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Les Tracances… nouvelle tendance du télétravail en vacances.

Travail hybride et télétravail ont dans un sens plus flouté les frontières entre vie privée et vie professionnelle tout en offrant plus de flexibilité aux collaborateurs. Un flou qui s’étend désormais aux lieux de vacances. Une tendance dénommée Tracances (travail en vacances), Workation (Work on vacation) voire Bleisure (Business & Leisure) mise en lumière par une nouvelle étude.

D’après une enquête menée par le cabinet Génie des lieux, 35 % des travailleurs français déclarent qu’ils feront du télétravail depuis leur lieu de vacances cet été. Parmi eux, 24 % se limiteront à 1 ou 2 jours par semaine afin de profiter de leurs proches, tandis que 11 % le feront à temps plein.

Dans la plupart des cas, il s’agit pour les collaborateurs de continuer de télétravailler tout en suivant la famille sur les lieux de vacances. Bien des entreprises sont encore frileuses à cette idée et imposent à leurs collaborateurs de télétravailler nécessaire de chez eux ou sinon de prendre leurs vacances.

Parallèlement, ces pratiques tendent également à encourager certains à ne plus totalement se déconnecter de leur travail et de leur équipe durant les semaines de vacances estivales. 28% des collaborateurs français avouent qu’ils resteront connectés au travail sans être pour autant actifs. Pourtant l’absence d’un vrai break n’est, là encore, pas vraiment bénéfique selon certains analystes et bien des entreprises encouragent leurs collaborateurs à se déconnecter. Sans succès semble-t-il puisque, selon l’étude, plus de 37 % des Français n’arriveront pas à se déconnecter de leur travail et 31 % y parviendront seulement en partie. Uniquement 32 % se déconnecteront totalement de leur vie professionnelle.

« Il n’y a pas que le rapport au travail dans les bureaux qui a changé, ce sont aussi les vacances qui sont impactées ! Quasiment trois français sur quatre amèneront leur matériel professionnel en vacances pour garder le lien avec le travail. Au-delà de faire apparaître de nouvelles exigences sur les aménagements et les équipements des lieux de vacances, on observe que seulement un quart des répondants se déconnecteront totalement du travail ! La frontière entre le pro et le perso semble s’effacer années après années », explique Romain Millet, directeur des Modes de travail chez Génie des Lieux.

Et si les hôtels et lieux de vacances tentent de s’adapter à cette nouvelle réalité en proposant du WiFi performant et parfois même des espaces de travail spécialement aménagés, bien des entreprises restent encore très sceptiques face à ces pratiques. Seulement 58 % des Français qui vont télétravailler sur leur lieu de vacances le feront en accord avec leur supérieur, 31 % le feront mais avec une certaine réticence de la part de leur patron et 11 % le feront sans l’en informer.

Reste que les entreprises ne semblent pas vouloir emboiter le pas de leurs employés. D’autant que ces dernières n’ont pas envie d’investir davantage dans les outils collaboratifs. Selon le « Collaboration Maturity Survey » publiée par Atlassian, la collaboration numérique n’est en effet plus une priorité pour les entreprises françaises. Le score de maturité de la France baisse de 3,4 à 3,2 en un an montrant une certaine régression dans la collaboration numérique au sein des entreprises. Seule la moitié des collaborateurs français (50%) estiment être satisfaits de la culture de collaboration adoptée par leur entreprise, alors qu’ils considèrent les outils utilisés comme des facteurs pouvant favoriser la collaboration interne. Autre chiffre qui témoigne de ce manque de maturité qui pourrait bien mettre un coup de frein à la tendance « Tracances » : seulement un responsable IT sur deux (51%) déclare disposer d’un ensemble de process formellement définis pour la collaboration (contre 63 % en 2021).

En attendant, nous, on vous souhaite d’excellentes vacances… qu’elles soient « tracances ou pas » !

2022-07-15T11:04:59+02:0015 juillet 2022|Catégories : ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Comment faire du marketing responsable une source d’innovation ?

Peu impliquées jusqu’ici dans les démarches RSE d’entreprises, les équipes marketing l’intègrent de plus en plus dans leurs stratégies. Tant mieux, le marketing responsable étant source de démarcation et d’innovation. C’est le point de vue de Benoît Chatelier, fondateur d’Askeet.

Les appels d’offres comprennent de plus en plus souvent des demandes en matière de développement durable. Les services achats des entreprises y sont très attentifs. D’après le baromètre 2019 de l’observatoire de l’achat responsable, 9 entreprises sur 10 interrogées ont une politique d’achat responsable. Les labels RSE comme Global Compact ou Ecolabel sont dorénavant recherchés des acheteurs.

Promouvoir sa marque tout en restant fidèle à ses valeurs

Si la RSE est intégrée depuis une bonne dizaine d’années dans la politique des entreprises, les équipes marketing étaient jusqu’ici peu impliquées dans cette démarche. Aujourd’hui, le client, qu’il soit B to C ou B to B, est passé à une nouvelle phase. « L’utilité d’un produit n’est plus le seul critère d’achat. L’entreprise doit aussi nourrir et partager ses valeurs », explique Paul-Antoine Raulin, development representativ chez Epic France, fondation qui lutte contre les inégalités. La difficulté réside dans l’envie de promouvoir sa marque tout en restant fidèle à ses valeurs. Deux choix s’offrent alors : mettre son budget marketing dans une campagne de référencement payant et dépenser cet argent chez Google, ou trouver une solution plus en phase avec les valeurs éthiques défendues.

L’hyper concurrence a fait émerger un fort besoin de sens : fournisseurs, investisseurs, partenaires, consommateurs, salariés, tous le ressentent. Les marques doivent donc s’adapter en mettant en avant leur impact social. De plus en plus d’entreprises souhaitent mettre en place des solutions de dons pouvant être reversées intégralement à des associations : arrondi en caisse, don sur salaire, don sur transaction sont autant de preuves concrètes que le bien social et le partage sont ancrés dans le mode de fonctionnement de l’entreprise. Une tendance qui améliore la fidélisation des clients et l’engagement de la marque.

Des demandes de prestataires engagés dans des démarches RSE

En B to C, toutes les études montrent que le comportement des consommateurs a changé. Mais en B to B aussi les entreprises sont de plus en plus en demande de prestataires engagés dans des démarches RSE. Alors qu’en 2015, UPS peinait à convaincre ses clients de payer un prix plus élevé pour réduire l’empreinte carbone, en 2016, la demande explose. UPS propose alors de replanter des arbres pour compenser les émissions carbones. Le succès est immédiat.

Le marketing responsable valorise et pérennise les actions RSE

La RSE donne aux entreprises une opportunité d’innover et de se démarquer. Le marketing doit s’en emparer pour valoriser et pérenniser les actions menées dans le cadre d’une stratégie RSE. Et pourquoi s’en priver alors que de nombreuses études montrent que la réputation des entreprises en matière de RSE est un facteur de performance. Elle ouvre de nouvelles opportunités et donne une avance concurrentielle. L’exemple de Michelin est emblématique. La marque crée en 2001 le service Fleet solution. Elle ne vend plus ses pneus aux transporteurs routiers mais leur propose une offre de location de pneus dont le prix se calcule en fonction du nombre de kilomètres parcourus. Elle peut se prévaloir de proposer une offre respectueuse de l’environnement excellente pour son image de marque ! Mais surtout l’offre est très rentable puisqu’elle a généré 600 millions d’euros de nouveaux business. Un sacré coup d’avance qui en fait aujourd’hui le leader mondial du service d’optimisation des pneumatiques pour les professionnels.

Le marketing responsable : le vrai risque serait de ne pas le faire

Le marketing responsable est donc une véritable source de valeur pour une entreprise de BtoB: amélioration de l’image de marque et de la notoriété, meilleure maîtrise des risques grâce à une vision de long terme, réduction des coûts, différenciation stratégique, meilleure visibilité et opportunité de référencement auprès de nouveaux distributeurs. En réalité, le vrai risque serait de ne pas le faire !

Source : E-marketing.fr

2020-07-22T15:48:10+02:0022 juillet 2020|Catégories : Digital, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l’adorer

Le coaching terrain est un véritable activateur de progrès pour les commerciaux et de performance pour l’entreprise. Pourtant, les managers ont souvent des réticences à le mettre en place. Pour dépasser leurs hésitations, ils doivent d’abord s’approprier la posture et les méthodes du  » coach « .

Le « coaching terrain » des commerciaux par leurs managers présente de très nombreux intérêts et bénéfices, pour les commerciaux qui souhaitent progresser et améliorer (encore) leurs résultats, comme pour les managers eux-mêmes et pour l’entreprise. Comment expliquer, alors, que les managers commerciaux soient parfois réticents à le mettre en place ?

Cette réaction reflète le plus souvent des appréhensions de leur part quant à leur propre aptitude à le mener à bien, ou une méconnaissance des ressorts et de l’efficacité du coaching.

Coaching terrain : un formidable activateur de progrès et de performance

Le coaching terrain est un véritable levier de performance commerciale et présente de nombreux bénéfices en termes de management.

C’est un excellent moyen pour un manager commercial de connaître les qualités de ses commerciaux dans l’action, et de dépasser le seul « pilotage par les chiffres ».

Tout comme le coach sportif, le manager  » assiste au match  » afin de voir les pratiques mises en oeuvre. Il débriefe ensuite  » son athlète  » sur ses points forts et les points à améliorer.

Le coaching terrain permet à la fois de :

  • Travailler la performance des commerciaux sur un plan  » qualitatif « , en améliorant constamment leurs qualités techniques et comportementales
  • Identifier et valoriser les points forts des commerciaux en situation (pas seulement sur la base de leurs résultats)
  • Identifier les axes de progression du collaborateur et construire un plan d’amélioration en concertation avec lui
  • L’accompagner de façon concrète et pragmatique face aux difficultés qu’il rencontre sur le terrain

C’est aussi une véritable opportunité pour le manager de construire une relation de confiance avec ses commerciaux, basée sur des échanges privilégiés et une meilleure connaissance mutuelle, ou encore de partager les bonnes pratiques de chaque commercial avec l’équipe, en valorisant chacun sur ses points forts.

Et pourtant, le coaching terrain suscite le plus souvent un certain nombre de réticences, notamment (et contrairement à ce que l’on pourrait penser) de la part des managers eux-mêmes.

Les réticences des managers vis-à-vis du coaching terrain

Les réticences exprimées par les managers sont souvent liées à la posture de retrait (observation et non-intervention) qu’ils doivent adopter lorsqu’ils accompagnent un commercial en rendez-vous pour un coaching terrain.

Cette difficulté à rester dans un rôle d’observateur prend racine dans diverses représentations, que l’on peut rassembler en 3 grandes catégories :

  1. Le syndrome de Superman 

« Je ne peux quand même pas les laisser se planter sans intervenir »

Difficile, pour un manager qui accompagne son commercial, de résister à la tentation d’intervenir (voire même de prendre carrément la main), en particulier si l’entretien se passe mal : en tant que responsable commercial, le souci du résultat a tendance à vite reprendre le dessus !

Sauf que l’objet du coaching est justement de permettre au commercial de prendre conscience de ses points d’amélioration et d’activer ses propres ressources… Dès lors, quand le manager « fait à sa place », il le prive de cet apport essentiel. C’est dommage.

Le coaching terrain suppose l’acceptation de l’échec, vecteur essentiel de progression.

  1. La nostalgie du terrain

« Le meilleur moyen de les coacher, c’est de leur montrer l’exemple, non ? »

Autre cause d’interventionnisme (louable, mais néanmoins contre-productive dans le cadre du coaching) : l’amour du métier. Le manager commercial est souvent lui-même un ex-commercial performant, et il pense parfois que le meilleur moyen d’aider un commercial à s’améliorer, c’est de lui montrer comment faire : « Admire et prends-en de la graine », en somme.

Non seulement ce n’est pas très valorisant pour le commercial sensé être coaché, mais l’expérience montre que ce n’est pas en observant que l’on apprend le plus efficacement, mais bien en expérimentant, en apprenant de ses erreurs et en pratiquant le plus possible.

  1. La crainte de paraître incompétent

« Que va penser le client/le commercial si je ne dis rien pendant l’entretien ? »

Il arrive aussi que des managers ne soient pas à l’aise avec la posture d’observateur car elle leur donne le sentiment d’être inactifs, voire  » inutiles  » ; ou encore, qu’ils appréhendent la réaction du client ou celle du commercial lui-même (surtout si les  » accompagnements terrain  » étaient jusqu’alors des rendez-vous menés par le manager). Dans certains cas, cette crainte en cache une autre : celle de ne pas être légitime / à la hauteur pour débriefer un commercial senior et/ou très performant.

En réalité, le manager-coach est tout sauf inactif pendant l’entretien. Il est totalement mobilisé par l’observation des interactions commercial / client, et par la prise de notes fidèles : il doit relever des verbatims exacts pour que son analyse et sa restitution soient pertinents lors du débrief avec le commercial, à l’issue de l’entretien.

A cette condition, ses retours seront utiles, même à un commercial expérimenté : il existe toujours des marges de progression, et dans le sport comme en matière de vente, les meilleurs sont justement ceux qui savent se remettre en question et chercher en permanence à identifier leur marge de progression !

Comme on le voit, les réticences des managers à l’égard du coaching terrain relèvent plus souvent de « croyances limitantes », que de craintes fondées. Pour les lever, il faut néanmoins comprendre les défis réels qu’elles révèlent et y répondre de façon adaptée.

Un changement de posture managériale qui doit être accompagné

Dans la pratique, les managers doivent relever deux vrais challenges, lorsqu’il leur est demandé de mettre en place un coaching terrain avec leurs commerciaux.

  1. Changer de posture managériale :

Le coaching terrain demande un vrai changement de posture à certains managers : beaucoup d’entre eux, lorsqu’ils accompagnent leurs commerciaux sur le terrain, ont plutôt tendance à prendre le lead et à mener les entretiens. Le débrief final porte alors sur la meilleure façon de le gagner le deal, plus que sur les pratiques et compétences du commercial.

Dans le cadre d’un « coaching terrain », l’approche est différente : le commercial mène le rendez-vous de façon autonome et le manager reprend ensuite point par point le déroulé de l’entretien avec lui, en « analysant le match » pour amener son collaborateur à décider de ce qu’il souhaite faire évoluer :

  • Quels ont été les moments clés,
  • Ce qui a bien fonctionné,
  • Ce qui n’a pas marché et pourquoi,
  • Quelle est la meilleure façon de gérer la suite ou de faire mieux la prochaine fois…

Dans le premier cas, le manager se pose en « modèle », qui sait et enseigne.

Dans le second, il se pose en partenaire et  » tend un miroir  » au commercial pour l’aider à s’améliorer constamment. Exactement comme le ferait un coach sportif.

Le rôle du manager est bien d’accompagner ses équipes dans la progression de leur savoir, savoir-faire et savoir-être, sur un objectif commun partagé.

Donc quand le rendez-vous est jugé « difficile » ou « à fort enjeu », le rôle du coach se situe avant le match, pendant la phase de préparation. En aucun cas, il ne prend la place de ses joueurs le jour J sur le terrain.

  1. Dépasser la peur de ne pas être à la hauteur

Un malentendu assez courant vient parfois brider les managers en les faisant douter de leur légitimité : ils pensent le plus souvent que pour  » coacher un (futur) champion « , ils se doivent d’être eux-mêmes meilleurs que lui, sur tous les plans.

En fait, ce n’est pas de cela qu’il s’agit. Mais de lui permettre de prendre du recul et de lui offrir une vision globale que le commercial lui-même ne peut  » techniquement  » pas avoir sur sa propre pratique en situation.

Le coach d’Usain Bolt court-il plus vite que lui ? Non. Pourtant, c’est en partie grâce à lui que le sprinter jamaïquain a amélioré trois fois de suite le record du monde du 100 m…

La situation de coaching peut (et doit) être adaptée au niveau de maturité et de maîtrise du commercial : à ce titre, coacher certaines phases de l’entretien uniquement, comme les phases de cadrage et de découverte par exemple, peut être intéressant.

En fait, pour faire un bon coach, le manager n’a pas besoin de supplanter son « champion » sur tous les plans. Il doit par contre avoir l’expérience du terrain, s’être approprié les méthodes et outils du coaching et être lui-même en veille permanente : non seulement sur les techniques commerciales, mais sur la connaissance des mécanismes psychologiques du coaching et la mise en oeuvre de ses outils pédagogiques (écoute et questionnement, grille d’analyse, référentiel de bonnes pratiques…).

En tant que dirigeant, si vous souhaitez que vos managers pratiquent le coaching terrain avec leurs commerciaux, assurez-vous donc au préalable de mettre à leur disposition les ressources nécessaires (formation, supervision, outils et méthodes) pour leur permettre d’appréhender et d’investir la posture de « manager coach ».

Source : chefdentreprise.com

2019-11-02T09:51:26+01:0031 juillet 2019|Catégories : Coaching, Commercial, Conseil, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Pourquoi votre management commercial devrait se réinventer

Confrontées aux évolutions majeures que la fonction commerciale a connues ces 10 dernières années, les méthodes de management commerciales héritées des années 1980 s’essoufflent et montrent leurs limites. Il est grand temps de passer à un management commercial responsabilisant et plus collaboratif !

Les chefs d’entreprises et managers commerciaux sont confrontés ces dernières années à des changements profonds :

  • Changements sociétaux (rapport au travail, modes de management, attentes et modes de vie des nouvelles générations…)
  • Évolution des modes d’achat et des comportements clients (impact du multicanal, place du web et des réseaux sociaux, importance des avis clients…)
  • Transformation profonde de la fonction commerciale au gré de ces évolutions (nouvelles collaborations entre marketing et commercial, social selling, vente-conseil…).

Peut-on continuer de manager les commerciaux d’aujourd’hui avec les méthodes de management commercial héritées des années 1980 ?

Pourquoi il est temps de faire évoluer les méthodes de management commercial

Le travail des commerciaux n’est plus le même aujourd’hui qu’il y a ne serait-ce que 10 ans en arrière.

Ces derniers ont développé de nouveaux modes de relations avec leurs prospects et clients ; ils ont intégré des modes plus furtifs et parfois informels, l’utilisation les réseaux sociaux, l’alternance entre des temps  » online  » et physiques ou encore en collectif ou en individuel.

Bref, on est bien loin du cliché du commercial armé de son bagout, de son attaché-case et de sa voiture de sport, hérités des années 80 ! Et c’est heureux, car cette image ne fait pas rêver les jeunes générations, qui boudent un peu le métier de commercial.

Les limites du management commercial actuel

Les modes de management actuels sont encore majoritairement caractérisés par un pilotage  » au résultat  » et  » aux objectifs d’activité  » des commerciaux,avec des indicateurs de performance essentiellement quantitatifs : chiffre d’affaires réalisé, marge commerciale dégagée, nombre de nouveaux clients  » signés « , nombre de rendez-vous, nombre d’opportunités et valeur… Soit une approche en logique  » contrôle « , souvent destinée à vérifier le respect du process de vente défini en amont des commerciaux et vis-à-vis desquels ces derniers ont une faible marge de manoeuvre.

Cette approche, si elle a longtemps permis de rationaliser les process et d’améliorer les chances d’atteindre les résultats, montre aujourd’hui ses limites :

Les modes d’évaluation (et de rémunération) fondés sur la prise en compte d’indicateurs uniquement quantitatifs ont généré des effets pervers.

Quand le nombre de rendez-vous clients réalisés par semaine entre dans le calcul de la rémunération variable des commerciaux, par exemple, on observe parfois des situations dans lesquelles ces derniers fixent des rendez-vous qu’ils jugent eux-mêmes inutiles ou inefficaces, dans le seul but de répondre aux objectifs qui leur ont été fixés. Un non-sens qui ne profite finalement à personne.

La logique consistant à fixer des objectifs aux commerciaux puis à définir pour eux la façon de les atteindre génère une perte d’autonomie de leur part, qui peut s’avérer dangereuse à long terme.

Sur des marchés qui connaissent des évolutions multiples, et parfois très rapides, un mode de management très  » descendant  » ne favorise ni la réactivité, ni l’innovation… Un manque d’agilité qui peut aujourd’hui coûter très cher !

Une politique trop formatée d’utilisation des réseaux sociaux, par exemple, peut avoir tendance à  » brider  » les commerciaux, qui développent pourtant intuitivement leur usage avec parfois beaucoup d’efficacité, avant que l’entreprise dans son ensemble ne s’en empare.

Poussé à l’extrême, ce mode de fonctionnement peut également provoquer le sentiment d’une perte de sens, aussi bien pour les commerciaux eux-mêmes que pour leurs managers.

Confrontés à une pression excessive, à l’impossibilité de prendre des initiatives, ou à des demandes qui leur paraissent inadaptées à leur réalité terrain, les commerciaux peuvent se sentir  » dépossédés  » et perdre goût à leur travail…

Il en est de même pour les managers, qui voient leur rôle se réduire à une forme de  » relevé des compteurs  » induisant des réactions formatées d’approbation ou de  » sanction  » face à des résultats chiffrés évalués après coup.

On le voit bien, en matière de management commercial, un changement de paradigme s’impose pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain.

Source : chefdentreprise.com

2019-07-08T11:00:47+02:0010 juillet 2019|Catégories : Commercial, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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4 managers sur 10 n’ont suivi aucune formation au management

Une étude du jobboard Cadreo s’est penchée sur le rapport qu’entretiennent les cadres et les non-cadres au management, et les évolutions attendues. Se jugent-ils bons managers ? Comment leur management est-il perçu par leurs collaborateurs ? Sont-ils formés au rôle de manager ? Réponses.

Premier grand enseignement de cette étude* : 7 cadres sur 10 se jugent « bons » ou « très bons » managers.

Visiblement, les cadres seraient généreux quand il s’agit de s’auto-évaluer quant à ses capacités managériales : 68 % d’entre eux s’attribuent une note supérieure à 3/5… alors que seulement 35 % des collaborateurs leur attribuent une note supérieure à 3/5.
Un décalage apparait donc entre managers et managés. Preuve qu’une formation ne serait peut-être pas inutile pour certains. 40 % des cadres qui ont été interrogés n’ont en d’ailleurs jamais suivi et ont finalement appris le management « sur le tas ».

Devenir manager est un cap que franchissent les salariés dès la sortie de leurs études (pour 34 %), à la suite d’une promotion (34 %) ou après avoir changé d’entreprise (32 %). Parmi ceux qui le sont devenus au cours de leur carrière professionnelle, rares sont ceux qui ont demandé à le devenir puisque 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur. Quant au timing, près de 22 % sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience, 15 % après 10 à 15 ans d’expérience et un peu moins de 10 % après plus de 15 années d’expérience.

* Enquête Cadreo menée du 24/04/2019 au 15/05/2019 auprès de 2 930 salariés en France.

Source : studyrama.com

2019-07-07T11:54:16+02:009 juillet 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Management : être agile ou ne pas l’être ?

Plébiscitée par les start-up, l’agilité en entreprise s’impose de plus en plus comme un mode d’organisation à part entière où le facteur humain, la transversalité des problématiques et la dynamique de groupe priment au bénéfice de l’entreprise. Qu’en-est-il réellement ? Comment la mettre en place ?

Par opposition à l’entreprise traditionnelle où trônent verticalité et organisation en silo, l’entreprise agile serait, dans l’esprit commun, basée sur un management horizontal et un fonctionnement « en mode projet ». Si ce néologisme managérial caricature bien souvent – et parfois à juste titre – le monde des start-up et leur organisation, il faut bien constater que de plus en plus d’entreprises font le pari de cette souplesse dans leur organisation, au premier plan duquel les jeunes entreprises innovantes.

Un concept où l’agilité reviendrait donc à ne s’organiser qu’en groupes transversaux pour mieux s’abstraire des carcans organisationnels de l’entreprise classique et ainsi favoriser l’innovation.

L’agilité s’appuie en réalité sur quatre concepts clés, à savoir le travail en équipe, la collaboration, le produit et l’acceptation du changement. Quatre conditions qui « forment les tenants de la réussite » de cette innovation managériale, selon Frédéric Château, professeur de Data et Machine Learning et spécialiste de la transformation des organisations à l’IÉSEG, où était organisé un atelier sur le sujet lors de l’université d’été de l’école de management, vendredi 22 juin 2018.

Créer une dynamique collective

D’autant que si l’agilité créée « une dynamique collective entre les équipes plus efficace », pour Stéphane Marcel, responsable Innovation et développement chez Kantar TNS, elle permet surtout « un retour sur investissement plus qu’intéressant ».

Une organisation choisie par BlaBlaCar et mise en place au cours des années qui ont suivies la création de l’entreprise en 2004. « Nous avons des modèles de management hybride, explique Raphaëlle Dessein, CRM manager pour la pépite française. On a débuté à travers une organisation régie selon des modèles métiers, que l’on a ensuite fait évoluer pour tendre vers le mode projet où chacun sait sur quoi travaille l’autre. L’agilité passe par une entraide et une adaptation des équipes sur les problématiques des autres collaborateurs », ajoute-t-elle.

En somme, la force collective de l’entreprise comme groupe social aux compétences hétérogènes doit amener les collaborateurs à imaginer des solutions quelle que soit leur position dans l’entreprise au service du développement produit.

Une démarche ouverte et transversale qui orchestre le fonctionnement de la PME Michel & Augustin. Eliot Grondel, coordinateur de la chaîne logistique de la marque, fait savoir que ce principe de management « est appliqué au quotidien sans vraiment que chacun n’y fasse vraiment attention ». Un avantage précieux pour une entreprise à l’effectif relativement réduit – Michel et Augustin emploie une centaine de collaborateurs dont 60 en France – mais qui nécessite une remise à plat du fonctionnement global lorsqu’elle est engagée en cours de route.

« La clé est de s’appuyer sur les compétences propres et, par essence multiples, de l’ensemble des salariés pour permettre à ceux qui le désirent de prendre le lead sur une des étapes du projet, explique-t-il. Pour cela, il faut tendre vers une responsabilité hiérarchique horizontale pour limiter au maximum les freins dans l’organisation ».

Changer la culture d’entreprise

Une mise en place qui n’est pas pour autant simple à intégrer dans une entreprise. « Pour faire face aux réticences des équipes, il faut quelqu’un qui donne le ton, qui impulse un début de changement », précise Stéphane Marcel (Kantar TNS).

Un point de vue partagé par David Machenaud, cofondateur et directeur associé d’Opeo Conseil, une start-up qui accompagne la transformation organisationnelle des entreprises : « Pour faciliter l’agilité des organisations, il est préférable de l’essayer sur une partie de l’entreprise et de voir les résultats. Ça essaimera si le succès est au rendez-vous. »

Une méthode facilitée par le développement des nouvelles technologies et de la digitalisation des entreprises. « Ces nouveaux outils sont des armes puissantes pour engager la démarche », précise-t-il.

Si le facteur humain prime dans l’efficacité de la méthode, d’autres astuces peuvent augmenter son efficience. Pour Raphaëlle Duchemin (BlaBlaCar), « lorsque l’on définit une roadmap sur l’année, il ne faut pas hésiter à laisser des temps morts pour faire face à l’imprévu ». Une stratégie expérimentée tout récemment par l’entreprise confrontée à un surcroît d’activité majeur en raison de la grève des cheminots. Un autre exemple avancé par la responsable de la relation client est d’aménager des journées ou demi-journées sans réunion ou à la durée limitée.

Il n’empêche, tous assurent que l’agilité en entreprise ne peut se mettre en place et se démocratiser qu’à la condition que les managers et la direction revoient leur copie sur la question de l’échec, encore trop prégnante selon eux dans les entreprises.

À l’image de la mention « Fail, learn and succeed » (« échoue, apprend et réussit ») qui trône dans les locaux de BlaBlaCar – et que ne manquent d’ailleurs jamais de rappeler Frédéric Mazzella ou ses équipes – « l’agilité impose d’accepter de passer de la recherche exclusive du succès à l’autorisation du droit à l’erreur, note David Machenaud. C’est un profond changement de la culture d’entreprise à engager ».

Source : chefdentreprise.com

2019-06-29T10:00:38+02:0029 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Le marketing d’influence à l’aube d’une nouvelle ère

La montée des micro-influenceurs, l’explosion de nouveaux réseaux sociaux en seulement quelques mois, la tendance de l’audio, la mort du système d’influence e-RP… Une nouvelle ère se dessine pour le marketing d’influence.

QUELLES SONT LES GRANDES TENDANCES MARKETING D’INFLUENCE 2019 ?

Le marketing d’influence a déferlé sur le social media depuis le début des années 2010. Une grande partie des directeurs marketing connaissent le système, et il est maintenant rare de voir une stratégie sans volet influence. Mais les stratégies qui fonctionnaient l’an dernier pourraient ne pas marcher en 2019. Après que les top influenceurs aient clairement souhaité arrêter de travailler avec des marques trop centrées produit et e-RP, nous sommes dans l’ère du marketing d’influence audience centric.

LE MARKETING D’INFLUENCE AUDIENCE CENTRIC, QU’EST-CE QUE ÇA VEUT DIRE ?  

Les top trends du marketing d’influence mènent vers une même conclusion : les audiences sont plus cross-canal que jamais.

L’avènement de nouveaux réseaux et de nouvelles manière d’appréhender l’influence

Angela Ahrendts, VP Marketing chez Apple, disait début 2019 que les marques allaient devoir parler de la même manière sur tous leurs canaux de communication. “Chez TANKE, nous mêlons les expertises pour éviter que l’influence reste ‘dans son coin’. Vous avez besoin de leads ? Nous construisons une landing page. Vous voulez aller en TV ? Nous créons un concept qui s’adapte à l’ensemble de votre territoire de marque pour vous le décliner sur un maximum de réseaux” précise Nicolas, Creative Business Developer chez TANKE.

Il faut penser large, et aller chercher les audiences où elles sont. Pour toucher les plus jeunes, il faut avoir les bons réseaux (TikTok, Snapchat, YouTube) et le bon contenu. Pour créer des rendez-vous communautaires, rendez-vous sur Twitch. Mais créer le contenu adéquat n’est pas toujours simple, d’où l’importance de s’appuyer sur l’expertise des agences, mais aussi des influenceurs, qui connaissent leurs audiences mieux que personne.

L’audio fait un retour en force

Le podcast fait également un retour en force en 2019. Ce média à la demande permet à ses utilisateurs d’y revenir quand ils le souhaitent. Plus intéressant encore, 55% des 18-24 ans disent que le son est une échappatoire à la sur-stimulation visuelle.

De nombreuses marques de luxe comme Chanel ou Guerlain ont déjà lancé leur podcast brandé pour diffuser leur image de marque, et la tendance va encore d’augmenter en 2019.

Les micro-influenceurs vont fortement impacter le marché

La micro et même la nano influence ont déjà un énorme impact sur le marché. “Pour des clients comme Paramount ou Warner, nous pouvons atteindre 250k de followers reach et générer 150 contenus en 1 mois, entièrement généré par des micro-influenceurs entre 3000 et 50 000 abonnés”.

L’engagement est dorénavant plus important que le nombre followers. L’étude TANKE menée sur plus de 282 000 comptes Instagram démontre bien que le taux d’engagement moyen est nettement supérieur dès qu’on descend sous les 50k followers. “Nous avons également développé un outil Chrome pour faciliter les recherches d’influenceur, disponible pour tous, qui affiche le taux d’engagement directement sur Instagram” explique Ertan Anadol, CEO de TANKE. Vous pouvez obtenir le plug-in Taux d’engagement Instagram directement ici.

EN CONCLUSION, LE MARKETING D’INFLUENCE 2019 PAR TANKE, ÇA RESSEMBLE À QUOI ?

En 2019, le marketing d’influence va rentrer dans une nouvelle ère, plus intime, plus puissante, plus globale. Les marques vont devoir redoubler de créativité dans leur manière d’approcher des audiences qui connaissent bien les ficelles des réseaux sociaux.

La créativité va également prendre une part grandissante dans les campagnes. Gucci l’a bien compris en laissant des artistes influentes sur Instagram réinterpréter leur parfum Bloom. Le mot de la fin à Ertan Anadol, co-fondateur de TANKE : “En embrassant pleinement l’aspect créatif de l’influence via des talents affinitaires avec la marque, et en le couplant à de la data et de la performance, on est sûrs de générer l’impact attendu”.

Source : strategies.fr

2019-06-24T11:52:52+02:0024 juin 2019|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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En entreprise, comment retenir les talents… sans argent ?

D‘après une enquête de BPI publiée en janvier 2018, 42% des PME et ETI ont déjà fait face à des départs non souhaités de salariés clés. Or la rétention des talents est un enjeu majeur, surtout pour les start-up, dont l’activité et la croissance dépendent des ressources humaines.

Alors, comment fidélise-t-on nos collaborateurs sur le long terme ? D’abord, sondez-les ! En sollicitant vos salariés directement ou à travers un sondage anonyme, vous aurez des informations concrètes pour comprendre vos forces et vos faiblesses. Il s’agit d’une première étape essentielle qui vous permet non seulement de prouver à vos collaborateurs que vous êtes à leur écoute et que leurs sentiments vous intéressent, mais également de cibler les actions à mener pour augmenter leur niveau de satisfaction.

Ensuite, adoptez le management collaboratif. Dites-vous que vos employés travaillent avec vous et non pour vous. En adoptant cette logique, vous allez déléguer des missions que le salarié pilotera de manière autonome et libre. Le rôle du manager, dans ce cas de figure, consiste non pas à diriger mais à accompagner. Cela signifie prendre en considération la personnalité et les compétences de chacun, et offrir les ressources, l’environnement et le cadre nécessaires pour améliorer la productivité individuelle.

Enfin, n’oubliez pas que chacun est différent ! Porter de l’attention aux autres et vouloir leur bien nourrit la cohésion des groupes et l’esprit d’équipe tout en contribuant à créer une ambiance de travail conviviale. La valorisation passe par des mots pour remercier, encourager ou féliciter. Mais pas seulement ! Vous avez identifié des compétences managériales chez une personne ? Proposez-lui de devenir leader de son équipe. Vous sentez chez une autre un esprit entrepreneurial ? Déléguez-lui le pilotage d’un nouveau projet. Vous décelez chez une troisième des compétences non utilisées ? Proposez-lui de créer un département.

Fariha Shah est directrice générale de Golden Bees, solution de ciblage intelligent de candidats via la publicité pour le recrutement.

Source : capitale.fr

2019-06-21T11:27:28+02:0021 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

Source : challenge.fr

2019-06-14T11:15:11+02:0016 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Pourquoi le management est-il la clé pour impulser la transformation digitale des entreprises ?

La transformation digitale réinterroge le business model et les process de l’entreprise et donc nécessite un soutien fort du management pour incarner les nombreux changements qu’elle implique

La majorité des entreprises est aujourd’hui engagée dans la transformation digitale : en mai 2018, 91% des ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) comptaient s’y lancer dans l’année.

Cependant si 5% des entreprises affirment avoir achevé cette transition, il n’en reste pas moins 95% qui cherchent les bonnes solutions pour la mener à bien.

Solutions technologiques évidemment, symboles même de la transformation digitale, mais pas seulement. Pour être un succès, la transformation digitale doit embarquer et sensibiliser l’ensemble des collaborateurs, tous rassemblés autour d’une vision commune et partagée.

Comment s’assurer de l’adhésion des équipes ? Quelles bonnes pratiques managériales privilégier ?

La transformation digitale réinterroge le business model et les process de l’entreprise ainsi que les fonctions des collaborateurs et donc nécessite un soutien fort du management pour incarner les nombreux changements qu’elle implique.

La première difficulté rencontrée lors d’une transformation digitale est de formaliser la cible à atteindre : en effet, celle-ci n’est pas toujours claire et évolue rapidement, ce qui rend compliqué la proposition d’une vision unifiée dans laquelle se projetteraient les collaborateurs. Il s’agit donc d’essayer de formaliser ces objectifs aussi précisément que possible pour mobiliser les collaborateurs dans cette évolution.

Dans une telle configuration, le management joue un rôle déterminant. Etant simultanément « le garant de la culture et de la structure des organisations » {1}, c’est à lui que revient la tâche d’impulser une dynamique de changement mais également de s’assurer que cette nouvelle vision redescende dans toutes les strates de l’organisation.

La notion d’exemplarité prend tout son sens dans les modèles de management : AXA a par exemple, choisi d’entamer son virage numérique en enrichissant le portefeuille de compétences de son COMEX avec de nouveaux profils digital, CRM et data scientist.

Cette transformation des instances dirigeantes a également ouvert la voie à une décentralisation générale : les équipes en charge de la transformation ont ainsi été réparties entre les différentes Business Unit, permettant ainsi le rapprochement des collaborateurs de la réalité du terrain.

L’exemple d’AXA n’est pas un cas isolé : en effet, le choix d’organiser l’entreprise en îlots décisionnels a été pris par bon nombre de sociétés. Il reprend les principes fondateurs de la méthode agile qui entend redistribuer le pouvoir décisionnaire au sein d’une Equipe composée d’un Product Owner, garant des validations et décisions, et de contributeurs métiers, fournisseur de besoins et testeurs. La démarche rompt avec le principe de décision purement vertical, elle accélère les cycles de mise en production et favorise ainsi l’appropriation du produit et/ou du projet par les collaborateurs. C’est également par un rapprochement de collaborateurs historiquement peu amenés à travailler ensemble que la transformation digitale peut se concrétiser.

La transversalité se met réellement en place : les métiers (marketing, finance, digital etc) collaborent pleinement avec les équipes IT.

Au-delà de l’impulsion managériale, l’adhésion des équipes passe également par la preuve « terrain » que cette transformation peut apporter ainsi que par un processus de décision plus rapide et plus flexible.

Pour prouver plus rapidement l’impact des innovations, certaines entreprises ont fait le choix d’intégrer les consommateurs dans la construction de valeur des produits ou services via des tests utilisateurs. En effet, la digitalisation conduit aujourd’hui les industriels à s’adresser directement aux consommateurs en les intégrant bien en amont dans le cycle de création de valeur, ce qui permet de gagner en rapidité (des besoins consommateurs pris en compte dès le début) et efficacité (un produit répondant aux attentes).

L’intégration de cette nouvelle dimension permet de générer un impact business direct dans cette transformation profonde de l’entreprise.

Pour accélérer la prise de décision, la responsabilisation accrue des collaborateurs sur les plans exécutif et opérationnel permet de gagner en agilité : reprioriser certains projets, être plus réactif selon les évènements et les opportunités, adapter les investissements en temps réel.

A titre d’exemple, le responsable d’acquisition web est souvent amené à gérer et à ajuster des montants significatifs d’investissements médias sans en faire part au quotidien à son management. Les prises de décisions sont localisées au niveau des Product Owner tandis que le management se concentre sur les projets de demain.

La transformation digitale est donc avant tout une transformation humaine : lorsque le bénéfice est perçu et partagé par les équipes alors les collaborateurs sont prêts à rejoindre le projet et à s’engager dans une dynamique de changement. Mais pour rendre visibles et faire accepter ces changements d’outils, de méthodes et de culture, le modèle de management le plus approprié semble bien être celui qui évolue vers plus d’horizontalité.

Source : itespresso.fr

2019-05-21T13:19:59+02:0022 mai 2019|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Management, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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