon, niveau de maturité digitale de leur service des ressources humaines. Elles sont 21 % dans ce cas. La part de celles mettant une note de 4 (sur 5) atteint 20 %, en progression de 7 points. L’étude par taille d’entreprise révèle quelques surprises. Ainsi, les TPE et les PME sont celles où l’on trouve le plus de professionnels estimant la maturité digitale bonne ou très bonne (27 %, contre 18 % d’ETI et 23 % de grands groupes). C’est dans les grands groupes que la part de personnes jugeant le niveau de maturité digitale ­mauvais est la plus élevée : près d’une sur deux se désole des résultats obtenus. Quoi qu’il en soit, on ne pourra pas (trop) blâmer la direction des systèmes d’information (DSI) : 34 % des répondants de l’étude estiment que la synergie entre DRH et DSI s’est ­améliorée au cours des douze derniers mois. Pour 41 % d’entre eux, elle est restée stable et 10 % disent qu’elle s’est détériorée.

Automatisation des tâches administratives

Plus d’une entreprise sur deux (53 %) considère que l’essor des solutions digitales a permis de faciliter la collecte d’informations et d’optimiser les processus RH. Elles ne sont en revanche que 16 % à déclarer que cela a amélioré la relation avec les collaborateurs. Ces résultats n’ont rien d’étonnant quand on observe les composantes du métier de RH assistées par des outils digitaux. Pour 67 % des répondants, le tiercé gagnant est constitué par « la gestion de la paie et des déclaratifs », « la gestion administrative des RH » et « la gestion des absences et la planification de la main-d’œuvre ». Juste derrière, on trouve la formation (55 %) et le processus d’évaluation (50 %). Les tâches concernées sont plutôt chronophages et répétitives. Cela explique sûrement en grande partie pourquoi 70 % des entreprises estiment que le digital a eu un effet réducteur sur les effectifs RH, quand seulement 14 % parlent de hausse. Pourtant 62 % (en baisse de 8 points par rapport à l’an passé) estiment que la performance de la fonction RH est améliorée grâce aux outils numériques. Plus de la moitié des répondants y voient une source d’innovation et de déploiement de nouvelles pratiques et un moyen de gagner en fiabilité. Le digital est perçu par 47 % des personnes interrogées comme une occasion de se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée. Automatisation partielle ou totale des tâches administratives pour améliorer la performance du service d’un côté, déploiement des moyens pour des missions à valeur ajoutée de l’autre, tel pourrait être le nouveau paradigme des services RH.

Des résistances encore importantes

Reste que des freins existent pour déployer ces solutions. À commencer par la résistance culturelle citée par une entreprise sur deux, en hausse de 17 points. Elle atteint 60 % dans les TPE et les PME. Dans les ETI, le frein numéro un est le manque de moyens financiers, cité par 50 % des personnes, alors que dans les très grandes entreprises, le manque de ressources et de compétences en interne arrive en tête, à 66 %. Toutes tailles d’entreprise confondues, c’est la troisième cause identifiée (44 %), derrière le manque de ressources et de compétences internes (45 %). Autre enseignement de ce baromètre : le déploiement de solutions de « digital RH » n’est pas sans risque. En tête sont citées la protection des données (65 %) et les questions de cybersécurité (46 %). Les entreprises se disent conscientes du risque de clivage entre les générations (46 % pour l’ensemble des répondants), de la ­déshumanisation des process (44 %) et de l’augmentation du stress lié à l’hyperconnexion.

Source : l’argus de l’assurance

2019-04-18T09:45:15+02:0019 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Médecine du travail : la réforme que voudraient les directeurs de services de santé

Alors qu’une loi sur la santé au travail se profile, ces professionnels expliquent ce qui cloche vraiment, aujourd’hui, dans le système.

Prévenir plutôt que guérir. Tel est l’objectif affiché de la réforme de la santé au travail qui se profile. Après la remise des rapports Lecocq et Sellier de ces derniers mois, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à mener une réflexion autour de ces thématiques, jusqu’à la mi-juin, dans le cadre du Conseil d’orientation des conditions de travail (Coct). Les services de santé au travail – appelés communément « médecine du travail » – sont sur la défensive. Pour le coup, ils ne semblent pas prôner l’immobilisme. Ils craignent au contraire que les « vrais » sujets soient occultés : ceux qui peuvent véritablement bousculer les pratiques des médecins, ou encourager les entreprises à lancer des plans de prévention.

5200 médecins du travail exercent en France dans des services de santé au travail interentreprises (SSTI), associations auxquelles cotisent les sociétés adhérentes qui y font suivre leurs salariés. En parallèle, 390 confrères sont employés directement par des sociétés et exercent donc en entreprise.

La réforme telle qu’envisagée par le rapport Lecocq envisage de refondre le système en supprimant ces SSTI. Dans l’idée d’un « guichet unique », ils se fondraient dans une structure régionale, regroupant plusieurs acteurs (lire l’encadré Les points clés du rapport Lecocq). « Je ne comprends pas cette prétendue nécessité de donner enfin un interlocuteur bien identifiable aux entreprises, commente Benoît Laurent, membre de l’équipe dirigeante du Cedest, un SSTI des Hauts-de-France. Aujourd’hui, ce n’est pas une jungle inextricable. J’ai moi-même dirigé une PME. On prend son téléphone, on appelle le service de santé au travail le plus proche, il n’y a rien de sorcier. »

« Je manque de temps pour faire de la prévention »

« Le rapport Lecocq ne traite que de questions de forme, pas du fond, déplore encore Benoît Laurent. Tant que les règles de fonctionnement de la médecine du travail sur le terrain ne seront pas révisées, rien ne changera en matière de prévention. » Sa solution ? Revoir un cadre réglementaire trop strict, pour libérer du temps aux médecins. « La loi El Khomri a baissé la fréquence des visites médicales et a permis qu’elles soient menées par des infirmiers, mais malgré cela, on manque encore cruellement de professionnels et ce n’est pas prêt de s’arranger. Il faut donc assouplir encore les règles. »

« Entre les visites médicales, les cas complexes à gérer, les réunions d’instances représentatives du personnel, il ne reste plus beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire de la prévention primaire, c’est-à-dire pour promouvoir des plans d’actions destinés à limiter les maladies professionnelles et les accidents du travail, confirme Audrey Cordier, qui exerce à La Défense. Je suis pourtant les salariés tous les cinq ans désormais, comme l’instaure la loi Travail. » Son service de santé au travail, Efficience, compte 55 médecins pour 13000 entreprises, soit environ 140000 salariés.

L’explosion des risques psychosociaux aggrave encore la surcharge des médecins. « La gestion de ces sujets leur prend un temps considérable, évoque Thibaut Fleury, son directeur général délégué. Les salariés font leur marché : je voudrais que vous me déclariez inapte, que vous enregistriez dans mon dossier que mon entretien annuel s’est mal passé… Ils deviennent de vrais greffiers ! »

Pour ce directeur, une bonne réforme, pour ne pas manquer son but, devrait davantage s’interroger sur ce qu’est le quotidien de ces médecins. Et mettre un peu d’ordre dans leurs pratiques, très hétérogènes. « Nous avons besoin d’un socle commun de règles et de services à apporter, préconise-t-il. Aujourd’hui, chacun agit un peu à sa guise, comme s’il était dans son cabinet privé. Je me bats par exemple pour que les médecins tracent les informations recueillies sur les risques d’exposition de chaque entreprise. Tous ne jouent pas le jeu. Or, c’est le seul moyen d’effectuer un état des lieux plus fin que celui réalisé au niveau de la branche professionnelle. »

« Il faut apprendre à parler le langage des chefs d’entreprise »

Les médecins auraient du mal à s’extraire de leur mission historique de suivi individuel. « Cet état d’esprit est forgé dès la formation, regrette Hervé Rabec, DG du SEST Ile-de-France. On prépare encore des docteurs qui auscultent, qui palpent, Il est temps d’intégrer dans le cursus des éléments de prévention primaire, du management, ainsi que des éléments de performance économique. » De performance économique ? Pour le SEST, en effet, il faut apprendre à parler « le même langage » que celui des chefs d’entreprise, pour inciter ces derniers à mettre en place des plans de prévention. « Si vous dites à un gérant de supermarché de s’équiper en chariots à fond constant [dont la hauteur du plateau s’adapte à la charge, ndlr] pour limiter le mal de dos de ses manutentionnaires, il vous suivra moins que si vous lui prouvez le gain de productivité et lui avancez un délai de retour sur investissement de huit mois », assure Hervé Rabec.

Alexia Alart Mantione, juriste au sein du réseau d’expertise-comptable Exco, confirme l’intérêt d’un discours axé sur les finances. « Nous disons régulièrement à nos clients qu’entre ce qu’a l’air de coûter un accident du travail et ce qu’il coûte vraiment, du fait du remplacement nécessaire, des clients mécontents, etc, il y a un rapport de un à quatre », explique-t-elle.

Le SEST pousse loin la logique libérale en prônant d’instaurer plus de concurrence entre les services de santé. En permettant, aussi, une libre tarification des tarifs des services de santé au travail, qui serait fixée en lien avec les entreprises, avec une base variable pour le SSTI, basée sur les résultats obtenus sur la baisse de l’absentéisme, par exemple. Cette proposition suscite des critiques. « Appliquer des indicateurs de performance à la médecine du travail n’est pas opportun alors que des tas de facteurs peuvent influer sur le taux d’absentéisme ou d’accidents du travail, fait remarquer Thibault Fleury. Nous sommes des acteurs de proximité, pour autant nous ne sommes pas derrière le dirigeant d’entreprise, au quotidien, derrière toutes ses décisions. »

Les points clés du rapport Lecocq

Le rapport Lecocq préconise de créer dans chaque région un guichet unique, c’est-à-dire une structure régionale au sein de laquelle on retrouverait la médecine du travail, mais également des agents de la Carsat (caisse d’assurance maladie), de l’OPPBTP (organisme de prévention dans le bâtiment) et de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Une structure nationale chapeauterait ces guichets, regroupant l’Anact, l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et l’OPPBTP.

Le financement du système serait aussi remis à plat, avec l’instauration d’une cotisation unique pour les employeurs (regroupée avec celle versée pour les accidents du travail et maladie professionnelle), modulée en fonction du « risque de l’entreprise ou de son engagement en matière de prévention ».

Source : lexpress

2019-04-04T11:50:48+02:006 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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ETI et PME encore trop réfractaires à l’IA

Dans ces sociétés si importantes pour nos territoires et pour la vigueur de notre économie, le sujet inquiète. 43% des dirigeants de société de 50 à 100 salariés considèrent ainsi que l’IA va plutôt dégrader l’emploi contre 25 % seulement dans les entreprises de plus de 500 salariés selon l’étude conduite par BCG et Malakoff Médéric, IA et Capital humain. Par ailleurs, 53% des entreprises de plus de 250 salariés font de l’IA une priorité stratégique dans les cinq ans à venir contre 32 % seulement pour les autres.

La taille est donc un critère déterminant en termes de perception et d’adoption de l’IA. Est-ce légitime ? L’IA est-elle une technologie de grands groupes exclusivement ? Je ne le crois pas !

Et les dirigeants d’ETI doivent se saisir au plus vite de ce sujet qui peut leur apporter un avantage compétitif majeur.

En premier lieu, ils doivent se former et ne pas considérer que l’IA est un sujet trop technique et hors de portée. En deux jours de formation, ils pourront comprendre les principaux concepts de l’IA (deep learning, machine learning, optimization, etc.) et surtout étudier quelques cas d’usage précis qui pourront leur donner des idées concrètes. Certaines régions, en coopération avec les Chambres de commerce, ont commencé à bâtir des cursus de formation adaptés aux dirigeants des PME Ces formations doivent permettre aux dirigeants de démystifier l’IA, de dépasser leurs angoisses et surtout de rentrer dans le vif du sujet.

A ce stade, le dirigeant doit en premier lieu identifier un sujet business pour lequel l’IA sera un accélérateur majeur. Il doit choisir un sujet central à forte valeur ajoutée. Cela peut être un sujet de tarification, de supply chain, de production industrielle etc. La facilité qui se révélera à coup sûr contre-productive est de choisir un sujet périphérique pour tester l’IA et se faire une idée. Cette prudence apparente est un mauvais calcul. C’est de l’argent jeté par la fenêtre ! L’IA fonctionne, on le sait aujourd’hui et il n’y a pas besoin d’études détaillées et autres « proof of concepts » pour s’en convaincre. Les pionniers de l’IA l’ont bien compris.

Enfin, le dirigeant d’ETI doit mettre en place un modus operandi adapté. Il doit tout d’abord choisir un porteur senior du comité de direction, dont le profil dépend du sujet prioritaire retenu. Celui-ci doit pouvoir s’appuyer sur un chef de projet métier mobilisé à 50% sur le sujet. Enfin, le projet doit bénéficier du soutien du DSI pour les aspects techniques mais aussi du DRH pour les aspects formation et gestion du changement qui sont des paramètres clefs.

L’erreur à ne pas commettre est de recruter un jeune data scientist pour gérer le projet et qui sera difficile à manager car personne ne comprendra son expertise. L’équipe interne peut travailler avec des spécialistes, ou bien des consultants spécialisés en IA qui sauront construire des solutions sur mesure en lien avec le besoin. Elle peut aussi travailler avec des éditeur de logiciels qui ont des solutions IA éprouvées.

L’IA est donc un enjeu qui ne dépend pas de la taille de l’entreprise. Son adoption est aujourd’hui trop marginale dans les ETI et les PME. Pourtant, dans les années qui viennent ma conviction est que les « first adopters » seront certainement les grands gagnants car en matière d’IA, la courbe d’expérience est fondamentale. Autrement dit, c’est en pratiquant que l’on progresse, que l’on devient toujours plus performant et que les petites entreprises, parfois, peuvent devenir grandes.

Source : l’usinenouvelle

2019-03-31T11:03:23+02:003 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, IA, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Professeur en entrepreneuriat et directeur de l’accélérateur de l’emlyon business school, Michel Coster explique pourquoi la coopération avec les clients, les start-up ou encore les laboratoires de recherche se révèle essentielle à la survie des PME et des ETI.

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Absolument pas ! Les PME et les ETI doivent, elles aussi, se transformer en profondeur, un véritable défi qui suppose une remise en question permanente . D’un point de vue technique, la digitalisation des process et l’automatisation des opérations ne sont plus des options tant elles sont nécessaires au gain de productivité, à la performance commerciale ou encore à la relation directe avec le client. Un changement s’impose également au niveau organisationnel et managérial, pour favoriser la transversalité, inciter les collaborateurs à s’exprimer davantage, susciter l’éclosion d’idées nouvelles… Par effet ricochet, ces transformations rendent les PME et les ETI plus attractives.

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Tout à fait. Et cela n’est pas négligeable, car les PME et les ETI doivent impérativement attirer et fidéliser les jeunes générations qui vont régénérer l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations n’ont pas seulement besoin d’exécutants, mais aussi de talents désireux de développer des projets. En recrutant les représentants de ces fameuses « next gen », l’entreprise acquiert de nouvelles façons de travailler, de nouvelles approches, de nouvelles compétences plus agiles, plus collaboratives et plus flexibles, de nouvelles idées de business, autant de choses qui vont l’aider à se transformer encore davantage. L’emlyon business school s’attache ainsi à augmenter la visibilité des PME et des ETI auprès de ses étudiants.

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

Non. Les PME et les ETI doivent, comme l’ont fait les grands groupes avant elles, s’ouvrir à d’autres écosystèmes, notamment celui des start-up. Travailler avec les jeunes pousses favorise l’innovation et permet d’en finir avec les rigidités internes. C’est un moyen de se familiariser avec de nouvelles façons de faire : accepter de prendre des risques, faire du «test and learn », tester, échouer, recommencer… Pour dynamiser cette collaboration, les entreprises peuvent créer des incubateurs. Autre solution : se rapprocher d’une start-up de son secteur pour faire du co-selling ou du co-marketing. Enfin, il y a aussi l’option de la prise de participation. Aussi efficace soit-elle, cette coopération avec les start-up est nouvelle, c’est une pratique encore insuffisamment répandue dans les PME et les ETI.

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

La co-création avec les utilisateurs et les clients se révèle primordiale. Inventer de nouvelles offres dans un département R&D fermé n’est plus d’actualité. Désormais, il faut prendre en compte les usages, les anticiper, élaborer un « produit minimum viable », tester rapidement des prototypes, etc. Les PME et les ETI ont également tout intérêt à collaborer avec les laboratoires de recherche où énormément d’innovations dorment sur des étagères, n’attendant qu’une chose : être transformées en business.

Pour résumer, il faut fracasser les murs des entreprises pour accueillir les forces de transformations externes. Le problème est que cette ouverture sur tout l’écosystème de l’entreprise – qui comprend les start-up, les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les laboratoires de recherche… – constitue une révolution culturelle. Certes, cela permet de révolutionner les modèles de créativité, de coopération et de création de valeur, mais il s’agit d’opérations complexes exigeant des savoir-faire pointus d’animation d’écosystèmes.

Quels sont les freins ?

Le premier frein est souvent le dirigeant lui-même. Il ne sait pas par quel bout prendre le chantier de la transformation et il a d’autres préoccupations stratégiques. Il doit donc prendre conscience du mouvement qui est à l’oeuvre, rencontrer des pairs qui ont déjà opéré des changements, s’entourer de prestataires qui savent faire et peuvent construire des solutions adaptées à son entreprise… bref, être une vigie, une tête chercheuse. L’autre difficulté, qui concerne l’ouverture vers l’extérieur, est la crainte du pillage de la propriété intellectuelle dès lors que l’on partage des informations. A l’inverse, il faut voir dans la coopération une opportunité : mais l’entreprise doit faire de la rapidité d’exécution une arme stratégique pour préempter le plus vite possible le marché.

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Tout ce que nous avons évoqué – la capacité à se digitaliser, à recruter des jeunes, à transformer son management et son organisation, à coopérer avec les start-up et les laboratoires, à co-construire des offres avec les clients et les utilisateurs – permet de gagner en agilité, de mettre en oeuvre très rapidement les innovations, de s’adapter à de nouveaux marchés, d’accélérer le développement commercial, de prendre une position concurrentielle enviable, d’imposer sa marque… Les PME et les ETI qui n’intégreront pas ces nouvelles approches sont en danger.

Source : lesechos

2019-03-31T14:54:59+02:0031 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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La pyramide inversée : manager à l’heure du renversement des pouvoirs

Le management vertical et la concentration des pouvoirs en haut de la pyramide ont vécu, assurent les auteurs du livre «Ingérables !».

Ce n’est pas moi qui le dis mais le département management de l’université du Michigan. Dans son programme destiné à la conduite du changement et à la gestion des talents aujourd’hui, il insiste sur la nécessité de considérer le talent et son management comme fondamentaux pour faire réussir toute entreprise au XXIe siècle. Ce n’est donc plus une simple tendance, c’est devenu une évidence. L’avenir est aux talents, et c’est au manager d’y répondre. Seul problème, c’est facile à dire et moins simple à faire.

Pour y parvenir, il faut comprendre la place que les talents occupent dans l’entreprise. C’est ce que je vous propose d’aborder en repensant l’entreprise sous l’angle de la pyramide inversée des pouvoirs. En avoir pris conscience m’a notamment permis de devenir CEO d’Elite World.

La pyramide inversée des talents fut plus efficace qu’un CV. Elle m’a permis de convaincre John Hooks, le CEO, ou Silvio Scaglia, le propriétaire du groupe Pacific Global Management. En effet, lors de notre rencontre, je lui ai simplement expliqué ce que signifiait pour moi la pyramide inversée des pouvoirs, en l’adaptant à ses problématiques. C’est-à-dire le type de management nécessaire pour gérer au mieux ses talents, celles et ceux qui font la valeur d’Elite, ses mannequins, ses agents, ses bookers !

Satisfaire les égos et permettre leur épanouissement

Pendant longtemps, dans le management enseigné en école, l’agilité était loin d’être mise en avant. Question d’époque. Longtemps, le management était pensé : dans un environnement balisé et formaté, presque standardisé ; avec une hiérarchie claire, stable et lisible. Dans l’entreprise classique, l’organisation est pyramidale, il y a trois niveaux : les employés et opérateurs, les managers et le dirigeant. Plus vous êtes proche du sommet, plus vous cumulez les pouvoirs, les fonctions et les rétributions. Dans cette organisation, tout est descendant : la notoriété, la rareté, le salaire, la prise de décision, l’influence sur le résultat.

La pyramide des pouvoirs s’inscrit en outre dans le cadre de contrats de travail classiques, faciles à rompre. Son horizon est donc celui du moyen terme. Dès lors, l’organisation du travail qui en découle est traditionnelle et fortement hiérarchisée. Pendant très longtemps, ce fut l’organisation de référence dans l’entreprise. Aujourd’hui, les choses ont changé. Le management pyramidal, avec son principe de la délégation en cascade des pouvoirs, n’est plus adapté. Il en va de même pour le monopole du pouvoir et de la communication qui se concentrait auparavant entre les mains de quelques-uns. Tout cela a vécu.

Les pouvoirs ne sont plus entre les mêmes mains. Et les talents sont à tous les étages, connectés au reste du monde via les réseaux sociaux. Aujourd’hui, on ne peut plus concevoir le management de manière verticale comme on l’envisageait encore récemment, au travers de la pyramide classique des pouvoirs. Trop rigide et peu valorisant, un tel management empêche l’épanouissement des individus et affecte en retour les performances de l’entreprise. Son impact est donc majeur dans le mauvais sens du terme. […]

Ce que le talent produit est unique

En renversant l’ordre hiérarchique traditionnel, vous placez vos talents sur le devant de la scène. Et vous évitez bien des problèmes. Tout en étant au coeur des enjeux actuels du management, vous répondez à leurs besoins, et préservez votre capacité de management. Vous n’avez plus le choix. Pour durer et gagner, il faut manager la tête à l’envers. C’est un changement de position indispensable. Changez vos habitudes n’est pas simple.

Tout d’abord, ayez conscience que la question de la remplaçabilité est au coeur de l’inversion de la pyramide managériale. Celui qui a le pouvoir, c’est celui qui est le plus difficile à remplacer. Aujourd’hui, il est difficile de manager si l’on ne tient pas compte des forces en présence. C’est encore plus vrai pour les CEO. La durée de vie moyenne d’un CEO est de deux ans et demi. Le job est de plus en plus éphémère.

Il faut donc s’adapter… ou se préparer à partir. Penser ainsi renvoie tout manager à l’humilité et au pragmatisme. Il faut (re)connaître sa véritable marge de manoeuvre. Dans toutes les entreprises que j’ai traversées, j’ai fait le même constat. Comme ce n’est pas l’entraîneur assis sur le banc qui marque, mais son attaquant, le manager doit penser autrement. Il n’est pas responsable de la création de la valeur ajoutée, mais des conditions qu’il crée pour que ses talents performent. Comme ce que le talent produit est unique, sa place est redéfinie de manière aussi radicale qu’évidente.

Source : Lesechos.fr

2018-07-24T11:33:23+02:0024 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Management : cinq erreurs à ne jamais plus commettre

Aucun chef d’équipe n’est irréprochable. Même les meilleurs font des fautes de management. Quelles sont celles à ne jamais plus répéter ?

Le management est un art complexe qui ne s’improvise pas. Certaines erreurs permettent de progresser. D’autres, en revanche, sont à bannir une bonne fois pour toute. Manageuses et managers, voici donc les cinq erreurs à ne jamais plus commettre.

1.Critiquer son prédécesseur

Quand vous prenez un poste à dimension managériale, il arrive toujours un moment où les manquements de votre prédécesseur vous sautent aux yeux. C’est normal : nous voyons plus facilement ce qui cloche, plutôt que le travail accompli.

Alors allez-y, imprimez votre marque. Mais surtout ne critiquez pas votre prédécesseur et n’en faites pas la cause de tous vos ennuis. Il n’aura probablement pas commis ces méfaits seuls… et les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués.

2. Assurer l’intérim de votre n-1 durant son absence

En règle générale, le manager est surchargé et pourtant, quand un collaborateur est absent, il décide d’assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir donner trop de travail à son équipe. Et qui mieux que lui pour prendre le relai ? N’importe qui !

Un manager doit admettre qu’il ne peut pas assumer sa tâche de travail et celle de son collaborateur. Et non, il n’est pas le mieux placé. Il n’est probablement pas motivé pour le faire or la motivation est importante.

En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste, mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait, mais c’est la moins mauvaise des solutions.

3. Minimiser les critiques à son égard

Nous voyons souvent des managers qui, se voulant forts et inébranlables, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C’est une double erreur.

La première : le membre de l’équipe qui osera faire une remarque mettra les formes et minimisera les difficultés rencontrées par peur de vexer. La seconde : le collaborateur appréciera, au contraire, que le message soit reçu cinq sur cinq et aimerait entendre comme réponse : «J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir».

4. Accueillir une initiative par une impatience

Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve pour tous les managers. Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : «Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ?», «Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ?», «Je vous l’avais suggéré il y a déjà un an, il était temps».

Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.

5. Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions

Un manager joue 50 % de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.

Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale, en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants. C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière, mais prendre le temps d’en faire vos invités.

Source : Lesechos.fr

2018-07-09T13:47:45+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Cocorico, jamais les entreprises françaises n’ont été aussi optimistes sur leur avenir

Selon le Baromètre EY de la croissance 2018, les PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (entreprises de taille intermédiaire) françaises envisagent un développement de leur activité et prévoient d’investir tant dans les hommes que les nouvelles technologies.

Pour la deuxième édition du Baromètre EY de la croissance, les dirigeants de PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (Entreprises de taille intermédiaires qui emploient 250 et 4 999 salariés) tricolores affichent un réel optimisme et revoient leurs objectifs à la hausse. Ainsi, 93% des sondés s’attendent à voir leur chiffre d’affaires augmenter de plus de 6% au cours des 12 prochains mois. Ils sont même près d’un tiers (31%) à anticiper un bond d’au moins 11% de leur activité d’ici un an. Nombreux sont ceux qui ambitionnent aussi une expansion à l’international, 33% estimant l’entrée sur un marché étranger comme une priorité stratégique.

Les nouvelles technologies commencent à être perçues comme un autre facteur de développement. Alors que les entreprises tricolores accusent toujours un retard dans leur transformation digitale par rapport à leurs voisines européennes, les patrons français évoluent sur le sujet de l’intelligence artificielle (IA) qu’ils considèrent comme un véritable vecteur de croissance. Ils sont 87% à déployer ou à prévoir de développer cette technologie au cours des deux prochaines années. Un revirement frappant par rapport à l’an passé, où 75% affirmaient alors qu’ils n’envisageaient pas d’adopter à court terme les dernières ruptures technologiques provoquées par l’IA, comme notamment l’automatisation des processus par la robotique.

Quelques ombres au tableau toutefois, comme les tensions sur trésorerie dont le niveau est jugé trop faible pour 50% des entreprises, un pourcentage qui fait un bond de 37 points par rapport à l’année dernière. «Nous sortons d’une période où les entrepreneurs ont été confrontés à la crise et ils cumulent cette expérience passée avec l’inquiétude de devoir financer leur développement et ils ne sont pas prêts à ouvrir le capital de leur entreprise», commente Guillaume Cornu, associé EY, responsable du marché entrepreneurs pour la région Europe de l’ouest, Maghreb, Moyen-Orient et Afrique.

Difficulté à recruter

Autre source de préoccupation pour eux, la faiblesse de la croissance mondiale qui arrive en tête des menaces extérieures pour la croissance des entreprises, et est citée par 32% des dirigeants. Là aussi ce pourcentage est en hausse de 22 points comparé à 2017. La difficulté à recruter est un autre problème pour les chefs d’entreprise. Signe qu’ils veulent compter sur des ressources stables, l’emploi à temps partiel et les missions temporaires s’essoufflent, se repliant à 9% contre 22% en 2017. Les entreprises ont tout particulièrement des difficultés à recruter les compétences dont elles ont besoin pour assurer leur transformation digitale : «le talent qualifié est perçu comme le principal accélérateur de croissance pour 32% des patrons interrogés», relève l’étude.

Autre évolution notable, la diversité est en tête des objectifs en matière de recrutement. Ainsi 50% des dirigeants la considèrent comme une priorité stratégique, alors qu’ils n’étaient que 15% l’année dernière. Plus surprenant, la réglementation est perçue comme le principal moteur d’innovation et est citée par 36% des chefs d’entreprise. Ces derniers l’appréhendent sous le sens «de barrières protectrices». Environ un cinquième d’entre eux (21%) déclarent vouloir plus de réglementations du gouvernement pour dynamiser leurs plans de croissance, quand 36% se prononcent pour une réduction de la pression fiscale pesant sur les entreprises.

Source : lefigaro.fr

2018-07-09T13:21:35+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Guerre des talents : comment attirer et fidéliser ?

La pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Voici sept pistes pour séduire et retenir les profils que les entreprises s’arrachent.

« Un DRH me confiait qu’il ne parvenait pas à rencontrer les talents de son entreprise, ceux qui créent de la valeur, plus de deux ou trois fois au cours de leur carrière… annonce de leur démission comprise ! », raconte Michel Font, managing partner chez Nelta, cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement de carrière des talents, cadres supérieurs et dirigeants. « Les grandes entreprises ne savent pas retenir leurs talents, faute de temps, alors qu’ils sont des éléments moteurs du changement. » Les recruter est devenu tout aussi difficile.

Niveau record de la pénurie des talents

Tous les indicateurs sont dans le rouge . L’Apec prévoit un millésime 2018 de l’emploi des cadres exceptionnellement tendu, dans toutes les fonctions. Le géant de l’intérim et du recrutement Manpower juge, pour sa part, que la pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Les métiers du numérique et de l’ingénierie sont, de loin, les plus en tension. L’édition 2018 de l’enquête nationale de l’IESF – la société des ingénieurs et scientifiques de France – montre qu’en France, les ingénieurs touchent une rémunération supérieure de 17 % en moyenne à celle des autres cadres. Selon la même source, 49 % des recruteurs déclarent avoir rencontré des difficultés pour recruter ces profils, au lieu de 41 % en 2016 et de 37 % en 2015. La demande est très forte aussi du côté des développeurs et data scientists… « Chaque jour, les développeurs reçoivent plusieurs appels de recruteurs, raconte Marlène Ribeiro, directrice exécutive chez Michael Page, spécialiste des recrutements dans l’IT et les technologies. Lorsqu’ils s’ennuient ou ne se sentent pas considérés, ils quittent sans regret leur employeur ! Pour protéger ses salariés des concurrents, il est indispensable de savoir les écouter. »

Impossible d’appliquer la même recette à tous les profils. Coller au plus près des attentes personnelles des collaborateurs, c’est le secret des recrutements qui aboutissent aujourd’hui. « Le salaire ne suffit plus, analyse Michel Font. La reconnaissance, l’équilibre, la latitude sont devenus beaucoup plus importants qu’un chèque. Les employeurs doivent revoir leurs promesses, en prenant en compte une constante : la quête de sens est ce qui compte le plus pour les collaborateurs aujourd’hui. » Voici les tendances qui marchent pour attirer et fidéliser les perles rares.

1 – Créer un sentiment de complicité avec les candidats

C’est désormais au recruteur d’aller séduire les candidats, et non l’inverse. « Nos cibles sont chassées tous les jours, rappelle un chargé de mission marque employeur d’un grand groupe. Nous devons faciliter et accélérer toutes les étapes du recrutement. » Les outils qui permettent d’interagir avec elles sont privilégiés : les réseaux sociaux bien sûr, mais aussi les chatbots, forums virtuels, jobboards, chatlives, webséries … « Nous inventons de nouvelles façons de recruter », poursuit-il. AXA avec My Little Paris a par exemple créé un lieu éphémère où les femmes parlent d’empowerment, de création d’entreprise, ou de réseaux. Le groupe a aussi lancé avec Elle Active, des podcasts sur smartphone, autour de conseils pour monter une entreprise, soigner son image, ou négocier son salaire. Avec l’idée de ne pas se limiter à faire du recrutement frontal, mais créer aussi un contenu ou un événement attrayant pour d’éventuelles recrues, avec un marketing personnalisé à l’extrême et d’apparence informelle.

Mêmes subtilités chez Amazon France . Le groupe vient de clôturer son premier Amazon Campus Challenge, compétition destinée aux étudiants en master. Les gagnants se voient proposer une proposition de stage ainsi qu’une dotation. Par petits groupes, les compétiteurs accompagnent une TPE ou une PME dans la mise en oeuvre d’une stratégie d’e-commerce sur la marketplace d’Amazon. La première édition de cet événement, qui a rassemblé le 26 juin près de 220 participants, s’est révélée un outil stratégique de séduction autant que de repérage de talents. « Amazon est la deuxième entreprise d’e-business mondiale, donc un très beau tremplin pour l’avenir », apprécie Héloïse Traisnel, étudiante à Skema Business School et gagnante du concours.

2 – Redéfinir les contours de la rémunération

Un salaire fixe ou un brut élevé n’est plus toujours synonyme de rémunération attractive. Pour se démarquer de la concurrence, mieux vaut valoriser le package global , avec le nombre de jours de congé, les RTT, l’intéressement et la participation, l’existence d’un CE et de tout dispositif fiscalement avantageux ou permettant de préparer l’avenir. Toutes choses que le collaborateur perdra s’il lui vient l’envie de quitter l’entreprise…

3 – Moderniser l’environnement de travail

Canapés et baby-foot se sont répandus dans les grandes entreprises sous l’influence des startuppeurs. La salle de sport privée réservée aux salariés devient un classique. Sont-ils à ce point des critères de choix décisifs pour les futurs collaborateurs ? « Les plus jeunes générations sont sensibles à l’univers des start-up. Mais l’intérêt de la mission confiée reste prédominant aux yeux des professionnels du digital », estime Marlène Ribeiro, chez Michael Page.

4 – Promettre l’aventure

Attirer les talents du numérique sur le seul prestige de la marque, voilà qui ne marche pas vraiment. « Les grands groupes auraient plutôt intérêt à rendre plus attractif le projet qu’elles proposent à leurs futurs développeurs », conseille Marlène Ribeiro. Or les équipes RH ne parlent que très rarement le langage de ces spécialistes. « Les développeurs adorent ce qui est en construction, précise la spécialiste. Ils fuient face à un projet où il n’y a que de la maintenance et des bugs à corriger ! Ils sont aussi à la recherche d’un environnement humain, d’une équipe où le responsable saura les faire progresser. » Les start-up l’ont bien compris. Pour attirer les perles rares du digital, elles mettent en avant le projet et sa technicité, le sens du collectif et la personnalité des fondateurs. Tout ce qui constitue une aventure technique et humaine.

5 – Former et challenger

Le développeur est obnubilé par la crainte de se trouver emprisonné dans une compétence ou un langage de programmation dépassé. « Il est constamment en veille et en attente de formation, assure Marlène Ribeiro. Il a besoin d’être challengé sans cesse. Il sera très sensible à une proposition qui lui permet de monter en compétence et de ne pas perdre de sa valeur. » Une aspiration en réalité partagée par tous les profils . AXA a ainsi conclu un partenariat avec Coursera, leader de la formation en ligne, afin de mettre à disposition gratuitement l’ensemble du catalogue pour tous les salariés, de manière illimitée et sur le temps de travail.

6 – Accompagner au long cours les hauts potentiels

Il y a quelques années, un summer camp ou un MBA suffisait à fidéliser un talent. « Aujourd’hui, la durée des programmes destinés à retenir les hauts potentiels s’allonge énormément », constate Michel Font, chez Nelta. Le simple fait d’offrir un tel programme permet de faire patienter un collaborateur entre le moment où il est détecté comme haut potentiel et celui où s’ouvre le poste auquel il peut prétendre. L’accompagnement est la meilleure solution pour fidéliser ces profils, le consultant en est convaincu. « Un talent coûte deux ans de son salaire à remplacer. Le maintenir dans l’entreprise coûte 5 à 15 % au maximum de son salaire en investissement d’accompagnement. »

Ces programmes d’accompagnement intègrent du coaching, des learning expeditions et des ateliers de co-développement. « Les problématiques abordées concernent aussi bien le management, le développement de compétences et de l’employabilité, mais aussi l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la gestion du doute, ou les problématiques fiscales et patrimoniales », détaille Michel Font.

7 – Proposer un équilibre entre vies professionnelle et personnelle

« Dans un grand cabinet de conseil en stratégie parisien, aucun des talents éligibles ne s’est porté candidat cette année pour devenir associé, rapporte Michel Font. Renseignements pris, plus personne ne voulait de la vie d’un associé ! » Un changement de mentalités de plus en plus pris en compte. Pour faciliter la vie de leurs collaborateurs, les grandes entreprises proposent désormais des places en crèche, le télétravail, ou des services de conciergerie.

Une politique sociale et familiale bien pensée peut même permettre de dompter les plus rétifs des développeurs. « Les grands groupes redeviennent attractifs à leurs yeux lorsque ceux-ci s’installent dans la vie, signale Marlène Ribeiro, chez Michael Page. Les conditions offertes par les grandes entreprises en matière de congés familiaux ou un package social bien pensé constituent des atouts de poids. »

Source: Les echos

2018-07-02T16:12:50+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Les Français n’apprécient pas le marketing personnalisé

Les Français n’apprécient pas le marketing personnalisé (à 74%) et 81% d’entre eux se déclarent préoccupés par la collecte et l’utilisation de leurs données par des sites de e-commerce. Les jeunes générations (18-24 ans) seraient toutefois plus ouvertes.

Etude Odoxa

C’est ce que montre un sondage réalisé par Odoxa pour le compte de l’agence Emakina et BFM. « Le marketing supposé créer de l’engagement est une machine à exaspérer » affirme Manuel Diaz, président d’Emakina. Il appelle à créer une relation de confiance plutôt que de collecter des données en croyant créer une relation personnalisée.

Les résultats du sondage sont édifiants et vont à contre courant des démarches mises en place par la plupart des entreprises. 64% des Français n’apprécient pas qu’on leur suggère des produits correspondants à leur profil et à leurs goûts. 65% des Français n’aiment pas recevoir de newsletters et promotions de produits par mail. Les publicités ou les promotions qui correspondent à leurs goûts sont rejetées par 72% des Français.

74% n’apprécient pas qu’on les suive en tant que clients pour une expérience continue entre magasins et digital, quant aux fenêtres « pop-up » elles suscitent l’agacement de 9 Français sur 10 ; les jeunes sont toutefois plus ouverts notamment lorsque les suggestions correspondent à leurs goûts.

Clivage générationnel 

Il y a ainsi un clivage générationnel. Plus on est jeune, plus le suivi en tant que client (39% chez les 18-24 ans contre 15% chez les 65 ans et plus), la publicité personnalisée (37% contre 19%) ou les mailings (41% contre 30%) sont appréciés. Les 18-24 ans approuvent même majoritairement les suggestions de produits personnalisées (53% contre 23%).

Les Français ont développé des parades anti-collecte de données. 81% des Français se déclarent préoccupés par la collecte et l’utilisation de leurs données par des sites de e-commerce. Un sur trois se dit même très préoccupé. Les plus âgés sont les plus négatifs : pour 89% d’entre eux, la collecte de leurs données est une préoccupation.

En conséquence, les consommateurs n’hésitent pas à renoncer à un service. Les trois quarts des Français ont déjà renoncé à un service ou à un contenu si on les oblige à fournir des informations personnelles. Et 6 Français sur 10 donnent de fausses informations aux sites de e-commerce. 78% des moins de 25 ans ont déjà utilisé une de ces parades. 67% des Français déclarent ne pas faire confiance aux marques pour appliquer le nouveau Règlement Général sur la Protection des Données entré en vigueur le 25 mai dernier.

Informations et adresse email fausses

43% des Français ont déjà donné des informations inexactes pour éviter qu’une marque utilise leurs données et 29% ont donné de fausses adresses emails. 38% des Français se sont créés une adresse email poubelle pour les publicités. 59% ont utilisé une de ces techniques pour tromper les sites de e-commerce.

L’étude a été menée auprès d’un échantillon de 962 personnes représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus.

Source : Larevuedudigital.com

2018-06-05T17:49:52+02:005 juin 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Les techniques marketing à réinventer

Le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données), mis en place par l’Union Européenne le 25 mai 2018, va induire de nombreux changements au sein des entreprises. Ce règlement génère une révision du traitement des données personnelles des clients, des prospects et même des salariés. Zoom sur les changements induits.

Les entreprises ont pour contrainte de faire le nécessaire pour sécuriser les données personnelles. Comme tous les domaines, le marketing y est aussi contraint. Nombre de pratiques autrefois utilisées nécessitent d’être revues et réinventées pour répondre aux obligations de ce nouveau règlement européen, qui, s’il n’est pas appliqué, entraînera entre autres de lourdes sanctions financières.

Les techniques marketing à réinventer

En marketing, Internet, devenu un moyen essentiel pour convaincre les futurs clients, facilite notamment la prise de décision d’achat du consommateur. Les pratiques établies n’ont pas dans de nombreux cas prises en compte, il faut le reconnaître, le consentement de la part du client. Avec la réglementation RGPD, les décisions des consommateurs et des internautes devront être sollicitées et respectées sous peine de sanctions financières. La volonté du client à diffuser ses données prime désormais sur les pratiques marketing et commerciales.

A titre d’exemple, les entreprises ont profité de la simplicité d’Internet pour convertir aisément le prospect en consommateur en utilisant notamment l’opt-in, technique par laquelle un individu donne son consentement avant une possible prospection commerciale. Il s’applique généralement à l’aide d’un formulaire avant l’envoi de newsletter. Pour trouver la meilleure solution d’envoi de newsletter, vous pouvez vous référer à des sites spécialisés. L’opt-in demande habituellement un consentement clair et vérifié, mais il existe un opt-in passif qui contourne parfois la volonté de l’individu. Celui-ci ne donne pas de manière explicite son consentement, car il lui demande son consentement par l’intermédiaire de cases pré-cochées et en conséquence la réelle volonté de l’utilisateur est contournée. Le RGPD ne permet plus aux entreprises de proposer des formulaires pré-remplis. Le consentement de l’individu devra désormais être clair et volontaire.

Le marketing actuel se base essentiellement sur l’analyse du comportement des utilisateurs et le nouveau règlement européen devrait complexifier la stratégie des entreprises dans ce domaine. Il n’était pas obligatoire auparavant d’évoquer le profilage réalisé sur les visiteurs d’un site, d’une plateforme ou d’une application. Désormais, ils devront être informés en amont lors de chaque visite. Un éventuel suivi devra être signalé et approuvé par l’utilisateur. Cette nouvelle mesure va engendrer des difficultés d’analyse pour comprendre les souhaits des consommateurs, car ils auront la possibilité de refuser le profilage mis en place par les entreprises. Les professionnels du marketing devront alors revoir entièrement leur technique d’analyse. Les anciennes données stockées avant le 25 mai nécessitent donc une révision. Les utilisateurs dont les données sont détenues par les entreprises devront être consultés afin d’obtenir leur consentement pour toute démarche marketing. Le RGPD demande d’envisager de manière impérative de nouvelles pratiques concernant le consentement des utilisateurs. Les entreprises qui ne soumettraient pas pourraient se voir infliger une amende allant jusqu’à 20 millions d’euros ou 4% du chiffre d’affaires annuel.

Les bonnes pratiques à appliquer

Pour éviter les sanctions et respecter le RGPD, les pratiques marketing vont devoir subir un véritable lifting. La transparence devient le maître-mot entre les entreprises et le consommateur. Elles ont pour obligation de pouvoir démontrer le consentement des utilisateurs en cas de contrôle. Il s’agit souvent d’opter pour le double opt-in afin de s’assurer qu’il s’agit d’un choix réfléchi et donc proposer une double confirmation. Sous forme de case à cocher volontairement suivi d’un lien contenu dans un mail, le consentement de l’individu pourra donc être confirmé à deux reprises.

Une fois, celui-ci mis en place, il s’avère préférable de réécrire des textes clairs et concis à propos des données stockées et de l’utilisation de celles-ci. Les CGU (Conditions Générales d’Utilisation) devront désormais être courtes et compréhensibles par tous. Mise en avant, la transparence pourrait générer une certaine confiance auprès de vos visiteurs. Devenus conscients depuis quelques mois de l’importance de leurs données, ils vont privilégier les entreprises qui ont pour principe le respect de leurs données. Évoquer clairement le traitement des données personnelles de vos prospects et clients devient incontournable avec le RGPD. Il se peut que certaines personnes refusent l’idée d’être observées et profilées à des fins marketing, ce qui engendrera éventuellement une perte d’abonnés pour les newsletters, par exemple, mais dans le contexte actuel la transparence sera de toute évidence un argument qui valorise les entreprises et qui procure de la confiance chez les utilisateurs.

L’emailing une pratique à mettre à jour

Parmi toutes les pratiques marketing, l’emailing reste une de celles qui va nécessiter davantage de changements. Les e-mails automatisés et le profilage restent encore possibles, mais ils seront plus largement encadrés. Un travail approfondi de renseignements sur votre base de données s’avère nécessaire avant l’application du règlement. Il s’agit de réaliser un audit pour connaître si dans celle-ci, les utilisateurs ont fait part de leur consentement pour recevoir des e-mails. Si tel n’est pas le cas, vous aurez pour interdiction de les utiliser dans votre campagne. L’emailing, très utilisé par les marketeux, peut s’utiliser simplement à l’aide de logiciel emailing qui s’occupe de tout. MailPro, par exemple, est un logiciel qui accompagne les petites et moyennes entreprises dans la réalisation de leur emailing. Il permet de créer aisément des newsletters automatiques et des campagnes simplifiées. Bien que les entreprises nécessitent de revoir leur stratégie en fonction du RGPD, l’e-mail reste un moyen de communication incontournable. Les logiciels du type MailPro s’avèrent faciles d’utilisation pour les envois et la création newsletter, ce qui permet de fidéliser ou même parfois de convertir un prospect, tout en respectant les règles du RGPD.

Pour ceux dont le consentement a été approuvé, vous avez pour obligation de conserver ces informations dans une base de données en cas de litige car les utilisateurs devront avoir accès à toutes les informations concernant leurs données personnelles. Dans vos conditions, n’oubliez pas de préciser les personnes auxquelles il faut s’adresser en cas de problème, la manière dont seront conservées leurs données et la possibilité d’une utilisation par un pays non-membre de l’Union Européenne.

Source : Dynamique-mag.com

2018-06-05T17:31:12+02:005 juin 2018|Catégories : Commercial, Digital, ETI, GE, Lois, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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