Quand le management défaillant devient le fossé de la productivité

Dans la sphère économique actuelle, la productivité d’une entreprise n’est pas seulement un indicateur de sa performance ; c’est le moteur de sa pérennité et de sa compétitivité. Toutes les ressources, les stratégies de marketing, les innovations technologiques et les investissements financiers sont des leviers que les organisations actionnent dans l’espoir d’améliorer cette précieuse productivité. Cependant, il existe un facteur crucial qui détient le pouvoir de maximiser ou de compromettre tout le potentiel productif d’une organisation : le management.

La qualité du management dans une entreprise est souvent le cœur qui pompe l’énergie nécessaire à toutes ses opérations. Il inspire la vision, motive le personnel, orchestre les processus et cultive l’environnement dans lequel la productivité peut soit fleurir soit flétrir. Lorsque ce cœur bat de manière irrégulière ou inefficace, c’est toute l’organisation qui souffre d’hypoxie, affaiblie par le manque d’oxygène nécessaire à son épanouissement. En effet, un mauvais management peut devenir le terreau d’une multitude de maux professionnels, allant du désengagement des employés à la stagnation de l’innovation, de la dégradation de la culture d’entreprise à l’effritement de la performance globale.

Pour comprendre en profondeur cet ennemi de la productivité, il est impératif de décomposer les multiples facettes du mauvais management, d’examiner ses manifestations diverses et de discerner ses effets insidieux sur la dynamique de travail. Il ne s’agit pas seulement de pointer du doigt les managers en défaut, mais de mettre en lumière les pratiques délétères qui, si elles sont corrigées, peuvent transformer un environnement de travail toxique en un espace florissant où la productivité s’épanouit.

Dans cette exploration détaillée, nous allons donc plonger dans les symptômes et les conséquences du mauvais management, pour ensuite naviguer vers les stratégies qui permettent de réanimer la productivité affaiblie. L’enjeu est de taille, car il en va de la santé organisationnelle et du succès à long terme des entreprises. Cet article se veut une boussole pour les leaders actuels et futurs, désireux de forger des pratiques managériales robustes et stimulantes, capables de lever les barrières à la performance et d’instaurer un environnement où chacun peut contribuer au meilleur de ses capacités.

I. Les manifestations du mauvais management

1. Manque de vision claire
Un management qui ne communique pas une vision claire et cohérente peut créer une atmosphère de confusion parmi les employés. Sans direction unifiée, il est difficile pour les employés de s’aligner sur les objectifs à long terme, ce qui entraîne une perte de sens dans leur travail.

2. Déficit de communication
La communication est vitale pour toute organisation. Un mauvais management se caractérise souvent par une communication insuffisante ou inappropriée, ce qui peut entraîner des malentendus, des erreurs et un manque de coordination.

3. Méconnaissance des rôles et des responsabilités
Lorsque les managers ne définissent pas clairement les rôles et les responsabilités, les employés peuvent se retrouver à travailler dans l’incertitude, voire en double, gaspillant ainsi temps et ressources.

4. Absence de reconnaissance et de Feedback
La reconnaissance et le feedback sont des moteurs clés de la motivation. Un management qui ne reconnaît pas les efforts ou ne fournit pas de retours constructifs peut décourager les employés et réduire leur engagement.

5. Micromanagement
Le micromanagement étouffe l’initiative et la créativité. Les employés sous micromanagement tendent à ne plus prendre de décisions sans l’approbation de leur supérieur, ce qui ralentit considérablement les processus.

II. Impacts du mauvais management sur la productivité

1. Baisse de la motivation
Un personnel démoralisé ne travaille pas à son plein potentiel. Le manque de motivation causé par un mauvais management se traduit directement par une baisse de la productivité.

2. Augmentation du taux de turnover
Les employés qui ne se sentent pas valorisés ou qui sont frustrés par un management incompétent sont plus enclins à quitter l’entreprise, ce qui engendre des coûts de recrutement et de formation élevés.

3. Détérioration du climat de travail
Un mauvais management crée un climat de travail tendu et conflictuel. Dans un tel environnement, la coopération est faible et les efforts d’équipe sont compromis, affectant directement la performance globale.

4. Frein à l’innovation
La peur de la critique et l’absence de soutien aux initiatives peuvent décourager l’innovation. Un personnel qui n’est pas encouragé à réfléchir ou à proposer de nouvelles idées ne contribuera pas à l’amélioration des processus ou des produits.

III. Stratégies pour contrecarrer le mauvais management

1. Formation et développement des managers
Investir dans la formation des managers est essentiel pour améliorer leurs compétences en communication, en leadership et en gestion d’équipe. Des managers bien formés sont plus à même de diriger efficacement et de booster la productivité.

2. Amélioration des canaux de communication
Établir des canaux de communication ouverts et efficaces permet de s’assurer que les informations circulent correctement et que les employés se sentent entendus.

3. Valorisation des employés
Reconnaître et récompenser le travail bien fait augmente la satisfaction et l’engagement des employés. Cela peut prendre la forme de bonus, de promotions ou même de simples éloges en public.

4. Autonomisation des employés
Donner aux employés la liberté de prendre des initiatives et de faire preuve de créativité peut conduire à une amélioration de la productivité. L’autonomisation favorise également l’innovation et l’amélioration continue.

Ce qu’il faut en retenir…

Face à l’ampleur des défis contemporains dans le monde des affaires, où la concurrence est vive et les marchés sont imprévisibles, l’importance d’un management efficace se fait sentir plus que jamais. Nous avons traversé les diverses manifestations du mauvais management et mesuré l’impact considérable qu’il peut avoir sur la productivité. Mais, reconnaître le problème est la première étape vers la guérison. Alors que nous concluons, il convient de souligner que chaque organisation a en son sein le pouvoir de redresser la barre et de mettre le cap sur la réussite.

La transformation d’un management déficient en une gestion performante est un processus qui demande du temps, de l’engagement et une volonté de changement. Elle nécessite un regard introspectif de la part des dirigeants et une ouverture d’esprit pour adopter de nouvelles méthodologies. Pour réinventer la roue managériale, il est essentiel de se concentrer sur la formation continue des managers, de promouvoir une culture de communication transparente et d’encouragement, de valoriser et de reconnaître les contributions de chacun, et d’encourager une autonomie calculée au sein des équipes.

La mise en œuvre de ces stratégies ne doit pas être vue comme une simple checklist ou une série de tâches à cocher. C’est un engagement envers une vision du management qui voit au-delà des chiffres et des graphiques de performance. C’est un engagement à forger des relations basées sur la confiance, le respect et la reconnaissance mutuelle. En fin de compte, un bon management est celui qui comprend que derrière chaque tâche accomplie, il y a des individus avec leurs aspirations, leurs talents et leur potentiel.

C’est avec une approche holistique, tenant compte des besoins et des attentes des employés, que l’on peut espérer renverser les effets néfastes d’un mauvais management. Une productivité durable est le fruit d’un équilibre délicat entre la satisfaction des employés et l’atteinte des objectifs d’affaires. Les managers doivent donc être les jardiniers attentifs de cet écosystème délicat, veillant à ce que chaque aspect de l’environnement de travail soit propice à la croissance et au développement.

Pour clore, souvenons-nous que le véritable ennemi de la productivité est un management qui a cessé d’apprendre, de s’adapter et de valoriser son capital humain. L’avenir appartient aux entreprises qui, conscientes de cet enjei, sauront évoluer et placer l’excellence managériale au cœur de leur stratégie. La productivité n’est pas une ligne d’arrivée mais un voyage constant, et le bon management est le véhicule qui nous y conduit. Alors que nous avançons dans un monde professionnel en mutation, puissions-nous être guidés par la boussole de l’intégrité, de l’empathie et de l’innovation dans notre quête incessante de productivité.

2023-11-06T06:16:16+01:005 novembre 2023|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Comment identifier un bon manager dans son entreprise, grâce à l’intelligence émotionnelle

En entreprise, le leadership correspond à l’aptitude d’un manager, entre autres, à fédérer son équipe autour d’un objectif commun. Ses compétences managériales et théoriques, associées à une influence positive et motivante sur son équipe, l’amènent à constituer un groupe uni.

Etre manager ne signifie donc pas forcément être un bon leader. De la même manière qu’un leader n’est pas forcément manager. La question est la suivante : comment faire pour déterminer, au sein d’une organisation, la personne apte à fédérer une équipe ? Qui peut devenir manager ET leader d’une équipe ? C’est là qu’intervient l’intelligence émotionnelle, cette capacité qu’ont certaines personnes à percevoir, comprendre, maîtriser et exprimer une émotion en soi et à faire de même avec les émotions des collaborateurs. Il apparaît que bons leaders développent une certaine intelligence émotionnelle, concept créé par Daniel Goleman et fondé sur 6 piliers clés. Explications.

Pilier n°1 de l’intelligence émotionnelle chez un bon leader : la conscience de soi

Avoir la conscience de soi, c’est tout simplement se connaître. Un leader est une personne capable d’identifier ses émotions. Il s’agit alors de pouvoir les identifier lorsqu’elles surviennent, mais aussi de les anticiper. Le leader est en mesure de reconnaître les émotions qui lui font du bien, celles qui le boostent, et celles qui ont plutôt tendance à le faire douter, à l’angoisser.

Comment faire, alors pour détecter ses propres émotions ? L’introspection se présente comme la solution. Chaque personne doit alors pouvoir s’analyser elle-même. Lorsqu’une émotion surgit, il faut pouvoir comprendre pourquoi ? A quel moment est-elle apparue ? Dans quel contexte ?

Cette conscience de soi est très utile pour un manager en quête de leadership, car elle lui permet d’affirmer son rôle de meneur, en connaissant ses forces et ses faiblesses. Cette conscience est aussi importante pour gérer ses émotions face à une équipe.

Pilier n°2 de l’intelligence émotionnelle pour le leadership : la gestion des émotions

L’intelligence émotionnelle repose sur la gestion des émotions. En effet, un leader est un meneur. C’est-à-dire qu’il prend la responsabilité d’une équipe sur ses épaules. Il accepte d’être le repère de ses collaborateurs, contre vents et marées. L’intelligence émotionnelle dont il dispose lui permet de gérer ses émotions lorsqu’elles surviennent, pour son bien d’abord, mais également pour le bien de l’équipe.

Il ne s’agit pas seulement de faire semblant de ne pas ressentir de stress lorsqu’apparaît une urgence ou une contrariété, il est question de mettre le doigt sur l’origine de cette émotion. Plus encore, il faut pouvoir savoir comment apaiser ce stress. En ayant conscience de soi, le bon leader connaît donc ses failles et est en mesure de trouver des solutions adaptées à chaque situation. Dans le cas d’une urgence très stressante, un bon leader prendra le temps par exemple d’aller marcher quelques minutes pour évacuer les tensions, s’il sait que cette action jouera en sa faveur. Pour un autre leader, il peut s’agir d’en parler directement à quelqu’un.

La gestion des émotions réside alors dans l’acceptation de ces dernières :

  • je me sens heureux/triste.
  • j’identifie la cause de ce bonheur ou de cette tristesse.
  • je trouve la solution pour l’exprimer ou l’apaiser.

Pilier n°3 de l’intelligence émotionnelle chez manager-leader : la motivation

Les émotions ressenties tout au long d’une vie sont nombreuses. Elles évoluent en même temps que les individus, elles dépendent d’une multitude de facteurs. En agissant en toute conscience de soi, toute personne saisit alors l’importance des émotions positives et aura l’envie de déployer toutes ses forces pour faire perdurer cette sensation de bien-être.

Un bon leader dispose de cette capacité. Il est animé par l’envie profonde de mener à bien une équipe vers un objectif qui lui tient à cœur. La passion est alors une vertu partagée par les bons leaders : le goût du travail, la réalisation du rêve d’une vie, l’ambition. Ce sont des valeurs humaines et morales qui prennent le dessus sur l’atteinte d’une objectif terre-à-terre. En incarnant et en assumant ses émotions, le leader transforme cette force en moteur dans sa vie professionnelle. Cette connaissance donne du sens à chacune de ses actions. Il est capable de se motiver seul, car il sait pourquoi il le fait. Plus encore, il est en mesure de motiver ses collaborateurs car il fera appel à ses propres émotions, apparaîtra comme authentique, sincère, impliqué. Cette persuasion dont il fait preuve, se propage chez chaque collaborateur.

Pilier n°4 de l’intelligence émotionnelle chez un leader doué : l’empathie

Le leadership, lorsqu’il est efficace, repose sur l’empathie. Une personne empathique parvient à saisir les sentiments, les ressentis, chez les personnes qu’elle côtoie, qu’elle les connaisse parfaitement ou peu. Le leader est un observateur de l’environnement qui l’entoure. Il se focalise sur :

  • La communication verbale : le ton employé, les termes utilisés pour exprimer un ressenti, la voix, le souffle, la respiration, les soufflements
  • La communication non-verbale : les micro-gestes, les mouvements du regard, la mâchoire, le positionnement des bras…

Ces détails sont importants aux yeux d’une personne dotée d’une intelligence émotionnelle. En analysant chaque détail, elle parvient à identifier si une personne semble inquiète, stressée, contente, ou totalement perdue. Et c’est avec bienveillance et écoute qu’elle va à la rencontre de son collaborateur pour en parler. Le manager-leader est en capacité d’ouvrir la conversation, de créer un cocon sécurisant pour permettre à l’autre de libérer sa parole, de mettre des mots sur ce qu’il ressent. Le leader a vraiment envie de comprendre ce qu’il se passe, pour aider l’autre à trouver une solution.

Pilier n°5 de l’intelligence émotionnelle en management : l’aisance dans le relationnel

En management, le bon leader est un chef d’équipe qui se sent en phase avec lui-même, et avec les autres. Forcément, s’il met en pratique, souvent sans s’en rendre compte, les piliers précédents de l’intelligence émotionnelle, le leader sera plutôt à l’aise dans son rôle de manager. Il se sentira légitime de donner son avis, d’émettre une remarque. Il aura beaucoup de facilité à demander l’opinion des uns et des autres car ces dernières comptent pour lui.

Il parviendra aisément à apaiser des tensions, à ouvrir le dialogue dans une situation complexe, car il sait s’adapter à son interlocuteur. Son empathie lui permet de cerner rapidement les gens, de savoir quel ton employer avec chacun pour montrer son contentement, ou au contraire, sa déception. Il saura rassurer, motiver, encadrer, faire preuve d’autorité avec maîtrise et bienveillance.

Pilier n°6 de l’intelligence émotionnelle pour incarner le leadership : l’envie de transmettre

Enfin, le manager, lorsqu’il incarne un leadership authentique et fort, souhaite finalement la réussite de chaque collaborateur. Il a à cœur de rayonner sur son équipe pour que les valeurs morales qui l’habitent soient partagées par le plus grand nombre. En invitant son équipe à développer la conscience de soi, leur empathie envers les autres, à trouver les mots pour se motiver en toutes circonstances, le leader initie un cercle vertueux au sein de son organisation.

Il ne veut pas réussir seul, il veut réussir avec son équipe, mettre en lumière les qualités de chacun, révéler le potentiel de chaque personne. Cette intelligence émotionnelle collective doit être travaillée quotidiennement pour qu’elle soit incarnée sincèrement par chaque partie prenante.

Source : Les Échos

2023-03-20T08:50:58+01:0020 mars 2023|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Comment intégrer en 6 points les « Z », avec les générations précédentes

La génération Z, née entre 1995 et 2010, représente aujourd’hui une part importante de la population active. Elle se distingue des générations précédentes par ses caractéristiques propres, liées à son environnement numérique, social et économique.

Comment faire travailler la génération Z avec les autres générations au sein de l’entreprise ? Quels sont les enjeux, les défis et les opportunités de ce management intergénérationnel ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

  1. Comprendre les spécificités de la génération Z : les Z sont nés avec le numérique et ont une culture de l’instantanéité, de la collaboration et de l’expérimentation. Ils sont autonomes, créatifs et ambitieux, mais aussi exigeants, impatients et volatils.
  2. Adapter son style de management : les Z ont besoin d’un manager qui soit à la fois un coach, un mentor et un facilitateur. Ils attendent du feedback régulier, de la reconnaissance et de la transparence. Ils apprécient le travail en mode projet, avec des objectifs clairs et des missions variées.
  3. Favoriser le dialogue intergénérationnel : les Z peuvent apporter une valeur ajoutée aux autres générations par leur maîtrise des outils numériques, leur créativité et leur capacité d’adaptation. Il faut donc encourager les échanges de bonnes pratiques, les formations croisées et le mentorat inversé.
  4. Créer un environnement propice à l’innovation : les Z sont attirés par les entreprises qui leur offrent des opportunités d’apprentissage, de développement et d’innovation. Il faut donc leur donner la possibilité de proposer des idées nouvelles, de tester des solutions originales et de participer à des projets innovants.
  5. Prendre en compte leurs aspirations personnelles : les Z sont à la recherche d’un sens dans leur travail, d’une cohérence entre leurs valeurs et celles de l’entreprise. Il faut donc leur expliquer la vision, la mission et les valeurs de l’organisation, ainsi que l’impact social et environnemental de leurs actions.
  6. Les fidéliser en leur offrant des perspectives d’évolution : les Z sont mobiles et n’hésitent pas à changer d’employeur s’ils ne se sentent pas épanouis ou reconnus dans leur travail. Il faut donc leur proposer des parcours professionnels personnalisés, des formations adaptées à leurs besoins et des opportunités de mobilité interne ou externe.

Faire travailler la génération Z avec les autres générations n’est pas une tâche facile, mais c’est un facteur clé de succès pour l’entreprise. Il s’agit de comprendre les besoins, les attentes et les motivations des Z, d’adapter son style de management à leurs spécificités, de favoriser le dialogue et la collaboration intergénérationnels, de créer un environnement propice à l’innovation, de prendre en compte leurs aspirations personnelles et de les fidéliser en leur offrant des perspectives d’évolution. Ainsi, la génération Z peut apporter sa valeur ajoutée à l’organisation et contribuer à sa performance.

2023-03-01T15:00:27+01:001 mars 2023|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Pourquoi former les managers au management dans les entreprises ?

Le management est un élément clé de la réussite d’une entreprise. Il permet de mobiliser les collaborateurs, de les faire adhérer à la vision et aux objectifs, de les accompagner dans leur développement et de résoudre les problèmes. Or, le management n’est pas inné. Il s’agit d’un ensemble de compétences qui s’acquièrent et se développent tout au long de la carrière.

Former les managers au management est donc essentiel pour assurer la performance et la pérennité des entreprises. Dans cet article, nous allons voir pourquoi il est important de former les managers, quelles sont les formations dont ils ont besoin et comment structurer un plan de formation adapté.

Pourquoi former les managers ?

Les managers ont un rôle stratégique dans l’entreprise. Ils sont le relais entre la direction et les équipes opérationnelles. Ils sont responsables de l’animation, du pilotage, du contrôle et de l’évaluation des activités. Ils doivent également être capables de gérer les situations complexes, comme le changement, le conflit ou la crise.

Former les managers au management leur permet de :

  • Acquérir les outils et les méthodes nécessaires pour exercer leurs fonctions efficacement
  • Adopter une posture de leader, c’est-à-dire être capable d’inspirer, d’influencer et d’entraîner leurs collaborateurs
  • Développer leur intelligence émotionnelle, c’est-à-dire leur capacité à comprendre et à gérer leurs propres émotions et celles des autres
  • Renforcer leur confiance en eux et leur légitimité
  • S’adapter aux évolutions du contexte interne et externe
  • Faire face aux nouveaux défis du management, comme le digital, le télétravail ou la diversité

Former les managers au management a également des bénéfices pour l’entreprise :

  • Améliorer la qualité du climat social et la satisfaction des collaborateurs
  • Favoriser l’engagement, la motivation et la fidélisation des talents
  • Accroître la productivité, l’innovation et la compétitivité
  • Réduire le turn-over, l’absentéisme et le risque psychosocial

De quelles formations ont besoin les managers ?

Les besoins en formation des managers varient selon leur niveau d’expérience, leur secteur d’activité, leur type d’équipe ou encore leurs objectifs personnels.

On peut distinguer deux grandes catégories de formations :

A) Les formations en management transversales

Ces formations visent à développer les compétences fondamentales du manager, quel que soit son contexte. Elles abordent des thématiques comme :

  • Le management d’équipe : comment définir une vision commune, fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels), déléguer efficacement, donner du feedback constructif, gérer les conflits, animer une réunion…
  • Le leadership : comment développer son charisme, sa communication, son assertivité, son écoute active, sa prise de décision…
  • Le développement personnel : comment gérer son stress, son temps, ses priorités, sa motivation…

B) Les formations en management spécifiques

Ces formations visent à approfondir ou à acquérir des compétences particulières liées à un domaine ou à une situation précise. Elles abordent des thématiques comme :

  • Le management interculturel : comment adapter son style de management aux différences culturelles, gérer la diversité, favoriser le dialogue interculturel…
  • Le management agile : comment adopter une approche collaborative, flexible et itérative dans ses projets, utiliser des méthodes comme Scrum ou Kanban…
  • Le management hybride : comment manager à distance tout en conservant le lien avec ses collaborateurs présentiels ou distants , utiliser les outils digitaux appropriés , créer un sentiment d’appartenance…

Comment structurer un plan de formation pour les managers ?

Pour élaborer un plan de formation efficace pour les managers , il faut suivre plusieurs étapes :

  1. Analyser les besoins en formation des managers, en tenant compte de leur profil, de leur niveau, de leurs attentes et de celles de l’entreprise
  2. Définir les objectifs pédagogiques et les indicateurs d’évaluation des formations
  3. Choisir les modalités et les supports de formation adaptés, en privilégiant le blended learning, c’est-à-dire la combinaison de différentes méthodes (présentiel, distanciel, e-learning, coaching…)
  4. Planifier et organiser les sessions de formation, en respectant le budget et le calendrier
  5. Animer ou faire animer les formations par des formateurs qualifiés et expérimentés
  6. Évaluer l’efficacité et l’impact des formations, à court terme et à long terme, en recueillant le feedback des managers et des collaborateurs

Pour conclure

Former les managers au management est un investissement rentable pour les entreprises. Cela permet de renforcer les compétences des managers, d’améliorer la performance des équipes et de créer un environnement de travail favorable. Pour cela, il faut élaborer un plan de formation adapté aux besoins des managers et aux enjeux de l’entreprise.

Si vous souhaitez en savoir plus sur les formations en management que nous proposons, n’hésitez pas à nous contacter. Nous serons ravis de vous accompagner dans votre projet.

2023-02-17T10:09:19+01:0017 février 2023|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Le succès de l’entreprise passe pas la résilience de ses équipes

Dans un contexte international instable marqué par des bouleversements majeurs qui impactent les modes de vie et les méthodes de travail, les entreprises sont contraintes de réfléchir en permanence pour trouver les solutions qui leur permettront d’assurer la pérennité de leurs activités et la résilience de leurs équipes.

Répondre aux enjeux de sécurité psychologique

Ces dernières années ont été marquées par de nombreux événements qui ont été source de stress, tant externes qu’internes aux entreprises. A cela s’ajoutent des obligations parfois contradictoires, à tel point que, selon l’OMS, 90 % des pays ont intégré la planification de la sécurité psychologique dans leur réponse à la pandémie. Une excellente nouvelle, alors que l’OMS a également constaté une augmentation de 25 % des cas d’anxiété et de dépression au cours de la première année de la crise. Dans une enquête réalisée par la société de RH Empreinte Humaine et OpinionWay, 34 % des répondants français ont déclaré avoir souffert de burn-out, c’est-à-dire d’épuisement physique et émotionnel, en raison de la pandémie.

Les entreprises ont également pris conscience de cet enjeu. Selon une étude réalisée en 2022 par WTW, acteur majeur du courtage et de l’assurance, 86 % des employeurs interrogés attachent une importance particulière au bien-être psychologique de leurs employés. 48 % d’entre eux (contre 35 % auparavant) prévoient ou envisagent par ailleurs de mettre en œuvre une stratégie et un plan d’action pour favoriser des comportements sains à l’échelle de leur entreprise, un chiffre en nette augmentation.

Ces réactions sont les bienvenues, car de nouvelles études montrent que ce sujet préoccupe également de nombreux employés. Selon la 11e enquête annuelle Global 2022 Gen Z and Millennial Survey de Deloitte, 46 % des membres de la génération Z et 45 % des milléniaux ont le sentiment d’être épuisés par les contraintes associées à leur environnement de travail. Pour ces deux catégories, l’une des principales raisons de quitter leur emploi serait ainsi d’occuper un poste « nuisant à leur bien-être psychologique ». Toutefois, plus de la moitié des personnes interrogées conviennent que leurs employeurs accordent de plus en plus d’importance à leur bien-être.

L’étude People at Work 2022 d’ADP, menée auprès d’employés dans 17 pays, a révélé que le bien-être psychologique est l’une des principales préoccupations des personnes interrogées, 53 % d’entre elles estimant que ce bien-être est affecté par leur travail. Cela étant, 70 % des personnes interrogées se sentent soutenues par leurs responsables, et 75 % d’entre elles estiment être appuyés par leurs collègues.

Assurer la sécurité psychologique

Avec une actualité internationale particulièrement riche et un nombre croissant de recherches confirmant l’impact de cette dernière sur le bien-être psychologique des employés, de plus en plus d’entreprises admettent qu’il relève désormais de leur responsabilité de prendre en compte cet enjeu dans leur mission d’offrir à tous un cadre de travail sûr. Ceci inclut, par exemple, la création d’espaces préservés où les employés peuvent demander de l’aide et en recevoir, sans risquer d’être pénalisés.

Le télétravail et le travail hybride ont eux aussi été vécus comme des sources de confort par de nombreux employés. Les dynamiques hiérarchiques évoluant, de plus en plus s’estiment en droit de revendiquer le maintien de cette flexibilité acquise pendant la pandémie. L’étude de Deloitte sur les générations Z et les milléniaux a révélé que 49 % des premiers et 45 % des seconds pratiquent déjà le télétravail au moins à titre partiel, et que les trois quarts d’entre eux préfèreraient travailler à distance de manière hybride ou totale à l’avenir. L’étude d’ADP a révélé que 64 % des travailleurs dans le monde ont déjà cherché ou envisageraient de chercher un autre emploi s’ils étaient contraints de retourner au bureau à temps plein.

Comme c’était le cas avant la pandémie, il ne s’agit pas seulement de préférences personnelles. C’est aussi une question de sécurité psychologique et de prévention des microagressions interpersonnelles, et cela peut avoir un impact sur le moral, la productivité et la qualité de vie. A en croire une étude d’Owl Labs, en France, 27 % des employés ont changé d’emploi pour bénéficier d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et 26 % pour réduire leur stress. Que peuvent faire les employeurs pour améliorer la situation ? Ils doivent d’abord conserver un niveau de flexibilité proche de celui de la pandémie et rester ouverts au dialogue avec leurs équipes sur les pratiques à adopter à long terme.

Intégrer la résilience dans la culture d’entreprise

La résilience si souvent prônée doit concerner avant tout les équipes, sans qui le potentiel de survie et de réussite d’une entreprise n’a aucun sens concret. En effet, la résilience désigne avant tout notre capacité à garder le cap dans les moments difficiles et à surmonter ces moments afin de rétablir une situation sereine. Elle est donc un élément clé de la sécurité psychologique.

Son absence se manifeste de la façon la plus significative par le burn-out. Une enquête menée par Deloitte en 2022, Women @ Work: A Global Outlook, a révélé que 53 % des femmes estiment souffrir d’un niveau de stress plus élevé qu’il y a un an, que 46 % se sentent épuisées et que 33 % ont déjà pris des jours de repos pour des raisons psychologiques.

Comment les employeurs peuvent-ils lutter contre ce burn-out ? Selon une étude de Spring Health justement intitulée Burnout Nation, l’amélioration des avantages sociaux représente un premier pas décisif. Ainsi, 24 % des employés indiquent attendre de meilleures politiques en matière de bien-être psychologique, 23 % souhaitent se voir offrir un accès à des thérapies gratuites et 20 % apprécieraient des avantages plus concrets en matière de bien-être psychologique. Enfin, 21 % déclarent que même une application favorisant le bien-être psychologique pourrait leur être bénéfique. Par conséquent, il existe une demande croissante de dialogue sur ces questions dans le lieu de travail, ainsi qu’un désir de formation sur des thèmes comme la gestion du stress. Heureusement, quel que soit le pays, de nombreuses ressources sont déjà disponibles dans un grand nombre d’entreprises pour aider les employés à s’éloigner de leur clavier, se détendre et décompresser, et pour permettre aux employeurs de renforcer leur offre en matière de bien-être psychologique. En France, les travailleurs peuvent s’adresser à l’Anact, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, mais aussi prendre rendez-vous avec le médecin du travail.

Comment demander de l’aide

Parfois, le plus difficile est de demander de l’aide. Cependant, si un employé se trouve dans une situation où les outils individuels ne suffisent pas, il est important de l’encourager à se rapprocher de son référent RH pour en savoir plus sur les ressources à sa disposition. Il est de la responsabilité des employeurs d’évaluer la qualité de leur offre dans ce domaine. Ils doivent également s’assurer que les effets de leurs initiatives sont à la mesure de leur ambition, tout en instaurant une culture d’entreprise basée sur l’empathie, portée par l’ensemble de leurs cadres. Les employés qui ont été sensibilisés et encouragés par leurs responsables à utiliser les ressources disponibles sont plus susceptibles d’en profiter et de se sentir autorisés à demander de la flexibilité ou d’autres formes d’aménagements en cas de besoin.

Selon l’étude de Deloitte, 33 % des membres de la génération Z et 35 % des milléniaux déclarent qu’ils ne seraient pas à l’aise pour parler ouvertement à leur responsable de leur stress, de leur anxiété ou d’autres problèmes liés au bien-être psychologique. Etant donné que les normes sociales varient d’une région à l’autre, se tourner vers son responsable peut en outre se révéler parfois très difficile, voire impossible, pour certains employés. Il reste donc encore beaucoup à faire pour instaurer une culture d’ouverture dans ce domaine.

Mettre l’accent sur le bien-être psychologique n’est pas seulement important pour les équipes en place, mais aussi pour les futurs employés de l’entreprise. Cette main-d’œuvre qui ne cesse de rajeunir s’estime souvent aujourd’hui en droit de demander, en plus d’un juste salaire et d’un équilibre sain entre vie professionnelle et personnelle, certains avantages supplémentaires, dont en particulier des ressources pour assurer son bien-être. Les entreprises doivent impérativement accorder la priorité à leurs employés au quotidien, notamment via un panel complet d’avantages touchant au bien-être et un programme d’aide leur permettant de bénéficier de ressources et de conseils en cas de besoin.

Développer cette résilience et l’entretenir au quotidien est plus facile à dire qu’à faire, surtout lorsque de nombreux facteurs de stress sont hors de contrôle. Chacun reste libre, cependant, de choisir la meilleure façon de réagir à ces sources de mal-être. Les employeurs peuvent donc se rendre utiles en donnant à leurs employés les outils et les ressources nécessaires pour prendre de meilleures décisions concernant leur bien-être, tout en instaurant une culture de la résilience au sein de leurs équipes. Les individus sont la colonne vertébrale d’une entreprise. Sans eux, la poursuite de son activité n’est pas seulement sans intérêt, mais tout simplement impossible.

Source : zdnet

2023-02-09T07:31:50+01:009 février 2023|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Marketing délégatif dans une PME : avantages et inconvénients en 8 points

Le marketing délégatif est un concept qui consiste à confier la gestion de la stratégie marketing à une entreprise extérieure, comme une agence de marketing ou un consultant. Cette approche peut apporter de nombreux avantages aux PME, mais il est également important de comprendre les limites de cette méthode.

En pratique, cela consiste à externaliser certaines tâches ou campagnes de marketing à une agence ou un prestataire extérieur. Cela peut inclure des tâches telles que la recherche de marché, la publicité, les relations publiques, la planification d’événements et la gestion des réseaux sociaux. Le but du marketing délégatif est généralement d’augmenter l’efficacité et l’efficacité des efforts de marketing, tout en permettant à l’entreprise de se concentrer sur d’autres aspects de son activité.

Les avantages du marketing délégatif pour les PME incluent :

  1. L’accès à des experts en marketing : Les PME peuvent bénéficier de l’expertise et de l’expérience d’une agence de marketing ou d’un consultant expérimenté pour mettre en place une stratégie efficace.
  2. La possibilité de se concentrer sur leur cœur de métier : Les PME peuvent se concentrer sur leur activité principale, tout en sachant que leur stratégie marketing est gérée par des professionnels.
  3. L’économie de temps et d’argent : Les PME peuvent économiser du temps et de l’argent en confiant la gestion de leur stratégie marketing à une entreprise extérieure, plutôt que de devoir embaucher un employé dédié ou former un employé existant.
  4. L’accès à des outils et des ressources supplémentaires : Les PME peuvent bénéficier de l’accès à des outils et des ressources supplémentaires, tels que des logiciels de marketing automatisé ou des bases de données de contacts, pour améliorer leur stratégie marketing.

Malgré ces avantages, il existe également des limites au marketing délégatif pour les PME, y compris :

  1. La perte de contrôle : Les PME peuvent perdre le contrôle de leur stratégie marketing en confiant la gestion à une entreprise extérieure.
  2. Les couts élevés : Les PME peuvent avoir à dépenser beaucoup d’argent pour les services d’une agence de marketing ou d’un consultant.
  3. La difficulté à communiquer les objectifs de l’entreprise : Les PME peuvent avoir du mal à communiquer efficacement leurs objectifs et leur vision à une entreprise extérieure, ce qui peut entraîner des malentendus ou des déceptions.
  4. La difficulté à évaluer les résultats : Les PME peuvent avoir du mal à évaluer les résultats de leur stratégie marketing déléguée, ce qui peut rendre difficile de déterminer si les services de l’agence ou du consultant sont efficaces.

En conclusion, les avantages du marketing délégatif comprennent l’accès à des experts en marketing, la possibilité de se concentrer sur le cœur de métier, l’économie de temps et d’argent, et l’accès à des outils et des ressources supplémentaires. Les limites comprennent la perte de contrôle, les couts élevés, la difficulté à communiquer les objectifs de l’entreprise et la difficulté à évaluer les résultats.

2023-01-14T11:07:25+01:0014 janvier 2023|Catégories : Management, Marketing, PME|Mots-clés : , |0 commentaire

Comment conduire le changement dans son entreprise en 8 étapes

La communication joue un rôle clé dans un projet de conduite du changement. Le chef d’entreprise doit adapter son style de management pour embarquer les salariés.

Face à un sentiment général d’anxiété, le dirigeant qui propose des actions pour faire face aux conséquences d’une crise apparaîtra comme une personne qui prend en compte le doute de chacun et le transforme en projet pour tous.
S’il propose que chacun soit un acteur du nouveau projet, il a déjà des chances de réduire les résistances. S’il met en place des actions décidées collectivement il pourra s’appuyer sur un large consensus, même si certaines actions ne rencontrent pas totalement l’adhésion de tous.

Cette démarche peut permettre très rapidement d’aller au bout du projet de changement de comportement. C’est une démarche en huit points :

1. Créer un sentiment d’urgence

La réussite d’un projet de changement suppose de mobiliser une grande partie des personnes concernées. Pour cela, il s’agit de mettre en tension l’ensemble de l’entreprise sur une vision nouvelle qui s’appuiera d’abord sur la création d’un sentiment d’urgence. En effet, la pression du temps permettra de vaincre plus rapidement les éventuelles réticences ou tout au moins de les mettre de côté, ce qui évitera que chacun trouve de bonnes raisons de ne pas faire les efforts nécessaires.

C’est à cette étape que le manager entreprendra une démarche de purge avec une réunion au cours de laquelle tous pourront exprimer leurs besoins, leurs craintes, leurs réserves. Il n’oubliera pas de faire intervenir les personnes en qui il a confiance et qui sont dans le même état d’esprit que lui, afin d’équilibrer le sentiment général sur cette réunion.

2. Composer une équipe de pilotage

Comme dans tout projet de changement (marketing, nouveau produit, organisation…), nous savons, par expérience et aussi par un certain nombre d’études solides, qu’une partie des personnes concernées par le changement sont déjà convaincues de son utilité et seront immédiatement impliquées.

Il s’agira de constituer une équipe soudée, que nous appellerons « coalition », avec des personnes rassemblant pouvoir, expertise, leadership et crédibilité. Aucun dirigeant ne rassemble à lui seul les ressources nécessaires pour mener à bien le changement.

3. Penser la vision et la stratégie comme des objectifs essentiels

La réflexion sur le futur, « la vision », crédible et motivante, sera établie en deux parties. La première au niveau de l’ensemble des salariés et ensuite une série de réunions du comité de direction pour donner corps à un plan d’action à partir des propositions des salariés, mobiliser les efforts et canaliser les énergies.

4. Communiquer pour expliquer et faire adopter la stratégie

Pour faire partager la vision et les valeurs qui l’accompagnent à l’ensemble de l’organisation, une communication large et répétitive, avec un vocabulaire simple et évocateur, favorisant le dialogue, sera déployée et débouchera sur une convention de tous les salariés.

5. Inciter les autres à agir

Les dirigeants devront jouer un rôle important pour lever les obstacles liés à la structure, aux rigidités des systèmes de management, à l’hostilité de certains. Ils apporteront leur appui dans quatre domaines : faire évoluer la structure et les systèmes de management, mettre en oeuvre les formations nécessaires et affronter les managers hostiles au changement dans un dialogue honnête et une mise à l’écart si nécessaire.

6. Obtenir des résultats à court terme et les reconnaître

Comme dans la démarche proposée par [le psychologue américain] Kurt Lewin, nous proposerons à cette étape de réaliser des « victoires rapides ». Nous pourrons ainsi mobiliser les salariés en leur présentant des résultats concrets visibles et immédiats, faute de quoi, la démarche risque de perdre sa crédibilité et de se voir abandonnée par les acteurs clés. Des objectifs d’amélioration à court terme devront être fixés avec des équipes dédiées.

7. Accélérer

Inéluctablement, des difficultés vont surgir, des réticences vont apparaître, des problèmes techniques seront à gérer. Tout en veillant à maintenir le sentiment d’urgence, ce sera à cette étape que le processus sera revu pour améliorer tout ce qui peut l’être par le débat et la discussion sur les moyens à affecter. L’objectif à cette étape est de produire une nouvelle dynamique pour soutenir le changement en lançant, de façon accélérée, de nouveaux projets, des chantiers complémentaires. C’est aussi à cette étape que les derniers blocages devront être levés.

8. Créer une nouvelle culture

Institutionnaliser les nouvelles approches, c’est faire un inventaire des résultats, des écarts, des difficultés et c’est mettre en condition tous les salariés pour qu’ils apportent leur contribution à une dynamique sur le long terme. Il est alors essentiel d’ajuster la culture de l’entreprise aux nouveaux comportements, en clarifiant les valeurs, les croyances, les normes comportementales qui caractérisent l’organisation.

Un changement de culture sera efficace en fin de démarche de changement, après l’évolution des méthodes de travail et la preuve apportée par les résultats.

Source : Les Échos

2022-12-29T10:58:10+01:0029 décembre 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME|Mots-clés : , |0 commentaire

Management collaboratif : trois conseils pour concilier travail hybride et culture d’entreprise

Converties, de gré ou de force, au travail hybride, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis. Comment s’assurer de préserver la culture d’entreprise et garantir la cohésion des équipes ?

Converties, de gré ou de force, au travail hybride, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis. Si la flexibilité, en termes de lieu comme d’horaires, est la nouvelle norme, elle apporte néanmoins avec elle de nouveaux défis pour les dirigeants. Dans ce contexte, comment s’assurer de préserver la culture d’entreprise, ses valeurs et ses assets, et comment garantir une cohésion des équipes optimale ? Découvrons quelles sont les meilleures pratiques essentielles pour réussir cette transition.

Passer du management « traditionnel » au management « collaboratif »

L’avènement d’une nouvelle ère où le travail hybride est la nouvelle norme est sans conteste une bonne chose. Les employés ont bien plus de liberté et bénéficient d’une plus grande flexibilité, que ce soit en termes de lieu de travail comme d’horaires. Les entreprises qui ont traversé avec succès les différentes crises de ces dernières années – sanitaire comme économique et géopolitique – étaient toutes agiles et flexibles. Mais lorsque les interactions physiques entre les collaborateurs se réduisent, comment garantir la cohésion des équipes et conserver la transmission des valeurs de l’entreprise ?

Une des réponses vient des encadrants. Le travail hybride implique un management hybride et collaboratif. Il revient donc aux responsables de mettre en place de nouvelles pratiques. L’enjeu du manager collaboratif est de mettre en place, restaurer ou renforcer la confiance, donner le choix, obtenir la coopération, le tout dans la convivialité pour mobiliser l’intelligence collective…en résonance avec les valeurs de l’entreprise. Ici, les managers sont les garants de la communication. Si les informations ou objectifs clés de l’entreprise ne sont pas ou bien communiqués à l’ensemble de l‘entreprise, la démarche a peu de chance d’être couronnée de succès.

Pour aider les entreprises au quotidien dans cette mission, les plateformes collaboratives ‘tout-en-un’ peuvent jouer ce rôle en centralisant toutes les ressources de l’entreprise dans un centre de connaissance ouvert à tous les collaborateurs et régulièrement mis à jour. L’ONG Makesense, présente sur cinq continents, capitalise sur cette approche pour faciliter la collaboration mais aussi créer des liens malgré la distance. En l’occurrence, leur base de connaissances s’est révélée encore plus utile dans le contexte de la crise sanitaire, alors que le travail à distance devenait la norme. Beaucoup d’employés en ont profité pour s’approprier davantage l’outil et explorer des fonctionnalités plus complexes mais aussi, et surtout, l’utiliser pour renforcer l’esprit d’équipe. Par exemple, les profils très détaillés des employés des Philippines ont permis de créer des liens de manière virtuelle, en l’absence d’une vie de bureau.

Des outils au service d’une communication transparente

Le deuxième pilier repose sur la transparence. Si l’ancien monde du management aimait créer des silos, verticaux ou horizontaux, le plus souvent par peur de la réaction de l’autre ou d’une perte de pouvoir (en réalité non fondée), le nouveau monde est l’âge de la transparence. Qu’est-ce que la transparence en entreprise ? Il s’agit avant tout de permettre à chaque collaborateur d’avoir accès à toutes les informations pertinentes pour son travail, et cela, quelle que soit sa position dans la hiérarchie.

Et ça tombe bien car les outils numériques dernière génération permettent de centraliser dans un seul et même espace toutes les connaissances de l’entreprise, les collaborateurs peuvent donc facilement retrouver tout ce qui leur est nécessaire pour accomplir leur travail efficacement et se concentrer sur l’essentiel. Cette approche apporte une cohérence d’ensemble au travail accompli, libère la créativité et génère ainsi de la valeur ajoutée et des gains de productivité propices au développement de l’entreprise comme à celui de ses collaborateurs. Cette dynamique de transparence concourt aussi à accélérer les synergies avec toutes les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Lorsque chacun a accès à la bonne information, au bon endroit et au bon moment, les projets avancent rapidement. Il revient d’ailleurs aux nouveaux managers de s’assurer que cette transparence est correctement mise en œuvre et qu’elle perdure dans le temps. Enfin, cette transparence contribue également à garder les équipes alignées, c’est-à-dire que chacun des membres de celle-ci à le même niveau d’information.

Le témoignage de Lydia vient illustrer ces éléments. La « super-app » bancaire lancée en 2013 s’est tournée vers une application de travail tout-en-un pour centraliser et formaliser toute la connaissance de l’entreprise, afin de la rendre facilement accessible à tous. Elle a ainsi construit une source unique de documentation qui permet d’orchestrer un suivi clair et efficace de tous les projets et gagner un temps précieux à l’ensemble des équipes pour se concentrer sur les sujets clés pour son développement.

Être à l’écoute

L’hybridation du travail signifie que les collaborateurs travaillent désormais souvent de manière asynchrone, à des horaires différents et depuis des endroits différents. Pour s’assurer de la bonne santé de leurs collaborateurs, les dirigeants doivent être encore plus à l’écoute qu’avant. Pour cela, il faut créer des canaux de discussion avec les employés, qui seront dédiés à cette écoute et mettre en place des moments dédiés à ces échanges, qui doivent être distincts des réunions liées à un projet professionnel. C’est le meilleur moyen de détecter à la fois les signaux faibles et les remontées d’information pour améliorer l’organisation. Les signaux faibles sont des petites informations, souvent négligées, mais qui doivent mettre à puce à l’oreille du manager. Un collaborateur n’est plus présent à ces rendez-vous ? Il signale qu’il est souvent débordé ? Il faut alors que son manager fasse un point avec lui pour comprendre ce qui se passe et s’il est nécessaire de prendre des mesures pour améliorer son bien-être.

Ces échanges sont aussi l’occasion de collecter des retours des collaborateurs sur les améliorations de l’environnement de travail. Les managers ont tout à gagner d’être à l’écoute des employés, autant pour s’assurer de leur productivité que de leur bien être.

Des outils flexibles et évolutifs

Un management hybride implique de repenser le choix des outils numériques à utiliser de manière à ce que chacun puisse accomplir ses missions, en disposant d’outils évoluant au gré de leurs besoins. Les outils existants sont-ils toujours adaptés ? Permettent-ils le travail asynchrone et synchrone, et sont-ils suffisamment adaptables, évolutifs et agnostiques ? Autant de questions qui permettront aux responsables de bien choisir leurs outils, qui sera la fondation de leur management hybride. Les entreprises doivent donc trouver la meilleure façon de gérer leurs équipes hybrides de manière à ce que chacun puisse accomplir ses missions, en disposant d’outils personnalisables et évoluant au gré de leurs besoins.

Dernier point, mais pas des moindres : faciliter l’appropriation de ses solutions, partager les bonnes pratiques et impliquer les collaborateurs/utilisateurs finaux dans le choix de ces outils. Un rôle au cœur des missions du manager collaboratif. Sinon tout ceci ne sera que des vaines paroles. Il est vital que les encadrant adoptent les nouveaux outils numériques, que ce soit pour communiquer ou pour rassembler les informations dans un seul espace numérique et en faire un centre de connaissances unique et fiable. Ce n’est qu’en montrant l’exemple que les managers vont donner envie à leurs équipes de faire de même.

Source: JDN

2022-11-13T10:57:04+01:0013 novembre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire

Quiet quitting : comment remotiver les salariés

Après la « grande démission », voici la démission silencieuse : le « quiet quitting ». Cela consiste à respecter à la lettre le contrat de travail. Les témoignages de salariés refusant de prendre des responsabilités ou de travailler des heures non payées se multiplient.

C’est une tendance comme TikTok sait si bien les inventer, qui révèle – sans doute de façon caricaturale – les dérives d’un monde du travail en quête d’équilibre. Le « quiet quitting » reposerait sur un nouveau contrat moral entre le salarié et son entreprise : respecter à la lettre le contrat de travail. Ni plus ni moins. Les témoignages vidéo se multiplient de la part de salariés qui déclarent ne plus prendre de responsabilités supplémentaires, ne plus vouloir travailler sur des heures non payées, ne plus effectuer de tâches non valorisées, etc. A tel point que le hashtag #quietquitting dépasse désormais les 75 millions de vues.

Si certains peuvent n’y voir qu’un nouveau buzz, la vitesse de propagation de cette tendance chez les jeunes générations d’employés doit nous interroger collectivement sur ce qui nous motive à travailler, sur ce qui nous pousse à fournir des efforts individuels au service d’un objectif commun.

Il ne suffit pas d’augmenter le « niveau de récompense »

Selon de nombreux travaux en sciences cognitives, au moins deux éléments influencent fortement ce niveau de motivation. D’une part, notre motivation dépend de la récompense attendue. Notre cerveau est un organe qui fonctionne sur la prédiction : selon des modèles internes issus de nos apprentissages, il détecte la probabilité qu’une action entraîne l’obtention d’une récompense. Il peut alors décider à partir de cette information de l’intérêt de s’engager dans une tâche. Pour augmenter la motivation des salariés, la direction n’aurait qu’à augmenter le niveau de récompense obtenue… Pas si simple !

En effet, les recherches montrent que les sources externes de motivation n’exercent qu’une influence limitée par rapport aux sources internes. Ici, les évolutions sociétales pourraient tenir une part prépondérante dans la crise motivationnelle observée dans certaines entreprises. Selon une étude du site Zety, près de la moitié des jeunes employés veulent que leur travail participe à « rendre le monde meilleur », et 59 % souhaitent un « meilleur équilibre vie pro-vie perso ». Gagner toujours plus d’argent serait donc moins récompensant qu’oeuvrer pour réduire notre empreinte carbone, aider des populations en difficulté, ou bien tout simplement avoir du temps pour ses proches.

Le coût cognitif du travail explose

Le second levier de (dé)motivation est l’effort à fournir pour obtenir ladite récompense. Ici encore, nombre d’entreprises sont loin d’être exemplaires en la matière. A l’ère du tout-numérique, le coût cognitif du travail explose : notre attention est baladée aux rythmes des sollicitations, les visioconférences augmentent notre fatigue, l’absence de pauses efficaces empêche la récupération, etc. Pour obtenir une même récompense, l’effort est donc accru. Sans compter les nombreux irritants du quotidien qui peuvent tout simplement entraver nos actions.

Résultat : si l’effort est trop grand, alors la prédiction d’une récompense – fût-elle majeure – ne suffit plus à être motivé. C’est pourquoi désormais, même les start-up, qui excellent pourtant à afficher une mission d’intérêt public et jouer ainsi sur la motivation interne, ou encore les ONG, pour qui la mission est parfaitement en phase avec les motivations internes, peuvent être concernées par cette baisse de la motivation.

Un même défi : comprendre le cerveau humain

Grande démission, quiet quitting, crise de l’engagement… derrière tous ces termes, un même défi : comprendre le fonctionnement et les limites du cerveau humain et connaître les leviers de motivation intrinsèques des salariés. Les entreprises qui résoudront cette équation à deux inconnues devraient pouvoir offrir à ceux qu’elles emploient un travail qui les motive durablement !

Les auteurs : Marie Lacroix et Gaëtan de Lavilléon, docteurs en neurosciences, sont cofondateurs de l’agence Cog’X.

Source : Les Échos entrepreneurs

2022-10-02T11:36:34+02:002 octobre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Quand les réunions sont trop nombreuses et deviennent contre-productives

Qu’elles soient en présentiels ou en distanciels, les entreprises françaises sont les championnes de la réunion. Mais qu’en pensent les salariés ? Estiment-ils ces réunions utiles ?

La “réunionite aiguë” semble être toujours aussi présente au sein des entreprises. Il semblerait qu’une grande majorité des salariés français trouvent leurs réunions “inutiles”. Pire, la moitié d’entre eux ne savent souvent pas pour quelle raison ils sont invités à assister à leurs réunions.

86% des salariés français encore confrontés à des réunions inutiles

L’institut Yougov a récemment interrogé 3000 salariés européens pour le compte de Comet Meetings (location de lieux de réunion et de séminaire) en France, Belgique et Espagne, au sujet des pratiques en matière de réunion. Et les résultats, en France, sont assez éloquents sur les problèmes des réunions qui semblent ne pas avoir d’utilité :

86% des français sont encore confrontés à des réunions inutiles

Une grande majorité des collaborateurs sont en demande d’amélioration de la façon de faire de ces réunions et il semble qu’un véritable travail sur le management et la formation à la réunion s’avère nécessaire, en France.

En effet, les chiffres sur les problèmes d’utilité des réunions sont assez éloquents :

  • 73% des personnes interrogées aimeraient que leurs réunions soient mieux organisées.
  • 51% des collaborateurs assistent parfois à des réunions sans savoir précisément pourquoi ils sont là.
  • 68% des équipes en France n’ont jamais été formées à faire des réunions.
  • 45% des actifs français interrogés ne pratiquent jamais de réunion seul à seul.
  • 40% des répondants ne font pas de réunion à plus de deux personnes.

De fortes disparités au sein des collaborateurs en réunion

Les salariés français ne sont pas logés à la même enseigne quand il s’agit de comprendre le pourquoi d’une réunion. En effet, 82% des 18-24 ans savent systématiquement pourquoi ils ou elles sont invitées, contre 99% des plus de 55 ans. Il semble donc que plus on est jeune, moins on sait systématiquement pourquoi on est présent à une réunion.

De fortes disparités au sein des collaborateurs en réunion

Le problème ne se pose pas dans le nombre de réunions, mais dans leur qualité. Les salariés ne pensent pas qu’ils fassent trop de réunions, mais ils estiment qu’ils les font mal. La question du sens se pose alors en termes de suivi managérial : 17% des managers déclarent ne pas pratiquer de réunions à plus de 2 personnes, et 19%, sensiblement issues du même profil, déclarent ne jamais faire de réunions en duo.

Autre disparité à travailler, cette fois du côté des femmes. Ces dernières sont en effet moins formées à ce qu’est une réunion réussie. En effet, lorsqu’on est une femme en France, on a moitié moins de chances d’être formée aux réunions (23% des femmes contre 40% des hommes le sont).

Source : culture-rh

2022-09-11T10:17:51+02:0011 septembre 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire
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