4 managers sur 10 n’ont suivi aucune formation au management

Une étude du jobboard Cadreo s’est penchée sur le rapport qu’entretiennent les cadres et les non-cadres au management, et les évolutions attendues. Se jugent-ils bons managers ? Comment leur management est-il perçu par leurs collaborateurs ? Sont-ils formés au rôle de manager ? Réponses.

Premier grand enseignement de cette étude* : 7 cadres sur 10 se jugent « bons » ou « très bons » managers.

Visiblement, les cadres seraient généreux quand il s’agit de s’auto-évaluer quant à ses capacités managériales : 68 % d’entre eux s’attribuent une note supérieure à 3/5… alors que seulement 35 % des collaborateurs leur attribuent une note supérieure à 3/5.
Un décalage apparait donc entre managers et managés. Preuve qu’une formation ne serait peut-être pas inutile pour certains. 40 % des cadres qui ont été interrogés n’ont en d’ailleurs jamais suivi et ont finalement appris le management « sur le tas ».

Devenir manager est un cap que franchissent les salariés dès la sortie de leurs études (pour 34 %), à la suite d’une promotion (34 %) ou après avoir changé d’entreprise (32 %). Parmi ceux qui le sont devenus au cours de leur carrière professionnelle, rares sont ceux qui ont demandé à le devenir puisque 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur. Quant au timing, près de 22 % sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience, 15 % après 10 à 15 ans d’expérience et un peu moins de 10 % après plus de 15 années d’expérience.

* Enquête Cadreo menée du 24/04/2019 au 15/05/2019 auprès de 2 930 salariés en France.

Source : studyrama.com

2019-07-07T11:54:16+02:009 juillet 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Management : être agile ou ne pas l’être ?

Plébiscitée par les start-up, l’agilité en entreprise s’impose de plus en plus comme un mode d’organisation à part entière où le facteur humain, la transversalité des problématiques et la dynamique de groupe priment au bénéfice de l’entreprise. Qu’en-est-il réellement ? Comment la mettre en place ?

Par opposition à l’entreprise traditionnelle où trônent verticalité et organisation en silo, l’entreprise agile serait, dans l’esprit commun, basée sur un management horizontal et un fonctionnement « en mode projet ». Si ce néologisme managérial caricature bien souvent – et parfois à juste titre – le monde des start-up et leur organisation, il faut bien constater que de plus en plus d’entreprises font le pari de cette souplesse dans leur organisation, au premier plan duquel les jeunes entreprises innovantes.

Un concept où l’agilité reviendrait donc à ne s’organiser qu’en groupes transversaux pour mieux s’abstraire des carcans organisationnels de l’entreprise classique et ainsi favoriser l’innovation.

L’agilité s’appuie en réalité sur quatre concepts clés, à savoir le travail en équipe, la collaboration, le produit et l’acceptation du changement. Quatre conditions qui « forment les tenants de la réussite » de cette innovation managériale, selon Frédéric Château, professeur de Data et Machine Learning et spécialiste de la transformation des organisations à l’IÉSEG, où était organisé un atelier sur le sujet lors de l’université d’été de l’école de management, vendredi 22 juin 2018.

Créer une dynamique collective

D’autant que si l’agilité créée « une dynamique collective entre les équipes plus efficace », pour Stéphane Marcel, responsable Innovation et développement chez Kantar TNS, elle permet surtout « un retour sur investissement plus qu’intéressant ».

Une organisation choisie par BlaBlaCar et mise en place au cours des années qui ont suivies la création de l’entreprise en 2004. « Nous avons des modèles de management hybride, explique Raphaëlle Dessein, CRM manager pour la pépite française. On a débuté à travers une organisation régie selon des modèles métiers, que l’on a ensuite fait évoluer pour tendre vers le mode projet où chacun sait sur quoi travaille l’autre. L’agilité passe par une entraide et une adaptation des équipes sur les problématiques des autres collaborateurs », ajoute-t-elle.

En somme, la force collective de l’entreprise comme groupe social aux compétences hétérogènes doit amener les collaborateurs à imaginer des solutions quelle que soit leur position dans l’entreprise au service du développement produit.

Une démarche ouverte et transversale qui orchestre le fonctionnement de la PME Michel & Augustin. Eliot Grondel, coordinateur de la chaîne logistique de la marque, fait savoir que ce principe de management « est appliqué au quotidien sans vraiment que chacun n’y fasse vraiment attention ». Un avantage précieux pour une entreprise à l’effectif relativement réduit – Michel et Augustin emploie une centaine de collaborateurs dont 60 en France – mais qui nécessite une remise à plat du fonctionnement global lorsqu’elle est engagée en cours de route.

« La clé est de s’appuyer sur les compétences propres et, par essence multiples, de l’ensemble des salariés pour permettre à ceux qui le désirent de prendre le lead sur une des étapes du projet, explique-t-il. Pour cela, il faut tendre vers une responsabilité hiérarchique horizontale pour limiter au maximum les freins dans l’organisation ».

Changer la culture d’entreprise

Une mise en place qui n’est pas pour autant simple à intégrer dans une entreprise. « Pour faire face aux réticences des équipes, il faut quelqu’un qui donne le ton, qui impulse un début de changement », précise Stéphane Marcel (Kantar TNS).

Un point de vue partagé par David Machenaud, cofondateur et directeur associé d’Opeo Conseil, une start-up qui accompagne la transformation organisationnelle des entreprises : « Pour faciliter l’agilité des organisations, il est préférable de l’essayer sur une partie de l’entreprise et de voir les résultats. Ça essaimera si le succès est au rendez-vous. »

Une méthode facilitée par le développement des nouvelles technologies et de la digitalisation des entreprises. « Ces nouveaux outils sont des armes puissantes pour engager la démarche », précise-t-il.

Si le facteur humain prime dans l’efficacité de la méthode, d’autres astuces peuvent augmenter son efficience. Pour Raphaëlle Duchemin (BlaBlaCar), « lorsque l’on définit une roadmap sur l’année, il ne faut pas hésiter à laisser des temps morts pour faire face à l’imprévu ». Une stratégie expérimentée tout récemment par l’entreprise confrontée à un surcroît d’activité majeur en raison de la grève des cheminots. Un autre exemple avancé par la responsable de la relation client est d’aménager des journées ou demi-journées sans réunion ou à la durée limitée.

Il n’empêche, tous assurent que l’agilité en entreprise ne peut se mettre en place et se démocratiser qu’à la condition que les managers et la direction revoient leur copie sur la question de l’échec, encore trop prégnante selon eux dans les entreprises.

À l’image de la mention « Fail, learn and succeed » (« échoue, apprend et réussit ») qui trône dans les locaux de BlaBlaCar – et que ne manquent d’ailleurs jamais de rappeler Frédéric Mazzella ou ses équipes – « l’agilité impose d’accepter de passer de la recherche exclusive du succès à l’autorisation du droit à l’erreur, note David Machenaud. C’est un profond changement de la culture d’entreprise à engager ».

Source : chefdentreprise.com

2019-06-29T10:00:38+02:0029 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

En entreprise, comment retenir les talents… sans argent ?

D‘après une enquête de BPI publiée en janvier 2018, 42% des PME et ETI ont déjà fait face à des départs non souhaités de salariés clés. Or la rétention des talents est un enjeu majeur, surtout pour les start-up, dont l’activité et la croissance dépendent des ressources humaines.

Alors, comment fidélise-t-on nos collaborateurs sur le long terme ? D’abord, sondez-les ! En sollicitant vos salariés directement ou à travers un sondage anonyme, vous aurez des informations concrètes pour comprendre vos forces et vos faiblesses. Il s’agit d’une première étape essentielle qui vous permet non seulement de prouver à vos collaborateurs que vous êtes à leur écoute et que leurs sentiments vous intéressent, mais également de cibler les actions à mener pour augmenter leur niveau de satisfaction.

Ensuite, adoptez le management collaboratif. Dites-vous que vos employés travaillent avec vous et non pour vous. En adoptant cette logique, vous allez déléguer des missions que le salarié pilotera de manière autonome et libre. Le rôle du manager, dans ce cas de figure, consiste non pas à diriger mais à accompagner. Cela signifie prendre en considération la personnalité et les compétences de chacun, et offrir les ressources, l’environnement et le cadre nécessaires pour améliorer la productivité individuelle.

Enfin, n’oubliez pas que chacun est différent ! Porter de l’attention aux autres et vouloir leur bien nourrit la cohésion des groupes et l’esprit d’équipe tout en contribuant à créer une ambiance de travail conviviale. La valorisation passe par des mots pour remercier, encourager ou féliciter. Mais pas seulement ! Vous avez identifié des compétences managériales chez une personne ? Proposez-lui de devenir leader de son équipe. Vous sentez chez une autre un esprit entrepreneurial ? Déléguez-lui le pilotage d’un nouveau projet. Vous décelez chez une troisième des compétences non utilisées ? Proposez-lui de créer un département.

Fariha Shah est directrice générale de Golden Bees, solution de ciblage intelligent de candidats via la publicité pour le recrutement.

Source : capitale.fr

2019-06-21T11:27:28+02:0021 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

Source : challenge.fr

2019-06-14T11:15:11+02:0016 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

7 bonnes pratiques pour bien manager

Être un manager stimulant, aidant et responsabilisant, c’est possible, même dans une TPE ! Voici tout ce que vous devez savoir pour faire de votre équipe une équipe de choc…

1. Être clair avec vous-même

Manager, ce n’est pas simple ! Pour pouvoir manager, il faut déjà avoir une bonne confiance en soi, afin d’être en mesure de dire des choses – agréables ou désagréables – à son équipe. Être manager, c’est aussi accepter une forme de solitude et d’autorité, en instaurant une juste distance avec son équipe.

Le manager n’est pas un copain ! Ainsi, le manager sera capable d’adopter une posture de bienveillance, de confiance et de soutien vis-à-vis de tous ses collaborateurs. Quand un manager réussit à faire cela, tout se passe beaucoup mieux…

2. Être exemplaire

C’est le manager qui façonne son équipe et lui insuffle la dynamique nécessaire à la réussite du commerce ou de l’entreprise. Grâce à cet esprit de solidarité, tout le monde aura envie de travailler ensemble, dans un objectif commun.

Fixez-leur un idéal atteignable, comme devenir la référence en matière de service client dans un domaine précis. Cela suppose évidemment de donner du sens aux actions de son équipe et de leur expliquer le « pourquoi » avant le « quoi ». Véritable chef d’orchestre, c’est au manager qu’incombe la lourde tâche de mettre tous ses collaborateurs à l’unisson. Et bien sûr, le manager n’aura une légitimité que s’il met en oeuvre lui-même ce qu’il exige de ses collaborateurs. N’oubliez pas, le manager a l’équipe qu’il mérite !

3. Encourager les bonnes pratiques

Pour obtenir de bons résultats, le manager a tout intérêt à être positif. C’est-à-dire à encourager et à complimenter, avant de critiquer et de sanctionner. C’est l’effet Pygmalion… Si vous attendez le meilleur des membres de votre équipe, ils vous accorderont le meilleur.

Valorisez-les, faites leur confiance et reconnaissez la contribution qu’ils apportent à votre activité, ce qui n’empêche pas de relever et d’améliorer d’éventuelles erreurs. Ne portez pas de jugement sur votre collaborateur, mais expliquez-lui en quoi son comportement a des conséquences négatives et comment, ensemble, vous pouvez les corriger.

4. Prendre le temps du recrutement

Le premier acte de management,le recrutement est l’acte capital de la vie du manager. Un retard, une apparence négligée, des questions qui ne concerneraient pas directement le futur poste, tout cela doit alerter l’employeur sur la motivation du candidat. Une fois recruté, il sera trop tard ! Même si c’est parfois difficile, surtout quand on a un besoin urgent de recruter, il est préférable de prendre le temps de la réflexion pour éviter les erreurs de casting.

Comment être sûr de ne pas se tromper ? Jouer cartes sur table, en exposant les aspects positifs et les difficultés du poste, ce qui suscitera la même franchise de la part du candidat. S’intéresser à la culture et aux valeurs du candidat, à sa personnalité et lui demander quelles sont les réussites dont il est le plus fier.

5. Être vigilant sur le savoir-être

Dans le commerce, comme en entreprise, il y a des choses qui ne se négocient pas : ouvrir à l’heure, avoir une tenue correcte, être propre, avoir un magasin ou un atelier correctement rangé, bien tenu et accueillant. Sur les questions de ponctualité et de comportement, le manager doit rester ferme et imposer ces points fondamentaux aux membres de son équipe. Le comportement du dirigeant est déterminant. Son autorité et la réussite de son commerce ou de son activité en dépendent… Ces bonnes pratiques ne doivent pas être prises à la légère.

6. Être proche de son équipe

Sur le point de vente, comme à l’atelier, le manager d’une TPE cultive une grande proximité avec ses équipes. Il est important d’être avec son collaborateur, de l’observer en situation (sans intervenir), puis de débriefer avec lui quand le client est parti sur les gestes ou les pratiques à améliorer. Dès l’embauche, le manager devient un coach qui forme, encadre et accompagne. Il s’agit ensuite de donner à chacun l’opportunité de révéler son potentiel, ce pourquoi il est naturellement talentueux, afin qu’il donne le meilleur de lui-même…

7. Pratiquer le dialogue

Bien communiquer, c’est d’abord prendre le temps d’écouter et entendre ce que ses salariés ont à dire. Le matin, commencer par dire « Bonjour ! Comment ça va aujourd’hui ? » et écouter attentivement la réponse, surtout si le son de la voix traduit un mal être. Cet échange se poursuit en continu, pour dire ce qui va bien, mais aussi ce qui va moins bien, et se donner le temps d’améliorer les choses. C’est aussi une merveilleuse occasion de formation !

Manager, le secret de la fidélité

Les résultats économiques sont les conséquences d’un bon management et non l’inverse. Si le manager prend soin de la qualité de vie au travail de ses collaborateurs, en répondant à leurs attentes, en aménageant une ambiance de travail agréable, en donnant du sens à ses exigences et à ses actions, il crée les conditions favorables pour une bonne cohésion de son équipe et ainsi favoriser de bons résultats.

Source : décision-achats

2019-05-21T07:35:24+02:0021 mai 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire

Cybersécurité : plus de neuf entreprises françaises sur dix pas prêtes en cas d’attaque

Selon un rapport de la compagnie d’assurances Hiscox, les cyberattaques ciblant les entreprises ont augmenté en 2018 dans plusieurs pays dont la France. Un problème pour les sociétés hexagonales : seules 6% d’entre elles sont considérées comme « expertes » en sécurité informatique.

Les cyberattaques ont franchi un nouveau degré d’intensité l’année dernière selon un rapport de la compagnie d’assurance Hiscox. Plus de trois entreprises sur cinq ont été la cible d’une ou plusieurs attaques lors de ces 12 derniers mois. Un chiffre en augmentation, tout comme la fréquence de ces attaques. Problème : peu de sociétés sont considérées comme étant « préparées », bien qu’elles commencent à s’organiser face à une menace sans cesse croissante.

L’étude a été menée sur un échantillon de 5400 entreprises dans sept pays différents. Chacune a été évaluée sur leur stratégie en matière de cybersécurité et sur l’exécution de cette stratégie. Le résultat est alarmant : au niveau mondial, seulement 10% de ces sociétés ont des scores suffisamment élevées pour être considérées comme prêtes à faire face à une cyberattaque. Et la France fait figure de mauvaise élève : plus de huit entreprises hexagonales sur dix (81%) ont obtenu le niveau « novice » et 13% le niveau « intermédiaire ». Seules 6% d’entre elles sont ainsi qualifiées d' »expertes ».

« Les PME sont tout aussi vulnérables que les grandes entreprises »
Astrid-Marie Pirson, Hiscox France

Cette menace est devenu un enjeu majeur pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, assure Astrid-Marie Pirson, directrice technique de la souscription chez Hiscox France : « Les résultats de cette année montrent bien que les PME sont tout aussi vulnérables que les grandes entreprises. » Ces dernières restent cependant très touchées en termes de préjudice financier consécutif aux attaques.

Si le coût a augmenté de manière générale, les chiffres sont particulièrement impressionnants chez les grandes sociétés avec une moyenne des pertes qui culminent à 621.838 euros. Toujours d’après le rapport, les entreprises allemandes sont celles qui ont le plus souffert, l’une d’elles a par exemple déclaré une perte totale de 42 millions d’euros sur l’année.

De plus en plus de moyens alloués

La compagnie d’assurance estime qu’il y a tout de même de bonnes raisons d’être optimiste pour le futur : « Nous voyons plus d’entreprises avoir une approche un peu mieux structurée pour lutter contre cette menace. Elles mettent en place une stratégie de cybersécurité et se préparent mieux aux attaques, avec la volonté notamment de s’équiper d’une véritable police cyber autonome. »

Et de fait, l’étude indique que les dépenses en matière de cybersécurité augmentent. Elles s’élèvent désormais à 1,28 millions d’euros en moyenne dans l’ensemble des entreprises interrogées, soit une hausse de 24% par rapport à l’année précédente. Un chiffre destiné à évoluer, puisque deux tiers des sociétés interrogées ont indiqué qu’elles envisageaient d’augmenter leur budget en la matière pour l’année à venir.

Dans le même temps, la part des entreprises sans service dédié a, elle, diminué de moitié, celles qui ont subi une attaque ayant tendance à changer leur stratégie après l’incident. Sans compter l’entrée en vigueur en Europe du règlement général sur la protection des données – le fameux RGPD – en mai 2018, qui a également poussé 84% d’entre elles à s’adapter aux nouvelles contraintes de sécurité.

Source : LCI

2019-04-27T07:30:26+02:0027 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Pourquoi les PME ont tout intérêt à se lancer dans les marchés publics

De moins en moins de PME et TPE participent aux marchés publics (une manne de 100 Mds€). A rebours, la CPME met un coup de projecteur sur ce qui fonctionne, pour encourager les entreprises à se lancer.

Décidément, cela bloque. Pire, les blocages s’accentuent … Entre 2014 et 2017, la part des PME dans la commande publique a diminué : elle est passée de 62 à 57,5% en nombre de contrats et de 33 à 29,4% des montants (pour les marchés supérieurs à 90 000 euros HT), d’après les chiffres de l’Observatoire économique de la commande publique, qui dépend de Bercy. Le potentiel de croissance non exploité pour ces petites entreprises est immense, vu les 100 Mds € que pèse la commande publique.

C’est pour tenter de contrer cette réalité que le 18 avril dernier, la CPME, Confédération des PME, a organisé une conférence sur les «Initiatives pour favoriser l’accès à la commande publique», au CESE, Conseil économique, social et environnemental. «Nous avons à porter la parole du marché public comme outil de développement des PME», a commenté Frédéric Grivot, vice-président de la CPME et président du groupe de travail «Marchés publics» de l’association. Il le rappelle, il existe des freins objectifs à l’accès des PME à la commande publique, parmi lesquels les retenues de garantie, – même si elles ont diminué -, les assurances demandées, sans parler des «atermoiements » de Chorus pro, le logiciel de facturation de l’Etat…

Toutefois, avec l’ensemble des intervenants, Frédéric Grivot s’accorde avec Pierre Pelouzet, le Médiateur des entreprises. Pour ce dernier, «beaucoup de sujets se ramènent à un besoin de communiquer, de se comprendre». Le manque de confiance est «l’une des raisons pour lesquelles les petites entreprises n’y vont pas», estime Pierre Pelouzet. En arrière-fond, une accumulation d’incompréhensions et de méconnaissance. Administrations et entreprises ne partagent pas le même langage, comme l’illustrent les termes «Dume» ou «profil acheteur»… Les règles diffèrent, aussi : le délai légal de paiement ne se calcule pas de la même manière dans le public et le privé. De plus, des perceptions datées perdurent, en dépit d’une situation qui s’est parfois améliorée, comme en matière de délais de paiement, pour l’État et certaines collectivités locales.

A la Réunion, 30% d’acompte à la commande

Face à cette situation, des acteurs divers s’engagent dans des démarches qui, toutes, ont en commun de s’efforcer de rapprocher PME et secteur public. C’est le cas à la Réunion, avec SBA, Stratégie du bon achat. Cette association a été fondée en 2014 par l’écosystème local des entrepreneurs. Le principe ? «Il s’agit d’une instance de dialogue social territorial. Nous faisons rencontrer ces intérêts. Avant, ils ne se parlaient pas», explique Dominique Vienne, son président. Concrètement, l’association passe des conventions avec les collectivités et organise des rencontres mensuelles qui permettent un partage de bonnes pratiques. L’association a mis sur pied un système «triple A», qui attribue des notes aux acheteurs, sur les sujets de l’anticipation, de l’ancrage territorial et de l’adaptation. Par exemple, «toutes les collectivités signataires accordent 30% d’acompte à la commande, sans caution bancaire», illustre Dominique Vienne. Autre engagement, une fois par an, les acheteurs viennent présenter les marchés à venir. «C’est un moment de dialogue, où l’entreprise se dit : c’est plus facile que je le croyais (…) De mon coté, par exemple, cela m’a permis d’identifier un marché 12 mois à l’avance, ce qui m’a donné le temps de m’organiser pour répondre», explique Dominique Vienne, lui-même entrepreneur dans le bâtiment.

En Bretagne, une association cousine, Breizh Small Business Act est née de l’initiative des collectivités locales. «Un dialogue social territorial, nous aussi, essayons de faire cela», témoigne Xavier Boivert, président de l’association. Le constat : «Il faut sensibiliser», prône-t-il, citant le «choc psychologique» d’une commune productrice de granit, découvrant que le granit utilisé pour les bordures de route provenaient du Portugal… «Aujourd’hui, les élus qui portent l’achat public disent : je veux du granit breton. Avant, ce n’était pas une question», note le responsable. L’association est également engagée dans l’open data, avec une conviction : l’accès à toutes les données des marchés publics est susceptible de simplifier la veille pour les PME.

L’armée pactise avec les start-up

Parmi les autres témoignages, celui d’un acheteur de taille, le ministère des Armées. Ce dernier est reconnu comme exemplaire dans sa démarche. C’est l’unique ministère titulaire du label «Relations fournisseurs et achats responsables», qui distingue 45 entreprises en France ayant fait preuve de relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs. Arnaud Marois, délégué aux PME-PMI auprès de la ministre des Armées, rappelle que son ministère travaille en direct avec 26.000 PME et ETI, pour un montant de 4,7 Mds, dans de nombreux domaines. Cette réalité est le fruit d’une «volonté politique» qui s’est concrétisée il y a six ans dans le programme «Pacte défense PME », précise-t-il. Par exemple, «nous avons diminué les délais de paiement (…). Aujourd’hui ils sont de 20 jours, en moyenne. Cela a enlevé des tensions pour les petites entreprises pour qui c’est essentiel», illustre Arnaud Marois. Depuis mai dernier, le ministère a entamé une nouvelle démarche «Plan action PME ». Objectif : «renforcer la relation de confiance» avec les start-up, dont le ministère attend créativité et réactivité, explique Arnaud Marois. Pour ce, le ministère s’attache, notamment, à se rendre «plus accessible», « plus à l’écoute ». Des rencontres sont organisées entre hauts dirigeants du ministère, chefs de grands services ou directeurs d’administrations, et entrepreneurs.

Autre démarche, des journées sont consacrées à des sujets spécifiques. Ainsi, en juin 2018, à Toulouse, une journée «technico-opérationnelle eau et défense» a réuni professionnels du ministère et PME de la filière. «Cette démarche est nécessaire pour voir apparaître des propositions innovantes qui répondent à nos besoins», analyse Arnaud Marois. Ces derniers sont très spécifiques. Par exemple, en opération extérieure ou suite à une catastrophe, l’armée doit pouvoir s’approvisionner en eau de manière autonome, pour ses besoins propres et ceux des populations…Autre objectif de l’armée aujourd’hui, précise Arnaud Marois : «convaincre d’autres grands donneurs d’ordre» d’adopter le label «Relations fournisseurs et achats responsables».

Source : tribuca.net

2019-04-27T07:19:31+02:0027 avril 2019|Catégories : Commercial, ETI, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire

Le palmarès 2019 des entreprises les plus « stagiaires et apprentis friendly »

Le palmarès Happy Trainees se base sur des avis de stagiaires et d’apprentis. Petites, moyennes ou grandes, découvrez les entreprises les mieux notées en 2019 par les étudiants en stage et en alternance.

« Trouver du sens à son travail et voir son impact sur l’entreprise. Ce sont les deux grandes tendances qui se font jour cette année chez les jeunes en stage ou en alternance », observe Laurent Labbé le fondateur de Choose my company, qui réalise depuis 6 ans le classement Happy Trainees. « Ils veulent être stimulés intellectuellement et participer à un projet de A à Z. »
À ce jeu, les grandes entreprises semblent un peu moins satisfaire les aspirations des étudiants que les petites et moyennes : « Je n’ai pas eu de réelles missions, je n’ai pas vu mon utilité », déplore ainsi Manon, qui a effectué son master en marketing en alternance chez Saint-Gobain.  » Ce qui me plait le moins est que, parfois, il est difficile de savoir vers qui se diriger pour avoir la réponse à une question », pointe de son côté Fabien, qui a effectué un stage chez Danone pour valider son master finance. « Certains process sont assez longs et compliqués, les métiers sont trop segmentés et la communication entre services se fait mal. »

Top 10 des entreprises accueillant plus de 500 stagiaires ou alternants par an Top 10 des entreprises accueillant entre 100 et 499 stagiaires et alternants par an Top 10 des entreprises accueillant entre 20 et 99 stagiaires et alternants par an
1-Michelin 1-Mars France 1-Takima
2-MAIF 2-Ubisoft 2-Cognizant France
3-Orange 3-MBDA France et Arval ex-aequo 3-Adidas
4-Dassault Systèmes 4-Groupe ADP et Heineken ex-aequo 4-Rémy Cointreau
5-Danone 5-Amadeus 5-Mercedes Benz
6-Bouygues Construction 6-Bouygues télécom 6-Velvet Consulting
7-Air France KLM 7-GRT Gaz et JLL ex-aequo 7-Fabernovel
8-Valeo 8-Celio France 8-Back market
9-Schneider Electric 9-Pierre Fabre 9-Socomec
10-Saint Gobain et EDF ex aequo 10-Givenchy (LVMH) et groupe Seb ex-aequo 10-Braun Medical

PME et start-up plébiscitées

Globalement, les stagiaires et les alternants notent mieux les PME. Ils semblent plus motivés par les missions proposées dans des entreprises de taille plus humaine, petites, moyennes voire en création (les start-up). Les résultats de leur travail sont plus directement visibles, les process de travail y sont jugés plus souples. « La formation de 2 mois réalisée en début de stage a propulsé mon niveau de compétences en avant », se réjouit Maxence qui a effectué un stage de développeur web « fullstack » chez Takima, une start-up qui arrive numéro un dans la catégorie des PME employant moins de 100 stagiaires ou alternants par an, devant des entreprises plus connues comme Mercedes Benz et Cointreau. « Les projets proposés représentent un vrai challenge technique, de même que les missions qu’on nous propose à l’issue du stage », ajoute Maxence. « Tout le monde est à notre écoute et prêt à répondre à la moindre question. Il y a un vrai esprit d’équipe, entre stagiaires comme avec les employés de l’entreprise. » Et pour attirer les talents du numérique, l’entreprise va jusqu’à prendre en charge les frais.
Parmi les entreprises qui font appel à au moins 110 et moins de 500 jeunes en stage ou en alternance, Mars France (produits alimentaires) conserve sa place de numéro 1 devant l’éditeur de jeux vidéo Ubisoft.

L’industrie jugée formatrice et épanouissante

Reste que dans le top 10 des grands groupes accueillant au moins 500 stagiaires ou alternants par an, plusieurs entreprises de la vieille industrie ont particulièrement la côte auprès des étudiants et apprentis. Ainsi l’increvable Michelin, née au 19ème siècle, arrive en tête des entreprises où il fait bon faire son stage ou son apprentissage. Le géant mondial du pneu occupait déjà la troisième place du podium l’an passé. Bibendum recrute et forme plusieurs centaines de jeunes en apprentissage chaque année sur des métiers dans tous les domaines : industrie, recherche-développement, commerce-marketing, transport-logistique. « J’ai apprécié l’ambiance et l’entraide au sein de mon équipe », remarque Valentine qui a effectué une alternance de 2 ans dans un service Qualité de Michelin : « Les missions sont intéressantes, l’autonomie accordée est très responsabilisante et le management donne beaucoup de feedback ». Michelin précède d’autres valeurs sûres comme Bouygues Construction, l’équipementier Valéo, le spécialiste des automatismes Schneider Electric ou encore l’éditeur de logiciels Dassault Systèmes tous gros pourvoyeurs de stages et postes en alternance chaque année.

Le classement Happy Trainees, mode d’emploi.
Pour établir ce classement, stagiaires et alternants répondent à la fin de leur expérience professionnelle à un questionnaire de satisfaction comprenant 18 questions. Les résultats aux 18 questions sont traités pour arriver à une note de satisfaction moyenne sur 5. Pour que les résultats soient fiables, un taux de participation minimum de 50 % de l’effectif en stage ou en alternance pendant l’année est exigé. Un taux minimum de recommandation à un ami de l’entreprise de 75 % par les stagiaires et alternants sortants bonifie encore la note globale, un taux inférieur la dégrade. Pour être labellisées, les entreprises doivent obtenir une note d’au moins 3,8 sur 5 de la part des jeunes qui y ont effectué un stage ou une alternance.

Source : l’étudiant.fr

2019-04-27T07:58:28+02:0027 avril 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Entreprises : Pour en finir avec le Management de Cow-Boy !

Le monde professionnel a changé, une génération de salariés aux attentes nouvelles arrive. À nous de les comprendre pour ne pas reproduire les erreurs du passé. Il n’y a pas un, pas deux, ni même trois types d’intelligences. Il y en aurait huit. Ce n’est pas moi qui le dis, ce sont ces chercheurs de Harvard qui listent parmi elles l’intelligence linguistique, interpersonnelle, spatiale, et même l’intelligence musicale !

Nous sommes en pleine période de mutations socio-économiques, et le monde professionnel ne peut ignorer ces profils. Il lui faut les comprendre et les apprivoiser pour mieux les mettre en valeur. Il ne suffit pas d’additionner les talents individuels pour s’assurer le succès, et si cela vaut pour le chef d’orchestre ou le coach sportif, cela vaut également dans l’entreprise pour les managers.

Management collaboratif

Veiller à la performance d’une organisation, ce n’est pas analyser quantité de fichiers Excel ou de rapports d’activités. Les temps ont changé, les attentes des salariés avec, et les méthodes managériales doivent s’adapter. On parle de plus en plus de « management collaboratif », visant à optimiser les échanges entre salariés et assouplir la hiérarchie. Ce terme n’a rien de nouveau – je me souviens lorsque l’on en parlait il y a vingt ans – mais il prend tout son sens aujourd’hui. Les entreprises « libérées », le flex office, le « design thinking », le co-working sont autant de nouvelles pratiques qui nous obligent à nous adapter. Vouloir transposer les méthodes apprises avant cette révolution, c’est oublier que les solutions d’hier sont les problèmes d’aujourd’hui… Le DRH est devenu un « directeur des richesses humaines », la génération Y (ou sommes-nous déjà rendus à la génération Z ?) a un vrai sens des responsabilités et l’envie d’être associée aux projets de l’entreprise. Avec eux, des nouveaux modèles sont à explorer afin d’associer performance de l’entreprise et épanouissement des salariés.

C’est la promesse du management collaboratif, qui fait le pari de l’intelligence collective. Il part du principe que les interactions entre les individus créent de la valeur. Les bureaux cloisonnés ? Plus jamais ça ! Mais attention à ne pas tomber dans l’excès inverse, celui d’une entreprise en perte de repères. Le « manager collaboratif » doit responsabiliser les salariés, favoriser la coopération, montrer que la hiérarchie plus souple se fait au profit d’une autonomie plus grande, mais aussi d’un échange d’informations plus important. De grands mots ? Peut-être, mais ils ont des implications très concrètes. Nous venons de publier le baromètre Décision MPI Executive-YouGov qui s’appuie sur les réponses de 3 319 salariés en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, et il est très révélateur. Il montre que plus on a l’esprit d’équipe, et plus nos initiatives sont jugées courageuses. À la SNCF, l’esprit d’équipe se traduit par une meilleure collaboration trans-générationelle : les employés les plus âgés transmettent leur expérience technique aux plus jeunes qui en retour les sensibilisent aux nouveaux outils technologiques. Autre exemple : celui de Netflix qui a mis en place un système d’évaluation « à 360° » en lieu et place des entretiens annuels : chaque salarié évalue ses supérieurs et ses subordonnés.

Si l’entretien annuel n’est probablement pas prêt d’être complètement passé de mode, nous avons beaucoup à apprendre de ces nouvelles méthodes. A la question « Comment votre supérieur hiérarchique prend-il ses décisions ? », un tiers des salariés français répond encore « sans consulter ses équipes », et seulement 22 % que « les décisions sont prises de manière collectives ». C’est un problème majeur, car le manager isolé « tente moins souvent de trouver des solutions » (57 % contre 81 % pour le manager qui consulte ses équipes).

L’approche collaborative n’est pas innée. Nous sommes bien placés pour le savoir chez MPI Executive. Pour créer de l’intelligence collective, pour donner de l’autonomie aux salariés en leur garantissant un bien-être professionnel, il faut des règles. Notre métier c’est d’être le partenaire des entreprises qui font face à des urgences managériales. Il nous faut comprendre le secteur dans lequel elles évoluent, le fonctionnement de l’équipe que l’on assiste, sa mission, et bien sûr la culture de l’entreprise. Le manager de transition a souvent l’image du super-héros qui arrive pour régler les problèmes. Mais même les super-héros s’appuient sur leur environnement pour sauver la planète ! Qu’on est loin de l’image de la « terreur » ou du « cow-boy » qui impose ses méthodes de travail. Cette époque est révolue. Le bon manager de transition, c’est l’oiseau rare, qui saura s’imprégner de son nouvel environnement. Et ça marche ! D’après notre baromètre, en France, ce n’est pas le « leadership » la qualité attendue d’un manager (19 %), mais bien « l’écoute » (45 %). Et c’est très culturel : en Allemagne, le « leadership » (46%) est une qualité bien plus attendue chez un manager que l’écoute (22%). Le manager moderne, c’est celui qui pose un cadre de confiance afin que les salariés puissent exprimer leurs différences. C’est dans les périodes de crise au cours desquelles nous intervenons que la créativité doit pouvoir s’exprimer : il faut autant reconnaître l’individu pour sa contribution que pour sa performance. Cela me fait penser à cette idée japonaise du « kaizen », d’amélioration continue, par petites touches, à laquelle chacun doit pouvoir contribuer. J’y crois beaucoup.

Le management collaboratif est un outil, pas une fin en soi. Attention aux agendas trop remplis, aux séminaires sans fin, aux consultations permanentes. Attention aux effets d’affichage. C’est là où un spécialiste du management est utile pour effectuer les arbitrages, trouver l’équilibre et permettre de dégager l’intelligence collective d’une équipe. Il est impératif – et urgent – pour les entreprises de détecter les managers qui ont des modes de décision solitaires ancrés dans le passé. L’enjeu est énorme : des employés nés après 1995, il y en aura 6 millions dans la vie active d’ici l’année prochaine.

Source : Forbes

2019-04-22T11:55:10+02:0022 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Quand la digitalisation des ressources humaines gagne du terrain

Le premier acte est enclenché avec la mise en place d’outils pour automatiser les tâches les plus fastidieuses. Prochaine étape, utiliser ces solutions numériques pour apporter davantage de valeur ajoutée.

Cest une affaire de sensibilité. Les plus impatients trouveront que cela ne va pas assez vite, quand les plus prudents jugeront la vitesse trop importante. Toujours est-il que l’édition 2018 du baromètre « digital et RH », réalisée pour Sopra HR Software et L’Usine Digitale, montre une progression sensible des entreprises qui considèrent qu’elles ont un bon, voire un très bon, niveau de maturité digitale de leur service des ressources humaines. Elles sont 21 % dans ce cas. La part de celles mettant une note de 4 (sur 5) atteint 20 %, en progression de 7 points. L’étude par taille d’entreprise révèle quelques surprises. Ainsi, les TPE et les PME sont celles où l’on trouve le plus de professionnels estimant la maturité digitale bonne ou très bonne (27 %, contre 18 % d’ETI et 23 % de grands groupes). C’est dans les grands groupes que la part de personnes jugeant le niveau de maturité digitale ­mauvais est la plus élevée : près d’une sur deux se désole des résultats obtenus. Quoi qu’il en soit, on ne pourra pas (trop) blâmer la direction des systèmes d’information (DSI) : 34 % des répondants de l’étude estiment que la synergie entre DRH et DSI s’est ­améliorée au cours des douze derniers mois. Pour 41 % d’entre eux, elle est restée stable et 10 % disent qu’elle s’est détériorée.

Automatisation des tâches administratives

Plus d’une entreprise sur deux (53 %) considère que l’essor des solutions digitales a permis de faciliter la collecte d’informations et d’optimiser les processus RH. Elles ne sont en revanche que 16 % à déclarer que cela a amélioré la relation avec les collaborateurs. Ces résultats n’ont rien d’étonnant quand on observe les composantes du métier de RH assistées par des outils digitaux. Pour 67 % des répondants, le tiercé gagnant est constitué par « la gestion de la paie et des déclaratifs », « la gestion administrative des RH » et « la gestion des absences et la planification de la main-d’œuvre ». Juste derrière, on trouve la formation (55 %) et le processus d’évaluation (50 %). Les tâches concernées sont plutôt chronophages et répétitives. Cela explique sûrement en grande partie pourquoi 70 % des entreprises estiment que le digital a eu un effet réducteur sur les effectifs RH, quand seulement 14 % parlent de hausse. Pourtant 62 % (en baisse de 8 points par rapport à l’an passé) estiment que la performance de la fonction RH est améliorée grâce aux outils numériques. Plus de la moitié des répondants y voient une source d’innovation et de déploiement de nouvelles pratiques et un moyen de gagner en fiabilité. Le digital est perçu par 47 % des personnes interrogées comme une occasion de se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée. Automatisation partielle ou totale des tâches administratives pour améliorer la performance du service d’un côté, déploiement des moyens pour des missions à valeur ajoutée de l’autre, tel pourrait être le nouveau paradigme des services RH.

Des résistances encore importantes

Reste que des freins existent pour déployer ces solutions. À commencer par la résistance culturelle citée par une entreprise sur deux, en hausse de 17 points. Elle atteint 60 % dans les TPE et les PME. Dans les ETI, le frein numéro un est le manque de moyens financiers, cité par 50 % des personnes, alors que dans les très grandes entreprises, le manque de ressources et de compétences en interne arrive en tête, à 66 %. Toutes tailles d’entreprise confondues, c’est la troisième cause identifiée (44 %), derrière le manque de ressources et de compétences internes (45 %). Autre enseignement de ce baromètre : le déploiement de solutions de « digital RH » n’est pas sans risque. En tête sont citées la protection des données (65 %) et les questions de cybersécurité (46 %). Les entreprises se disent conscientes du risque de clivage entre les générations (46 % pour l’ensemble des répondants), de la ­déshumanisation des process (44 %) et de l’augmentation du stress lié à l’hyperconnexion.

Source : l’argus de l’assurance

2019-04-18T09:45:15+02:0019 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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