La formation au service de la fidélisation des talents

L‘expression « grande démission » et est sur toutes les lèvres, alors que la crise du Covid-19 touche à sa fin. Face à une pénurie de compétences, les entreprises gagneraient à fidéliser, assure le professeur en management Jérôme Barthélemy.

En 2001, trois consultants du cabinet McKinsey ont publié un ouvrage intitulé « The War for Talent ». Leur thèse peut être résumée en une phrase : pour espérer battre ses concurrents, une entreprise doit parvenir à attirer et à fidéliser des « stars » en les payant beaucoup plus que les autres employés.

Malheureusement, la quasi-totalité des recherches scientifiques menées sur ce sujet a abouti à une conclusion diamétralement opposée à celle des consultants. Lorsqu’une activité demande un minimum de coopération entre les employés d’une même entreprise, les écarts de salaires ont tendance à réduire la performance de l’entreprise !

Bien que la thèse des consultants de McKinsey avait été invalidée, l’expression « guerre du talent » a connu un grand succès dans le monde de l’entreprise. On l’utilise actuellement pour décrire les difficultés des entreprises à attirer et à fidéliser les « talents ». Alors que la crise du Covid-19 touche à sa fin, la « guerre du talent » est sur toutes les lèvres.

Quatre leviers pour fidéliser

Après avoir gelé les recrutements, de nombreuses entreprises doivent à la fois étoffer leurs effectifs et dissuader leurs collaborateurs de rejoindre la concurrence. Comment attirer et fidéliser les talents ? Plusieurs leviers peuvent être actionnés :

  • La rémunération. Alors qu’une période d’inflation se profile, les entreprises seront sans doute contraintes d’augmenter les salaires ;
  • Les conditions de travail. De plus en plus de salariés souhaitent un mode de travail hybride qui alterne le présentiel et le distanciel ;
  • Le modèle de management . La plupart des salariés ont besoin d’autonomie. Le modèle « command and control » est totalement passé de mode ;
  • Le sens. Les salariés ont de plus en plus besoin de comprendre pourquoi ils travaillent.

Une étude menée, il y a quelques années, par Hamid Bouchikhi, un professeur de l’Essec Business School et deux collègues américains, a identifié un autre moyen de gagner la « guerre du talent ». Les chercheurs ont commencé par demander à plusieurs centaines de managers (travaillant dans des entreprises, des secteurs d’activité et des pays différents) s’ils avaient l’intention de quitter leur entreprise. Ils ont également mesuré leur niveau d’engagement.

Résultat contre-intuitif : accroitre l’employabilité fidélise

Après avoir pris en compte des éléments tels que la taille de l’entreprise, l’ancienneté et le niveau hiérarchique des managers, ils ont observé un phénomène surprenant : plus une entreprise leur donne les moyens d’accroître leur employabilité, plus ils sont engagés et moins ils sont susceptibles de la quitter.

Ce résultat est totalement contre-intuitif. Plus un salarié est « employable », plus il a logiquement d’opportunités de quitter son entreprise… et de rejoindre un concurrent !

Comme l’ont bien résumé les chercheurs : « Si vous voulez retenir vos talents, préparez-les à partir. » Pour retenir ses meilleurs « talents », il faut donc accroître leur employabilité. Et le meilleur moyen d’y parvenir est de les former tout au long de leur carrière. C’est le fameux concept du « lifelong learning » !

Source : Lesechos

2022-05-01T10:42:59+02:001 mai 2022|Catégories : Formation, Management, RH|Mots-clés : , , |0 commentaire

Que faire pour manager et garder les moins de 30 ans ?

Entre quête de sens, urgence climatique, désirs sur-mesure et nouvelles formes de travail, le dialogue n’est pas toujours simple entre managers et jeunes recrues. Qu’attendent-ils, au juste, de leur métier ? Et de leur entreprise ? Qu’espèrent-ils accomplir ? Nos clés pour y voir plus clair.

Ils sont en quête de sens, aiment les marques responsables et engagées mais continuent de rejoindre en nombre les grands groupes. Ils sont prêts à tout pour défendre leur santé mentale et à se protéger du burn out mais beaucoup rêvent d’entrepreneuriat ou de travail en freelance – pas tout à fait des promenades de santé. Depuis la rentrée, ils rechignent à renoncer au télétravail, mais la vie de bureau normale leur manque.

Aux yeux des managers, les salariés de moins de 30 ans ont parfois des attentes contradictoires. Faute de repères, leur recrutement et leur « fidélisation », selon le jargon consacré, relève parfois du casse-tête. Ces jeunes pousses sont pourtant loin d’être en rupture : 80% des 18-30 sont satisfaits de leur vie professionnelle et sont attachés au travail, comme aux valeurs auxquelles il est associé – l’effort, le mérite, l’initiative ou la responsabilité. Voilà les grandes lignes du portrait que dressent Frédéric Dabi et Stewart Chau, directeur général de l’Ifop et directeur des enquêtes d’opinion chez Viavoice, dans La Fracture (1), somme d’enquêtes et de sondages menés auprès des moins de 35 ans. « On est très loin d’une génération qui se détourne du travail salarié, souligne Stewart Chau, mais cela cache un mouvement global de redéfinition du lien entre jeunes et entreprises. » Lequel repose sur deux piliers : une exigence accrue envers les sociétés et une volonté farouche, chez les jeunes, de faire changer les choses. Souvent par une foule de détails quotidiens, parfois discrets mais qui changent tout, petit à petit. Et donnent aux managers les clés pour satisfaire ces jeunes salariés.

Les laisser respirer

Du temps libre : voilà LA quête de la génération 18-30 ans, leur désir le plus fort et, à leurs yeux, la clé pour être heureux. « Alors que tous les aspects de notre vie sont soumis à l’urgence, qu’on est constamment sollicité et bombardé d’informations, le temps pour soi devient le sésame le plus précieux », explique Stewart Chau. En 2007, avoir le temps de « profiter de la vie » importait à 31% des jeunes. En 2021, ils sont 42% à citer ce critère, devenu le deuxième le plus important, après une famille heureuse, pour « une vie réussie ». Est-ce à dire que les 18-30 ans de 2021 veulent travailler moins ? Pas forcément. En revanche, ils commencent leur carrière à une époque où le burnout, le harcèlement moral ou le management toxique font partie du langage courant. Sensibilisés, ils sont peut-être plus vigilants à leur santé. « Ils sont surtout très lucides sur l’imbrication, pas forcément heureuse mais nécessaire, de leurs vies professionnelle et personnelle. Cette génération sait parfaitement que tout ne s’arrête pas quand ils quittent le bureau. »

Entremêler pro et perso

Et ils l’acceptent, à condition qu’on les autorise à faire de même. Puisque le travail les suit chez eux – parfois jusque dans leur lit avec des mails tardifs – ils réclament le droit de venir au bureau avec leur vie privée. « Les jeunes salariés d’aujourd’hui dépassent la conciliation et inventent la réconciliation des temps de vie, pro et perso, souligne Stewart Chau. Ils ne veulent plus seulement avoir l’un à côté de l’autre, dans deux espaces-temps hermétiques, mais l’un avec l’autre. »

Concrètement, ils n’hésitent pas à s’absenter dans la journée pour faire, dans le quartier de leur bureau, ce qu’on fait habituellement près de chez soi : aller à la salle de sport ou à un rendez-vous médical, récupérer un colis, faire une course, visiter un appartement ou même un rendez-vous rapide avec un proche. « Cela implique un énorme besoin de flexibilité, à tous les niveaux, poursuit Stewart Chau. Ce besoin n’est pas propre aux jeunes, mais ils en sont à l’avant-garde, ils en font la nouvelle norme et influencent les autres salariés. C’est très lié à l’adhésion massive des jeunes au libéralisme : au bureau, ils veulent de la liberté. »

Être (hyper) à l’écoute

« Individuelle », pourrait-on ajouter. Car les salariés de moins de 35 ans n’attendent pas de la flexibilité appliquée à tous, mais sur-mesure. « On note l’idée que la réconciliation des temps de vie se fait à partir de l’expérience de chacun, précise Stewart Chau. Si l’employeur en impose les termes, ça ne fonctionne pas. L’idée, c’est « JE définis, pense et organise ma réconciliation pro-perso ». C’est sur ce point que les jeunes sont le plus à l’avant-garde et qu’ils influencent leur environnement. » Face aux managers censés appliquer de nouvelles règles de télétravail ou de flex office, les jeunes recrues montent donc au créneau pour faire valoir leurs spécificités, leurs besoins et leurs envies. Et obligent du même coup leurs chefs à repenser le travail collectif, les critères d’évaluation ou la relation manager-managé.

Boire un verre

Laquelle se construit aussi au bistrot du coin, passées 19 heures. 43% des moins de 35 ans boivent régulièrement un verre avec leurs collègues près du bureau, contre à peine un quart des plus de 50 ans. Une tendance à trinquer qui, davantage qu’un goût prononcé pour la boisson, traduit un besoin de se connaître vraiment. Les jeunes salariés ressentent et recherchent, davantage que leurs aînés, un sentiment d’appartenance collective, aussi bien dans le travail que sur un terrain personnel. Pour les jeunes salariés, le bureau est un lieu où, en plus d’exercer son métier, on s’exprime, on défend ses valeurs et ses engagements.

« Plus qu’un agrégat de compétences, ils considèrent l’entreprise comme une réelle communauté humaine », résume Stewart Chau. 33% des jeunes – contre 26% en moyenne – attendent ainsi de la bienveillance de leur entreprise, et 43% – contre 36% – de la solidarité. À leurs yeux, le bureau est un lieu de vie et d’engagement collectif, où chacun partage le souci du progrès et du bien-être de tous. D’où l’importance de liens solides, presque amicaux, parfois intimes, avec leurs collègues. Les 18-30 ans veulent en fait que leur ambiance de travail, tout comme la nature de leur métier, soit source de sens et de plaisir. Utopistes ? Peut-être, aux yeux des plus âgés. Mais il y a fort à parier que les jeunes rejetteraient tout net cette étiquette. Car, s’ils sont exigeants, ils sont aussi plus fiers, plus heureux et plus attachés à leur travail que leurs aînés. En clair : pour peu qu’on leur donne ce dont ils ont besoin, les 18-30 pourraient bien être plus épanouis et plus engagés. Au bénéfice, aussi, des entreprises.

Source : Figaro

2022-04-23T19:14:47+02:0023 avril 2022|Catégories : Management, RH|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Allons-nous vers une pénurie de managers ?

Il y a encore quelques années, devenir manager était une promotion enviable et recherchée. Mais les choses ont changé. Beaucoup changé. Désormais, 80 % des salariés ne souhaitent plus occuper cette fonction*. Un pourcentage inquiétant alors même que les managers sont plus que jamais au cœur de la performance de l’entreprise. Alors, comment redonner de l’appétence pour ce poste et accompagner au mieux cette fonction clé pour l’entreprise ?

Vers une pénurie de managers ?

Si seulement 20 % des salariés souhaitent aujourd’hui devenir managers, c’est avant tout à cause du stress généré par cette fonction* devenue, ces dernières années, un véritable sacerdoce. Le manager du 21e siècle se doit d’être un véritable couteau suisse, enfilant chaque jour plusieurs casquettes : coach, leader, stratège, RH, créatif, visionnaire, comptable…

Résultat des courses : la fonction est tous les jours mise à rude épreuve et les managers ont besoin d’accompagnement ! Certains cadres refusent même ce type de promotion, préférant une évolution verticale plutôt qu’horizontale. D’autres demandent à être rétrogradés pour ne plus assumer ce rôle devenu parfois bien trop lourd. Et la crise sanitaire n’a rien arrangé. La transformation organisationnelle en marche dans de nombreuses entreprises avec des équipes désormais en mode hybride, moitié au bureau, moitié à la maison, ajoute de la difficulté à la responsabilité.

L’avènement du manager-psychologue

Mais que s’est-il passé pour que nous en arrivions à une telle désertion ? Le rôle du manager a profondément évolué ces dernières années. La notion de « petit chef » s’est peu à peu atténuée.. Un temps, certains ont même évoqué l’avènement possible de cette fonction au profit d’une autonomie renforcée des collaborateurs ; ce que l’on appelle “l’entreprise libérée”. Mais la récente pandémie, entre autres, a rappelé que ce rôle était plus que jamais essentiel à la cohésion des équipes, à l’attractivité des organisations et à la rétention des talents.

Pendant la crise sanitaire, l’attention portée au ressenti des membres d’une équipe a pris le pas sur la performance. Être capable d’entendre et de comprendre chacun est devenu un élément indissociable du rôle de manager. Reconnaître les compétences individuelles et les intégrer efficacement dans le collectif, faire ressortir le meilleur de chacun, adapter son discours en fonction de l’interlocuteur… Sont devenus les nouvelles soft skills du parfait manager. Seulement, rares sont ceux qui ont suivi des études de psychologie ! Et ce n’est pas les bancs de l’école de commerce ou dans des formations trop vite oubliées que ces compétences peuvent être acquises.

Passer en mode test & learn

La notion de management implique un temps long et une remise en question quotidienne. Désormais, le chemin compte tout autant que le but à atteindre et le pilotage efficace des équipes est profondément lié au facteur humain. Or, parce qu’ils ont déjà de multiples tâches, le temps que les managers accordent à l’écoute de leur équipe est réduit à la portion congrue, alors même que c’est là que tout se joue. Aujourd’hui, des outils de pilotage de l’expérience collaborateurs viennent à leur secours pour les aider à mieux comprendre le fonctionnement de leur collectif. Des solutions qui permettent d’identifier les forces et faiblesses de chaque collaborateur, de recueillir et de mesurer leur degré de satisfaction, de stress, d’engagement… Au-delà de la mesure, ces outils vont permettre à l’ensemble de l’équipe d’émettre des propositions d’amélioration et de les transformer en plans d’action partagés. Une démarche itérative, en mode test & learn, dans laquelle chacun est impliqué au service du collectif, pour trouver les solutions les plus adaptées au vécu de chacun.
Une dynamique qui redonne du sens au rôle du manager, qui occupe dès lors la fonction de l’entraîneur plutôt que celle du capitaine, lui permettant notamment de transformer chaque perturbation dans l’entreprise – fusion, acquisition, évolution du business model, digitalisation, smart working… – en source de valeur. En ces temps où les changements peuvent survenir à tout moment, cette compétence s’avère plus essentielle que jamais !

*Étude Audencia Business School et BVA

Source : cadre dirigeant magazine

2022-04-16T10:03:25+02:0017 avril 2022|Catégories : Management, Recrutement|Mots-clés : , |0 commentaire

Management : Quels sont les 7 Soft Skills du marketeur pour faire la différence

Les métiers du marketing et de la communication sont en train de vivre plusieurs révolutions : digitalisation du commerce, hyper-personnalisation de l’expérience client et même généralisation du télétravail. En conséquence, quelles sont les nouvelles compétences attendues ?

Aujourd’hui, 70% des employeurs se déclarent prêts à recruter un profil marketing (junior) principalement sur la base de soft skills (source Urban Linker), preuve que savoir-faire et savoir-être ne s’opposent plus : « Soft skills et hard skills se complètent : elles sont  » ce je sais faire » et « comment je le fais », explique Jean Pralong, professeur de Gestion des Ressources Humaines à l’EM Normandie. « Ainsi, à l’heure de l’automatisation de nombreuses tâches en entreprise grâce à l’intelligence artificielle, les recruteurs et les managers portent une nouvelle attention aux compétences et valeurs humaines », abonde Alexia de Bernardy, fondatrice de la WE box, plateforme digitale d’outils et de méthode RH et auteure du livre « Moteurs d’engagement » aux éditions Marabout. Quelles sont donc, dans les métiers du marketing, du digital et de la communication, les compétences humaines les plus attendues ?

1. La flexibilité

Ces deux dernières années auront plus que jamais appelé les marketeurs à faire face au changement, tant le contexte sociétal mais aussi technologique n’a cessé d’évoluer : « La capacité à faire face à l’incertain et aux retournements de situation est aujourd’hui indispensable pour réussir à continuer à avancer avec foi et confiance », poursuit Alexia de Bernardy. Cette instabilité permanente appelle aussi une certaine flexibilité réactionnelle : « Si les changements sont trop nombreux ou trop fréquents, il peut y avoir une sur-réaction qui s’installe face aux nouvelles situations. L’enjeu est de réussir à conserver de la distance entre ce qui arrive et notre réponse, en marquant un temps d’arrêt et d’observation pour prendre ensuite une décision éclairée », complète Déborah Romain-Delacour, docteur en psychologie et auteure au sein du groupe Studyrama. « Il faut donc mieux travailler sa flexibilité mentale pour accepter l’imprévu différemment, dans l’étonnement peut-être, plutôt que sous un prisme automatiquement négatif », résume Ilona Boniwell, professeur de psychologie positive et CEO de Positran, conseil en psychologie de la transformation positive.

2. L’autonomie

Conséquence du télétravail, les salariés doivent aujourd’hui développer plus fortement leur capacité d’autonomie, au même titre qu’un freelance : « Il s’agit d’organisation personnelle : comment je réussis à délimiter temps professionnel et temps personnel, mais aussi comment je nourris une certaine auto-motivation au quotidien. Si je suis manager, il s’agit également de réfléchir à comment bien accompagner les membres de mon équipe dans ces nouveaux challenges ! », affirme Ilona Boniwell.

3. Le maintien du lien

« Avec cette distanciation sociale qui est presque devenue normale, conserver le lien aux autres est primordial, car notre cerveau est neuro-social, c’est-à-dire qu’il a besoin de contacts pour que l’on puisse rester aligné avec qui on est et en énergie », explique Julien Bouret, consultant Soft skills et co-auteur des livres Soft Skills et Réflexe Soft Skills aux éditions Dunod. Un avis que partage Jean Pralong : « Le (télé)travail peut prendre toute la place au détriment du repos mais aussi du contact humain ou l’on va de plus en plus être centré sur la performance au détriment des échanges informels qui ont naturellement lieu d’habitude dans les couloirs ou à la machine à café d’une entreprise. Il y a donc un fort enjeu à conserver du lien avec les autres à prendre des nouvelles … pour que soit maintenu un climat d’ouverture et de confiance entre les collaborateurs et qu’en cas de besoin, il soit possible de trouver des relais de soutien en interne ». Pour les retailers, cette capacité à maintenir du lien s’est notamment traduite ces derniers mois par une digitalisation forte des communications et des services proposés, pour toujours rester « à proximité » des clients.

4. La mise en mouvement

Dans ce contexte si particulier, il s’agit de conserver la foi en un futur moins dégradé, c’est ce qui va rendre possible le fait de se mettre soi-même en mouvement mais aussi d’embarquer son équipe grâce à une vision positive de l’avenir. Pour autant, ce n’est pas une capacité innée : « Face à l’incertitude, la routine est rassurante : on peut être tenté de rester dans son travail quotidien, ses habitudes alors qu’il est important de conserver et de nourrir sa capacité d’audace et d’oser de nouvelles choses. Il faut donc s’en méfier d’autant plus qu’elle peut être à l’origine de biais cognitifs comme le biais de confirmation où l’on va prendre uniquement pour vérité ce que l’on pense ou ce que l’on vit », détaille Alexia de Bernardy. Un dynamisme d’autant plus facilité grâce au digital, qui peut faciliter les démarches ou la mise en oeuvre des premières briques de son projet : création d’un compte sur TikTok, d’un blog, lancement de son entreprise … « Il faut par ailleurs ne pas oublier non plus de continuer à se former, c’est-à-dire à prendre soin de ses « hard skills » et donc de ses compétences techniques », complète Déborah Romain-Delacour. Pas étonnant alors, qu’en 2021; le nombre de création d’entreprises ait atteint un nouveau record, avec près d’un millions de sociétés qui ont vu le jour (17,4% de plus qu’en 2020).

5. (Se) promouvoir

« Avec le télétravail, il y a un nouvel enjeu pour les collaborateurs : rendre visible ce qui se fait désormais en distanciel : montrer le travail réalisé, faire savoir les actions qui sont en cours, les réussites mais aussi les difficultés qui nécessitent un soutien et ce, tant à l’échelle individuelle que collective. Cela peut impacter une demande de promotion ou encore influer sur l’allocation des budgets », constate Jean Pralong. Pour Bruno Clément, CEO de Zepresenters, cabinet de conseil qui accompagne les entreprises à présenter efficacement leurs idées et créateur du podcast Moment de vérité, cette faculté de promotion est reliée à la capacité narrative : « C’est-à-dire comment présenter ou pitcher ses réalisations, que ce soit de façon formelle ou informelle, auprès de son manager ou d’un comité de direction. Cela fait appel à une maîtrise de ses idées pour réussir à créer un chemin narratif cohérent ainsi qu’à une bonne maîtrise de ses émotions (trac, ouverture à la critique …) pour rendre son discours à la fois clair et désirable et capter l’attention de son public », confie celui-ci.

6. La créativité

Faire preuve de créativité est plus que jamais indispensable pour proposer de nouvelles idées, innover et disrupter les modèles existants mais comment en prendre soin et la nourrir au quotidien dans un contexte sociétal si restrictif :  » La créativité a besoin de vide, d’espace, de liberté, d’où l’importance de conserver des plages de « rien », d’oisiveté, c’est la fameuse bonne idée qui arrive lorsque l’on est sous la douche ! Il faut donc ne pas hésiter à faire des pauses et à trouver ses éléments ressources (la musique, l’eau, le sport …). C’est ainsi que l’on va pouvoir se reconnecter à son intuition et à l’idéation, des facultés qui ne fonctionnent pas bien lorsqu’on est fatigué », recommande Déborah Romain-Delacour. « On a également observé une corrélation entre l’empathie et la créativité, preuve que c’est en se mettant à la place de son équipe ou de ses clients, dans une démarche « Customer Centric », que l’on va pouvoir améliorer l’expérience collaborateur ou l’expérience client », ajoute Julien Bouret.

7. L’esprit critique

Enfin, à l’heure de l’infobésité et des fake news, développer ou conserver son esprit critique est primordial : « C’est encore une fois la capacité à mettre de la distance entre l’information qui arrive et celle que je choisis d’écouter puis de prendre le temps de vérifier ce qui est dit pour me créer ma propre opinion ou prendre une décision », ajoute Déborah Romain-Delacour. C’est d’ailleurs ce qu’invitait à faire Alexandre Rubin, CEO d’Yves Rocher France & Benelux lors du dernier Marketing Day 2021 organisé par Netmedia Group : « Les retailers s’inspirent des tendances, souvent sans se poser les questions de base, à savoir en quoi les innovations permettent de proposer une expérience de marque homogène ».

Source : emarketing

2022-04-16T09:37:02+02:0016 avril 2022|Catégories : Recrutement, Management, Marketing|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Comment manager une équipe en mode hybride

À cause de la crise sanitaire, de nombreuses entreprises ont dû repenser leur mode de travail. Le télétravail s’est imposé pour de nombreux salariés.

Mais alors que les mesures sanitaires se lèvent, certaines entreprises décident de ne pas revenir sur un travail en présentiel à 100 %. On voit apparaître un mode de travail hybride qui allie télétravail et présence dans les bureaux.

Le management des équipes hybrides ne ressemble pas au management en présentiel. Il doit alors être adapté à ce mode de travail particulier.

Qu’est-ce qu’une équipe hybride ?

Une équipe hybride représente un groupe de collaborateurs qui travaillent à partir de deux lieux différents, au minimum. Généralement, il s’agit de périodes alternées entre télétravail à domicile et présence dans les locaux de l’entreprise.

Le manager et les membres de l’équipe doivent établir les bonnes pratiques de communication pour que la collaboration soit efficace.

Le travail hybride est en pleine expansion, et ce n’est pas près de s’arrêter. Une étude du groupe Adecco révèle que 71 % des salariés en France souhaiteraient avoir plus de liberté dans la manière dont ils travaillent et sur le choix de leur lieu de travail.

Les avantages d’une équipe hybride

Des collaborateurs plus heureux

Le travail hybride combine le meilleur du travail en présentiel et du travail à distance !

En entreprise, il est difficile de contenter tout le monde. Mais en offrant plusieurs options de rythmes et lieux de travail, vos salariés peuvent choisir l’environnement dans lequel ils sont plus performants. Et leur bien-être au travail s’améliore.

Grâce au télétravail, le temps de transport est réduit. Ils ont ainsi davantage de temps à consacrer à leur famille et à leurs loisirs. Les périodes de présence en entreprise apportent le contact humain nécessaire pour des relations de travail riches et collaboratives.

Une meilleure rétention des talents

Ceci est une conséquence directe de l’avantage ci-dessus. Des salariés heureux auront envie de rester plus longtemps dans l’entreprise. Autrement dit, ils ne ressentiront pas l’envie d’aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs.

Cela aura des répercussions positives sur le turnover du personnel, sur le moyen et long terme.

Un vivier de talents plus large

Les équipes hybrides apportent également des bénéfices pour le recrutement !

Grâce au mode de travail flexible, les barrières géographiques sont levées. Votre entreprise sera alors en mesure d’attirer des candidats. Et lorsque l’on sait que la guerre des talents s’intensifie en raison de la pénurie de compétences, cela a son importance !

Les challenges du management d’une équipe hybride

La communication à distance

L’une des grandes difficultés du management d’une équipe hybride, c’est le maintien d’une bonne communication. Si la technologie facilite les échanges, ces derniers sont souvent moins spontanés et plus gourmands en énergie.

La « Zoom fatigue » qui désigne la fatigue ressentie durant l’utilisation intensive du logiciel de visioconférence Zoom (ou tout autre outil de communication virtuelle) est un phénomène souvent mentionné dans l’actualité RH. Il illustre parfaitement la difficulté de communiquer par l’intermédiaire d’écrans interposés.

Un système de communication asynchrone doit être mis en place pour que les collaborateurs ne travaillant pas sur les mêmes créneaux horaires aient accès aux informations nécessaires, en temps voulu.

La cohésion d’équipe à l’épreuve

Le travail hybride apporte également son lot de défis pour la collaboration et les relations humaines. La diminution des rencontres en face-à-face et des discussions informelles peut créer de la distance entre les salariés.

D’autre part, le fait que certains salariés travaillent au bureau et d’autres à domicile, entraîne parfois une dualité au sein d’une même équipe.

La responsabilisation et l’autonomie du cœur du management hybride

La transition vers un modèle de travail hybride n’est pas pertinente sans un accompagnement au changement. En plus des lieux et rythmes de travail, le management doit également s’adapter.

L’objectif principal du management hybride est de concilier le management à distance et le management en présentiel. Il s’agit d’encadrer efficacement l’équipe avec une approche collective et engageante. Pour y parvenir, l’autonomie des individus est incontournable.

Bien plus qu’un supérieur hiérarchique, le manager devient un accompagnateur pour encourager la responsabilisation et la prise d’initiative.

On peut alors dire que le management hybride est un juste équilibre entre la performance individuelle et l’intelligence collective.

Sa réussite passe par une posture forte, mais flexible du manager et des outils, des processus et des rituels cohérents et définis.

Management d’une équipe hybride : les bonnes pratiques

Définissez le rôle de chacun

Qu’y a-t-il de plus frustrant que de se rendre compte qu’un collaborateur n’a pas réalisé une tâche, simplement parce qu’il ignorait que c’était à lui de la réaliser ?

Dans une équipe hybride, la communication est la clé de la réussite. Vous devez vous assurer que chacun comprenne le travail à accomplir, les objectifs à atteindre et le rôle de tous.

Organisez régulièrement des réunions d’équipe. C’est une occasion pour discuter des projets clés, avoir un aperçu de l’avancée du travail et stimuler la motivation du groupe.

Donnez et recevez régulièrement des feedbacks

Le management n’existe pas sans feedback.

Mais dans une équipe hybride, il est parfois difficile de trouver le bon moment pour le faire. Il est important pour le manager d’être proactif et planifier des créneaux dédiés à cette activité.

Consacrez du temps pour échanger individuellement avec vos collaborateurs au moins une fois par mois. Parmi les sujets à aborder durant ces conversations en tête-à-tête, on trouve : les tâches de travail, les succès, les difficultés rencontrées et les perspectives d’évolution possibles.

Non seulement cela permet de féliciter les petites réussites, mais aussi de déceler des problèmes dans l’organisation du travail hybride.

Voici des exemples de questions que vous pouvez poser pour lancer la conversation à ce sujet :

  • Quels sont les points positifs et négatifs du travail à distance/au bureau ?
  • Comment se déroule la collaboration avec l’équipe ?
  • Quelles ont été les réussites et les difficultés rencontrées durant cette semaine/ce mois ?
    Il s’agit de créer un espace bienveillant pour que chaque collaborateur puisse s’exprimer en toute confiance.

L’idée est alors de prendre note des commentaires, faire une analyse globale au niveau de l’équipe, et mettre en place des mesures correctives, si nécessaire.

Encouragez le lien social

Il n’y a pas que la communication de travail qui compte. Les échanges informels sont tout aussi importants pour créer des relations entre les membres des équipes,

Une bonne entente dans une équipe améliore l’engagement, la motivation et la productivité. En tant que manager, vous avez alors tout intérêt à y porter de l’attention.

Même à distance, il est possible de créer du lien social. Il suffit de multiplier les opportunités pour que les salariés puissent construire des relations de travail et rompre l’isolement.

Voici quelques astuces pour créer des opportunités de discussion :

  • Créer un espace de chat pour les discussions informelles.
  • Organisez des petits-déjeuners virtuels.
  • Planifiez un jeu virtuel comme un quiz ou un escape game.
  • Proposez des séances de discussion sur un sujet particulier.
  • Prévoyez un déjeuner d’équipe lorsque l’équipe travaille au bureau.

L’objectif est que chacun puisse créer des liens avec ses collègues de travail, quel que soit le lieu de travail.

La culture de travail doit être unifiée, pour tous.

Sélectionnez les bons outils collaboratifs

Manager une équipe hybride n’est pas seulement une question de communication. S’il est possible de travailler n’importe où, n’importe quand, c’est bien grâce à la technologie.

Les logiciels de visioconférence, de messagerie et autres outils collaboratifs sont déterminants dans le succès d’une équipe hybride.

Vous devez alors prendre le temps de considérer les besoins de votre équipe avant de sélectionner un outil. Toutes ses fonctionnalités sont-elles réellement utiles ou sont-elles superflues ? L’outil est-il facile à prendre en main ? Le service client est-il disponible ? Anticiper les problématiques liées à l’utilisation de l’outil permet d’éviter de nombreuses difficultés.

Ensuite, il est important de prévoir une introduction à l’outil, accompagnée de ressources en ligne et d’une FAQ complète et accessible à tout moment.

Réservez des périodes consacrées aux tâches individuelles

Lorsque les équipes sont dispersées, il arrive que les microdiscussions envahissent le temps de travail. Cela peut avoir un impact négatif sur la qualité du travail réalisé, mais aussi sur la motivation des collaborateurs.

C’est au manager de mettre en place des limites claires entre les discussions d’équipe, et les tâches individuelles.

Si vous vous réunissez plusieurs fois par jour, il est probable que vos collaborateurs rencontrent des difficultés à accomplir leurs tâches. Ainsi, il peut être judicieux de définir des plages horaires sur lesquelles les réunions sont à éviter. Cela peut être le mardi, jeudi et vendredi matin, par exemple.

De plus, il appartient au manager d’établir des règles pour éviter les envois de messages après les heures de travail définies ou le soir et le week-end. Durant les périodes de télétravail, la frontière est mince entre la vie professionnelle et la vie privée. Un bon management hybride doit prévoir des mesures concrètes et définir des objectifs mesurables pour préserver le bien-être des salariés.

Accompagnez le développement des compétences

Management hybride rime avec autonomie. Mais vous ne pouvez pas vous attendre à ce que vos collaborateurs travaillent efficacement sans prévoir des actions de développement des compétences.

Travailler à distance ne s’improvise pas. Le rôle du manager hybride est de s’assurer que tous les membres de son équipe aient toutes les cartes en main pour réaliser leur travail. Et il ne s’agit pas uniquement des compétences techniques. Les soft-skills, ou compétences comportementales, sont essentielles pour un travail d’équipe performant.

Le manager se charge de faire remonter les besoins de formation au service RH et veille à une montée en compétences adéquate.

Coordonnez les périodes de travail

Quels membres de votre équipe travaillent au bureau la semaine prochaine ? Quelle est la date de votre prochaine réunion d’équipe en face-à-face ?

Le management d’une équipe hybride nécessite une planification hors pair. Il s’agit de prendre en compte les possibilités et envies de chacun, mais aussi de collaborer avec la direction et l’équipe managériale pour organiser le travail en présentiel et éviter les chevauchements d’horaires.

Si certaines entreprises laissent cette responsabilité au manager, d’autres donnent la possibilité aux salariés de décider du rythme et lieu de travail.

Recrutez consciemment

Vous managez une équipe hybride ? Prenez en compte cette particularité lors du recrutement de nouveaux collaborateurs.

Au-delà des compétences techniques, recherchez des compétences comportementales telles que la capacité d’adaptation, l’assertivité ou encore, la prise d’initiative.

Ces personnes s’adapteront et s’épanouiront plus aisément dans une équipe hybride.

Le management hybride bouleverse le rôle traditionnel du manager. Il s’agit d’un subtil équilibre entre encadrement et accompagnement, pour aider les collaborateurs à réussir sur un plan individuel et collectif.

Source : recruitee

2022-04-02T19:14:00+02:002 avril 2022|Catégories : Management, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire

Le rôle des managers dans la prévention du burnout

Plus que jamais, les gens sont épuisés au travail et ne se sentent pas écoutés. Nous assistons à une augmentation du taux de démission, et cela est peut-être directement lié à une augmentation du taux d’épuisement professionnel. Les causes profondes du burnout sont généralement simples et nécessitent d’être traitées par les managers. Elles se résument souvent à une charge de travail excessive.

Une charge de travail trop lourde, toujours plus d’horaires supplémentaires et pas assez de ressources pour mener à bien ses missions. Au cours de la pandémie, de nombreux postes ont changé et les travailleurs se sont plaints d’une dérive des tâches et de responsabilités accrues. C’était particulièrement vrai dans les secteurs du commerce de détail et du commerce électronique. Résultat : un déséquilibre fondamental entre les attentes d’un manager et les ressources fournies au travailleur.

Le manque de contrôle est une autre raison de l’épuisement professionnel. Les personnes ressentent un manque de contrôle lorsqu’elles font l’objet d’une microgestion ou lorsqu’on leur confie des responsabilités sans leur donner le pouvoir nécessaire. Les personnes sont également plus susceptibles de s’épuiser lorsque les récompenses font défaut, c’est-à-dire lorsqu’elles ne sont pas correctement rémunérées ou reconnues pour leur travail. Une autre cause fondamentale de l’épuisement professionnel est le manque de communauté. Les individus se sentent isolés ou non respectés. Enfin, l’épuisement professionnel peut résulter d’un manque réel ou perçu d’équité sur le lieu de travail.

Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet »

Les effets de l’épuisement professionnel sont graves. Les employés se sentent épuisés, dépassés et anxieux. Ils ont une capacité d’attention réduite, font preuve de moins d’énergie et sont plus enclins à faire des erreurs. La productivité et la qualité du travail en pâtissent. Le pire, c’est que ces employés sont souvent les meilleures ressources humaines du gestionnaire – ceux qui cherchent à bien faire leur travail et qui ont un plus grand désir d’évolution. Si les causes de l’épuisement professionnel ne sont pas traitées, la probabilité que ces employés finissent par quitter l’organisation augmente considérablement.

Il existe des solutions pour prévenir et traiter l’épuisement professionnel, et elles commencent par la formation des gestionnaires à l’établissement de pratiques qui préviennent l’épuisement professionnel, reconnaissent les symptômes de l’épuisement et s’attaquent aux causes profondes. Avant tout, les managers doivent être réalistes quant aux attentes et à la répartition des tâches. Ils doivent surveiller attentivement la charge de travail et les heures de travail. S’ils identifient des problèmes, ils doivent agir rapidement pour ajuster les exigences et les attentes en matière de travail. Ils doivent également évaluer soigneusement si les subordonnés directs disposent de ressources adéquates et, dans le cas contraire, s’efforcer d’obtenir les ressources nécessaires. Les managers doivent faire appel à des binômes de personnes pour traiter les problèmes difficiles afin que les employés confrontés à des projets plus importants et plus difficiles se sentent moins isolés et plus soutenus.

Les managers doivent modeler des comportements sains de gestion du temps pour les employés et les encourager à refaire le plein d’énergie quand cela est nécessaire. Il est particulièrement important d’établir des limites. Lorsque les employés sont éloignés, les lignes de démarcation deviennent floues. Fixer des limites entre la vie professionnelle et la vie familiale en se déconnectant à une heure raisonnable, en ne s’attendant pas à ce que les employés répondent à certaines heures de la journée ou pendant le week-end sont des exemples de mesures. Enfin, si l’équipe travaille à distance, les managers doivent essayer de réduire le nombre de vidéoconférences et d’y ajouter des conférences audio uniquement. Comme beaucoup d’entre nous en ont fait l’expérience au cours des deux dernières années, le fait d’être toujours devant la caméra peut contribuer à l’épuisement.

Outre le conseil évident selon lequel les employés doivent être rémunérés équitablement pour leur travail, les managers doivent reconnaître publiquement le travail de leurs subordonnés directs, tant au sein de l’équipe qu’en dehors. Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet ».

Les managers doivent également être des défenseurs proactifs de l’apprentissage continu. Ils doivent prévoir du temps pour l’apprentissage chaque semaine et faire un suivi avec les employés pour s’assurer qu’ils consacrent du temps au développement de nouvelles compétences et capacités. Ce faisant, ils montrent un intérêt et un engagement directs pour l’avenir de l’employé.

Enfin, il y a deux réunions hebdomadaires que les managers devraient envisager d’ajouter à leur calendrier : le contrôle et la « demi-heure bonne humeur ». Les managers devraient s’entretenir avec leurs subordonnés directs chaque semaine (de préférence sur une base individuelle) pour s’assurer qu’ils ont un but dans leur travail, qu’ils se sentent valorisés et qu’ils sont traités équitablement en termes de charge de travail, de ressources, d’attentes et de soutien. Poser une simple question chaque semaine peut être très utile : Que puis-je faire d’autre pour vous aider ?

Ces réunions sont également l’occasion pour les managers d’aider les employés à se reconnecter avec le « pourquoi » qui se cache derrière leur travail et d’inspirer et d’influencer l’équipe pour qu’elle retrouve l’objectif qui l’a poussée à chercher le poste qu’elle occupe actuellement. C’est aussi le moment idéal pour les managers d’apprendre aux employés à gérer les symptômes d’épuisement professionnel qu’ils peuvent ressentir et de les aider à s’orienter dans les méandres des changements organisationnels qui peuvent contribuer au stress.

La « demi-heure bonne humeur » hebdomadaire consiste à intégrer un peu de rire et de plaisir dans la semaine de travail. Il peut s’agir d’une demi-heure à l’heure du déjeuner, lorsque l’équipe se réunit, ou d’un « happy hour » en fin de journée.

La prévention et la gestion de l’épuisement professionnel sont essentielles pour retenir les meilleurs employés – et les managers jouent un rôle clé.

Source : Forbes

2022-04-01T00:29:16+02:001 avril 2022|Catégories : Management, ETI, GE, PME, RH, RSE, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Faire appel à un coach sportif en entreprise, quels bénéfices ?

Selon le baromètre Vitalité, Sport & Entreprise, seuls 10 % des salariés français font aujourd’hui du sport en entreprise. Pourtant, l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) préconisait dès 2008 aux employeurs de proposer des activités sportives à leurs collaborateurs.

En effet, la pratique d’une activité physique est porteuse de nombreux bienfaits, aussi bien pour la productivité que pour la santé. Entrepreneurs et dirigeants d’entreprise, simplifiez-vous la vie en faisant appel aux services d’un coach sportif professionnel !

Sport en entreprise : des bienfaits pour la santé des collaborateurs

Souvent par manque de temps ou de connaissances, de nombreux salariés ne font jamais (ou très rarement) de sport durant la semaine. Face à ce constat, l’entreprise a un rôle prépondérant à jouer en proposant des aménagements spécifiques et des solutions concrètes à ses collaborateurs, tels que des cours de sport encadrées par un coach sportif spécialisé dans le bien-être au travail.

En effet, l’activité sportive est connue pour être un remède anti-stress. Sa pratique régulière favorise la production d’endorphines, des hormones qui agissent directement sur la sensation de bien-être.

Plus largement, le sport est un merveilleux allié pour rester en bonne santé.
Ses effets sur la santé sont nombreux :

  • baisse du risque de maladies cardio-vasculaires,
  • baisse du risque de cancers,
  • diminution du « mauvais » cholestérol,
  • baisse du risque d’obésité,
  • réduction de l’hypertension,
  • prévention des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS),
  • prévention des Risques Psycho-Sociaux (RPS),
  • et bien d’autres encore…

En proposant des séances de sport personnalisées à leurs employés grâce aux services d’un coach sportif en entreprise, les dirigeants permettent à leurs salariés d’agir sur leur santé tout en améliorant la qualité de vie au travail (QVT).

Selon une étude sur les bienfaits du sport en entreprise réalisée en 2015 par le cabinet de conseil Goodwill-Management et portée par le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) et le CNOSF (Comité national olympique et sportif français), un salarié actif gagne 3 ans d’espérance de vie et retarde de 6 ans l’âge de début de la dépendance.

Pour l’entreprise, avoir des employés en bonne santé est essentiel, car cela entraîne mécaniquement une baisse des congés maladie de l’ordre de 30 %, toujours selon cette même étude.

Le coaching sportif : un gain de productivité pour l’entreprise

Séance de sportQui dit collaborateurs heureux et en bonne santé dit réussite de l’entreprise. Toujours d’après l’étude menée par le MEDEF et le CNOSF, faire du sport au travail permet à un salarié d’accroître sa productivité de 6 à 9 %, d’autant plus lorsque cette pratique sportive est encadrée par un coach sportif professionnel. Pour l’entreprise, cela se transforme en une augmentation de la rentabilité nette comprise entre 1 et 14 %.

Outre la diminution de l’absentéisme et l’amélioration de la productivité, pratiquer une activité sportive en entreprise aide aussi à réduire les retards et les accidents du travail. Plus un salarié sera heureux, plus il sera enclin à faire des efforts pour être performant.

Les cours de sport collectifs sur le temps de travail sont aussi un excellent moyen de souder vos employés et de créer un véritable esprit d’équipe. Les salariés prendront plaisir à se retrouver chaque matin dans une ambiance saine. Cette cohésion se ressentira aussi bien sur le travail individuel que sur le travail d’équipe, et aidera l’entreprise à surmonter les difficultés futures.

Pour rester motivés, les travailleurs d’aujourd’hui ont besoin de s’épanouir sur leur lieu de travail. Et le salaire n’est plus la seule source de motivation. D’autant qu’une entreprise qui propose des séances de coaching sportif à ses collaborateurs dispose d’un véritable avantage concurrentiel pour attirer et fidéliser des talents. Les sociétés qui cherchent à développer leur marque employeur ont ainsi tout intérêt à intégrer le sport dans le panel de services proposés aux salariés.

En tant que dirigeant, vous avez tout intérêt à participer à ces cours de sport. En plus des bienfaits sur votre santé, votre concentration et votre productivité, vous créerez, vous aussi, des liens étroits avec vos équipes.

Pourquoi faire appel à un coach sportif en entreprise ?

Malgré ses bienfaits avérés, la pratique d’une activité sportive n’est que trop peu proposée par les entreprises en France. Selon une étude réalisée en 2017 par Decathlon Pro, l’UFOLEP (Union française des œuvres laïques d’éducation physique), l’IRFO (Institut des Rencontres de la Forme) et le cabinet Market Audit, seules 7 % des entreprises françaises incitent leurs collaborateurs à faire du sport. A contrario, ce sont près de 80 % des salariés interrogés qui seraient prêts à faire du sport sur leur lieu de travail si cela était proposé par l’entreprise.

Source : DM

2022-03-26T10:40:55+01:0026 mars 2022|Catégories : Management, Conseil, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Management : quand la confiance doit exclure le contrôle

En entreprise, la confiance engendre la motivation des salariés, la collaboration… mais également la confiance en soi du chef d’entreprise ou du manager.

Dans la vie, il y a deux types de personnes selon moi : celles qui font confiance et celles qui disent « la confiance n’exclut pas le contrôle » [devise notamment de l’Inspection de la Banque de France, NDLR].

Lorsque l’on vous demande si vous arrivez facilement à faire confiance, si vous vous empressez de répondre que « la confiance n’exclut pas le contrôle », c’est un signe qu’il serait intéressant de faire un peu d’introspection. (…)

Que veut dire « faire confiance »?

« La confiance existe entre deux acteurs mutuellement dépendants lorsque la relation établie procure à chacun un sentiment de sérénité lié à l’espérance que ses intérêts seront préservés par l’autre dans une situation donnée » (Katensky). Faire confiance, c’est avant tout faire confiance à quelqu’un (par extension, à un groupe, à un système, à un outil). La confiance se joue essentiellement dans la relation interpersonnelle. C’est un calcul conscient ou inconscient que nous utilisons comme un moyen de réduction de l’incertitude inhérente aux relations de travail. « Mutuellement dépendants » suppose que vous avez des enjeux, des objectifs, des intérêts qui se croisent et qui fait que la question de faire confiance se pose ou non.

Le grand paradoxe de la confiance, c’est qu’elle comporte à la fois l’augmentation d’un risque et la réduction d’une incertitude.

Le risque augmenté, c’est celui d’être trahi, déçu, vulnérable. La réduction de l’incertitude, c’est le fait que faire confiance vous fait lâcher prise sur la multiplication des garanties et la recherche de contrôle, souvent impossible en milieu incertain.

C’est ainsi que la confiance réduit la complexité de l’environnement en remplaçant l’incertitude d’une situation par une assurance intérieure que la personne digne de confiance préservera vos intérêts. (…)

C’est pour cette raison que vérifier et contrôler derrière ses coéquipiers pose des limites en matière de confiance : pour vous, cela annule l’effet libérateur en décalant dans le temps la nécessité de devoir vous confronter à la gestion de cette incertitude et cette complexité à moitié déléguée. Pour l’autre, c’est la désagréable impression de recevoir un message contradictoire (« je te fais confiance, mais je m’assure quand même que tu ne vas pas me décevoir »). Cela transforme la confiance en « confiance conditionnelle ». Transposez la notion de confiance au domaine de relation de couple : « Bien sûr, je te fais confiance chéri(e), par contre donne-moi ton téléphone, je vais vérifier tes SMS du mois écoulé. La confiance n’exclut pas le contrôle. Non, je ne peux pas te laisser dire que c’est un manque de confiance, tu confonds tout… » Je n’ai jamais essayé, mais j’imagine que cela ne fonctionne pas et que, pour que la confiance engendre des relations « sereines et enrichissantes », il ne peut pas y avoir de menace, de condition, de chantage, ni d’épée de Damoclès au-dessus de la tête de celui qui reçoit votre confiance.

Enfin, Mayer, Davis et Schoorman identifient trois clés qui conditionnent notre confiance envers quelqu’un. Il s’agit de notre perception de :

  • sa bienveillance : empathie , écoute , soutien, sens du compromis;
  • son intégrité : parole fiable, cohérence entre les actes et les discours, honnêteté, équité, décisions justes;
  • ses compétences : savoir-faire, technique et relationnel, maîtrise de son sujet, pertinence.

1. Un enjeu de management

Quand vous dites à vos collaborateurs que vous allez contrôler leur travail car la confiance n’exclut pas le contrôle, eux entendent : « Oui oui, j’ai une entière confiance en toi bien sûr! Mais montre quand même pour voir si tu en es digne. » L’équivalent d’une confiance bardée de conditions et de préalables. Bien sûr, il y a des moments où il est nécessaire d’être le garant de la qualité de ce qui est produit. C’est même le rôle du manager. L’équilibre est ainsi subtil et dépend de l’enjeu de la tâche et de l’autonomie de la personne managée. Le sujet est donc celui d’adapter son mode de management en fonction des situations et de préférer, par principe, la surconfiance au surcontrôle. Si je me réfère à l’étude sur la quête de sens que j’ai réalisée en avril 2020*, le manque de confiance et d’autonomie arrive en deuxième position des facteurs destructeurs de sens au travail. Quand on connaît le coût de la démotivation et du désengagement au sein des entreprises françaises (98 milliards d’euros selon l’étude IBET 2018, menée par Mozart Consulting et Gallup), cela fait réfléchir sur la nécessité d’accorder sa confiance, quitte à prendre sur soi et à réguler ses besoins de contrôle.

2. Un enjeu de coopération

La confiance est un prérequis à la coopération . La coopération est toujours un échange social, fait notamment de don et de contre-don de la confiance. Accorder sa confiance, recevoir celle des autres et rendre notre confiance à quelqu’un qui vous a donné la sienne sont les trois actions qui structurent la coopération, et qui ne sont pas si simples à réussir et à tenir sur la durée.

3. Un enjeu pour l’estime de soi

Si je fais confiance à quelqu’un sur quelque chose, j’accepte de m’ouvrir à ce quelqu’un (sur un besoin d’aide, une vulnérabilité). J’accepte de me dévoiler et je me sens donc plus aligné avec moi-même (réduction du syndrome d’imposteur ou de l’impression de dissimuler des choses). Cet alignement personnel est un facteur d’augmentation de l’estime de soi.

Source : Business-lesechos

2022-03-24T09:54:39+01:0024 mars 2022|Catégories : Management, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire

Démotivation : les salariés zombies, nouveau fléau des PME

L‘arrêt de l’expérience du télétravail et le retour brutal au bureau ont engendré une hausse du « brown-out », c’est-à-dire de la démotivation liée à une perte de sens au travail. Un phénomène qui explique en partie l’essor de l’absentéisme et des démissions.

On connaissait déjà le burn-out, l’épuisement mental et physique entraîné par une surcharge de travail ; ou encore le bore-out, l’ennui causé par une sous-occupation chronique. Voilà que les managers doivent ajouter un troisième anglicisme au catalogue des menaces pesant sur la santé de leurs collaborateurs : le brown-out, ou le désinvestissement lié à la perte de sens au travail.

Le problème n’est, certes, pas nouveau. Il y a dix ans, l’anthropologue David Graeber en faisait l’un des corollaires du développement des « bullshit jobs », les métiers inutiles issus du progrès technologique. « Avec la crise sanitaire, les fonctions support, les métiers de l’informatique, du juridique, des ressources humaines ont été particulièrement exposés », souligne Clotilde Lizion, psychologue spécialisée en santé mentale en entreprise et cofondatrice du cabinet parisien LCCL Prévention Active.

Un mal silencieux

Démotivation au travailPlus insidieux que le surmenage, le désinvestissement est particulièrement difficile à appréhender. Aucune étude ne quantifie d’ailleurs le nombre de salariés touchés. Seuls des sondages, réalisés par des cabinets conseil, permettent d’estimer l’ampleur du mal.

« Selon nos statistiques, 62 % des personnes que nous accompagnons déclarent ne pas se sentir réellement utiles dans leur travail, alors que 78 % estiment cet objectif important, voire primordial. Cette différence est à l’origine de ce que nous appelons la démission mentale », explique Ludovic de Gromard, PDG de la start-up Chance, spécialisée dans la réorientation professionnelle.

S’il est plus difficile à repérer, les conséquences du brown-out n’en sont pas moins dramatiques pour le salarié, qui peut mettre de longues semaines à expliquer l’origine de sa perte de motivation, son irritabilité grandissante, ou ses troubles anxieux, voire dépressifs.

Perte de sens… et de motivation

« Courir d’un patient à l’autre, supporter leur humeur et se demander tous les jours pourquoi… J’ai craqué et finalement tout plaqué pour suivre une formation en création d’entreprise avec l’espoir d’ouvrir un commerce », témoigne ainsi Matthieu, infirmier libéral en cabinet, dans la Somme. L’exemple est loin d’être isolé, notamment chez les jeunes salariés, y compris les alternants, particulièrement malmenés par la crise.

« Dans nos métiers, le Covid-19 a accentué le phénomène, en particulier chez les jeunes en télétravail, témoigne Jean-Philippe Porcherot, directeur général d’Atol conseils et développements, une entreprise de services informatiques de 190 salariés, basée à Dijon. Le salaire n’est plus la seule motivation des salariés. Le sens, l’impact social, environnemental de l’entreprise, le cadre de vie, sont devenus des facteurs majeurs d’implication. Nous devons répondre à ces exigences, via un management plus personnalisé », poursuit le dirigeant.

Temps de travail inutile

Problème : durant les confinements, notamment le premier, l’instauration précipitée du télétravail a plutôt poussé les responsables RH à adopter des stratégies de contrôle, de micromanagement, en multipliant notamment les visioconférences pour entretenir la motivation des troupes. « Cela a eu l’effet inverse en ajoutant du temps de travail inutile à la réalisation des tâches quotidiennes, et donc posé la question du sens », analyse Clotilde Lizion. Après deux ans de télétravail, pour certains salariés le retour à la vie d’avant s’est avéré difficile.

« Des employeurs ont eu du mal à enclencher un mode de fonctionnement hybride et ont imposé, de manière unilatérale, un retour au bureau. Cela a généré de l’incompréhension, donc de la démotivation, chez les salariés qui pour certains se sont transformés en ‘salariés zombies’, présents physiquement mais absents mentalement de l’entreprise », complète Laurent Termignon, directeur de l’activité Organisation & Rewards WTW France (ex-Gras Savoye).

Selon les études menées par le spécialiste de l’assurance et du conseil RH, les conséquences sont palpables : en 2020, le taux d’absentéisme a bondi de 20 % par rapport à 2019. Pis, d’après les statistiques de la Dares, les démissions ont explosé en 2021 par rapport à 2019 : de + 10 % à + 20 % selon la taille de l’entreprise, notamment chez les salariés « précédemment en activité partielle », souligne le ministère du Travail.

Source : business-lesechos

2022-03-24T09:39:59+01:0024 mars 2022|Catégories : Management, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire

Les Millennials : comment engager et motiver une génération connectée ?

Les Millennials possèdent indéniablement des caractéristiques distinctives sur le marché/dans le monde du travail, que les organisations doivent connaître si elles souhaitent attirer les meilleurs talents de cette génération.

Mais tout d’abord, qui sont les Millennials ? Toute personne née entre 1981 et 1996 est un Millennial. Ils sont innovants au travail, ils sont doués pour le multitâche et, surtout, ils constituent une grande partie des actifs français sur le marché du travail, ce qui en fait la cible convoitée de nombreuses stratégies de recrutement.

Voici ce que les Millennials attendent de leur employeur :

  • Un site de carrière optimisé pour les mobiles
  • Des offres d’emploi au bon endroit
  • Du savoir-faire en matière de publicité sur les médias sociaux
  • Afficher des valeurs progressistes
  • Une aide au remboursement des prêts étudiants
  • Des horaires flexibles

Tout est dans le mobile

93 % des Millennials possèdent un smartphone. Sans surprise, ils dépassent également leurs homologues de la génération précédente en termes d’utilisation des médias sociaux et de temps d’utilisation quotidien du téléphone. Dans ce contexte, il est crucial pour les recruteurs de développer et d’établir une stratégie de recrutement mobile efficace. Si ce n’est pas le cas, ils risquent de perdre de nombreuses opportunités, car 19 % des Millennials n’utilisent que leur smartphone, pas leur ordinateur.

Vérifiez votre site de carrière

Si vous prenez le train en marche dans l’espoir d’inciter les Millennials à postuler à vos emplois, commencez par votre page carrière. Chacun de ses éléments de conception doit être optimisé pour les mobiles. Une mise en page sur une seule colonne combinée à un menu facile à manipuler, pas de formulaires à rallonge et des « Call To Action » simplifiés font généralement l’affaire.

Diffusez sur les bons jobboards

Les sites d’offres d’emploi par lesquels vous partagez vos offres d’emploi doivent également être optimisés pour les smartphones. Si vous essayez d’embaucher des jeunes diplômés ou de gagner en visibilité auprès des jeunes, assurez-vous que les plateformes où vos offres sont affichées sont également accessibles pour les mobiles.

Envisagez la publicité sur les médias sociaux

La plus grande partie du marketing RH consiste à savoir où se trouve votre cible et à communiquer avec elle au bon moment et avec le bon message.
En 2019, McDonald’s, l’un des plus grands employeurs de Millennials en France, a lancé une campagne de recrutement sur Snapchat. En se voyant dans une casquette McDonald’s grâce à un filtre de réalité augmentée, les utilisateurs étaient incités à postuler pour la chaîne de restauration en quelques clics. L’énorme succès de ces « snapplications » est dû en grande partie à l’aspect ludique de la campagne et à la capacité de McDonald’s à parler la langue de ses candidats. Lorsque vous recrutez un public plus jeune, osez essayer de nouvelles idées et plongez dans un territoire inexploré.

Modernisez votre culture d’entreprise

Les Millennials veulent rendre le monde meilleur, et ils veulent évoluer au sein d’une organisation ayant les mêmes aspirations. Le lieu de travail idéal pour les Millennials doit donc être :

  • respectueux de l’environnement
  • socialement responsable et visant la durabilité
  • est conscient des inégalités mais s’efforce de les corriger
  • adopter un programme sur la diversité, l’inclusion et l’équité qui reflète les évolutions actuelles de la société

Aller au-delà du salaire

Il est évident qu’un salaire compétitif est attrayant pour tous les candidats, indépendamment des distinctions générationnelles. En ce qui concerne les avantages supplémentaires, voici quelques éléments à inclure dans un package de rémunération pour le rendre vraiment appétissant pour cette génération :

Les aider à rembourser leurs prêts étudiants

En raison de l’augmentation du coût de la vie et de l’allongement de ses études, le Millennial n’est pas complètement libéré financièrement lorsqu’il rentre sur le marché du travail. Selon une enquête récente de Business Insider, les Millennials comptent encore financièrement sur leurs parents et ont du mal à rembourser leurs dettes d’études. Pour ces raisons, un programme complet d’avantages sociaux comprenant une aide au remboursement des prêts étudiants est susceptible d’accroître l’intérêt des Millennials pour votre organisation.

De la liberté dans l’organisation du travail

Dites adieu aux horaires de travail rigides. Habitués à ce que certains pourraient considérer comme un style de vie insouciant, la plupart des Millennials s’attendent à pouvoir travailler à domicile au moins une partie du temps et trouvent que les horaires flexibles sont un atout majeur. La pandémie du covid-19 nous aura montré que télétravailler longtemps est tout à fait envisageable.

Attirer les Millennials dans votre entreprise n’est pas une tâche herculéenne. Il suffit déjà de les atteindre là où ils se trouvent et d’afficher une vision ouverte de l’avenir qui s’aligne sur la leur. Alors que le rythme des départs à la retraite des baby-boomers ne cesse de s’accélérer, la génération Z commence à obtenir son diplôme universitaire et entre de plain-pied dans la vie active. Ces jeunes et les changements qu’ils provoquent, continueront certainement à façonner le marché du travail dans les décennies à venir. Jusqu’à une éventuelle prise de contrôle par les Zoomers, les Millennials resteront l’épine dorsale du marché du travail pendant un certain temps. Une génération à comprendre, pour mieux la recruter… et l’engager.

Source : JDN

2022-03-22T10:34:23+01:0023 mars 2022|Catégories : Recrutement, ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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