Donner du sens a son management et sa raison d’être, un prérequis pour les talents

À l’ère des “fake news” et autres “greenwashing”, au moment où la carence de talents devient critique pour la croissance et la différenciation concurrentielle des organisations, il n’a jamais été aussi important de comprendre les aspirations des travailleurs dans la réalisation de leur mission.

L’ouvrage “L’Entreprise Nouvelle Génération”, bâti sur la rencontre de 250 leaders dans 30 pays qui ont mis en place de nouvelles formes de gouvernance et une raison d’être forte et fédératrice, montre le lien consubstantiel que ces organisations ont réussi à établir entre mode managérial à autorité distribuée et focalisation sur une mission à impact positif.

Ces entreprises préfigurent une nouvelle relation au travail, un nouveau capitalisme, une nouvelle responsabilité politique des acteurs économiques privés mais aussi associatifs ou publics. Elles n’ont pas de problème avec la recherche de profit, à condition de répondre dans le même mouvement à des enjeux sociaux ou environnementaux qui fracturent aujourd’hui notre pacte social et l’équilibre mondial.

Évidemment, il paraît plus simple d’appliquer ces principes à de nouvelles organisations, exemptes de passif et d’inertie. Mais si nous voulons accélérer le mouvement, il sera également nécessaire de faire pivoter nos champions économiques existants. Et ceux qui ne bougeront pas ? Ils disparaîtront probablement de façon prématurée, emmenés par les lames de fond qui portent aujourd’hui les talents vers les entreprises de nouvelle génération.

Luc Bretones, dirigeant de NextGen et organisateur du NextGen Enterprise Summit est allé à la rencontre de 3 dirigeantes, à l’œuvre pour transformer leurs collectifs, leaders dans leurs domaines respectifs. Cette synthèse vient éclairer les tendances 2022 de la gestion des talents qui seront développées dans le baromètre Aneo Holaspirit de l’Entreprise Nouvelle Génération à paraître dans quelques jours.

Les enjeux de recrutement et de fidélisation des talents

Catherine Touvrey, directrice générale d’Harmonie Mutuelle au sein du groupe VYV, le confirme : “la dimension managériale est une des raisons clefs de notre démarche d’entreprise à mission”. Et de renchérir, “la raison d’être est notre levier le plus efficace pour recruter. Je le vois pour toutes les générations et en particulier chez les jeunes (recrutés, alternants, services civiques)”. Catherine prend le temps d’écouter collectivement ces nouvelles forces vives deux fois par an en leur laissant décider de l’agenda. Cette fois, leur choix de thèmes s’est porté sur l’environnement et la fracture numérique. Le premier binôme à présenter était constitué d’un ingénieur matériaux qui avait décidé de reprendre des études sur les matériaux écologiques et d’un expert dans l’animation de jeunes, les missions locales et qui a opté à plus de 30 ans pour un mastère en environnement. Catherine Touvrey le reconnaît “si nous ne nous étions pas mis dans cette dynamique d’entreprise à mission, ces personnes ne seraient pas venues à nous. Elles nous apprennent énormément de choses et établissent un lien avec l’envie d’être acteurs, particulièrement forte dans une partie de la société et de la jeunesse”.
Plus généralement, la directrice générale d’Harmonie Mutuelle décrit un pivot majeur en matière de recrutement : “nous souhaitons nous porter plus sur des recrutements liés à la personnalité et au potentiel qu’aux expertises strictes. Notre raison d’être est porteuse : agir sur les facteurs sociaux, environnementaux, et économiques qui améliorent la santé des personnes autant que celle de la société en mobilisant la force des collectifs. Elle donne un beau terrain d’action pour des personnes qui souhaitent être actrices, voire activistes”.
Les enjeux se focalisent cette année sur les profils experts (numérique, data et marketing stratégique) ainsi que les profils en pénurie (commerciaux et développeurs informatiques). “C’est la guerre, en particulier pour les commerciaux et pas seulement dans l’assurance”.

Véronique Lacour, Directeur exécutif Transformation et Efficacité opérationnelle chez EDF insiste sur la mission du géant français, engagé dans la transition énergétique et le combat contre le réchauffement climatique. “L’envie de participer à la construction d’un avenir neutre en carbone grâce à l’électricité et aux solutions et services innovants pour nos clients attire les talents. En 2022, ceux sont 15 500 nouveaux collaborateurs en incluant les alternants et les stagiaires qui pourront rejoindre EDF et participer à cette grande ambition ». En ce qui concerne la Direction Transformation et Efficacité Opérationnelle, grâce à ses métiers transverses, que ce soit l’immobilier, les achats, le numérique ou les services partagés, elle porte des leviers majeurs de transformation de l’entreprise. Les nouvelles technologies font partie des leviers puissants pour faire évoluer les pratiques dans tous les métiers. Le numérique ouvre de nouvelles opportunités pour les activités d’EDF dans son rôle d’industriel, dans sa relation avec ses clients et dans son fonctionnement interne. Les parcours au sein du Groupe dans le numérique sont très variés grâce à la diversité des métiers, et sont très riches dans des domaines comme la data, l’intelligence artificielle, la blockchain, le cloud ou encore la cybersécurité, ce qui attire les talents”.

Pour Géraldine Vial, directrice talents, culture et innovation RH chez KPMG, l’ambition de recrutement est élevée avec 2500 talents collaborateurs recherchés dont 1600 CDI et 900 stagiaires & alternants, avec des besoins de compétences notamment en matière ESG.

Comme pour Harmonie Mutuelle et EDF, les compétences numériques et ESG se taillent la part du lion. Géraldine ne mentionne pas des effets de mode : “nous souhaitons développer les compétences ESG dans tous nos métiers, toutes nos BU via des profils juniors et expérimentés dans les domaines de la finance durable, des achats responsables, du green IT et du bilan carbone ; quant au numérique, nos besoins croissent à grande vitesse dans la data, la cybersécurité et l’intelligence artificielle”.

KPMG, sous l’impulsion de son directoire, de ses associés et en particulier de Marie Guillemot sa présidente, souhaite devenir le premier cabinet engagé pour une création de valeur responsable. Pour Géraldine Vial, cette dynamique va entraîner tout le cabinet au travers de ses collaborateurs et de ses offres. Au-delà des investissements réalisés dans la formation pour que chacun soit acteur au quotidien de cette transition, KPMG permet d’autres engagements par le doublement des heures de mécénat de compétences, notamment via la fondation, auprès des jeunes étudiants, ou par des actions pour l’environnement et ce depuis plus de 15 ans.

Favoriser l’engagement en libérant l’initiative, les marges de manœuvre

Pour Véronique Lacour, le secret de l’engagement se trouve dans l’envie d’apprendre, de progresser, de prendre des initiatives : “Nous « n’enfermons » pas nos talents dans le poste pour lequel ils nous rejoignent ; les jeunes ont par exemple accès à des missions transverses qui leur permettent de contribuer à des enjeux de l’entreprise plus larges que leur mission quotidienne. Dans ma direction par exemple, un groupe de « digital natives » s’est saisi du sujet du numérique responsable l’année dernière et nous a proposé d’aller encore plus loin dans notre ambition sur ce sujet. Le résultat n’a pas tardé à se cristalliser puisqu’EDF est devenu le premier énergéticien à recevoir le label numérique responsable attribué par l’Institut du Numérique Responsable. »

Acteur du temps long, qui regarde au-delà de de la rentabilité trimestrielle, Harmonie Mutuelle développe une gouvernance responsable, un dialogue social innovant, de qualité et investit dans une culture managériale inclusive, et de plus grande autonomie.

Paritaire hommes/femmes dans ses composantes politiques et managériales, la mutuelle travaille aussi les diversités d’origine, de handicap et de maladies chroniques notamment. Ces éléments débordent les frontières pro/perso.
Côté management, “nous évoluons vers une logique de responsabilité, de plus grande autonomie par conviction philosophique” précise Catherine Touvrey. Cette démarche s’accompagne pour les cadres supérieurs de l’identification des talents de chacun (strengths finder), de leur développement et leur transformation en compétences. “Nous pratiquons beaucoup les revues de pairs et de talents pour passer d’une logique d’expertise à celle de compétences transférables sur d’autres métiers.
Les “soft skills”, ou ce que certains sociologues qualifient de capacité à mettre son expertise et ses compétences au service d’un collectif, déterminent beaucoup de la capacité d’un profil à s’épanouir et à réaliser un parcours dans un groupe.

Chez KPMG, Géraldine Vial et son équipe ont développé les sessions de recrutement de juniors “48H Khrono”. Ces sessions s’articulent autour de plusieurs temps dont une interaction dans un collectif, des échanges plus informels pour comprendre ce qui leur tient à cœur, leurs valeurs, leurs qualités.

“Nous cherchons à détecter notamment l’esprit d’équipe, l’engagement citoyen, la curiosité et l’esprit d’audace, l’intégrité, la confiance, et l’excellence”.

L’équipe RH s’est également appuyée sur l’accélérateur interne pour lancer un challenge collaboratif sur les New Ways of Working afin que les collaborateurs puissent proposer et déployer les actions concrètes qu’ils souhaitent voir émerger au sein de KPMG. Les votes de tous et un jury ont sélectionné différents projets dont le “work where you want” permettant à chacun de travailler depuis n’importe quel bureau du groupe.

Participer à un projet plus grand que soi

Entreprise à mission, Harmonie Mutuelle s’engage en 2022 dans une stratégie climat visant une réduction de l’ordre de 50% de ses émissions d’ici 2030 en scope 3 (amont/aval). En 2019, l’organisation avait évalué son impact carbone à 160 kg par personne.
A cette perspective globale s’ajoutent des initiatives de filière comme celle de la chaîne de magasins Ecouter/Voir qui en lieu et place du “black friday” a proposé le “harmonie friday” pour à la fois recycler les lunettes qui trainent à la maison via des organisations humanitaires, et présenter ses gammes écologiques. Selon Catherine Touvrey, “c’est une logique, une dynamique nouvelle qui doit s’enclencher et nous ferons de même avec nos magasins de matériel médical, nos services de pompes funèbres, pour imaginer ces produits et services en mode écologique. C’est au moins aussi important que de travailler le plan de déplacement des salariés. Le fait d’être “scope 3” ouvre le champ des possibles et stimule notre marketing”.
En 2022, il est par ailleurs demandé à chaque manager de formaliser au moins un objectif prioritaire en lien avec l’entreprise à mission et la dimension d’impact, de durabilité.

Géraldine Vial contribue quant à elle au projet d’une “Academy For Good” pour développer l »upskilling » – ou montée en compétence – de tous les talents du groupe sur l’ESG et l’innovation managériale. La démarche du leader du géant de l’audit et du conseil en France consiste à sensibiliser, faire prendre conscience puis former par métier et par business unit de façon plus personnalisée. Le management par la confiance doit devenir le fondement de l’attractivité et de la fidélisation.

Chez EDF, la transformation nécessaire pour atteindre l’ambition du Groupe se traduit dans chaque métier. Chaque métier est mobilisé pour construire un cadre de travail efficace et responsabilisant qui suscite l’engagement. Au sein de la direction qu’a en charge Véronique Lacour, la démarche, appelée “TEO way” (pour Transformation et Efficacité Opérationnelle), positionne les salariés et les collectifs en acteurs de la transformation. Chaque équipe prend l’initiative de simplifier ou améliorer à son niveau ses façons de faire, ou fait part à sa hiérarchie des améliorations qui lui permettraient d’être plus efficace pour atteindre ses objectifs. La directrice de DTEO le constate : “Donner le pouvoir d’agir aux équipes pour rendre le fonctionnement plus efficace et piloter l’activité par les résultats et par les livrables engage les équipes dans une recherche d’amélioration continue. Le fonctionnement devient plus responsabilisant et plus efficace”.

Et ce d’autant plus que la pandémie a ancré durablement des fonctionnements nouveaux. Ce management par la confiance s’incarne dans l’accord d’EDF S.A baptisé “TAMA” pour « Travailler Autrement, Manager Autrement » qui prévoit que, dans le cadre de leur « projet d’équipe », chaque collectif définit le fonctionnement qui répond le mieux à ses enjeux et ses activités pour à la fois améliorer la performance, apporter de la flexibilité, de l’autonomie, et permettre de pratiquer le télétravail.

Enfin, et surtout, que le client soit interne ou externe, le système de management TEO way met en place les conditions pour que tout le monde soit au contact des enjeux de son client, des objectifs prioritaires et de la performance opérationnelle attendue. Pour Véronique Lacour, “chacun doit sentir que son action quotidienne sert la Raison d’Être du Groupe. «

Requalifier ses talents, en permanence

Nous avons évoqué précédemment la magnitude du projet d’Academy for Good de KPMG sur un groupe de plus de 10000 collaborateurs. Selon ADP, 50 % de tous les employés devront se requalifier d’ici 2025. Mercer ajoute qu’il est dans l’intérêt financier d’une entreprise de requalifier 25 % des employés à risque – plutôt que de recruter à l’extérieur.

Véronique Lacour le confirme “ Notre responsabilité d’entreprise est là : ne pas uniquement pourvoir les nouveaux métiers avec des talents recrutés à l’extérieur mais accompagner les salariés vers ces métiers. Avec le numérique et l’automatisation, certains métiers sont en décroissance. Notre « académie du numérique » propose des cursus de formation adaptés qui permettent dans le numérique, de s’orienter vers des métiers de data analyst, acteur de la cyber sécurité ou encore project manager officer qui sont en croissance. Les équipes sont en général très enthousiastes à l’idée de développer de nouvelles compétences et de découvrir un nouveau métier et c’est aussi une force d’avoir dans ces nouveaux métiers des salariés qui connaissent l’entreprise. Proposés à des salariés volontaires, ces cursus, souvent suivis en alternance dans le futur service employeur offrent des opportunités de développement de nouvelles compétences. Par ailleurs, le catalogue de l’académie est riche de plusieurs centaines de formations pour que les salariés de la filière SI et numérique, puissent adapter leurs compétences, souvent très pointues, à l’environnement en perpétuelle évolution. »

Harmonie Mutuelle consacre pour sa part 6,5% de la masse salariale en développement des compétences : transformation commerciale, métiers ressources (digital et client), performance, pilotage, culture de travail et impact social, sociétal et environnemental.

Une intégration cruciale

Véronique Lacour en est convaincue “dès les phases de recrutement de On-boarding et d’intégration, nous devons rendre visible la raison d’être, l’ambition de l’entreprise et la place de l’innovation. Le numérique offre l’opportunité de valoriser et transformer cette phase d’accueil et d’intégration. “Notre solution de plateforme virtuelle interne de type métaverse, nous a permis de tenir de grands événements internes en disposant chacun de notre avatar, qui peut circuler et dialoguer dans des stands virtuels. Nous souhaitons exploiter ces solutions innovantes pour renforcer et personnaliser nos processus d’intégration”.

Chez KPMG, on ne badine pas avec l’onboarding ! Il est même question de pré-onboarding. Et pour cause, il peut se passer jusqu’à 6 à 9 mois entre la signature du contrat et l’intégration (préavis, fin de cursus scolaire). Un temps important qui peut être mis à contribution pour faciliter l’acculturation des candidats aux valeurs, à l’ambition et au projet de l’entreprise. L’empreinte territoriale de KPMG et les remontées des intéressés amènent le cabinet à personnaliser ses intégrations tantôt sous forme de grande journée rassemblant les collaborateurs, tantôt par des séminaires ou encore sous la forme de parcours de rencontres sur plusieurs semaines.

Pour Catherine Touvrey, la compréhension et la contribution à la culture de travail d’Harmonie Mutuelle, fondée sur la responsabilité et l’autonomie, constitue l’enjeu majeur de cette phase d’intégration. Elle se focalise sur les principes d’organisation collective, de prise en compte des sujets de santé et des lieux de vie professionnels. Les nouveaux entrants comprennent en quoi l’organisation collective du travail facilite le travail à distance, nomade, articule les différents temps entre travail, apprentissage et engagement solidaire. Des initiatives sur la santé au travail et à domicile sont souvent proposées par les salariés eux-mêmes sous la forme de conférences sur les maladies chroniques, de webinaires sur le stress au travail ou encore de communautés “prenons soin de nous”. Sont également abordées les dynamiques managériales en fonctionnement hybride, les principes d’impact en lien avec l’entreprise à mission et comment chaque salarié peut s’engager de façon solidaire, militante sur une des dimensions de la raison d’être de l’organisation.

Conclusion

Désormais, toute dissonance entre la mission, les valeurs affichées par l’organisation pour la mettre en œuvre et le mode de management pratiqué se paiera « cash » ; de même pour les désalignements d’une équipe entre son fonctionnement vécu et celui souhaité, ou encore ses désalignements sur ses processus fondamentaux. Un diagnostic précis permettra de ne pas dépenser son énergie inutilement.

Il apparaît clairement qu’une mission insincère sera immanquablement caractérisée de « washing » et que ce défaut de réputation se propagera sur les réseaux telle une traînée de poudre, indélébile.

Les valeurs au travail n’ont nul besoin de s’afficher sur des posters dans les salles de réunion. Elles nécessitent là encore d’être partagées en toute transparence et d’évoluer en accord avec la raison d’être et son collectif.

Les talents fuient les dissonances, les faux-semblants. Ils souhaitent comprendre intuitivement et simplement leur utilité au sein d’une organisation tout en apprenant et en se développant, avec sécurité et bienveillance. Leur employabilité résulte de ces choix et leur permet d’optimiser un alignement personnel entre compétences et aspirations.

Pour rendre ce chemin possible les leaders des entreprises de nouvelle génération libèrent de la marge de manœuvre au plus près de ceux qui font, et sont en capacité de prendre les meilleures décisions. Ils anticipent les besoins permanents de requalification de leurs forces vives.

Ces leaders savent que l’engagement passe par un projet sincère et une bonne dose d’humilité. Ils commencent par aimer les gens avant de vouloir les diriger, et ils leur font confiance plutôt que de leur apparaître parfois comme des menaces ou des risques les conduisant en situation d’insécurité psychologique.

Ils savent qu’ils ne savent pas (tout) et se donnent toutes les chances de changer les relations au travail et d’améliorer ainsi la société.

Source : Forbes

2022-08-04T09:39:50+02:004 août 2022|Catégories : RH, ETI, GE, Management, PME, RSE|Mots-clés : , , |0 commentaire

La RSE et le numérique vont de pair

Coupler les stratégies RSE et l’automatisation des process se révèle indispensable pour le suivi et la mesure des résultats. Dans le même temps, le recours aux outils numériques doit s’accompagner d’une analyse d’impact.

Ethique, lien social, inclusion, parties prenantes, territoires, énergies, biodiversité… Englobant des thématiques aussi vastes et diversifiées que tout ce qui touche à l’humain et à la planète, la responsabilité sociétale et environnementale (RSE) de l’entreprise ne peut plus être décorrélée de la technologie, il faut la démystifier et passer à l’action.

« Tous les sujets RSE sont complexes. Et chaque action n’est véritablement efficace que si elle fait l’objet d’indicateurs de suivi. Aussi, sans outil numérique, et sans solution permettant de capter, stocker et analyser la donnée, il paraît compliqué de relever le défi », résume Véronique Torner, cofondatrice et directrice générale d’Alter Way (groupe Smile, leader européen des services numériques en open source), et administratrice de Numeum, fruit de la fusion de Syntec Numérique et Tech In France.

Automatisation des process

En effet, l’automatisation des process s’invite dans tous les champs de la RSE, depuis les systèmes de mesure d’efficacité énergétique, jusqu’aux politiques ressources humaines visant l’égalité femme/homme. D’autant que les organisations sont le plus souvent soumises à des obligations légales les enjoignant d’apporter la preuve de leur démarche d’amélioration continue.

« Face aux contraintes réglementaires et à la nécessité de mesurer son empreinte sociale, sociétale et environnementale, les entreprises n’ont d’autre choix que de se doter de technologies permettant d’outiller les équipes et de modéliser les plans d’action, puis de mesurer les résultats », détaille Véronique Torner, soulignant l’impérieuse nécessité de « faire converger transition environnementale et transition numérique ».

Faire converger transition environnementale et numérique

« Les entreprises ont pris conscience qu’elles ne pouvaient pas réussir leur transition RSE sans transition numérique. Mais elles doivent aussi intégrer la RSE dans leur transformation numérique, en optant pour la sobriété et l’écoconception », dit-elle, rappelant que « l’opulence numérique du passé ne doit plus être d’actualité ». A l’heure d’une tension de plus en plus forte sur les ressources naturelles et les matières premières, et alors que les infrastructures pèsent lourd sur la balance des gaz à effet de serre, toutes les pistes doivent être explorées, depuis le recyclage du matériel informatique, jusqu’aux changements de comportements des usagers.

Les entreprises ont pris conscience qu’elles ne pouvaient pas réussir leur transition RSE sans transition numérique.

Véronique TornerCofondatrice et directrice générale d’Alter Waynone

« Il s’agit d’investir dans une innovation durable. La notion de numérique responsable doit infuser dans toutes les strates de la société, depuis l’école jusqu’à l’entreprise, en passant par les politiques des pouvoirs publics », dit-elle. Et la dirigeante de rappeler les trois piliers, sociaux, sociétaux et environnementaux, du numérique responsable. « Sur le volet social, cela signifie notamment que le numérique doit être inclusif, en étant accessible à toutes et tous. Et que s’il ‘disrupte’ le marché du travail, des politiques de formation et de reconversion doivent être mises en place », explique Véronique Torner, ajoutant que « le numérique doit, en outre, être accessible, de la même manière, dans tous les territoires ».

« Green IT »

Sur le champ sociétal, l’experte évoque, entre autres sujets, l’éthique, la transparence, la souveraineté, la sécurité et la protection des données (en écho au RGPD). Quant à la problématique environnementale, il s’agit d’adopter les fondamentaux du « green IT », pour un numérique soutenable, limitant notamment l’exploitation des ressources et les dépenses énergétiques.

Afin d’aider les organisations à accélérer en ce sens, et en vue de partager les bonnes pratiques, Numeum, le nouveau syndicat du numérique en France, est à l’initiative de Planète Tech’Care, plateforme nourrie par les expertises d’entreprises, d’associations, d’organisations professionnelles, d’écoles, de pôles de compétitivité, de fondations ou encore de think tanks. Autant d’acteurs qui mutualisent leurs compétences et partagent l’ambition d’accompagner les entreprises souhaitant intégrer le numérique dans leur trajectoire environnementale.

Source : lesechos

2022-04-28T15:26:52+02:0028 avril 2022|Catégories : RSE, Conseil, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire

Le rôle des managers dans la prévention du burnout

Plus que jamais, les gens sont épuisés au travail et ne se sentent pas écoutés. Nous assistons à une augmentation du taux de démission, et cela est peut-être directement lié à une augmentation du taux d’épuisement professionnel. Les causes profondes du burnout sont généralement simples et nécessitent d’être traitées par les managers. Elles se résument souvent à une charge de travail excessive.

Une charge de travail trop lourde, toujours plus d’horaires supplémentaires et pas assez de ressources pour mener à bien ses missions. Au cours de la pandémie, de nombreux postes ont changé et les travailleurs se sont plaints d’une dérive des tâches et de responsabilités accrues. C’était particulièrement vrai dans les secteurs du commerce de détail et du commerce électronique. Résultat : un déséquilibre fondamental entre les attentes d’un manager et les ressources fournies au travailleur.

Le manque de contrôle est une autre raison de l’épuisement professionnel. Les personnes ressentent un manque de contrôle lorsqu’elles font l’objet d’une microgestion ou lorsqu’on leur confie des responsabilités sans leur donner le pouvoir nécessaire. Les personnes sont également plus susceptibles de s’épuiser lorsque les récompenses font défaut, c’est-à-dire lorsqu’elles ne sont pas correctement rémunérées ou reconnues pour leur travail. Une autre cause fondamentale de l’épuisement professionnel est le manque de communauté. Les individus se sentent isolés ou non respectés. Enfin, l’épuisement professionnel peut résulter d’un manque réel ou perçu d’équité sur le lieu de travail.

Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet »

Les effets de l’épuisement professionnel sont graves. Les employés se sentent épuisés, dépassés et anxieux. Ils ont une capacité d’attention réduite, font preuve de moins d’énergie et sont plus enclins à faire des erreurs. La productivité et la qualité du travail en pâtissent. Le pire, c’est que ces employés sont souvent les meilleures ressources humaines du gestionnaire – ceux qui cherchent à bien faire leur travail et qui ont un plus grand désir d’évolution. Si les causes de l’épuisement professionnel ne sont pas traitées, la probabilité que ces employés finissent par quitter l’organisation augmente considérablement.

Il existe des solutions pour prévenir et traiter l’épuisement professionnel, et elles commencent par la formation des gestionnaires à l’établissement de pratiques qui préviennent l’épuisement professionnel, reconnaissent les symptômes de l’épuisement et s’attaquent aux causes profondes. Avant tout, les managers doivent être réalistes quant aux attentes et à la répartition des tâches. Ils doivent surveiller attentivement la charge de travail et les heures de travail. S’ils identifient des problèmes, ils doivent agir rapidement pour ajuster les exigences et les attentes en matière de travail. Ils doivent également évaluer soigneusement si les subordonnés directs disposent de ressources adéquates et, dans le cas contraire, s’efforcer d’obtenir les ressources nécessaires. Les managers doivent faire appel à des binômes de personnes pour traiter les problèmes difficiles afin que les employés confrontés à des projets plus importants et plus difficiles se sentent moins isolés et plus soutenus.

Les managers doivent modeler des comportements sains de gestion du temps pour les employés et les encourager à refaire le plein d’énergie quand cela est nécessaire. Il est particulièrement important d’établir des limites. Lorsque les employés sont éloignés, les lignes de démarcation deviennent floues. Fixer des limites entre la vie professionnelle et la vie familiale en se déconnectant à une heure raisonnable, en ne s’attendant pas à ce que les employés répondent à certaines heures de la journée ou pendant le week-end sont des exemples de mesures. Enfin, si l’équipe travaille à distance, les managers doivent essayer de réduire le nombre de vidéoconférences et d’y ajouter des conférences audio uniquement. Comme beaucoup d’entre nous en ont fait l’expérience au cours des deux dernières années, le fait d’être toujours devant la caméra peut contribuer à l’épuisement.

Outre le conseil évident selon lequel les employés doivent être rémunérés équitablement pour leur travail, les managers doivent reconnaître publiquement le travail de leurs subordonnés directs, tant au sein de l’équipe qu’en dehors. Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet ».

Les managers doivent également être des défenseurs proactifs de l’apprentissage continu. Ils doivent prévoir du temps pour l’apprentissage chaque semaine et faire un suivi avec les employés pour s’assurer qu’ils consacrent du temps au développement de nouvelles compétences et capacités. Ce faisant, ils montrent un intérêt et un engagement directs pour l’avenir de l’employé.

Enfin, il y a deux réunions hebdomadaires que les managers devraient envisager d’ajouter à leur calendrier : le contrôle et la « demi-heure bonne humeur ». Les managers devraient s’entretenir avec leurs subordonnés directs chaque semaine (de préférence sur une base individuelle) pour s’assurer qu’ils ont un but dans leur travail, qu’ils se sentent valorisés et qu’ils sont traités équitablement en termes de charge de travail, de ressources, d’attentes et de soutien. Poser une simple question chaque semaine peut être très utile : Que puis-je faire d’autre pour vous aider ?

Ces réunions sont également l’occasion pour les managers d’aider les employés à se reconnecter avec le « pourquoi » qui se cache derrière leur travail et d’inspirer et d’influencer l’équipe pour qu’elle retrouve l’objectif qui l’a poussée à chercher le poste qu’elle occupe actuellement. C’est aussi le moment idéal pour les managers d’apprendre aux employés à gérer les symptômes d’épuisement professionnel qu’ils peuvent ressentir et de les aider à s’orienter dans les méandres des changements organisationnels qui peuvent contribuer au stress.

La « demi-heure bonne humeur » hebdomadaire consiste à intégrer un peu de rire et de plaisir dans la semaine de travail. Il peut s’agir d’une demi-heure à l’heure du déjeuner, lorsque l’équipe se réunit, ou d’un « happy hour » en fin de journée.

La prévention et la gestion de l’épuisement professionnel sont essentielles pour retenir les meilleurs employés – et les managers jouent un rôle clé.

Source : Forbes

2022-04-01T00:29:16+02:001 avril 2022|Catégories : Management, ETI, GE, PME, RH, RSE, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Démystifions la RSE et passez à l’action !

Les bénéfices de la Responsabilité Sociétale des Entreprises restent flous pour beaucoup de TPE/PME et s’engager dans cette démarche est souvent vu comme une contrainte. Pourtant, à l’heure où la pression s’accentue sur ces entreprises, il est nécessaire de démystifier la RSE pour la rendre accessible et inspirer à passer à l’action.

La démarche RSE n’est pas adaptée pour les TPE/PME

Faux.
La RSE est définie par la norme internationale ISO 26000 qui fournit uniquement des lignes directrices pour toutes les organisations, quelles que soient leur taille ou leur localisation. Il s’agit alors pour les TPE/PME de s’approprier ce référentiel afin de l’adapter à leur structure et leurs moyens. Il ne s’agit pas de remédier immédiatement à toutes les conséquences négatives de ses activités, mais bien de définir un plan d’actions pour engager une démarche positive de changement. L’intégration de la RSE peut se faire au travers d’actions simples et pratiques. Nul besoin non plus d’avoir un chargé de RSE à temps plein dans l’entreprise. Cette mission peut être portée par un ou plusieurs collaborateurs à hauteur d’une dizaine d’heures par mois.

La RSE est forcément onéreuse et n’est pas rentable

Faux.
Même si la RSE demande un investissement financier et humain la première année pour appréhender cette démarche et construire le premier plan d’actions, la rentabilité est visible dès la deuxième année car les actions engagées vont permettre de réduire les charges d’exploitation. Par exemple, les actions réalisées pour réduire la consommation énergétique et de l’hébergement web sont directement visibles sur les factures des fournisseurs. Autre exemple, les bénéfices sociaux de cette démarche améliorent la qualité de vie au travail des collaborateurs et, donc, permettent de réduire les charges de recrutement associées au turnover.

Les actions RSE sont difficiles à mesurer

Faux.
Comme toute stratégie, chaque action est associée à un indicateur de suivi : kwh d’électricité consommé, litres d’eau économisés, taux de rétention des collaborateurs, indicateurs de satisfaction client. Il s’agit d’avancer avec des indicateurs concrets et accessibles pour les intégrer dans le rapport RSE. Plusieurs outils existent aujourd’hui pour construire facilement des tableaux de bord et partager les résultats des actions réalisées. D’ailleurs, l’ISO 26000 n’oblige aucune mise en forme particulière des rapports. La seule condition est que ceux-ci soient transparents et reflètent la réalité des engagements. À noter enfin que, pour une TPE/PME, il n’est pas nécessaire de réaliser un bilan carbone les premières années. Privilégier les indicateurs simples et compréhensibles reste l’option la plus crédible.

La RSE n’a pas d’impact sur le Chiffre d’Affaires

Faux.
En intégrant ses engagements RSE dans les campagnes marketing envoyées aux prospects et clients, les entreprises améliorent leur image de marque et, par conséquent, leur chiffre d’Affaires. Les consommateurs sont de plus en plus sensibles à la raison d’être de l’entreprise et les engagements pris en faveur du développement durable. Les arguments commerciaux ne suffisent plus à se différencier de la concurrence. Toutefois, attention à ne pas tomber dans le piège du greenwashing. Pour l’éviter, il est indispensable de mettre à disposition son diagnostic RSE, en expliquant ce que l’entreprise fait de bien et ce qu’elle doit encore améliorer. La transparence est un des principes fondateurs de la RSE selon l’ISO 26000 et le meilleur moyen de se protéger contre les soupçons de greenwashing.

Un label RSE est obligatoire pour communiquer en externe

Faux.
L’ISO 26000 est une des rares normes ISO non certifiantes. En effet, le développement durable est une finalité qui n’est jamais atteinte à 100% et il s’agit d’évaluer la maturité de l’entreprise face à ces enjeux. L’objectif n’est pas d’être parfait à la fin. L’objectif est d’être meilleur demain. Faire appel à un label certifiant est adapté lorsque l’entreprise souhaite faire évoluer son modèle en intégrant pleinement la RSE, bénéficier d’un accompagnement personnalisé et rejoindre un réseau d’entreprises engagées. Toutefois, ceci n’est pas indispensable au démarrage. En effet, toute entreprise peut s’engager en toute autonomie et à son rythme dans une démarche RSE en suivant le cadre fournit par l’ISO 26000.

Source : Cadre & dirigeant

2022-03-25T15:40:23+01:0025 mars 2022|Catégories : RSE, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

La RSE : une stratégie marketing ?

Les consommateurs sont de plus en plus attentifs à la provenance des produits qu’ils achètent et à l’éthique des entreprises d’un point de vue humain comme environnemental. Les grandes marques adeptes de greenwashing l’ont bien compris : l’équitable, le naturel, le local, le durable ont le vent en poupe. Dans ce contexte, la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), véritable engagement sociétal pour ses créateurs, peut aussi prendre une indéniable dimension marketing.

RSE : outil marketing ou levier de performance ?

Créée à l’initiative d’organisations de défense environnementale et d’organismes humanitaires, la RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises, a pour but d’inciter les entreprises à un engagement volontaire en faveur d’un développement durable. En 2010, la norme ISO 26000 a été créée pour encadrer et offrir un standard international à la Responsabilité Sociétale des Entreprises et Organisations (RSE et RSO). Elle répond à plusieurs questions centrales étroitement interdépendantes, parmi lesquelles la contribution au développement local, les droits humains, les conditions de travail et l’environnement. La responsabilité est dite « sociétale » parce qu’elle est à la fois environnementale et éthique. Elle se traduit, selon les activités de l’entreprise, par la mise en place d’une stratégie globale de développement durable, l’utilisation de matières premières locales et plus écologiques, la mise en place de relations économiques équitables, la recherche d’une réduction des dépenses énergétiques et de solutions de recyclage des déchets. Démarche d’engagement tout à la fois populaire et facteur de croissance pour l’entreprise, la RSE s’avère un excellent outil marketing en même temps qu’un efficace levier de performance. Basée sur les 4 piliers de la viabilité, de la vivabilité, de la durabilité et de l’équité, la RSE pousse en effet les entreprises et organisations vers toujours plus d’innovations et d’économies.

Le marketing responsable et durable

Indissociable de toute stratégie de développement durable pour une entreprise, le marketing responsable est l’une des composantes de la RSE. Dans une démarche de marketing responsable, l’entreprise ne se contente pas de « jouer » la carte de l’écologie et de l’éthique : elle prône un comportement plus responsable et s’en porte comme modèle.

Qu’est-ce qu’un marketing responsable et durable ?

Les pratiques relevant du marketing responsable et durable mettent en avant des produits, des services ou des comportements plus écologiques et éthiques, et passent également par des canaux plus responsables de vente ou de diffusion. Le marketing durable se distingue du greenwashing en ce sens qu’il ne constitue pas une façade : il est la manifestation d’un choix plus responsable et durable de la part de l’entreprise. Le marketing responsable passe nécessairement par une offre responsable.

Comment faire du marketing responsable concrètement ?

Faire du marketing responsable, c’est choisir de construire (ou de reconstruire) l’image de sa marque autour de produits et autour de manières de produire exemplaires ou novatrices d’un point de vue éthique, sociétal et environnemental. En d’autres termes, il s’agit de proposer une offre responsable autour de laquelle construire sa stratégie de marketing : une offre locale, vertueuse d’un point de vue écologique, éthique du point de vue des droits humains, etc. Une démarche de communication responsable est également nécessaire : celle-ci doit passer par le choix de supports de communication écologiques, afin que l’image globale de la marque soit reflétée par la forme autant que par le fond.

À quoi sert le marketing responsable et durable ?

Le marketing responsable s’inscrit tout simplement dans une prise de conscience des enjeux sociétaux et du rôle que jouent les entreprises vis-à-vis des grandes urgences humaines et environnementales. L’effet est avantageux, car le public est aussi de plus en plus sensible à cette dimension dans ses choix de consommation. Le marketing responsable s’avère en ceci un formidable levier de croissance pour l’entreprise. Adopter un fonctionnement responsable à tous les niveaux, c’est aussi s’inscrire dans une transition incontournable, s’affirmer comme un précurseur et faire preuve d’une force d’innovation.

L’importance de la RSE dans une entreprise

Les atouts de la RSE pour les entreprises sont nombreux, tant du point de vue de la productivité que de la réputation : c’est aussi pour cette raison que de plus en plus de marques l’intègrent à leur stratégie globale de développement. L’application d’une politique de RSE s’avère un puissant levier de croissance en ce qu’elle permet aux entreprises un double gain, financier et de performance. Toute une nouvelle génération d’actifs a à cœur de collaborer avec une entreprise éthique et responsable. La RSE permet de renforcer la motivation des salariés et leur implication dans l’entreprise. La réputation des sociétés qui s’engagent dans une politique de RSE est considérablement améliorée également du côté du public. C’est donc un moyen de gagner la confiance des consommateurs de manière pérenne. En adoptant des réflexes responsables à tous les niveaux de l’entreprise, des économies notables sont enfin faites : consommables non gaspillés, équipements mieux entretenus et ménagés, process simplifiés ou encore coûts de transport réduits.

Le principe volontaire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises fonctionne car les entrepreneurs peuvent mesurer d’une part l’importance de l’enjeu du développement durable, d’autre part ce que l’application de cette politique responsable peut apporter à l’entreprise. Selon le niveau d’engagement de l’entreprise, la RSE peut même s’avérer un gage de pérennité : aujourd’hui efficace outil marketing, elle permet aux entreprises engagées d’être plus réactives face aux défis à venir.

Source : cy-clope

2022-03-16T08:15:05+01:0016 mars 2022|Catégories : Marketing, ETI, GE, PME, RSE|Mots-clés : , |0 commentaire

Baromètre RSE 2021 : les entreprises face à l’urgence

Le sujet de la RSE est central en entreprise, indépendamment de leur taille. En témoigne le premier baromètre ouvert de la RSE*, qui montre que 65% des organisations interrogées indiquent avoir un responsable RSE au Comex. Selon ce baromètre, le sujet est de plus en plus pris en main par les directions, qui ont compris la nécessité d’adapter leurs pratiques afin de renforcer leur impact positif.

Malgré cette prise de conscience, les budgets alloués à la RSE, notamment dans les plus petites entreprises, restent faibles : plus d’une entreprise interrogée sur deux dispose en effet de moins de 5 000 euros de budget annuel, et un tiers n’a pas d’équipe dédiée. Ce manque de ressources est le challenge le plus important auquel les responsables RSE font face.

Autre obstacle, la difficulté à définir des objectifs clairs et à mesurer l’impact des initiatives RSE. Les entreprises sont 73% à partager ce constat.

Un engagement plus présent chez les grandes entreprises

Les grandes entreprises sont plus avancées sur l’ensemble des sujets RSE. 80% des grands groupes sont considérés comme actifs voire très actifs sur ces problématiques contre seulement 34% des TPE, 38% des PME et 64% des ETI. Néanmoins, les petites entreprises s’activent aussi et lancent des premières actions : 88% ont déjà ou souhaitent mettre en place une politique de mécénat.

L’engagement sociétal est, lui aussi, principalement mature dans les grands groupes. 92% d’entre eux ont déjà mis en place une politique de contribution sociétale. Une mobilisation désormais perçue comme indispensable par les consommateurs. Néanmoins, les PME et TPE souhaitent s’engager davantage pour l’intérêt général puisque respectivement 30 et 23% d’entre elles entendent mettre en place des politiques de mécénat.

L’écologie au coeur de la discussion

La cause environnementale se démarque nettement comme préoccupation RSE principale des entreprises françaises : 81% d’entre elles ont mesuré ou ont prévu de mesurer leur empreinte carbone. L’égalité femmes-hommes s’affirme également comme un sujet coeur des politiques RSE, avec 84% des entreprises qui agissent déjà sur ce sujet. Ces engagements dévoilent tout l’intérêt porté par les entreprises à ces problématiques majeures qui agitent la société.

Le lien intergénérationnel et les questions LGBT+, eux, sont très peu pris en charge et devraient gagner en importance dans les prochaines années.

* Baromètre réalisé sur un panel de 345 organisations de toutes tailles et tous secteurs confondus.

Source : décision-achats

2021-10-03T10:24:58+02:003 octobre 2021|Catégories : ETI, GE, PME, RSE, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
Aller en haut