Le RGPD, un enjeu de confiance et de réputation pour les TPE-PME

La protection des données personnelles est un enjeu majeur pour tous les organismes publics et privés ainsi que toute la population de l’Union Européenne.

L’ensemble des organisations, y compris les TPE/PME, sont tenues d’appliquer scrupuleusement le RGPD – Règlement Général sur la Protection des Données – au risque de s’exposer à des contrôles et de devoir s’acquitter de lourdes amendes.

Pour autant, ces réglementations constituent de réelles opportunités pour les entreprises, tel que le développement de leurs activités numériques au sein de l’UE en se fondant sur la confiance des utilisateurs.

En quoi consiste le RGPD ?

Il vise à garantir aux citoyens une plus grande confidentialité de leurs données personnelles, tout en offrant un cadre juridique unique aux professionnels. Le traitement de ces informations constitue une immense responsabilité et il se doit d’être encadré. Des principes précis sont définis sur la collecte, la consultation, l’utilisation, la minimisation, la modification, la suppression de ces données…

Concrètement, que doivent respecter les entreprises ?

L’application du RGPD ne pourra être conforme sans une adaptation des entreprises. Il leur est demandé une totale transparence sur l’usage des données. Cela signifie que l’information des personnes concernées doit être prévue de manière systématique ainsi que, le cas échéant, leur consentement lorsqu’il est nécessaire. Les entreprises sont aussi tenues de savoir précisément où sont stockées les données personnelles, en privilégiant le territoire de Union Européenne. En cas de violation de ces informations, elles ont un délai de 72 heures pour informer la CNIL ainsi que les personnes concernées dans le cas où cette violation constitue un risque élevé pour la vie privée des personnes concernées. Le dernier point essentiel porte sur la maîtrise totale des données transmises ou revendues à des organisations tierces.

Comment préserver la confidentialité des données ?

Une vigilance absolue doit être exercée sur la sécurité des systèmes d’information. Sans cela, l’entreprise court le risque que les données personnelles soient récupérées par un tiers malveillant et utilisées contre les personnes concernées. Il est essentiel de prendre conscience du risque de cyberattaques et du devoir de protection qu’il en découle. Un audit informatique est donc fortement recommandé.

Dirigeants de TPE/PME, par quoi commencer ?

Il est important de tenir un registre de traitement et d’instaurer une Charte de Protection des Données Personnelles destinée à ses collaborateurs sur la sécurisation de leurs données personnelles. Il s’agit avant tout de recenser les activités de son entreprise : gestion de la paye, recrutement, gestion des accès, formation, activités sociales… Cette Charte a pour objet de les informer sur les moyens internes mis en œuvre pour collecter et protéger leurs informations. Il s’agit d’un excellent moyen de vulgariser et synthétiser le RGPD pour mieux le comprendre et l’appliquer au plus juste avec tous les interlocuteurs au sein de l’entreprise.

En quoi le RGPD peut-il être un avantage pour l’entreprise ?

Protéger les données personnelles des collaborateurs est une première étape dans la conformité des entreprises. Cette démarche doit être étendue aux autres interlocuteurs (clients, prospects, fournisseurs, sous-traitants…) pour renforcer la confiance et valoriser l’image, sérieuse et responsable, de son entreprise. Elle permet aussi d’améliorer son efficacité commerciale, en ayant une gestion rigoureuse et actualisée de ses fichiers. Enfin, respecter le RGPD permet de rassurer ses clients et donneurs d’ordres et ainsi développer son activité commerciale sur des bases solides.
À travers ces éléments, les TPE et PME pourront aborder le sujet du RGPD en toute sérénité.

Source : Entreprendre

2022-04-28T15:09:23+02:0029 avril 2022|Catégories : PME, Conseil, Digital, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

La RSE et le numérique vont de pair

Coupler les stratégies RSE et l’automatisation des process se révèle indispensable pour le suivi et la mesure des résultats. Dans le même temps, le recours aux outils numériques doit s’accompagner d’une analyse d’impact.

Ethique, lien social, inclusion, parties prenantes, territoires, énergies, biodiversité… Englobant des thématiques aussi vastes et diversifiées que tout ce qui touche à l’humain et à la planète, la responsabilité sociétale et environnementale (RSE) de l’entreprise ne peut plus être décorrélée de la technologie, il faut la démystifier et passer à l’action.

« Tous les sujets RSE sont complexes. Et chaque action n’est véritablement efficace que si elle fait l’objet d’indicateurs de suivi. Aussi, sans outil numérique, et sans solution permettant de capter, stocker et analyser la donnée, il paraît compliqué de relever le défi », résume Véronique Torner, cofondatrice et directrice générale d’Alter Way (groupe Smile, leader européen des services numériques en open source), et administratrice de Numeum, fruit de la fusion de Syntec Numérique et Tech In France.

Automatisation des process

En effet, l’automatisation des process s’invite dans tous les champs de la RSE, depuis les systèmes de mesure d’efficacité énergétique, jusqu’aux politiques ressources humaines visant l’égalité femme/homme. D’autant que les organisations sont le plus souvent soumises à des obligations légales les enjoignant d’apporter la preuve de leur démarche d’amélioration continue.

« Face aux contraintes réglementaires et à la nécessité de mesurer son empreinte sociale, sociétale et environnementale, les entreprises n’ont d’autre choix que de se doter de technologies permettant d’outiller les équipes et de modéliser les plans d’action, puis de mesurer les résultats », détaille Véronique Torner, soulignant l’impérieuse nécessité de « faire converger transition environnementale et transition numérique ».

Faire converger transition environnementale et numérique

« Les entreprises ont pris conscience qu’elles ne pouvaient pas réussir leur transition RSE sans transition numérique. Mais elles doivent aussi intégrer la RSE dans leur transformation numérique, en optant pour la sobriété et l’écoconception », dit-elle, rappelant que « l’opulence numérique du passé ne doit plus être d’actualité ». A l’heure d’une tension de plus en plus forte sur les ressources naturelles et les matières premières, et alors que les infrastructures pèsent lourd sur la balance des gaz à effet de serre, toutes les pistes doivent être explorées, depuis le recyclage du matériel informatique, jusqu’aux changements de comportements des usagers.

Les entreprises ont pris conscience qu’elles ne pouvaient pas réussir leur transition RSE sans transition numérique.

Véronique TornerCofondatrice et directrice générale d’Alter Waynone

« Il s’agit d’investir dans une innovation durable. La notion de numérique responsable doit infuser dans toutes les strates de la société, depuis l’école jusqu’à l’entreprise, en passant par les politiques des pouvoirs publics », dit-elle. Et la dirigeante de rappeler les trois piliers, sociaux, sociétaux et environnementaux, du numérique responsable. « Sur le volet social, cela signifie notamment que le numérique doit être inclusif, en étant accessible à toutes et tous. Et que s’il ‘disrupte’ le marché du travail, des politiques de formation et de reconversion doivent être mises en place », explique Véronique Torner, ajoutant que « le numérique doit, en outre, être accessible, de la même manière, dans tous les territoires ».

« Green IT »

Sur le champ sociétal, l’experte évoque, entre autres sujets, l’éthique, la transparence, la souveraineté, la sécurité et la protection des données (en écho au RGPD). Quant à la problématique environnementale, il s’agit d’adopter les fondamentaux du « green IT », pour un numérique soutenable, limitant notamment l’exploitation des ressources et les dépenses énergétiques.

Afin d’aider les organisations à accélérer en ce sens, et en vue de partager les bonnes pratiques, Numeum, le nouveau syndicat du numérique en France, est à l’initiative de Planète Tech’Care, plateforme nourrie par les expertises d’entreprises, d’associations, d’organisations professionnelles, d’écoles, de pôles de compétitivité, de fondations ou encore de think tanks. Autant d’acteurs qui mutualisent leurs compétences et partagent l’ambition d’accompagner les entreprises souhaitant intégrer le numérique dans leur trajectoire environnementale.

Source : lesechos

2022-04-28T15:26:52+02:0028 avril 2022|Catégories : RSE, Conseil, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire

Pourquoi le Big Data et la data science peuvent devenir un avantage concurrentiel pour les PME

Les données se trouvent partout au sein de l’entreprise, et les PME ne font pas exception. Cependant, encore faut-il qu’elles soient efficacement équipées pour utiliser pleinement la data science.

Utiliser correctement les données peut avoir un impact non négligeable. Ces données sont partout au sein de l’entreprise, que ce soit dans les feuilles de calcul, des dossiers partagés en ligne ou encore hébergées localement sur les ordinateurs des employés. Les entreprises peuvent tirer d’énormes avantages de la data science – le processus par lequel nous commençons à comprendre les données – en utilisant des informations propres et opportunes pour prendre des décisions rapides et éclairées.

Néanmoins, les PME se confrontent souvent à des obstacles liés à l’aspect technique de la data science. Elles doivent alors aller au-delà de la technologie et se concentrer sur les principes fondamentaux de la stratégie des données, sans s’attarder uniquement sur les projets coûteux ou n’adressant que des problèmes pouvant entraîner des pertes financières importantes. Dans les toutes premières étapes, avant l’identification de ces problèmes, l’analyse des données peut être effectuée à l’aide de feuilles de calcul.

Le principal avantage d’une bonne utilisation des données est la capacité de prendre des décisions éclairées sur la base d’informations quantifiables et vérifiables. Il s’agit d’aller au-delà d’un fonctionnement hiérarchique tel qu’on le connaît depuis des décennies et de laisser la personne la plus proche d’un problème avoir une contribution directe à la résolution de ce problème en se basant sur les données. Cela motive les collaborateurs à deux niveaux extrêmement importants : apprendre et changer.

L’évolution du paysage des données d’entreprise au cours des 20 dernières années

Lorsque le terme de data scientist est apparu en 2001, le plus grand défi était de savoir comment tirer parti de sources de données relativement limitées. Au départ, il n’existait pas de formation spécifique pour préparer les gens aux tâches quotidiennes d’un data scientist, il n’y avait que des spécialistes des bases de données, des mathématiciens, des statisticiens et des physiciens qui écrivaient souvent du code à partir de zéro.

En 2012, le métier de data scientist avait été élu « job le plus sexy du 21e siècle » par Harvard Business Review. Tout le monde s’est alors précipité sur son profil LinkedIn pour ajouter la mention de data scientist et ainsi espérer obtenir un salaire plus élevé.

Par la suite, de nouveaux langages informatiques plus simples ont vu le jour, et nous avons commencé à voir des interfaces graphiques de type glisser-déposer rendant la data science accessible aux non-codeurs, mais elles étaient encore à leurs balbutiements.

À l’époque, les projets similaires au big data que nous connaissons aujourd’hui étaient constitués de données stockées dans différents départements, dans des silos de données difficiles d’accès, et contrôlées par différentes personnes. Ces projets de données nécessitaient un grand nombre d’outils et de produits pour transformer les données de base en quelque chose d’utile pour l’entreprise. Il fallait parler aux spécialistes des bases de données pour avoir accès aux données, apprendre à écrire du SQL ou trouver un expert pour extraire les données… puis les préparer pour l’analyse. Au fil du temps, ce processus s’est considérablement simplifié.

Après avoir analysé les données, il fallait convaincre la direction avant de mettre en œuvre quoi que ce soit.

Il était alors possible de générer une réelle valeur ajoutée à partir de ces applications complexes, mais seulement avec un niveau d’expertise technologique exceptionnellement élevé et une coordination poussée entre de nombreuses personnes. Grâce à ces premiers travailleurs de la donnée ayant jeté les bases de la data science, le modèle a fait ses preuves et la demande pour leur expertise a augmenté.

Les stratégies à connaître pour développer une culture et une activité axées sur les données

Pour développer une culture axée sur les données, il faut disposer de bases solides, y compris au niveau de la direction. En effet, l’équipe dirigeante doit faire de l’analyse une pratique standard, prête à soutenir et à conduire le changement. C’est ce que nous observons dans les entreprises les plus matures sur le plan analytique, et c’est quelque chose qui peut être reproduit au sein des PME.

Pour adopter une approche axée sur les données, il faut commencer par des programmes d’initiation aux données. Pour transformer cet apprentissage en véritable culture, cela nécessite d’intégrer l’analyse dans notre travail quotidien. Cela peut consister en un investissement considérable, mais payant à long terme. Pour que cela devienne une réalité, de nouvelles initiatives sont nécessaires en dehors des déjeuners et des formations habituels, qu’il s’agisse de l’offre de journées d’apprentissage supplémentaires rémunérées, de la gamification de l’apprentissage ou de l’apprentissage axé sur la carrière pour une planification de la main-d’œuvre de bout en bout.

Les personnes les plus proches d’un processus savent où se situent les problèmes, et en amplifiant l’intelligence humaine pour tirer le meilleur de la data science et de l’analyse, elles disposent du contexte et peuvent voir l’impact commercial de la résolution de cette question par les données. Il y a là un avantage énorme à trouver.

Équiper tous les employés pour l’analyse de données, quelle que soit leur expérience ou leur formation

Les technologies et les systèmes modernes devenant de plus en plus accessibles et conviviaux, tout le monde peut devenir un data scientist citoyen – une personne capable d’utiliser l’analyse des données pour créer des informations et de la valeur ajoutée. La question de savoir si les employés doivent être équipés de ces outils ne peut être résolue qu’à un niveau microéconomique par chaque entreprise. Des cas d’utilisation différents nécessitent des approches et des niveaux de gouvernance différents.

Par exemple, l’amélioration des compétences des caissiers de magasin en matière d’analyse de données ne présente qu’un avantage limité, mais doter d’autres employés de back-office ou de directeurs de magasin de compétences en matière d’analyse de données pourrait certainement créer de la valeur. Parmi les cas d’usages possibles, on pourrait envisager d’utiliser la vision par ordinateur pour automatiser l’extraction des données des cartes de pointage pour les feuilles de temps ou même pour automatiser l’extraction du texte des reçus et des factures au sein de la supply chain.

En fin de compte, bien que l’option d’utiliser l’analyse des données soit une option pour tout le monde, les entreprises qui cherchent à améliorer les compétences de leurs collaborateurs doivent toujours suivre un modèle coûts-avantages standard.

Comment les organisations peuvent identifier les bons problèmes à résoudre et y arriver grâce à l’analyse des données

Trouver le bon problème à résoudre est un défi qui est unique à chaque entreprise – bien qu’ils puissent avoir quelques points communs – devant s’y retrouver dans l’amalgame de personnes, processus, anciennes technologies ou même emplacement géographique.

Avant de se lancer dans l’analyse des données, les entreprises doivent systématiquement avoir une idée du problème idéal à résoudre. L’astuce ici est de partir la décision commerciale viser et de travailler à rebours.

Trouver le bon problème est souvent le résultat final de nombreuses victoires à plus petite échelle, car les organisations commencent à comprendre non seulement ce dont elles ont réellement besoin, mais aussi les ressources et les outils dont elles disposent pour y parvenir, tout en éliminant ce qui n’est pas nécessaire. Ces projets que l’on pourrait considérer comme intermédiaires servent de base pour atteindre l’objectif final.

Les technologies de pointe d’analyse de données : un levier essentiel pour les PME dans un marché concurrentiel

La capacité d’intégrer de nouveaux points de données dans un processus analytique, de fournir des informations en temps réel et de s’adapter rapidement aux demandes changeantes du marché est ce qui sépare les entreprises dites digital native ou pure players (Netflix, Amazon, etc) des organisations plus anciennes qui croulent sous la dette technique. L’automatisation du traitement de ces informations permet de dégager une valeur considérable, mais également de libérer le temps des collaborateurs afin de se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise. C’est d’ailleurs pour cette raison que les employés étant les plus proches de la donnée doivent être inclus dans ces projets dès leur conception ainsi que tout au long du déploiement de ces solutions technologiques.

En investissant dans des outils non techniques tels que des plateformes en libre-service que chaque employé – du service marketing aux opérations commerciales – peut facilement utiliser, ce dernier peut ainsi expérimenter et acquérir de nouvelles compétences liées à la donnée. Ces plateformes peuvent aider les travailleurs à découvrir comment automatiser les processus analytiques afin de dégager de puissantes informations à partir des données, créant ainsi une solide base de compétences pour l’avenir.

L’automatisation de la découverte, de l’analyse et de l’obtention de réponses permet aux entreprises de prendre de l’avance sur leurs concurrents. Néanmoins, une chose est primordiale : tous les collaborateurs doivent pouvoir le faire facilement, cela ne doit plus être la chasse gardée d’une poignée de spécialistes.

Source : journaldunet

2022-04-28T15:33:27+02:0028 avril 2022|Catégories : Digital, Conseil, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire

Faire appel à un coach sportif en entreprise, quels bénéfices ?

Selon le baromètre Vitalité, Sport & Entreprise, seuls 10 % des salariés français font aujourd’hui du sport en entreprise. Pourtant, l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) préconisait dès 2008 aux employeurs de proposer des activités sportives à leurs collaborateurs.

En effet, la pratique d’une activité physique est porteuse de nombreux bienfaits, aussi bien pour la productivité que pour la santé. Entrepreneurs et dirigeants d’entreprise, simplifiez-vous la vie en faisant appel aux services d’un coach sportif professionnel !

Sport en entreprise : des bienfaits pour la santé des collaborateurs

Souvent par manque de temps ou de connaissances, de nombreux salariés ne font jamais (ou très rarement) de sport durant la semaine. Face à ce constat, l’entreprise a un rôle prépondérant à jouer en proposant des aménagements spécifiques et des solutions concrètes à ses collaborateurs, tels que des cours de sport encadrées par un coach sportif spécialisé dans le bien-être au travail.

En effet, l’activité sportive est connue pour être un remède anti-stress. Sa pratique régulière favorise la production d’endorphines, des hormones qui agissent directement sur la sensation de bien-être.

Plus largement, le sport est un merveilleux allié pour rester en bonne santé.
Ses effets sur la santé sont nombreux :

  • baisse du risque de maladies cardio-vasculaires,
  • baisse du risque de cancers,
  • diminution du « mauvais » cholestérol,
  • baisse du risque d’obésité,
  • réduction de l’hypertension,
  • prévention des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS),
  • prévention des Risques Psycho-Sociaux (RPS),
  • et bien d’autres encore…

En proposant des séances de sport personnalisées à leurs employés grâce aux services d’un coach sportif en entreprise, les dirigeants permettent à leurs salariés d’agir sur leur santé tout en améliorant la qualité de vie au travail (QVT).

Selon une étude sur les bienfaits du sport en entreprise réalisée en 2015 par le cabinet de conseil Goodwill-Management et portée par le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) et le CNOSF (Comité national olympique et sportif français), un salarié actif gagne 3 ans d’espérance de vie et retarde de 6 ans l’âge de début de la dépendance.

Pour l’entreprise, avoir des employés en bonne santé est essentiel, car cela entraîne mécaniquement une baisse des congés maladie de l’ordre de 30 %, toujours selon cette même étude.

Le coaching sportif : un gain de productivité pour l’entreprise

Séance de sportQui dit collaborateurs heureux et en bonne santé dit réussite de l’entreprise. Toujours d’après l’étude menée par le MEDEF et le CNOSF, faire du sport au travail permet à un salarié d’accroître sa productivité de 6 à 9 %, d’autant plus lorsque cette pratique sportive est encadrée par un coach sportif professionnel. Pour l’entreprise, cela se transforme en une augmentation de la rentabilité nette comprise entre 1 et 14 %.

Outre la diminution de l’absentéisme et l’amélioration de la productivité, pratiquer une activité sportive en entreprise aide aussi à réduire les retards et les accidents du travail. Plus un salarié sera heureux, plus il sera enclin à faire des efforts pour être performant.

Les cours de sport collectifs sur le temps de travail sont aussi un excellent moyen de souder vos employés et de créer un véritable esprit d’équipe. Les salariés prendront plaisir à se retrouver chaque matin dans une ambiance saine. Cette cohésion se ressentira aussi bien sur le travail individuel que sur le travail d’équipe, et aidera l’entreprise à surmonter les difficultés futures.

Pour rester motivés, les travailleurs d’aujourd’hui ont besoin de s’épanouir sur leur lieu de travail. Et le salaire n’est plus la seule source de motivation. D’autant qu’une entreprise qui propose des séances de coaching sportif à ses collaborateurs dispose d’un véritable avantage concurrentiel pour attirer et fidéliser des talents. Les sociétés qui cherchent à développer leur marque employeur ont ainsi tout intérêt à intégrer le sport dans le panel de services proposés aux salariés.

En tant que dirigeant, vous avez tout intérêt à participer à ces cours de sport. En plus des bienfaits sur votre santé, votre concentration et votre productivité, vous créerez, vous aussi, des liens étroits avec vos équipes.

Pourquoi faire appel à un coach sportif en entreprise ?

Malgré ses bienfaits avérés, la pratique d’une activité sportive n’est que trop peu proposée par les entreprises en France. Selon une étude réalisée en 2017 par Decathlon Pro, l’UFOLEP (Union française des œuvres laïques d’éducation physique), l’IRFO (Institut des Rencontres de la Forme) et le cabinet Market Audit, seules 7 % des entreprises françaises incitent leurs collaborateurs à faire du sport. A contrario, ce sont près de 80 % des salariés interrogés qui seraient prêts à faire du sport sur leur lieu de travail si cela était proposé par l’entreprise.

Source : DM

2022-03-26T10:40:55+01:0026 mars 2022|Catégories : Management, Conseil, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Qu’est-ce que le marketing de l’innovation ?

Quand l’innovation d’un service ou d’un produit s’avère insuffisante, le marketing de l’innovation entre en jeu. Focus sur cette déclinaison du marketing.

Si d’une part, l’innovation est inséparable du marketing pour que le produit ait du succès, elle ne peut, d’autre part, réussir qu’avec le marketing. C’est ainsi qu’est né le marketing de l’innovation.

Le marketing de l’innovation : définition

Le marketing de l’innovation est l’ensemble des méthodes ou pratiques marketing destinées à un environnement d’innovation. Il inclut les activités de marketing dans le processus d’innovation. Cela inclut, entre autres, la recherche sur les besoins des consommateurs, les tests des consommateurs ou la vente de nouveaux produits.

Le marketing de l’innovation implique toutes les entreprises en plein lancement de nouveaux produits. Il concerne essentiellement le marché des nouvelles technologies qui est en situation d’innovation permanente.

Marketing et innovation vont de pair. En effet, toutes les actions marketing sont importantes à la gestion de l’innovation et l’innovation tient un rôle essentiel dans le succès de la stratégie marketing.

Qu’est-ce qu’une innovation marketing ?

L’innovation marketing entre en jeu lorsque l’innovation  » produit  » et  » prestation  » est impossible ou insuffisante. En effet, il n’y a rien de mieux qu’un produit entièrement novateur pour un marketeur. Dans ce cas, il convient d’effectuer un inventaire des fonctions avec les bénéfices clients. L’innovation marketing intervient ainsi lorsqu’un manque au niveau de l’innovation produit ou service est noté.

Pour ce faire, il est important d’utiliser les stratégies suivantes :

  • Miser sur les différentes variables du mix marketing.
  • Étudier les besoins des clients et élaborer une stratégie de différenciation.
  • Créer un produit innovant et original.

Quelles sont les grandes catégories d’innovation ?

Sur le plan professionnel, le terme innovation désigne le lancement sur le marché de produits innovants. Voici les grandes catégories d’innovation.

L’innovation incrémentale et l’innovation radicale
L’innovation incrémentale ou mineure consiste à innover constamment ce qui est déjà existant. L’innovation complète affecte les usages.
Plus rare et plus difficile, l’innovation radicale ou majeure consiste à produire de nouveaux usages. Elle requiert du temps et un énorme investissement.

L’innovation adjacente et l’innovation de rupture
L’innovation adjacente va associer un existant à un marché déjà établi. Cette association va ensuite créer de la nouveauté.

Comment mettre en place une culture de l’innovation ?

Toute entreprise doit entretenir l’esprit d’innovation pour rester compétitive sur le long terme. Voici quelques conseils pour apporter de l’innovation dans sa stratégie marketing.

Instaurer un équilibre entre exploitation et exploration
Une stratégie d’innovation consiste, avant tout, à définir les technologies, les marchés à améliorer et les process internes. Une capacité à développer une culture de l’innovation représente une garantie de pérennité.

Satisfaire les besoins des clients/partenaires/collaborateurs
Il est essentiel de satisfaire les besoins. Étant une solution, une innovation génère une amélioration de vie. Pour ce faire, il convient de porter attention aux besoins des clients, des partenaires commerciaux ou des collaborateurs.

Faire évoluer constamment son business model
Une innovation doit tenir compte des demandes des consommateurs, de la concurrence et de ses évolutions. Un management de l’innovation efficace doit réaliser une surveillance permanente de son marché et des principaux acteurs.

Source : emarketing 

2022-03-22T07:55:12+01:0022 mars 2022|Catégories : Marketing, Conseil, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Construire un management bienveillant en 10 étapes

Pour positiver son management, on peut s’en remettre à la Providence et espérer que ça passe… Ou se mettre à l’ouvrage et compter sur ses propres forces. Dix conseils éclairés pour passer maître en bienveillance.

En France, le bien-être en entreprise a encore une belle marge de progression ! Et le management bienveillant, qui se propose de créer un climat de sécurité psychologique dans lequel chacun est amené à donner le meilleur de lui-même, est loin d’avoir trouvé toute sa place. «On parle de changer le management depuis des années, mais la culture latine très descendante, où le chef fait un peu peur et marque la distance sociale acquise dès les grandes écoles jusque dans la taille de son bureau, ne facilite pas la tâche», regrette Matthieu Poirot, fondateur de Midori Consulting. Auteur du livre Développez votre leadership positif ! (Vuibert, 2019), ce coach en bienveillance reste toutefois résolument optimiste : «Je crois aux déviances positives ! Un nombre non négligeable de managers souhaitent avancer dans ce sens et finiront pas faire tâche d’huile. Il faut les soutenir.» Voici dix techniques à adopter pour rejoindre ces pionniers.

1. Se préserver

Impossible d’être dans la bienveillance sans éprouver soi-même un minimum de bien-être. Ce constat frappé au coin du bon sens est aujourd’hui confirmé par les neurosciences et la psychologie, qui rappellent que notre cerveau est piloté par les émotions bien plus que par la raison. Plus vous vivez de sensations positives, plus votre humeur a de probabilités d’être globalement… positive. «Le préalable est donc de faire le plein de joie de vivre et de savoir prendre du recul, en s’octroyant des temps de repos ou de plaisir pour se préserver, conseille Matthieu Poirot. C’est en vous ressourçant que vous parviendrez ensuite à donner aux autres.»

Pour ne pas polluer votre entourage avec vos pensées négatives, le Dr Philippe Rodet, coauteur du livre Le Management bienveillant (Eyrolles, 2019), propose quelques solides recettes bien-être : trente minutes de marche par jour, un sommeil réparateur, un petit bilan de trois points positifs au cours de la journée écoulée chaque soir avant de se coucher… «Noter ses petits succès favorise la sécrétion d’ocytocine, hormone qui booste l’appréhension de la complexité, l’empathie, la générosité, et renforce la sociabilité », souligne-t-il.

■ La bonne attitude : Directrice régionale chez Preciphar, société de prestation pour l’industrie pharmaceutique, Nathalie Martinet pratique la méditation depuis quelques mois : «Une façon de prendre de la distance, de porter un regard décalé sur les événements, assure-t-elle, mais aussi de les aborder avec davantage de sérénité.»

2. Consacrer du temps à ses équipes

Le grand malentendu du management ? «Croire que l’on est un recours pour son équipe ! observe Matthieu Poirot. Cette croyance place les enjeux de connaissances et de contenu comme centraux, alors que le véritable objet du management est relationnel.» Et de citer ce patron handicapé, contraint de passer beaucoup de temps à l’hôpital : lorsqu’il se rend dans ses sociétés, il s’intéresse peu au fond des dossiers. Mais il privilégie des échanges courts avec ses collaborateurs sur leur façon de négocier avec tel client ou l’attitude qu’ils ont adoptée face à telle situation managériale.

Et ça fonctionne : «Sa véritable valeur ajoutée n’est pas de dire ce qu’il faut faire, mais d’amener chacun à prendre du recul sur sa façon de faire», poursuit Matthieu Poirot. Un point de vue que partage Jean-Luc Jehl, conférencier, consultant et auteur du Management positif à l’ère 4.0 : «Le temps que les encadrants passent désormais dans des réunions sans ordre du jour ni réel contact humain est incroyable. Or, sans moments de partage, il n’y a pas de management», constate-t-il. Et de préconiser de dialoguer chaque jour avec ses N – 1, si ce n’est en face à face, au moins au téléphone ou en visio, et avec le reste de l’équipe une fois par semaine. «L’idéal est d’aller au contact sans avoir rien à demander, juste pour discuter.»

■ La bonne attitude : Responsable support production pour le laboratoire LEO Pharma, Khadija Kachmar a appris à faire le tri dans ses réunions pour consacrer plus de temps à ses collaborateurs. «L’autre jour, j’avais trois réunions en même temps : l’une avec le service qualité pour établir des dead-lines, un groupe de travail sur une problématique de gestion et une visio avec un membre de mon équipe pour finaliser un PowerPoint.

Autrefois, j’aurais assisté au groupe de travail qui va déboucher sur un résultat concret. Mais ma véritable plus-value se trouve en réalité auprès de ce collaborateur qui me sollicite sur un point précis. J’ai donc proposé au groupe de travail de relire les documents à l’issue du meeting et délégué quelqu’un à la première réunion. La mission d’un manager, c’est d’aider son équipe.»

3. Libérer la parole

Pour faire du temps consacré à vos collaborateurs un moment fécond, il faut qu’il soit propice à la parole de l’autre et basé sur une réelle attention. En mode écoute active, le regard doit être mobilisé, tourné vers l’interlocuteur sans distraction de type ordinateur ou portable. Et il faut apprendre à se taire !

«C’est souvent une véritable difficulté pour les managers qui se positionnent dans la recherche de solutions et veulent à tout prix combler les vides. Je leur conseille d’essayer de cantonner leur intervention à 20% de l’entretien et de laisser les 80% restants au collaborateur. Pour l’aider à parler, il faut poser des questions ouvertes et lui laisser le temps de réfléchir, en acceptant les silences et en l’encourageant du regard», recommande Annette Chazoule-Canu, manager offre et expertise management pour l’organisme de formation Cegos.

■ La bonne attitude : Jean-Luc Jehl conseille la technique du «et voilà» : «Tant que la personne en face de vous n’a pas prononcé la formule “et voilà”, c’est qu’elle n’a pas fini de dire ce qu’elle avait à dire ! Il faut donc continuer à lui poser des questions, l’inciter à faire des propositions sur la façon de régler un problème, améliorer une procédure, renforcer une innovation… comme un accoucheur qui aide l’autre à aller au bout de sa pensée.»

Cette méthode, proche de la maïeutique socratique, le consultant la préconise également dans les réunions d’équipe : «Il faut encourager les premiers qui donnent leur point de vue. Plutôt que de critiquer une solution qui semble impossible au premier abord, interrogez la personne sur ce qui pourrait la faire fonctionner. Pousser des idées parfois farfelues, inciter leurs auteurs à les défendre à tout prix est très stimulant pour les équipes et permet souvent de faire émerger des innovations.»

4. Pratiquer le renforcement positif

Khadija Kachmar a longtemps été irritée par un collègue totalement désorganisé, arrivant systématiquement en réunion avec la moitié des documents nécessaires, incapable de planifier un travail à l’avance. Depuis une formation suivie avec Bruno Bortolotti, auteur du livre Le management positif (B2 Editions) et créateur d’une méthode sur ces questions, la responsable chez LEO Pharma en sourit : «J’ai appris à mieux me connaître – je suis hyperorganisée, sans doute trop aux yeux de certains – et à comprendre la façon d’être des autres, en identifiant les liens qui permettent de travailler ensemble, témoigne-t-elle. Si je ne m’agace plus, c’est que j’ai identifié les points forts de ce collègue et je m’appuie sur eux.»

Pour Bruno Bortolotti, le manager positif doit commencer par abandonner toute idée de «changer» ses collaborateurs. «Ils auront toujours les mêmes faiblesses et les mêmes atouts. Plutôt que de vouloir corriger les premières, mobilisez-les sur ce qu’ils savent faire pour qu’ils s’améliorent encore : 80% du potentiel d’une personne réside dans ses points forts.»

■ La bonne attitude : Nathalie Martinet a fait sienne cette philosophie pour accompagner un visiteur médical démotivé en raison de résultats en baisse. «Il avait perdu confiance en lui et plutôt que d’insister sur ce qui n’allait pas, je l’ai aiguillé vers ses talents clés : endurance, capacité d’empathie et esprit d’équipe. J’ai revu avec lui quelques connaissances, en me fondant sur son besoin de structure : je lui ai fourni un plan d’action et d’accompagnement, un cadre écrit, des schémas logiques. Depuis, se félicite-t-elle, il a retrouvé sa motivation… et ses bonnes performances.»

5. Instaurer la confiance

La confiance est le socle de tout management bienveillant. Comment l’instaurer ? Apportez la preuve de votre compétence et de votre intégrité : tenez vos engagements, reconnaissez vos limites et vos erreurs. Annette Chazoule recommande la technique du cadrage collectif. «Il s’agit de réunir son équipe pour définir comment on va travailler ensemble et de faire le point sur les attentes et les besoins de chacun, ce qui est permis ou pas, les limites à ne pas franchir… Et on établit un compte-rendu à l’issue de la réunion.» Ce travail peut être partagé à l’arrivée de tout nouveau collaborateur et réactualisé chaque année.

■ La bonne attitude : Rédiger un «contrat relationnel» : c’est la solution que Nathalie Martinet, à la tête d’une équipe de neuf visiteurs médicaux, a imaginée il y a quelques mois pour désamorcer un désaccord avec l’un de ses collaborateurs. «Afin que le conflit ne s’envenime pas, je lui ai proposé d’établir un contrat régissant nos relations : ce qu’on s’autorise, ce qu’on ne tolère pas…

Cela nous a permis de nous parler différemment, de se dire les choses sans aller trop loin et, finalement, de nous écouter et de nous faire confiance puisque, pour l’écrire, nous avons travaillé sur nos valeurs communes, comme le respect», explique-t-elle. L’effet a été radical : «Baisse des tensions, disparition de l’agressivité verbale, relation plus apaisée… Et cela dure encore, huit mois après !»

6. Encourager plutôt que complimenter

Dans leur ouvrage 100 règles d’or du management positif et heureux (Larousse, 2017), Magali Mounier-Poulat et Solenne Roland-Riché invitent les managers à complimenter moins et à encourager plus, ce qui valorise les efforts et le cheminement plutôt que le résultat. Citent les travaux de Carole Dweck, une chercheuse américaine qui s’est penchée sur la différence entre ces deux notions, les auteures précisent : «Le compliment rend dépendant du regard de l’autre. Il génère dans une équipe des jalousies et des envies de revanche. Il développe également au fil des années l’aversion au risque et à l’erreur.»

Un regard complice, une blague partagée, une tape sur l’épaule sont autant de manières d’encourager. «En paroles, chaque fois que vous avez envie de faire un compliment, transformez-le en encouragement. Ne dites plus : “Ton rapport est formidable”, mais “Tu peux être fier de ton rapport”», écrivent-elles. L’idée n’est pas de valider le résultat obtenu, mais les qualités ou les efforts qui ont permis de l’obtenir.

■ La bonne attitude : Spontanément focalisée sur les résultats, Kahdija Kachmar a, au fil du temps, appris à se positionner davantage comme une coach que comme un distributeur de bons points. «En octobre dernier, j’ai intégré dans mon équipe une jeune diplômée assez stressée, mais très compétente. Nous échangeons une fois par mois : elle me liste en amont les points sur lesquels elle souhaite travailler, qu’ils soient relatifs à ses activités ou à des situations rencontrées. Ces partages sont pour moi l’occasion de l’accompagner dans son évolution.»

7. Défendre son équipe

Cela fait partie de votre mission d’instaurateur de confiance au sein du groupe. Jean-Luc Jehl en est convaincu : un manager doit savoir protéger ses collaborateurs des critiques ou des trop fortes sollicitations. «De cette façon, il acquiert de la légitimité et permet à ses collaborateurs de se sentir en sécurité», soutient-il. Filtrer les sautes d’humeur de la direction ou porter les projets – mêmes les plus décalés – dont vos collaborateurs sont à l’origine doit devenir votre ligne de conduite. «C’est ainsi que vous prouvez votre fiabilité à vos équipes», note aussi Matthieu Poirot. L’attitude inverse génère en revanche un gros risque de démotivation.

■ La bonne attitude : Dans sa précédente vie de responsable de la direction négoce d’un groupe d’enseignes de cuisiniste, Jean-Luc Jehl se souvient être monté au créneau pour défendre son équipe : «La direction d’une des enseignes avait fortement critiqué les retards dans la mise en œuvre d’un projet de numérisation des outils d’aide à la vente. Après avoir travaillé avec mon équipe sur ce qu’il était possible de faire, on a mis sur la table tout ce qu’on perdait si on réduisait nos délais. Le client a été convaincu.»

8. Faire preuve d’équité

L’équité est un puissant outil pour motiver, diffuser du bien-être et de l’énergie au travail. Pour le collaborateur, l’équité signifie qu’il reçoit ce à quoi il pense avoir droit – une rétribution, financière ou non – au regard de ses mérites et de son implication – sa contribution, en matière de travail fourni, compétences, esprit d’équipe… «A contrario, l’injustice, c’est ce que l’individu ressent de manière subjective en fonction de son vécu», explique Thierry Nadisic, auteur du Management juste (UGA Editions, 2018).

Il existe trois types d’injustice: l’injustice distributive, qui vous prive de votre part du gâteau ; l’injustice procédurale, le sentiment que les décisions qui vous concernent sont prises en dehors de vous, et l’injustice «interactionnelle», qui touche directement à la relation à l’autre : le collaborateur a l’impression d’être invisible ou méprisé, tenu à l’écart sans explication. Aujourd’hui, les rétributions attendues par le salarié se cristallisent autour de ses valeurs, de sa sensibilité et de sa personnalité.

Elles sont donc plus procédurales et interactionnelles que distributives. «Dans les années 1960, les attentes portaient sur la rémunération, préciseThierry Nadisic. Après Mai 68, le désir de s’exprimer et de participer est devenu priotitaire et, depuis la fin des années 1990, prime le besoin d’être respecté et reconnu.»

■ La bonne attitude : En grandes difficultés, ce dirigeant en était à son troisième plan social. C’est-à-dire au moment où il allait devoir se séparer de ses meilleurs et plus anciens collaborateurs. Cette décision étant (forcément) perçue comme injuste, il a compensé par un fort investissement relationnel auprès de chacun d’eux : présence physique, conseils personnalisés, lettres de recommandation, mise à disposition de son réseau pro et perso, avec le souci de s’adapter à la situation de chacun. Ce comportement ouvert et empathique a pris le pas sur les ressentiments des commerciaux qui, tous, se sont recasés, en gardant un souvenir positif de leur ex-employeur.

9. Montrer sa vulnérabilité

Fini le chef expert et tout puissant. «L’humilité n’est pas une faiblesse, observe Yves Le Bihan, président de l’Institut français du leadership positif et auteur de l’ouvrage Le Leader positif (Eyrolles, 2016). Le manager doit savoir passer du sachant à l’apprenant.» Il gagnera en outre à formuler, sans les étaler, ses difficultés, sa baisse d’énergie, ses doutes. «Afficher sa propre vulnérabilité permet à l’autre de montrer la sienne, souligne la coach Delphine Luginbuhl, coauteure de Trop bon, trop con, (Eyrolles, 2021).

Avouer un matin que vous êtes patraque dévoile votre humanité et encourage les relations authentiques autour de vous. Le neuro-économiste américain Paul J. Zack précise même que demander du secours stimule la production d’ocytocine chez les autres et constitue un outil puissant pour susciter une cohésion positive. «Un leader qui sollicite de l’aide montre en réalité qu’il est sûr de lui, car il implique tout le monde derrière un objectif commun, écrit le chercheur dans la Harvard Business Review (septembre 2017). La posture est efficace parce qu’elle puise dans l’impulsion humaine naturelle qui pousse à coopérer.» Le degré supérieur à cet aveu de faiblesse consiste à reconnaître ses torts. Et le point ultime, à s’excuser. «Cela renforce le droit à l’erreur», souligne Yves Le Bihan.

■ La bonne attitude : Au plus fort de la crise sanitaire, Frédéric Anthoine, managing director chez DGC Industries (ingénierie mécanique ou industrielle), s’est démener pour engranger des commandes… en oubliant que ses collaborateurs dans la tourmente ne savaient plus où ils en étaient quant au contenu de leur projet commun. il a fini par faire son mea culpa auprès de son équipe. «C‘était inhabituel, je me suis excusé de n’avoir pas su donner un sens à leur travail, de ne pas avoir partagé ma vision et ma stratégie, et détaillé les objectifs.»

10. Parler cash

Dernier point pour parachever une transformation en manager positif, l’adoption d’une posture décisive : ne pas juger les personnes, mais leurs actions. Et apprendre à «tenir un discours clair, franc et sincère, même si le contenu en est désagréable», indique Thierry Nadisic. Même son de cloche chez Yves le Bihan. «Un manager positif ne doit surtout pas se cacher derrière des discours lénifiants. Il doit au contraire parler cash, tenir un discours de vérité sur ce qui ne va pas. Pour cela, il doit faire la part des choses avec fermeté, afin de pousser les uns et les autres à grandir. Dès lors que cette condition est remplie, il devient possible de tout dire en se rappelant que ce qui compte, c’est le bénéfice que le collaborateur en tirera dans la durée», souligne l’expert.

Soyons clairs : il ne s’agit pas de balancer vos reproches à tout-va. «Des recherches via imagerie par résonance magnétique, menées en Suisse, montrent qu’un feed-back négatif bloque le système préfrontal de recherche de solutions. La critique n’est donc pas vraiment entendue car la personne se met aussitôt sur la défensive», indique Matthieu Poirot. Une attitude bienveillante sera en l’occurrence beaucoup plus efficace pour faire passer un message. Mais enrober une critique dans un compliment ne fonctionne pas vraiment.

Le consultant préconise par exemple d’aider les collaborateurs à prendre conscience de leurs forces grâce à ce qu’il appelle des «feed-back de confiance»: «Par exemple, appeler quelqu’un à l’issue d’une présentation que l’on a appréciée pour souligner son esprit de synthèse et lui demander s’il est bien conscient de cet atout.» Autre approche : adopter une attitude «orientée solution». «Le manager doit prendre le temps, régulièrement, de faire une analyse de cas réussis, poursuit le consultant, pas seulement pour célébrer les succès, mais aussi pour créer une mémoire des solutions qui fonctionnent.»

Evitez enfin de comparer les équipes ou les individus entre eux. Il ne s’agit jamais d’instaurer une compétition entre collaborateurs, mais de souligner leur complémentarité, en affectant les tâches au plus compétent dans son domaine de prédilection.

■ La bonne attitude : «Un directeur de centre d’appels avait catalogué une télévendeuse comme « incompétente», raconte la coach Aurélie Pennel. En réalité, ce poste ne lui convenait pas, elle souhaitait s’orienter vers les achats, mais son boss ne l’encourageait pas. C’est un autre manager, un N + 2, qui a pris la peine de la recevoir. En l’écoutant, il a vu un potentiel à valoriser et l’a aiguillée vers une formation adéquate, cofinancée par la maison.» Un pari gagnant : la jeune femme a pu évoluer selon ses souhaits et s’épanouir dans son nouveau poste, au grand dam de son ex-chef, bloqué sur ses préjugés. Conclusion du Dr Philippe Rodet : «Il faut savoir demander à l’autre de faire des efforts, mais il faut aussi apprendre à lui faire confiance sans a priori.»

De même, les ratages ou difficultés ne doivent pas être passés sous silence, mais abordés de façon constructive. Professeur en comportement organisationnel à l’emlyon business school, Thierry Nadisic avance ainsi le concept de «feedforward». «Le feed-back permet de retrouver une trajectoire, tandis que le feedforward vise à ouvrir une nouvelle voie. Le manager suggère de tester autre chose. Ce n’est ni un ordre ni une critique.» Concrètement, le feedforward est une projection vers l’avenir, introduite par un «je te suggère», «je te propose» ou «je t’invite à»… A un bavard qui monopolise la parole, le manager dira : «La prochaine fois, je te suggère d’écouter 80% du temps.» Tout est dans la formulation !

“La bienveillance, c’est un pari ingrat…”

Thierry Paulmier, enseignant et formateur en intelligence émotionnelle et auteur de Homo Emoticus. L’intelligence émotionnelle au service des managers (Diateino, 2021)

«La bienveillance est toujours interpersonnelle. Exprimée de manière collective, son impact est moindre. Attention cependant à ne pas déclencher de jalousie ou d’envie : il faut “distribuer la bienveillance” équitablement auprès de chaque membre d’une équipe, avec des paroles ou des actes personnels, qui tiennent compte de leur besoin affectif et de leur situation. Le management bienveillant a, en revanche, un effet sur la performance collective et, par mimétisme, peut inciter les membres de l’équipe à adopter un comportement attentif à l’autre. C’est un pari sur la gratitude comme élément de motivation, de performance et de solidarité. Un pari ingrat, car il ne fonctionne pas toujours… Mais, quand il réussit, il garantit une véritable loyauté, le meilleur vecteur de management.»

“Je suis libéré de l’impression de porter toute la misère du monde !”

Gilles Sadoine, directeur de la chaîne logistique chez Etex France (matériaux de construction)

«Le management positif, j’approuve totalement ! Je suis un “bébé” Lafarge: j’ai grandi dans dans cette entreprise, jusqu’au rachat de l’activité plâtre par le groupe Etex, il y a une dizaine d’années. J’étais imprégné d’une culture pyramidale descendante, où tout le monde était aux ordres. Et la logistique est souvent la première accusée quand les choses vont mal ! En 2015, l’arrivée d’un patron des opérations bienveillant et coopératif a tout changé. Avec les directeurs d’usine, nous avons suivi un séminaire Lead for good, à l’Institut français du leadership positif. Nous avons appris à nous parler entre pairs, à nous écouter et échanger sur nos contraintes, nos difficultés. Aujourd’hui, je peux même faire des feed-back, positifs ou négatifs, à tous les étages, jusqu’à mon N + 2, le DG lui-même ! Et puis, je me suis ouvert du cœur et de l’esprit. J’ose raconter des choses personnelles, sans me sentir en danger ou déstabilisé comme autrefois. Je suis libéré de cette impression de porter toute la misère du monde. J’ai gagné en assurance, en sérénité et en authenticité.»

Source : Capital

2022-03-16T08:13:50+01:0016 mars 2022|Catégories : Management, Conseil, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Conflit ukrainien : les 10 recommandations de cybersécurité pour protéger les entreprises

En réponse à l’évolution du conflit russo-ukrainien, plusieurs agences gouvernementales ont publié des recommandations pour renforcer la cybersécurité. C’est le cas de l’Anssi (agence nationale de la sécurité des systèmes d’information) en France qui vient de rendre un rapport sur l’état de la menace et les bonnes pratiques à adopter.

Aux Etats-Unis, la CISA (Cybersecurity and Infrastructure Security Agency) a récemment publié un avis intitulé Shields Up. L’agence rappelle que « au cours de la dernière décennie, le gouvernement russe a utilisé le vecteur cyber comme élément clé de sa réponse militaire » et elle prévient que la Russie pourrait envisager des actions visant à perturber l’extérieur de l’Ukraine. Alors, que faut-il faire pour protéger son entreprise ? Inutile de se précipiter et d’apporter des changements radicaux à son réseau. Mieux vaut profiter de ces événements pour faire un audit de l’état du réseau et programmer des changements futurs. Voici quelques-unes des actions à entreprendre, selon les deux agences :

1. Revoir et mettre à jour ses plans de réponse aux incidents

Il est important de passer en revue la planification des réponses aux incidents (IRP). Ces plans sont-ils à jour ? Prennent-ils en compte les dernières cyberattaques destructives menées par la Russie contre l’Ukraine ?

2. Renforcement des solutions et services de sécurité

Le guide intitulé « Hardening to Protect Against Destructive Attacks » (« Renforcement pour se protéger contre les attaques destructrices ») publié par l’entreprise de sécurité Mandiant contient de nombreux conseils qui méritent l’attention. Mandiant et la CISA recommandent en premier lieu aux entreprises d’examiner tous les accès distants de leur réseau et de mettre en place une authentification multifactorielle (MFA). Personne ne devrait pouvoir se connecter à distance sans une modalité d’authentification supplémentaire, en plus du mot de passe, soit via une application à deux facteurs, soit à l’aide d’un jeton qui fournit un code à saisir.

Même conseil de la part de l’Anssi qui prône une authentification forte nécessitant l’utilisation de deux facteurs d’authentification différents soit :

  • un mot de passe, un tracé de déverrouillage ou une signature
  • un support matériel (carte à puce, jeton USB, carte magnétique, RFID) ou a minima un autre code reçu par un autre canal (SMS).

3. Exploiter des sources externes d’informations sur les menaces

Que ce soit à l’aide d’un outil partagé entre collègues sur un forum ou une session de chat, il est important de partager des informations et d’échanger des conseils entre personnes ou communautés de confiance en privilégiant les informations spécifiques à son secteur d’activité. Len entreprises qui ne disposent pas de ce type de ressources peuvent s’informer via des canaux gouvernementaux comme Infragard aux États-Unis, et vers la ressource locale de sécurité informatique de leur pays. En France, ce rôle est assuré par l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI). Les conseils et les informations du CISA, de l’Australian Cyber Security Centre et de l’UK National Cyber Security Center, pour ne citer que ceux-là, offrent également des ressources accessibles à tous.

4. Évaluer les risques de la connectivité Internet et réseau

Les entreprises qui se trouvent dans une zone à risque doivent se préoccuper de la sécurité de leur connectivité Internet et réseau. Selon plusieurs rumeurs, des banques et des entreprises ont été ciblées par des attaques en Ukraine. N’oublions pas que l’attaque par ransomware Maersk visait à l’origine les entreprises ukrainiennes. En juin 2017, NotPetya avait également ciblé des entreprises en Ukraine, s’en prenant spécifiquement aux institutions gouvernementales, financières et énergétiques.

5. Étudier les risques liés aux liens des entreprises et des infrastructures avec la Russie

Si l’un des déploiements dans le cloud de l’entreprise se fait sur des serveurs en Russie, celle-ci peut envisager de déplacer ses données vers un autre datacenter. Et si une entreprise utilise les services de développeurs de logiciels ou d’un support informatique basé en Russie ou dans des pays environnants, elle devrait aussi en évaluer l’impact sur son réseau, et s’interroger sur des alternatives éventuelles.

6. Rattraper son retard en matière de correctifs

Plusieurs campagnes de correctifs se sont succédées ces derniers mois, correctifs que certaines entreprises ont peut-être omis d’appliquer. Un passage en revue des vulnérabilités exploitées connues, en particulier celles identifiées et listées par la CISA, permet de s’assurer au minimum que ces correctifs ont été appliqués. Configurer son pare-feu en limitant l’accès aux seuls sites et lieux qui ont réellement besoin de se connecter au réseau de l’entreprise fait aussi partie des bonnes pratiques. Pour les services cloud, la tâche peut s’avérer plus complexe, mais pour les serveurs sur site qui ne fournissent pas de services à tous, le filtrage des accès selon des profils personnalisés constitue une bonne parade. Une limitation de l’accès du contrôleur de domaine à ceux qui ont vraiment besoin de se connecter au site est également une parade efficace.

7. Remonter la sécurité dans Microsoft 365

L’enregistrement de toutes les informations qui pourront fournir des renseignements utiles en cas d’attaque fait aussi partie des recommandations. Une entreprise à haut risque disposant d’un abonnement Microsoft 365 peut activer l’abonnement de sécurité E5 plus élevé pour certains de ses utilisateurs, mais pas nécessairement pour tous. Les offres Microsoft 365 permettent aussi de mettre en place une journalisation, une investigation et une protection supplémentaires pour des utilisateurs spécifiques.

8. Tester les processus de sauvegarde et de restauration

En cas de restauration de ses systèmes, l’entreprise doit savoir si elle pourra restaurer un grand nombre de services en même temps. Pour cela elle doit disposer d’une liste de contrôle précisant toutes les étapes de la restauration. Il est préférable de tester à l’avance son processus de restauration. Estimer le temps qu’il faut pour restaurer un seul serveur et l’ensemble du réseau peut fournir un autre indicateur intéressant à l’entreprise.

L’Anssi ajoute dans ces recommandations des sauvegardes régulières de l’ensemble des données, y compris celles présentes sur les serveurs de fichiers, d’infrastructures et d’applications métier critiques.

9. Préparer le personnel IT et de sécurité à la gestion de crise

L’entreprise a tout intérêt à préparer son personnel IT à ce type d’évènement. La pandémie avait déjà mis de nombreuses ressources IT à rude épreuve, avec parfois des réductions dans les budgets. Il est important d’estimer l’état de ces ressources et la préparation du personnel sur les plans de réponse aux incidents pour réévaluer ses priorités. Quelle que soit sa taille, l’entreprise a tout intérêt à savoir de quelles options et de quelles ressources elle dispose.

Elle peut profiter de ce contexte pour faire des simulations et s’assurer qu’elle est prête à faire face aux risques. Des jeux de carte comme « Backdoors and Breaches », de l’éditeur Black Hills, permettent de générer des risques types et de tester les réactions à ces problèmes. Ces jeux permettent à l’entreprise de tester des scénarios réalistes, par exemple l’ingénierie sociale, la compromission de serveurs Web et le bourrage d’identifiants. Le gardien français rappelle des règles de bon sens. « Définir des points de contact d’urgence, y compris chez les prestataires de services numériques et s’assurer d’avoir les numéros en version papier est particulièrement utile dans ces situations ».

10. Évaluer les faiblesses du réseau

L’entreprise doit analyser son réseau externe et identifier ses faiblesses. Pour cela, elle peut faire appel à une équipe de pentesteurs ou à un consultant externe. Aux États-Unis, une entreprise qui travaille pour une administration fédérale, d’un état, locale, tribale ou territoriale, ou une entreprise d’infrastructure critique des secteurs public et privé, peut profiter gratuitement des services d’évaluation de la cybersécurité du CISA. Sinon, toute entreprise peut au minimum identifier les risques auxquels elle est potentiellement exposée à l’aide de moteurs de recherche publics capables d’identifier les vulnérabilités dans un réseau externe. Avec des outils comme Shodan et Censys, il est possible de savoir à quelles informations du réseau les attaquants ont accès.

Il est important pour chaque entreprise de passer en revue les risques auxquels elle est exposée et de savoir où se trouvent ses faiblesses. Les attaques complexes commencent souvent par une simple faille qu’un attaquant peut utiliser ensuite pour se faufiler, effectuer des mouvements latéraux, enquêter et attendre le bon moment pour lancer son attaque.

Source: le monde informatique

2022-03-05T14:20:30+01:006 mars 2022|Catégories : Digital, Conseil, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l’adorer

Le coaching terrain est un véritable activateur de progrès pour les commerciaux et de performance pour l’entreprise. Pourtant, les managers ont souvent des réticences à le mettre en place. Pour dépasser leurs hésitations, ils doivent d’abord s’approprier la posture et les méthodes du  » coach « .

Le « coaching terrain » des commerciaux par leurs managers présente de très nombreux intérêts et bénéfices, pour les commerciaux qui souhaitent progresser et améliorer (encore) leurs résultats, comme pour les managers eux-mêmes et pour l’entreprise. Comment expliquer, alors, que les managers commerciaux soient parfois réticents à le mettre en place ?

Cette réaction reflète le plus souvent des appréhensions de leur part quant à leur propre aptitude à le mener à bien, ou une méconnaissance des ressorts et de l’efficacité du coaching.

Coaching terrain : un formidable activateur de progrès et de performance

Le coaching terrain est un véritable levier de performance commerciale et présente de nombreux bénéfices en termes de management.

C’est un excellent moyen pour un manager commercial de connaître les qualités de ses commerciaux dans l’action, et de dépasser le seul « pilotage par les chiffres ».

Tout comme le coach sportif, le manager  » assiste au match  » afin de voir les pratiques mises en oeuvre. Il débriefe ensuite  » son athlète  » sur ses points forts et les points à améliorer.

Le coaching terrain permet à la fois de :

  • Travailler la performance des commerciaux sur un plan  » qualitatif « , en améliorant constamment leurs qualités techniques et comportementales
  • Identifier et valoriser les points forts des commerciaux en situation (pas seulement sur la base de leurs résultats)
  • Identifier les axes de progression du collaborateur et construire un plan d’amélioration en concertation avec lui
  • L’accompagner de façon concrète et pragmatique face aux difficultés qu’il rencontre sur le terrain

C’est aussi une véritable opportunité pour le manager de construire une relation de confiance avec ses commerciaux, basée sur des échanges privilégiés et une meilleure connaissance mutuelle, ou encore de partager les bonnes pratiques de chaque commercial avec l’équipe, en valorisant chacun sur ses points forts.

Et pourtant, le coaching terrain suscite le plus souvent un certain nombre de réticences, notamment (et contrairement à ce que l’on pourrait penser) de la part des managers eux-mêmes.

Les réticences des managers vis-à-vis du coaching terrain

Les réticences exprimées par les managers sont souvent liées à la posture de retrait (observation et non-intervention) qu’ils doivent adopter lorsqu’ils accompagnent un commercial en rendez-vous pour un coaching terrain.

Cette difficulté à rester dans un rôle d’observateur prend racine dans diverses représentations, que l’on peut rassembler en 3 grandes catégories :

  1. Le syndrome de Superman 

« Je ne peux quand même pas les laisser se planter sans intervenir »

Difficile, pour un manager qui accompagne son commercial, de résister à la tentation d’intervenir (voire même de prendre carrément la main), en particulier si l’entretien se passe mal : en tant que responsable commercial, le souci du résultat a tendance à vite reprendre le dessus !

Sauf que l’objet du coaching est justement de permettre au commercial de prendre conscience de ses points d’amélioration et d’activer ses propres ressources… Dès lors, quand le manager « fait à sa place », il le prive de cet apport essentiel. C’est dommage.

Le coaching terrain suppose l’acceptation de l’échec, vecteur essentiel de progression.

  1. La nostalgie du terrain

« Le meilleur moyen de les coacher, c’est de leur montrer l’exemple, non ? »

Autre cause d’interventionnisme (louable, mais néanmoins contre-productive dans le cadre du coaching) : l’amour du métier. Le manager commercial est souvent lui-même un ex-commercial performant, et il pense parfois que le meilleur moyen d’aider un commercial à s’améliorer, c’est de lui montrer comment faire : « Admire et prends-en de la graine », en somme.

Non seulement ce n’est pas très valorisant pour le commercial sensé être coaché, mais l’expérience montre que ce n’est pas en observant que l’on apprend le plus efficacement, mais bien en expérimentant, en apprenant de ses erreurs et en pratiquant le plus possible.

  1. La crainte de paraître incompétent

« Que va penser le client/le commercial si je ne dis rien pendant l’entretien ? »

Il arrive aussi que des managers ne soient pas à l’aise avec la posture d’observateur car elle leur donne le sentiment d’être inactifs, voire  » inutiles  » ; ou encore, qu’ils appréhendent la réaction du client ou celle du commercial lui-même (surtout si les  » accompagnements terrain  » étaient jusqu’alors des rendez-vous menés par le manager). Dans certains cas, cette crainte en cache une autre : celle de ne pas être légitime / à la hauteur pour débriefer un commercial senior et/ou très performant.

En réalité, le manager-coach est tout sauf inactif pendant l’entretien. Il est totalement mobilisé par l’observation des interactions commercial / client, et par la prise de notes fidèles : il doit relever des verbatims exacts pour que son analyse et sa restitution soient pertinents lors du débrief avec le commercial, à l’issue de l’entretien.

A cette condition, ses retours seront utiles, même à un commercial expérimenté : il existe toujours des marges de progression, et dans le sport comme en matière de vente, les meilleurs sont justement ceux qui savent se remettre en question et chercher en permanence à identifier leur marge de progression !

Comme on le voit, les réticences des managers à l’égard du coaching terrain relèvent plus souvent de « croyances limitantes », que de craintes fondées. Pour les lever, il faut néanmoins comprendre les défis réels qu’elles révèlent et y répondre de façon adaptée.

Un changement de posture managériale qui doit être accompagné

Dans la pratique, les managers doivent relever deux vrais challenges, lorsqu’il leur est demandé de mettre en place un coaching terrain avec leurs commerciaux.

  1. Changer de posture managériale :

Le coaching terrain demande un vrai changement de posture à certains managers : beaucoup d’entre eux, lorsqu’ils accompagnent leurs commerciaux sur le terrain, ont plutôt tendance à prendre le lead et à mener les entretiens. Le débrief final porte alors sur la meilleure façon de le gagner le deal, plus que sur les pratiques et compétences du commercial.

Dans le cadre d’un « coaching terrain », l’approche est différente : le commercial mène le rendez-vous de façon autonome et le manager reprend ensuite point par point le déroulé de l’entretien avec lui, en « analysant le match » pour amener son collaborateur à décider de ce qu’il souhaite faire évoluer :

  • Quels ont été les moments clés,
  • Ce qui a bien fonctionné,
  • Ce qui n’a pas marché et pourquoi,
  • Quelle est la meilleure façon de gérer la suite ou de faire mieux la prochaine fois…

Dans le premier cas, le manager se pose en « modèle », qui sait et enseigne.

Dans le second, il se pose en partenaire et  » tend un miroir  » au commercial pour l’aider à s’améliorer constamment. Exactement comme le ferait un coach sportif.

Le rôle du manager est bien d’accompagner ses équipes dans la progression de leur savoir, savoir-faire et savoir-être, sur un objectif commun partagé.

Donc quand le rendez-vous est jugé « difficile » ou « à fort enjeu », le rôle du coach se situe avant le match, pendant la phase de préparation. En aucun cas, il ne prend la place de ses joueurs le jour J sur le terrain.

  1. Dépasser la peur de ne pas être à la hauteur

Un malentendu assez courant vient parfois brider les managers en les faisant douter de leur légitimité : ils pensent le plus souvent que pour  » coacher un (futur) champion « , ils se doivent d’être eux-mêmes meilleurs que lui, sur tous les plans.

En fait, ce n’est pas de cela qu’il s’agit. Mais de lui permettre de prendre du recul et de lui offrir une vision globale que le commercial lui-même ne peut  » techniquement  » pas avoir sur sa propre pratique en situation.

Le coach d’Usain Bolt court-il plus vite que lui ? Non. Pourtant, c’est en partie grâce à lui que le sprinter jamaïquain a amélioré trois fois de suite le record du monde du 100 m…

La situation de coaching peut (et doit) être adaptée au niveau de maturité et de maîtrise du commercial : à ce titre, coacher certaines phases de l’entretien uniquement, comme les phases de cadrage et de découverte par exemple, peut être intéressant.

En fait, pour faire un bon coach, le manager n’a pas besoin de supplanter son « champion » sur tous les plans. Il doit par contre avoir l’expérience du terrain, s’être approprié les méthodes et outils du coaching et être lui-même en veille permanente : non seulement sur les techniques commerciales, mais sur la connaissance des mécanismes psychologiques du coaching et la mise en oeuvre de ses outils pédagogiques (écoute et questionnement, grille d’analyse, référentiel de bonnes pratiques…).

En tant que dirigeant, si vous souhaitez que vos managers pratiquent le coaching terrain avec leurs commerciaux, assurez-vous donc au préalable de mettre à leur disposition les ressources nécessaires (formation, supervision, outils et méthodes) pour leur permettre d’appréhender et d’investir la posture de « manager coach ».

Source : chefdentreprise.com

2019-11-02T09:51:26+01:0031 juillet 2019|Catégories : Coaching, Commercial, Conseil, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire

Recruter un nouveau patron en demandant leur avis aux salariés, une idée qui fait son chemin

Le cabinet de recrutement Valeurs&Valeur intègre les salariés au processus de sélection de leurs futurs managers ou collaborateurs. Ils rencontrent les candidats et participent à des ateliers. Et, apparemment, tout le monde y gagne.

Les salariés de Motoblouz, un site spécialisé dans la vente en ligne d’équipements pour la moto, ont eu la chance de pouvoir choisir leur patron. Quand le fondateur Eric Thumerelle a voulu laisser sa place, il a décidé de se lancer dans un processus de recrutement collaboratif, en donnant la possibilité à ses employés de donner leur avis entre les huit candidats sélectionnés. Pour le cabinet Valeurs&Valeur, qui a fait de ce mode de recrutement sa spécialité, ce processus peut s’adapter à tous types de postes, qu’il s’agisse d’un développeur, d’un commercial ou encore d’un responsable marketing. Mais pas à toutes les tailles d’entreprise, car il peut être difficile de solliciter 1000 collaborateurs pour un recrutement. Il faut alors se contenter de ceux qui seront amenés à travailler avec lui ou alors d’un échantillon représentatif de salariés.

Faire ressortir les talents des candidats

Avantage de ce type de recrutement? Il fait la part belle au relationnel, aussi bien du côté des candidats que des collaborateurs sollicités. « Nous sélectionnons une dizaine de profils qui vont pouvoir rencontrer les salariés de l’entreprise. Et contrairement à un processus classique, nous ne nous limitons pas aux compétences du candidat. Nous prenons aussi ceux qui sont moins expérimentés par exemple, car nous pensons qu’ils partagent les mêmes valeurs que l’entreprise », explique Laure Marchal, chargée de communication de Valeurs&Valeur.

Les étapes suivantes sont justement conçues pour faire ressortir les traits de personnalités et les talents de chaque candidat. Des activités ludiques, comme des jeux de pâte à modeler, des jeux de relais sont organisées afin de solliciter les qualités requises pour le poste. « Il est facile de dire que l’on aime travailler en équipe ou que l’on est autonome. Mais sur le terrain, on voit tout de suite si c’est réellement le cas », précise la chargée de communication. Certaines activités cachent bien leur jeu. Dans le cadre du recrutement du DG de Motoblouz, un échange autour d’une bière a été organisé, pour évaluer les capacités d’écoute du futur dirigeant.

Tisser des liens entre anciens et nouveaux

Quels que soit leur nature, ces ateliers permettent de briser la glace rapidement. « Le but est que les candidats se montrent tels qu’ils sont. Mais c’est aussi pour eux l’opportunité de voir le recruteur au naturel, et pas dans une posture où il enchaîne les questions », souligne Valeurs&Valeur. C’est aussi un mode de recrutement bienveillant, les candidats n’ont pas le sentiment d’être jugés ou de ne pas avoir donné la bonne réponse.

Cela sert aussi de teambuilding pour les salariés de l’entreprise, qui sont amenés à partager des activités autres que celles du quotidien. Et surtout ils se sentent valorisés car leur avis est pris en compte.

Au final, les personnes recrutées par ce biais s’intègrent plus facilement dans l’entreprise, car l’on est assuré qu’elles partagent les valeurs de l’entreprise. Et évidemment, les collaborateurs attendent les nouveaux-venus à bras ouverts vu qu’ils les ont choisis.

Source : BFM

2019-05-20T11:08:13+02:0020 mai 2019|Catégories : Conseil, ETI, GE, PME, Recrutement|0 commentaire

Marchés publics : les PME doivent s’accrocher

Ils représentent la bagatelle de 75 milliards d’euros par an, mais les PME en sont souvent exclues. Pourtant, des efforts sont faits pour les remettre dans le jeu des appels d’offres publics.

Aux origines de la PME familiale Abena-Frantex (160 salariés) de Nogent-sur-Oise (Oise), il y a Josette Maillot, la grand-mère. Elle fonde en 1976 la société, avec cette idée : fabriquer et distribuer aux hôpitaux des changes à usage unique (couches pour adultes, alèses, vêtements médicaux). Et cela marche. À peine créée, la société remporte un appel d’offres de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (APHP). Un gros contrat qui lui assure 70 % de son chiffre d’affaires et permettra à la société de se développer.

Quarante ans plus tard, le petit-fils, Olivier Barbet-Maillot, a récupéré les rênes de l’entreprise et le succès est toujours là. Entre 2013 et 2018, le chiffre d’affaires annuel est passé de 45 à 67 millions d’euros. Mais il existe une différence de taille : les hôpitaux n’apportent guère plus de 20 % du chiffre d’affaires. « La situation économique de ces établissements étant mauvaise, ils nous payaient avec neuf mois de retard. Il faut comprendre que nous, les petits entrepreneurs, nous mourons si nous n’avons pas suffisamment de trésorerie. Il y a cinq ans, nous avons donc décidé de faire un gros tri et de nous positionner seulement sur quelques appels d’offres d’acheteurs publics », explique Olivier Barbet-Maillot. Une histoire finalement assez banale…

Un nombre de contrats en baisse

La part des PME dans la commande publique ne cesse de diminuer ces dernières années. Entre 2014 et 2017, elle est passée de 62 % à 57,5 % en nombre de contrats et de 33 % à 29,4 % des montants, note la direction des affaires publiques de Bercy. « À la CPME, seulement 30 % de nos adhérents répondent aujourd’hui à ces appels d’offres », constate Frédéric Griot, vice-président de l’organisation patronale et président en son sein du groupe de travail sur les marchés publics.

Pourtant, « remporter un marché public, c’est une véritable opportunité pour les PME. La commande publique représente 75 milliards d’euros par an et tous les secteurs sont concernés : travaux, fournitures, services. Avec une commande publique, une PME peut se lancer, durer, se développer », argumente Pierre Pelouzet, médiateur des entreprises. C’est la raison pour laquelle, depuis 2016 (*), l’Etat multiplie les mesures pour favoriser l’accès des PME aux marchés publics.

Revue de détails des obstacles récurrents et des efforts pour les lever.

Les retards de paiement ? « Les acheteurs publics ont fait énormément d’efforts. Aujourd’hui, on arrive à une moyenne de douze jours de retard. Du côté privé, on est sur la même moyenne », met en avant le médiateur des entreprises. Et pour une PME qui remporte un appel d’offres, l’Etat lui donne depuis l’automne dernier les moyens de réussir. Elle lui avance non plus 5 % du montant du marché mais 20 %, et n’applique une retenue de « garantie » que de 3 % maximum (au lieu de 5 % avant).

La complexité des règles ? C’est un obstacle majeur pour le patron de PME, qui peut perdre un temps excessif à répondre à un appel d’offres. Courant avril, le gouvernement va publier un code de la commande publique regroupant tous les textes législatifs et réglementaires sur le sujet. Résultat : le volume des règles devrait être réduit de 40 %.

Des appels d’offres « calibrés » pour les grands groupes ? C’était vrai avant 2016 et le nouveau cadre légal en vigueur. Il oblige les acheteurs à découper leur offre en lots accessibles aux PME.

Une PME du BTP, contrairement aux grands groupes, n’a pas la structure nécessaire pour construire tout un hôpital. En revanche, elle peut remporter un lot, celui de la plomberie par exemple. Et ce sera une grande opportunité pour elle. Les TPE et PME ont ainsi accès à des tranches de marché – alors que la totalité était jusque-là réservée de facto aux plus gros – et ces marchés nouvellement ouverts pèsent quand même 1,5 milliard d’euros par an.

La loi hégémonique du mieux-disant financier ? C’est en train de changer. Depuis 2016, les acheteurs publics sont incités à choisir « l’offre économique la plus avantageuse », ce qui ne veut pas forcément dire la moins chère dans l’immédiat, mais la plus économique sur le moyen et long terme (par exemple grâce à des produits de qualité s’usant moins vite, un bon service après-vente, etc.). Un terrain sur lequel les PME peuvent souvent être compétitives.

Décrypter un appel d’offres

Avec la dématérialisation, tous les appels d’offres publics sont désormais accessibles à tous sur la plate-forme BOAMP. Y avoir accès c’est bien, les comprendre c’est mieux. Car un appel d’offres c’est un peu comme une annonce immobilière. Quand on en lit une pour la première fois, on prend tout au pied de la lettre. « Logement atypique » est ainsi interprété comme « plein de charme ». En réalité, cela veut dire : pièce mansardée dans laquelle on ne tient pas debout partout !

Même chose pour l’appel d’offres : quand on parle de « procédure adaptée », cela veut dire que le montant du marché est inférieur à un certain montant (134 000 euros hors taxes pour les marchés de fournitures et de services de l’Etat et des établissements publics), et que toutes les entreprises peuvent postuler. À l’inverse « Procédure formalisée » veut dire que le montant du marché est supérieur et soit l’acheteur public ouvre l’appel d’offres à tous (il est « ouvert »), soit il a déjà présélectionné quelques entreprises qui sont seules habilitées à candidater (l’appel d’offres est « fermé »). Ainsi, en décryptant déjà ces seuls termes, une entreprise saura si elle peut se pencher sur le dossier ou doit passer son chemin. Mais ce n’est que le début. Il faut ensuite regarder les critères d’attribution.

Olivier Barbet-Maillot, PDG d’Abena-Frantex, a de la pratique dans le domaine. Et il connaît non seulement très bien les forces de son entreprise, mais aussi celles de ses concurrents. « A la lecture de certains critères, je comprends toute de suite si l’acheteur public vise plutôt tel ou tel fournisseur. Selon que j’ai une chance ou non de l’emporter, j’y vais ou pas », explique-t-il.

Comment se faire aider

Chambres de commerce et de l’industrie ou associations rassemblant les professionnels publics et privés autour de l’enjeu de l’achat public offrent des formations et mettent à disposition des experts qui aident les patrons de PME à décrypter ces appels d’offres. Par ailleurs, il y a toujours le Guide de la médiation des marchés publics, à destination des PME, baptisé « Osez la commande publique ». Il propose tout un chapitre consacré au « décryptage de documents de marché » et guide également le lecteur sur la manière de répondre à un appel d’offres. Une nouvelle version, actualisée, est prévue en avril.

(*) Le 1er avril 2016 sont entrées en vigueur les nouvelles règles concernant la passation des marchés publics. L’objectif de la réforme était de moderniser et simplifier le droit des marchés publics en faveur des entreprises et de l’innovation.

Source : leparisien

2019-04-16T00:43:17+02:0018 avril 2019|Catégories : Commercial, Conseil, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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