Fort de leurs expériences contrastées – Drh de grands groupes et médecin urgentiste, deux experts détaillent les habits neufs d’un management plus efficace

Les bons sentiments et le business ! Allons une “Biznounourserie” de plus. Certains rapprochements prêtent à sourire. Alors, pour devenir les apôtres et prosélytes de la bienveillance en entreprise, il fallait une dose robuste de convictions et une solide détermination pour vaincre cette apparente contradiction. Fort de leurs expériences contrastées – Drh de grands groupes (Casino, La Poste) pour Yves Desjacques et médecin urgentiste, consultant pour Philippe Rodet, ces deux experts bousculent les idées reçues et détaillent surtout les habits neufs et fécond d’un management qui n’a rien perdu de son efficacité. Au contraire. Au cœur du réacteur humain, ils proposent une nouvelle approche volontariste prometteuse. Qui pourrait bien se transformer en valeur cardinale pour toute organisation.

Dans la préface, Nicole Notat, présidente de Vigeo Eiris cadre assez bien l’impact de ce concept dans l’entreprise :

“La “bienveillance en entreprise” a-t-elle un sens ? Est-ce une contradiction dans les termes? Ou un procédé manipulatoire pour faire écran aux difficultés ou apaiser un tant soit peu les souffrances au travail? Beaucoup peuvent y voir un effet de mode, une sorte de gadget humaniste, de discours illusionniste.

C’est un fait que les représentations dominantes de la vie en entreprise ne renvoient pas spontanément à des récits valorisant des notions comme l’empathie, le soutien, le réconfort, ou les signaux positifs qui permettent de faire face à la vulnérabilité, aux difficultés, aux phénomènes de démotivation ou de prévenir les risques psychosociaux. La vraie vie des salariés peut faire douter de la pertinence, voire de la sincérité de l’idée du “care” en entreprise.

“C’est un fait que les représentations dominantes de la vie en entreprise ne renvoient pas spontanément à des récits valorisant des notions comme l’empathie, le soutien, le réconfort”

Cependant, la bienveillance n’est-elle pas, a contrario, une piste pour faire évoluer l’organisation du travail, la relation professionnelle et les conditions d’emploi, et pour repenser les pratiques managériales? Peut-on renvoyer le care sans examen si cette façon d’être et d’agir devait aider à mieux identifier et à réduire les risques qui désarticulent l’équilibre psychologique, la santé mentale, et les autres menaces sur la santé et la sécurité au travail ? La bienveillance peut-elle servir à faire reculer les phénomènes d’épuisement, de surmenage, de décrochage et de démotivation individuels et collectifs ?

Si la bienveillance consiste à porter considération et assurer le respect et leur dignité aux femmes et aux hommes sur les lieux de travail, elle est évidemment la bienvenue. Cette bienveillance n’est pas faite que d’abstention, ne veut pas dire “gérer a minima”, et ne consiste pas uniquement à ne pas nuire à autrui. Elle vise à extirper les grosses et les petites formes de mépris, elle traque et éloigne les pratiques discriminatoires, elle conduit à prévenir la perte de sens, le blocage des horizons professionnels et la routine. Elle institue des règles ouvertement destinées à garantir l’écoute, l’expression, l’accès à l’information, la participation à la décision, la coopération.

La bienveillance a ses règles, sans lesquelles elle se disqualifie. La bienveillance ne s’improvise pas. Elle est vaine si elle se contente de proclamations et d’incantations, et sans grande portée si elle est laissée à l’appréciation discrétionnaire de chacun. Elle procède, et rend compte, de la culture, de la vision et des missions impulsées au plus haut niveau. Elle doit s’incarner dans des engagements explicites, précis, partagés, déployés et évalués. Elle a vocation à transformer les références et les comportements managériaux pour rénover la relation aux individus et aux collectifs de travail.

Il est un piège à éviter. Celui qui consisterait à considérer ou faire croire que la bienveillance en entreprise supprimerait les différences d’intérêts entre le capital et le travail, ou modifierait la nature du lien de subornation qui relie le salarié à l’entreprise.

S’il est hautement souhaitable que l’idée de bienveillance se développe en entreprise et s’il ne fait pas de doute que cet état d’esprit peut produire un impact positif sur le climat social, ce serait une erreur d’imaginer qu’elle effacerait les contradictions d’intérêts ou qu’elle jugulerait en toutes circonstances l’expression du conflit.

Le “management bienveillant” ne saurait occulter, ni contourner le rôle des acteurs et des institutions représentatives des salariés et collectifs de travail. Au contraire, il est celui qui devrait, en toute logique, rénover et faire vivre le renouvellement des thèmes de la négociation collective.

La bienveillance ainsi conçue donne du sens et du contenu à la responsabilité sociale. Elle ouvre des perspectives comportementales innovantes en direction de toutes les parties prenantes, les salariés et leurs représentants, mais aussi les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, les territoires, les acteurs de la société civile. Elle élargit la notion de performance et appelle de nouveaux indicateurs pour la mesurer. Elle nourrit assurément le sentiment d’appartenance à l’entreprise, autant que la réputation et l’attractivité de sa marque. Elle vise à conjuguer son rôle économique et social.

La bienveillance appelle la réflexion et ce n’est pas le moindre mérite de cet ouvrage que de la rendre possible. Les auteurs nous proposent de cheminer du réel vers l’idéal, sans dogmatisme, avec la volonté bienvenue de témoigner de la bienveillance par les actes. Ils offrent ainsi aux décideurs les clés d’une nouvelle façon de penser l’entreprise et la diriger. Ce livre fera débat, et c’est heureux.” Nicole Notat.

Tandis que dans son avant-propos, Don Pascal-André Dumont évoque deux notions clés, les bienfaits et l’universalité de ce concept.

“Nul doute ! Le management ne peut être autre que bienveillant. Le docteur Philippe Rodet démontre, au croisement de sa double expérience de médecin urgentiste et actuellement de consultant en management, combien la personne humaine a besoin de bienveillance pour vivre et donner le meilleur d’elle-même. Si elle ne reçoit pas suffisamment de bienveillance, sa nature se rebelle : le niveau de stress augmente et la motivation baisse. Au contraire, si elle en reçoit abondamment, elle s’épanouit : le niveau de stress baisse et la motivation augmente. Le regard avisé du médecin sait en plus déceler et mettre au jour le jeu subtil des hormones à l’origine de ces réactions humaines. Yves Desjaques, DRH d’un grand Groupe, en quête d’un management toujours plus humain, s’est appuyé sur les démonstrations du docteur Philippe Rodet pour expérimenter dans son entreprise une nouvelle manière de diriger, de manager, plus respectueuse de ce qu’est en vérité la personne humaine. Les changements et progrès sont, semble-t-il, perceptibles. De nouveaux cercles vertueux se mettent en place grâce, en particulier, aux réseaux des bienveilleurs qui ont la mission de prolonger et d’incarner management bienveillant. Les bienveilleurs sont les acteurs d’une bienveillance de proximité qui permet à la personne humaine dans l’entreprise d’être pleinement reconnue pour ce qu’elle est dans sa dignité et dans son unicité, d’être écoutée et accompagnée selon ses véritables attentes, d’être aidée selon ses besoins, mais surtout et avant tout d’être encouragée selon son potentiel et sa capacité de contribuer au bien commun.
L’expérience menée conjointement par le DRH Yves Desjacques et le docteur Philippe Rodet au sein de l’entreprise porte ses fruits. Et ce n’est pas une surprise ! En effet, ce que le médecin constate et que le DRH expérimente dans le concret, le philosophe l’avait déjà fondé. En reprenant Aristote, saint Thomas d’Aquin et Kant, Don Jean-Rémi Lanavère, docteur en philosophie, montre avec clarté que :

— La bienveillance, selon Aristote, consiste dans le fait de souhaiter du bien à autrui, sans besoin nécessairement de communication ni d’affichage, mais d’une manière désintéressée, gratuite.

“La bienveillance, selon Aristote, consiste dans le fait de souhaiter du bien à autrui, sans besoin nécessairement de communication ni d’affichage, mais d’une manière désintéressée, gratuite”

— La bienveillance, selon saint Thomas d’Aquin, est plus qu’un état d’âme ou un souhait, mais une décision rationnelle qui se traduit en une suite d’actes qui recherchent le vrai bien des autres, de tous les autres. La bienveillance est universelle et donne à considérer toute personne, quelle qu’elle soit, comme quelqu’un qui mérite qu’on lui veuille du bien.

— La bienveillance, selon Kant, est un devoir qui doit être assumé, sans aucune considération affective. Si l’humanité a des droits, elle a aussi des devoirs. La bienveillance constitue un devoir d’humanité.

La bienveillance n’est donc pas seulement une option pour managers courtois et attentifs, mais un authentique devoir. De même, elle n’est pas seulement une concession faite à un collaborateur fragile, mais un authentique droit.

Si le médecin, le DRH et le philosophe convergent, c’est probable- ment qu’il y a un fondement encore plus ultime qui vient éclairer de l’intérieur la pertinence de la bienveillance comme une caractéristique intrinsèque du management authentique.”

Pourquoi parler de management bienveillant ?

On parle de plus en plus de bienveillance, et ce n’est pas un hasard. Que ce soit à l’échelle de l’entreprise ou au niveau de la société, des comportements bienveillants sont de plus en plus perçus comme indispensables. Ne sont-ils pas ceux qui s’expriment de manière pratiquement spontanée à travers le réflexe de solidarité instinctive – nombre de personnes portent secours à celui qui est en détresse en cas d’accident… – et le réflexe d’intérêt général – des personnes réfléchissent à l’amélioration de problématiques de pans de la société de manière fortuite ? Dans le cadre de l’entreprise, de tels comportements existent et peuvent être cultivés.

Dans un cas comme dans l’autre, le but est d’aider autrui.

Un concept adapté au contexte…

Depuis 2008, nous assistons à la fois à une progression franche du nombre de concitoyens qui ressentent du stress et à une forte baisse de la motivation. Ainsi, 60% des Français se disent aujourd’hui soumis à des facteurs de stress, contre 40 % en 2006.

Une étude de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité) évalue le coût social du stress dans notre pays entre 2 et 3 milliards d’euros par an. Le BIT (Bureau international du travail) estime que l’absentéisme, le turnover et la “perte de qualité” liés au stress représentent 3 à 4 % du PIB des pays industrialisés.
S’agissant de la motivation, on assiste à l’inverse à une baisse dans les pays européens, et plus particulièrement en France.

Le 16e baromètre de climat social publié par la CEGOS faisait apparaître fin 2015 une chute de la motivation des salariés (– 12% en un an, passant de 60% à 48%) et une perception d’un stress régulier pour 53 % des salariés et 68 % des managers.

Pour sa part, une enquête de l’Ifop conduite en 2014 sur “Les Français et le travail” montre que 56 % des Français – dont 65 % des catégories dites populaires – considèrent que le travail est “une contrainte nécessaire pour subvenir à [leurs] besoins”. Ils étaient 49 % à exprimer cette perception en 2006.

Cette même enquête montre que 53% des Français (et 60% des catégories “populaires”) estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur.

Il est en outre frappant de constater que la France occupe l’avant- dernière place (sur 65 pays) dans le baromètre mondial WIN/ Gallup de la confiance en l’avenir, publié le 31 décembre 2014.

Une enquête qui a porté sur 12 500 salariés, répartis dans 17 pays, publiée sur le site de France Info le 29 février 2016, montre que la France se classe dernière sur le plan de la motivation de ses salariés.

“Une enquête qui a porté sur 12 500 salariés, répartis dans 17 pays ère sur le plan de la motivation de ses salariés”

D’une manière générale, la motivation est plus forte dans les pays émergents (Inde, Chine, Mexique, Afrique du Sud) que dans les pays d’Europe (Belgique, Espagne, France). Dans les premiers, en effet, le pourcentage de salariés très engagés varie de 10 à 28 %, alors qu’en Europe, il oscille entre 5 et 7 %. Le pourcentage de salariés fortement désengagés s’y situe entre 4 et 10% alors qu’en Europe, il va de 14 à 18 %. Enfin, dans les pays émergents, le pourcentage de démotivation se place entre 20 et 31% alors qu’en Europe, il varie de 46 à 54 %.

La question de la motivation des salariés en Europe et plus particulièrement en France s’avère donc plus que jamais d’actualité.

Deux grandes causes de démotivation

La nette démotivation que nous constatons a deux causes principales :

Une baisse de la motivation extrinsèque liée, notamment, à un contexte économique défavorable ;
Une augmentation du niveau de stress.
Dans un article intitulé “Biologie de la motivation”, des chercheurs ont abordé le rôle joué par l’acétylcholine, neuromédiateur typique du système parasympathique, dans la motivation. Or, le stress provoque un déséquilibre du système sympathique – parasympathique au bénéfice du système sympathique. Le taux d’acétylcholine diminue donc, rendant la motivation biologique- ment difficile. Si l’on veut avoir des collaborateurs motivés, il est donc essentiel de faire en sorte que leur niveau de stress soit le plus bas possible et de développer en parallèle des leviers de motivation intrinsèques. Il est donc indispensable, non seulement de renforcer les facteurs de motivation, mais aussi de faire baisser le niveau de stress. Un fait illustre ce phénomène: lorsque le pourcentage de personnes éprouvant du stress augmente, le niveau de démotivation progresse. En effet, entre 2002 et 2014, la démotivation des salariés est passée chez nos concitoyens de 26 % à 38 %11. L’interaction entre motivation et stress est illustrée aussi bien par des constats que par de récentes études. Ainsi, le risque de burn-out est-il amplifié par le manque de motivation. Il a en effet été constaté que les humanitaires qui faisaient le plus facilement un burn-out étaient ceux qui étaient les moins motivés par la mission. De la même manière, plus la fonction exercée paraît mécanique et dépourvue de sens, voire subalterne, plus le stress ressenti est élevé.

Ce même constat a été fait chez les avocats. Une enquête, menée par des psychologues des universités d’État de la Floride et du Missouri auprès de 6 200 avocats, précise que le bien-être subjectif de la profession serait avant tout lié à des facteurs de motivation intrinsèque. Il apparaît que des facteurs liés aux besoins psychologiques de motivation intrinsèque au travail étaient en corrélation très forte avec le bien-être.

Une étude menée par Alana Cunningham est très claire : “Lorsqu’un employé se détache de sa tâche, les niveaux d’engagement diminuent et cela conduit à l’épuisement professionnel (…) Il a aussi été observé que plus la motivation potentielle est importante, meilleure était la qualité de vie professionnelle.”

Un sujet d’actualité

Le management bienveillant, qui permet de faire baisser le niveau de stress et de rendre ainsi la motivation possible, est donc parfaitement d’actualité. D’autant plus que la motivation, en diminuant les effets du stress, va amorcer une spirale vertueuse.

On a longtemps pensé que l’efficacité de l’entreprise ne viendrait que des changements rapides de son organisation. C’est une idée fausse, car ces changements-là sont souvent générateurs de tensions et vont, au contraire, aggraver la perception, par les salariés, d’une perte de sens, d’autant plus nette que ces évolutions sont insuffisamment expliquées par le management.

Plus la situation économique se tend, plus le rythme des adaptations de l’organisation des entreprises s’accélère, sans tenir compte de la capacité d’appropriation des salariés. On occulte ici un facteur pourtant essentiel à l’appropriation des organisations de travail : le temps. Si l’on peut réduire l’espace par les moyens modernes de communication, c’est une erreur de penser que l’on peut comprimer le temps. Le temps de la compréhension, de l’appropriation, de la participation au mouvement nécessaire de l’entreprise demeure celui de l’homme et non celui de la technologie. Les changements structurels permanents, par leur caractère quasiment brownien14 souvent présentés comme la conséquence inévitable du marché sont subis et non partagés. On a érigé en dogme “l’agilité”, la “disruption”, l’”esprit start-up” plutôt que la nécessaire association des collaborateurs aux évolutions de l’entreprise qui, seule, permet d’en compenser certains effets délétères.

“On a longtemps pensé que l’efficacité de l’entreprise ne viendrait que des changements rapides de son organisation. C’est une idée fausse”

Pourtant, la clé ne saurait être dans le changement organisationnel systémique et érigé en dogme managérial prétendument vertueux, mais dans l’évolution des comportements managériaux qui permet d’agir tant sur le bien-être et la santé des collaborateurs que sur la performance collective, sans oublier la capacité à accepter le changement.

Protéger ses collaborateurs

Être un manager bienveillant, c’est éviter de générer du stress chez ses collaborateurs, car il devient alors impossible de les motiver.

Pour faire croître la motivation des collaborateurs, on doit commencer par ne pas augmenter leur niveau de stress. En effet, la motivation est d’autant plus possible que le niveau de stress est bas et c’est elle qui amplifiera la baisse du stress. Il convient de passer d’un cercle vicieux à un cercle vertueux
Cette notion est fondamentale, car elle va à l’encontre d’un credo managérial contemporain, faux et répandu, selon lequel plus la situation économique est tendue, plus il faut tenir la bride courte et moins il serait possible de consacrer du temps aux collaborateurs, lesquels sont réputés devoir exécuter, sans penser, des ordres eux-mêmes non expliqués. La taylorisation caractéristique de l’entreprise industrielle du siècle dernier, et dont l’absurdité managériale est merveilleusement campée dans “Les temps modernes” de Charlie Chaplin (1936), revient en force, par l’effet d’un management parfois autocentré ou mécaniste, souvent produit par des formations académiques d’excellence à dominante scientifique, qui apprennent admirablement à résoudre de nombreuses équations complexes, mais ne préparent peut-être pas assez à comprendre l’équation humaine.

Un rôle à reconsidérer

Alors que le rôle du manager dans l’entreprise n’a jamais été aussi essentiel, il est de plus en plus fréquemment allégué que la crise ne saurait plus, désormais, laisser le temps à l’accomplissement de l’exercice managérial et, moins encore, à celui d’un management bienveillant. Plus la crise s’aggrave et plus forte est la tendance à un management désincarné et mécaniste.

Pourtant, dans le même temps, la recherche de sens est sans cesse plus forte, notamment en raison de l’effondrement des convictions politiques, morales ou religieuses et du développement d’une société où la solidarité cède le pas à l’individualisme et à l’immédiat. L’entreprise a, dès lors, un rôle tout à fait majeur à jouer pour renforcer le lien social et créer les conditions de la performance individuelle et collective et celles du bonheur au travail.
Il faut donc redéfinir et reconsidérer le rôle du manager, sa mission, ses devoirs autour de quelques idées simples.

Contribuer à la réussite collective expliquer et donner du sens

Prendre du temps pour expliquer, c’est en gagner. Chaque collaborateur doit être considéré comme un acteur à part entière de l’œuvre commune. À ce titre, l’une des clés de la responsabilité managériale est d’expliquer, de donner du sens, de faire adhérer et, ainsi, de susciter l’envie et l’enthousiasme. Lorsque l’on comprend ce qui est attendu de soi, on peut et on veut agir. De passif, on devient acteur, de désengagé, on veut s’impliquer et la peur cède le pas à l’action.

Promouvoir les différences

Toutes les enquêtes d’engagement que réalisent les entreprises montrent que la capacité d’une entreprise à être inclusive, c’est- à-dire à agréger une vaste diversité de compétences, de profils et de parcours de vie, tout en refusant toutes les formes de discrimination à l’embauche et dans le cadre de l’évolution profession- nelle, est un facteur essentiel de fierté d’appartenance ainsi qu’un terreau favorable à la créativité.

Travailler dans une entreprise qui agit en faveur de la lutte contre les discriminations et se montre sincèrement solidaire constitue, en effet, un motif de fierté et de motivation, ainsi qu’un moyen de s’enrichir intellectuellement.

Favoriser l’initiative individuelle

De manière très singulière dans un monde où le consommateur s’est progressivement mué en consom’acteur, le management participatif tend à céder le pas à un management directif prétendument imposé par la crise. Il est aussi, sans doute plus inconsciemment, une manière de conserver le pouvoir de la part d’une élite qui vit mal le passage d’une société verticale, qu’elle dominait, et dont elle maîtrisait l’information, à une société horizontale, à laquelle conduit naturellement la révolution numérique en cours. L’information est accessible, partagée, co-créée par chacun. Pour la génération Y19 qui a grandi avec cette révolution numérique, tout se discute, aucune vérité n’est tenue pour telle avant d’avoir été préalablement remise en cause, partagée, vérifiée. Elle veut donc être actrice du fonctionnement de l’entreprise, participer à la déci- sion, être mise en situation d’apporter sa vision et ses méthodes.

“Un management directif est aussi, sans doute plus inconsciemment, une manière de conserver le pouvoir de la part d’une élite qui vit mal le passage d’une société verticale, qu’elle dominait, et dont elle maîtrisait l’information, à une société horizontale, à laquelle conduit naturellement la révolution numérique en cours”

Du reste, l’autonomie est une source majeure d’enthousiasme et de performance. La capacité à agir sur son environnement, à avoir un impact sur le fonctionnement de l’entreprise crée un réel sentiment d’utilité. Comme nous l’évoquions plus haut, L’époque des “Temps modernes”, c’est-à-dire d’un management autoritaire est révolue. Chaque manager doit s’en convaincre. La tentation naturelle du contrôle renforcé ne devrait pas apaiser les inquiétudes du dirigeant, mais au contraire le préoccuper, tant il est clairement démontré que la prise d’initiative est facteur de motivation et donc d’efficacité et de performance.

Créer les conditions du bonheur individuel

Il est frappant de constater que seuls 20 % des Français éprouvent du plaisir dans leur travail. On voit mal comment, en l’absence de sentiment de plaisir professionnel, le niveau d’engagement des collaborateurs pourrait être satisfaisant. Or, précisément, nous avons indiqué plus haut que ce dernier figurait parmi les plus bas du monde. Et, dans le même temps, la France est l’un des plus gros consommateurs d’anxiolytiques au monde.

Notre rapport au bonheur, autant que notre rapport au temps, est donc profondément dégradé. Dans un cas comme dans l’autre, le management a un rôle clé à jouer. Comment? En favorisant l’expression, chez chacun et pour chacun, des leviers de motivation intrinsèque qui concourent directement non seulement à la performance, mais aussi à un réel sentiment de bonheur.

Les dix leviers du management bienveillant sont dix leviers de motivation intrinsèque. Il convient, à ce stade, de se souvenir qu’il existe deux types de motivation, celle dite intrinsèque, qui s’appuie sur les caractéristiques profondes de l’humain, et celle dite extrinsèque, qui s’appuie soit sur la peur de la sanction, soit sur les récompenses matérielles qui accompagnent le succès.

Les travaux du psychologue allemand Karl Dunker, puis du profes- seur canadien Sam Glucksberg en 1964 ont montré la supériorité de la motivation intrinsèque dès lors qu’il s’agissait d’accomplir des missions complexes.

Dans le contexte actuel, où la capacité à penser la complexité est l’une des clés du succès, la motivation intrinsèque apparaît parfaitement adaptée. En outre, celle-ci tend à diminuer les effets du stress alors que la motivation extrinsèque, par la pression d’enjeu qu’elle peut induire, risque de majorer le niveau de stress.
Or la tendance managériale naturelle est de jouer exclusivement sur les facteurs de motivation extrinsèque : perspective d’augmentation de salaire et d’avantages matériels divers, de promotion professionnelle, etc. C’est évidemment là une erreur manifeste.

“Il existe deux types de motivation, celle dite intrinsèque, qui s’appuie sur les caractéristiques profondes de l’humain, et celle dite extrinsèque, qui s’appuie soit sur la peur de la sanction, soit sur les récompenses matérielles qui accompagnent le succès”

Des études, notamment celles de Zwi Segal, docteur en psychologie du travail, montrent que “l’effet d’une augmentation salariale sur la motivation ne dure que deux à trois semaines”. Bien entendu, la politique salariale doit être structurée et équitable et, bien entendu, une rétribution suffisante est indispensable, mais elle ne saurait en aucun cas tenir lieu, seule, de politique de motivation des salariés.

La motivation intrinsèque va soit augmenter les émotions positives (la joie, l’espoir, la fierté, etc.), soit diminuer les émotions négatives (la colère, la peur, la honte, la tristesse, etc.).

Être un manager bienveillant, c’est donc protéger ses collaborateurs! Voyons dans les deux prochains chapitres les dix leviers permettant justement de déployer ce type de management.

(…)

La mise en place de bienveilleurs

Actuellement, dans certaines entreprises, la mise en place de Bienveilleurs obéit à ce même état d’esprit. Il s’agit bien de personnes, riches d’une belle sensibilité, fortes d’une réelle empathie, qui vont savoir repérer un collègue, un collaborateur, en difficulté, s’adresser à lui, l’orienter en fonction de ses problèmes vers le service RH, le médecin traitant ou encore le médecin du travail. Il vaut toujours mieux alerter à temps qu’alarmer trop tard.

La notion de Bienveilleur nous vient du Québec, où l’on parle de “personnalité sentinelle”. Il s’agit de salariés qui reçoivent une formation courte dispensée par un intervenant professionnel et essayent ensuite d’identifier des personnes qui souffrent moralement pour éviter que cela empire, en leur conseillant suffisamment tôt de consulter un organisme adapté.

Mélanie Boisvert, une personnalité sentinelle, explique : “On nous apprend à reconnaître les signes précurseurs… Nous ne faisons pas d’intervention. Nous sommes plutôt une courroie de transmission…”

Ces Bienveilleurs existent dans des entreprises mais aussi dans des établissements scolaires et notamment au niveau des Cégep86. Ainsi, Louise Lemieux, journaliste, précise : “Au Cégep Limoilou, des enseignants sont devenus sentinelles, mais aussi des agents de sécurité, des préposés à l’entretien, du personnel de bureau. Une vingtaine d’autres personnes seront formées sous peu. Le programme s’implante graduellement dans les Cégep de la région.”

Source : Lenouveleconomiste.fr