RPS : quelles sont les obligations de l’employeur ? Comment les détecter ? Les prévenir ?

Afin de répondre à son obligation de santé et de sécurité, l’employeur se doit d’analyser les RPS auxquels ses collaborateurs sont soumis. Mais qu’est-ce qu’un risque psychosocial et comment les identifier ? Faites le tour de la question !

Durant de nombreuses années, les RPS (Risques PshycoSociaux) étaient relativement peu considérés au sein des entreprises. Car, en effet, si les employeurs veillaient à la sécurité physique de leurs collaborateurs, cela n’était pas réellement le cas en ce qui concerne leur santé mentale.

Stress, dépression, burn-out, … autant de situations difficiles que les salariés gardaient sous silence de peur de l’image que cela pouvait donner d’eux. Mais avec le Covid, les cartes ont été rebattues.

Aujourd’hui, la qualité de vie au travail ainsi que la santé mentale des collaborateurs sont au centre de toutes les attentions et font de la prévention des RPS un sujet incontournable !

Employeur, êtes-vous au fait de vos obligations en matière de prévention des RPS ?

RPS, qu’est-ce que ça signifie ? Quelles sont les obligations de l’employeur en la matière ?

Longtemps considéré comme un « gros mot », les RPS sont aujourd’hui au cœur des enjeux stratégiques RH des entreprises. Mais avant de s’engager dans une démarche de prévention de ces risques encore faut-il savoir de quoi l’on parle !

RPS, définition !

L’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS) définit les RPS comme étant des situations de travail entraînant des effets négatifs sur la santé des salariés. Ces situations de travail présentent de façon combinée ou non :

  • « Du stress, provenant d’un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y parvenir ;
  • Des violences internes commises au sein des entreprises par les salariés de cette dernière. Ces violences peuvent prendre la forme d’un harcèlement sexuel et/ou moral, de conflits entre les membres d’une même équipe ou entre les équipes ;
  • Des violences externes commises sur les salariés par des personnes externes à l’entreprise telle que : des menaces, des insultes, des agressions verbales et/ou physique …. »

Ces situations peuvent être générées par le travail en lui-même, par l’organisation du travail et/ou par les relations sociales au sein des entreprises.

En cas d’inaction, les conséquences de ces RPS peuvent avoir de lourdes répercussions sur la santé des salariés comme l’apparition de maladies cardiovasculaires, des troubles musculosquelettiques, mais aussi des dépressions et burn-out pouvant conduire les collaborateurs jusqu’au suicide.

Ces RPS n’impacteront pas seulement les collaborateurs, ils auront également des effets négatifs au sein même des organisations, entraînant, entre autres, de l’absentéisme, du turn-over, une performance collective moindre et une dégradation de sa marque employeur.

Quelles sont les obligations de l’employeur en matière de prévention des Risques Psychosociaux ?

En matière de prévention des RPS, la démarche collective apparaît comme la plus efficace, c’est pourquoi l’employeur doit répondre à un certain nombre d’obligations en la matière.

Cette obligation de l’employeur en matière de prévention des RPS est composée de trois volets.

Une obligation réglementaire d’ordre générale

L’article L. 4121-1 du Code du travail précise que l’employeur est tenu de « prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. »

Pour ce faire, l’employeur devra s’engager dans une démarche d’évaluation des risques en lien avec les situations de travail, y compris les risques psychosociaux, afin d’engager les mesures nécessaires permettant d’assurer la santé physique et mentale de ses collaborateurs.

Des obligations réglementaires particulières relevant de situations spécifiques

En sus des dispositions d’ordre général, les employeurs devront prendre des mesures spécifiques et complémentaires en matière de prévention de la santé physique et mentale des collaborateurs en cas :

  • « De modes particuliers d’organisation du travail, tel que : le travail de nuit, le travail posté et le travail en équipe de suppléances.
  • D’organisation du travail dans des environnements de travail bruyants et/ou soumis à des risques particuliers d’intempéries et de températures extrêmes.
  • De travail prolongé sur écran. »

Ces obligations réglementaires particulières concernent également les relations de travail en elles-mêmes et notamment en ce qui concerne la prévention des discriminations au travail et risques de harcèlements.

Des obligations en lien avec les relations collectives (les ANI)

Face aux effets des RPS, les organisations professionnelles se sont également penchées sur la question et à l’issue de leurs négociations, deux ANI (Accord Nationaux Interprofessionnels) ont été signés. Il s’agit :

À noter que la fonction publique est soumise à un accord-cadre de prévention des RPS au sein de la fonction publique en date du 22 octobre 2013.

RPS, quel est le rôle des élus ?

La démarche de prévention des RPS étant une démarche collective, les membres du CSE y ont toute leur place et contribuent même grandement à la réussite de cette dernière.

Toutefois, dans la plupart des entreprises, le rôle du CSE en matière de prévention des RPS restait jusqu’alors relativement minime puisque seules les entreprises de plus de 300 salariés sont dans l’obligation d’instaurer une Commission de Santé et Sécurité des Conditions de Travail (CSSCT).

Pour y remédier, la loi santé au travail du 2 août 2021 est venue renforcer le rôle du CSE en la matière, et plus particulièrement en ce qui concerne :

  • « Le contenu du DUERP.
  • Les obligations de formation en matière de santé, sécurité et conditions de travail des représentants du personnel et du référent harcèlement CSE.… »

RPS, comment les identifier ? Les Évaluer ?

En matière de prévention des risques psychosociaux l’une des premières obligations de l’employeur est d’identifier ces risques, mais comment procéder ?

Que cette identification des risques résulte d’une volonté commune de l’employeur et des partenaires sociaux d’entamer cette démarche ou qu’elle fasse suite à la survenue d’un accident, l’analyse (et donc l’identification) des RPS devra s’articuler autour d’une démarche en trois temps.

Étape 1 : Le diagnostic

Cette première étape est déterminante dans l’identification des risques psychosociaux, car elle va permettre de réaliser une cartographie des conditions et contraintes de travail au sein de votre organisation.

Afin que ce diagnostic, ou état des lieux, soit le plus complet et le plus pertinent possible, il est recommandé de créer un groupe de travail qui soit représentatif. C’est-à-dire qui soit composé de différents profils à savoir des cadres, mais également des employés et/ou des ouvriers intervenants directement au plus près de la production, ou encore des collaborateurs itinérants, en télétravail, etc. Le plus important est que chaque population de l’entreprise soit représentée et impliquée dans ce travail.

Ce travail collaboratif vous permettra de prendre en compte l’ensemble des risques possibles au sein de votre organisation.

Étape 2 : L’analyse des risques

À l’issue de ce travail, vous vous retrouverez avec une liste de différentes situations à risque. Dans un monde idéal, vous seriez à même de traiter chacune d’entre elles et de garantir un environnement de travail totalement sécuritaire à vos collaborateurs, tant d’un point de vue physique que psychologique.

Seulement voilà, dans le monde réel, vous ne serez pas en mesure de résoudre chaque problème. Il va donc falloir faire un choix. Pour cela, vous allez devoir analyser ces risques et établir un ordre des priorités. Il existe différentes méthodes d’analyse, mais l’une des plus utilisées est celle de la matrice d’évaluation des risques en lien avec leur probabilité et leur criticité.

Grâce à cette matrice, chaque risque va être classifié en fonction de son degré de potentialité, mais aussi en fonction des risques encourus par les collaborateurs. À vous de déterminer, en fonction de votre activité, vos priorités en matière de sécurité.

Une fois votre liste des risques arrêtée, il vous faudra les analyser en situation réelle de travail afin d’obtenir une image précise et complète de chaque risque : à quel moment la situation est-elle la plus dangereuse ? Pourquoi cela représente-t-il un danger pour les salariés ? Tous les salariés sont-ils exposés au même niveau de risque ? Existe-t-il des facteurs, des situations, aggravant le risque ? Le risque découle-t-il d’une mauvaise utilisation du matériel, d’une mauvaise compréhension de la situation ? …

Étape 3 : Le plan d’action

La dernière étape de cette identification des risques va vous permettre d’élaborer un plan d’action afin de limiter, voire de supprimer, ces derniers de votre organisation de travail.

En règle générale, le plan d’action se dessine petit à petit lors de l’analyse des risques et cette dernière étape consiste plus en une rédaction claire des éléments et actions évoqués lors de la seconde étape.

Votre plan d’action peut comporter des actions à court terme (afin de limiter la gravité des risques par exemple), mais aussi des actions à plus long terme visant, par exemple, à limiter l’apparition de ce risque dans le temps.

Au sein de votre plan d’action, il vous faudra identifier clairement le risque, ses conséquences, les actions à mettre en œuvre pour le limiter, le supprimer et/ou en diminuer la gravité, mais aussi la personne ou le service en charge de cette mise en œuvre et les indicateurs de suivi qui seront mis en place afin d’évaluer l’efficacité de vos actions à N + X semaines, trimestres, ….

Comment lutter contre les Risques Psychosociaux ? Quels outils ?

L’évaluation des risques, et plus particulièrement encore les risques psychosociaux, demande du temps et peut être soumise à la subjectivité des évaluateurs. Il est alors possible de recourir à des prestataires externes tel que l’Anact pour vous épauler dans cette démarche.

Toutes les entreprises employant au moins un salarié sont dans l’obligation de rédiger un DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels), ce document entre dans le champ d’application du plan de prévention des RPS et certains outils peuvent vous aider à le rédiger, tel que ceux proposés par l’INRS. À savoir :

Source : culture-rh

2022-10-03T16:08:18+02:003 octobre 2022|Catégories : RH, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

25% des cadres parlent d’une dégradation de leur état mental

Un cadre sur quatre estime que sa santé mentale au travail s’est dégradée ces deux dernières années, selon une étude publiée par l’Association pour l’emploi des cadres (Apec). Les managers seraient les plus touchés.

Sentiment de surcharge et d’épuisement professionnel chez les cadres

L’Apec vient d’interroger 1 000 cadres sur leur santé psychologique et le constat est sans appel : ils ne vont pas bien… Voire vont plus mal encore depuis ces deux dernières années.

Seule bonne nouvelle : 62% des cadres jugent que la mise en place du télétravail a eu un impact positif sur leur santé psychologique, en particulier les femmes (à 70%, vs 58% chez les hommes) et les non managers (à 65%, vs 58% chez les managers).

Mais du côté de la santé mentale, les chiffres sont assez mauvais : 1 cadre sur 4 estime que sa santé mentale au travail s’est dégradée ces 2 dernières années.

Au travail, les cadres avouent avoir un sentiment de surcharge (55%), d’épuisement professionnel (54%) ou de stress intense (54%). 19% d’entre eux ont déjà dû prendre un congé ou un arrêt maladie en raison justement d’un sentiment d’épuisement professionnel.

La rentrée 2022 a donc été un peu particulière pour les cadres. En effet, plus attentifs à préserver leur bien-être psychologique, ils souhaitent tout particulièrement préserver l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

Les managers particulièrement touchés

Toutes ces difficultés sont particulièrement présentes chez les managers. En effet :

  • 65% ont souvent ou occasionnellement le sentiment que leur charge de travail est insurmontable (vs 47% des non managers).
  • 62% ont souvent ou occasionnellement un sentiment d’épuisement professionnel (vs 48% des non managers).
  • 64% ressentent souvent ou occasionnellement un niveau de stress intense (vs 48% des non managers).

Des managers qui ne se sentent pas épaulés par leurs entreprises puisque 46% d’entre eux jugent les actions de leur entreprise insuffisantes pour préserver la santé mentale des équipes.

Mais des managers qui n’épaulent pas non plus suffisamment puisque, même s’ils estiment leurs managers vigilants sur le sujet (57%), les cadres se tourneraient en priorité vers leurs collègues (60%) pour partager leur difficulté psychologique (stress, isolement, déprime, épuisement).

Source : culture-rh

2022-10-03T15:15:09+02:003 octobre 2022|Catégories : RH, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Le rôle des managers dans la prévention du burnout

Plus que jamais, les gens sont épuisés au travail et ne se sentent pas écoutés. Nous assistons à une augmentation du taux de démission, et cela est peut-être directement lié à une augmentation du taux d’épuisement professionnel. Les causes profondes du burnout sont généralement simples et nécessitent d’être traitées par les managers. Elles se résument souvent à une charge de travail excessive.

Une charge de travail trop lourde, toujours plus d’horaires supplémentaires et pas assez de ressources pour mener à bien ses missions. Au cours de la pandémie, de nombreux postes ont changé et les travailleurs se sont plaints d’une dérive des tâches et de responsabilités accrues. C’était particulièrement vrai dans les secteurs du commerce de détail et du commerce électronique. Résultat : un déséquilibre fondamental entre les attentes d’un manager et les ressources fournies au travailleur.

Le manque de contrôle est une autre raison de l’épuisement professionnel. Les personnes ressentent un manque de contrôle lorsqu’elles font l’objet d’une microgestion ou lorsqu’on leur confie des responsabilités sans leur donner le pouvoir nécessaire. Les personnes sont également plus susceptibles de s’épuiser lorsque les récompenses font défaut, c’est-à-dire lorsqu’elles ne sont pas correctement rémunérées ou reconnues pour leur travail. Une autre cause fondamentale de l’épuisement professionnel est le manque de communauté. Les individus se sentent isolés ou non respectés. Enfin, l’épuisement professionnel peut résulter d’un manque réel ou perçu d’équité sur le lieu de travail.

Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet »

Les effets de l’épuisement professionnel sont graves. Les employés se sentent épuisés, dépassés et anxieux. Ils ont une capacité d’attention réduite, font preuve de moins d’énergie et sont plus enclins à faire des erreurs. La productivité et la qualité du travail en pâtissent. Le pire, c’est que ces employés sont souvent les meilleures ressources humaines du gestionnaire – ceux qui cherchent à bien faire leur travail et qui ont un plus grand désir d’évolution. Si les causes de l’épuisement professionnel ne sont pas traitées, la probabilité que ces employés finissent par quitter l’organisation augmente considérablement.

Il existe des solutions pour prévenir et traiter l’épuisement professionnel, et elles commencent par la formation des gestionnaires à l’établissement de pratiques qui préviennent l’épuisement professionnel, reconnaissent les symptômes de l’épuisement et s’attaquent aux causes profondes. Avant tout, les managers doivent être réalistes quant aux attentes et à la répartition des tâches. Ils doivent surveiller attentivement la charge de travail et les heures de travail. S’ils identifient des problèmes, ils doivent agir rapidement pour ajuster les exigences et les attentes en matière de travail. Ils doivent également évaluer soigneusement si les subordonnés directs disposent de ressources adéquates et, dans le cas contraire, s’efforcer d’obtenir les ressources nécessaires. Les managers doivent faire appel à des binômes de personnes pour traiter les problèmes difficiles afin que les employés confrontés à des projets plus importants et plus difficiles se sentent moins isolés et plus soutenus.

Les managers doivent modeler des comportements sains de gestion du temps pour les employés et les encourager à refaire le plein d’énergie quand cela est nécessaire. Il est particulièrement important d’établir des limites. Lorsque les employés sont éloignés, les lignes de démarcation deviennent floues. Fixer des limites entre la vie professionnelle et la vie familiale en se déconnectant à une heure raisonnable, en ne s’attendant pas à ce que les employés répondent à certaines heures de la journée ou pendant le week-end sont des exemples de mesures. Enfin, si l’équipe travaille à distance, les managers doivent essayer de réduire le nombre de vidéoconférences et d’y ajouter des conférences audio uniquement. Comme beaucoup d’entre nous en ont fait l’expérience au cours des deux dernières années, le fait d’être toujours devant la caméra peut contribuer à l’épuisement.

Outre le conseil évident selon lequel les employés doivent être rémunérés équitablement pour leur travail, les managers doivent reconnaître publiquement le travail de leurs subordonnés directs, tant au sein de l’équipe qu’en dehors. Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet ».

Les managers doivent également être des défenseurs proactifs de l’apprentissage continu. Ils doivent prévoir du temps pour l’apprentissage chaque semaine et faire un suivi avec les employés pour s’assurer qu’ils consacrent du temps au développement de nouvelles compétences et capacités. Ce faisant, ils montrent un intérêt et un engagement directs pour l’avenir de l’employé.

Enfin, il y a deux réunions hebdomadaires que les managers devraient envisager d’ajouter à leur calendrier : le contrôle et la « demi-heure bonne humeur ». Les managers devraient s’entretenir avec leurs subordonnés directs chaque semaine (de préférence sur une base individuelle) pour s’assurer qu’ils ont un but dans leur travail, qu’ils se sentent valorisés et qu’ils sont traités équitablement en termes de charge de travail, de ressources, d’attentes et de soutien. Poser une simple question chaque semaine peut être très utile : Que puis-je faire d’autre pour vous aider ?

Ces réunions sont également l’occasion pour les managers d’aider les employés à se reconnecter avec le « pourquoi » qui se cache derrière leur travail et d’inspirer et d’influencer l’équipe pour qu’elle retrouve l’objectif qui l’a poussée à chercher le poste qu’elle occupe actuellement. C’est aussi le moment idéal pour les managers d’apprendre aux employés à gérer les symptômes d’épuisement professionnel qu’ils peuvent ressentir et de les aider à s’orienter dans les méandres des changements organisationnels qui peuvent contribuer au stress.

La « demi-heure bonne humeur » hebdomadaire consiste à intégrer un peu de rire et de plaisir dans la semaine de travail. Il peut s’agir d’une demi-heure à l’heure du déjeuner, lorsque l’équipe se réunit, ou d’un « happy hour » en fin de journée.

La prévention et la gestion de l’épuisement professionnel sont essentielles pour retenir les meilleurs employés – et les managers jouent un rôle clé.

Source : Forbes

2022-04-01T00:29:16+02:001 avril 2022|Catégories : Management, ETI, GE, PME, RH, RSE, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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