Que faire pour manager et garder les moins de 30 ans ?

Entre quête de sens, urgence climatique, désirs sur-mesure et nouvelles formes de travail, le dialogue n’est pas toujours simple entre managers et jeunes recrues. Qu’attendent-ils, au juste, de leur métier ? Et de leur entreprise ? Qu’espèrent-ils accomplir ? Nos clés pour y voir plus clair.

Ils sont en quête de sens, aiment les marques responsables et engagées mais continuent de rejoindre en nombre les grands groupes. Ils sont prêts à tout pour défendre leur santé mentale et à se protéger du burn out mais beaucoup rêvent d’entrepreneuriat ou de travail en freelance – pas tout à fait des promenades de santé. Depuis la rentrée, ils rechignent à renoncer au télétravail, mais la vie de bureau normale leur manque.

Aux yeux des managers, les salariés de moins de 30 ans ont parfois des attentes contradictoires. Faute de repères, leur recrutement et leur « fidélisation », selon le jargon consacré, relève parfois du casse-tête. Ces jeunes pousses sont pourtant loin d’être en rupture : 80% des 18-30 sont satisfaits de leur vie professionnelle et sont attachés au travail, comme aux valeurs auxquelles il est associé – l’effort, le mérite, l’initiative ou la responsabilité. Voilà les grandes lignes du portrait que dressent Frédéric Dabi et Stewart Chau, directeur général de l’Ifop et directeur des enquêtes d’opinion chez Viavoice, dans La Fracture (1), somme d’enquêtes et de sondages menés auprès des moins de 35 ans. « On est très loin d’une génération qui se détourne du travail salarié, souligne Stewart Chau, mais cela cache un mouvement global de redéfinition du lien entre jeunes et entreprises. » Lequel repose sur deux piliers : une exigence accrue envers les sociétés et une volonté farouche, chez les jeunes, de faire changer les choses. Souvent par une foule de détails quotidiens, parfois discrets mais qui changent tout, petit à petit. Et donnent aux managers les clés pour satisfaire ces jeunes salariés.

Les laisser respirer

Du temps libre : voilà LA quête de la génération 18-30 ans, leur désir le plus fort et, à leurs yeux, la clé pour être heureux. « Alors que tous les aspects de notre vie sont soumis à l’urgence, qu’on est constamment sollicité et bombardé d’informations, le temps pour soi devient le sésame le plus précieux », explique Stewart Chau. En 2007, avoir le temps de « profiter de la vie » importait à 31% des jeunes. En 2021, ils sont 42% à citer ce critère, devenu le deuxième le plus important, après une famille heureuse, pour « une vie réussie ». Est-ce à dire que les 18-30 ans de 2021 veulent travailler moins ? Pas forcément. En revanche, ils commencent leur carrière à une époque où le burnout, le harcèlement moral ou le management toxique font partie du langage courant. Sensibilisés, ils sont peut-être plus vigilants à leur santé. « Ils sont surtout très lucides sur l’imbrication, pas forcément heureuse mais nécessaire, de leurs vies professionnelle et personnelle. Cette génération sait parfaitement que tout ne s’arrête pas quand ils quittent le bureau. »

Entremêler pro et perso

Et ils l’acceptent, à condition qu’on les autorise à faire de même. Puisque le travail les suit chez eux – parfois jusque dans leur lit avec des mails tardifs – ils réclament le droit de venir au bureau avec leur vie privée. « Les jeunes salariés d’aujourd’hui dépassent la conciliation et inventent la réconciliation des temps de vie, pro et perso, souligne Stewart Chau. Ils ne veulent plus seulement avoir l’un à côté de l’autre, dans deux espaces-temps hermétiques, mais l’un avec l’autre. »

Concrètement, ils n’hésitent pas à s’absenter dans la journée pour faire, dans le quartier de leur bureau, ce qu’on fait habituellement près de chez soi : aller à la salle de sport ou à un rendez-vous médical, récupérer un colis, faire une course, visiter un appartement ou même un rendez-vous rapide avec un proche. « Cela implique un énorme besoin de flexibilité, à tous les niveaux, poursuit Stewart Chau. Ce besoin n’est pas propre aux jeunes, mais ils en sont à l’avant-garde, ils en font la nouvelle norme et influencent les autres salariés. C’est très lié à l’adhésion massive des jeunes au libéralisme : au bureau, ils veulent de la liberté. »

Être (hyper) à l’écoute

« Individuelle », pourrait-on ajouter. Car les salariés de moins de 35 ans n’attendent pas de la flexibilité appliquée à tous, mais sur-mesure. « On note l’idée que la réconciliation des temps de vie se fait à partir de l’expérience de chacun, précise Stewart Chau. Si l’employeur en impose les termes, ça ne fonctionne pas. L’idée, c’est « JE définis, pense et organise ma réconciliation pro-perso ». C’est sur ce point que les jeunes sont le plus à l’avant-garde et qu’ils influencent leur environnement. » Face aux managers censés appliquer de nouvelles règles de télétravail ou de flex office, les jeunes recrues montent donc au créneau pour faire valoir leurs spécificités, leurs besoins et leurs envies. Et obligent du même coup leurs chefs à repenser le travail collectif, les critères d’évaluation ou la relation manager-managé.

Boire un verre

Laquelle se construit aussi au bistrot du coin, passées 19 heures. 43% des moins de 35 ans boivent régulièrement un verre avec leurs collègues près du bureau, contre à peine un quart des plus de 50 ans. Une tendance à trinquer qui, davantage qu’un goût prononcé pour la boisson, traduit un besoin de se connaître vraiment. Les jeunes salariés ressentent et recherchent, davantage que leurs aînés, un sentiment d’appartenance collective, aussi bien dans le travail que sur un terrain personnel. Pour les jeunes salariés, le bureau est un lieu où, en plus d’exercer son métier, on s’exprime, on défend ses valeurs et ses engagements.

« Plus qu’un agrégat de compétences, ils considèrent l’entreprise comme une réelle communauté humaine », résume Stewart Chau. 33% des jeunes – contre 26% en moyenne – attendent ainsi de la bienveillance de leur entreprise, et 43% – contre 36% – de la solidarité. À leurs yeux, le bureau est un lieu de vie et d’engagement collectif, où chacun partage le souci du progrès et du bien-être de tous. D’où l’importance de liens solides, presque amicaux, parfois intimes, avec leurs collègues. Les 18-30 ans veulent en fait que leur ambiance de travail, tout comme la nature de leur métier, soit source de sens et de plaisir. Utopistes ? Peut-être, aux yeux des plus âgés. Mais il y a fort à parier que les jeunes rejetteraient tout net cette étiquette. Car, s’ils sont exigeants, ils sont aussi plus fiers, plus heureux et plus attachés à leur travail que leurs aînés. En clair : pour peu qu’on leur donne ce dont ils ont besoin, les 18-30 pourraient bien être plus épanouis et plus engagés. Au bénéfice, aussi, des entreprises.

Source : Figaro

2022-04-23T19:14:47+02:0023 avril 2022|Catégories : Management, RH|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Génération Z, le nouveau visage du management

Plus d’une soixantaine de dirigeants d’Occitanie ont participé au débat organisé par « Midi Libre » autour de la génération Z.

Qelles solutions pour manager la génération Z, ces jeunes ou futurs salariés nés à partir de 1995 ? C’était le thème du grand débat organisé jeudi 4 avril par Midi Libre au siège du journal à Saint-Jean-de-Védas, en présence de plus d’une soixantaine de dirigeants d’entreprise d’Occitanie, en partenariat avec Francis Cholle, fondateur de la société de conseil en management stratégique The human company, et Véronique Miramond, directrice générale d’Agorami.fr.

Les changements de règles à concevoir

Ce vaste sujet d’actualité a permis, entre autres, d’aborder, témoignages à l’appui, « les changements de règles à concevoir » dans la manière de manager cette génération qui « cherche avant tout une entreprise qui leur va bien et qui répond à leur éthique », souligne Alyne Bouix, présidente régionale de l’association Femmes 3000 qui promeut la place des femmes dans la vie publique, économique et sociale.

Avec 48 % de jeunes qui ont déjà quitté à moins de 30 ans leur premier poste en entreprise, « il est important aujourd’hui d’essayer, pour les garder, de répondre au mieux à leurs valeurs », déclare Sophie Garcia, la présidente régionale du Médef. Mais cette mobilité peut être aussi « perçue de façon positive, assure Magdalena François-Thurin, directrice exécutive de Montpellier business school. Car ces jeunes considèrent qu’il y a une vraie respiration à passer d’une entreprise à l’autre. »

Autrement dit, le mot d’ordre pour les dirigeants est aujourd’hui de savoir s’adapter. « Et cela passe par des changements de postures managériales, explique la DRH régionale du groupe Veolia. Il faut changer nos méthodes si on veut que ces jeunes restent dans l’entreprise. »

Pour « plus de transversalité et de collaboration »

Mais qu’est-ce qui doit changer ? « Ces nouveaux salariés attendent plus de transversalité et de collaboration. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs, et surtout qu’on soit transparent avec eux, sinon ça ne marche pas », indique Alyne Bouix, avant d’ajouter : « Ils sont cash ! Ils vous disent ce qu’ils pensent. Cela peut surprendre certains dirigeants, mais au moins la relation est claire et les critiques peuvent être dès lors plus constructives. »

C’est ce qu’a bien compris, semble-t-il, Stéphanie Andrieu, la directrice générale d’Urbasolar, entreprise montpelliéraine qui construit et exploite des centrales solaires photovoltaïques en France et à l’étranger, et dont la moyenne d’âge des salariés est de 35 ans.

« Nous prenons en considération, notamment, leur situation familiale et leurs demandes en termes de vie sociale hors entreprise. C’est en se sentant bien dans une structure qu’on est le plus performant. » D’ailleurs, la dirigeante confie que la société a pour principe « d’expliquer chaque mois à tous ses salariés ce qu’elle fait et ce vers quoi elle tend », et cela afin que « chacun se retrouve dans les objectifs ». Et puis, afin de maintenir une cohésion d’équipe,  » nous avons créé un Afterwork qui se traduit par des activités de loisirs ou de sport menées ensemble, et parfois même par des voyages à l’étranger, tout ça sans jamais parler boulot ».

Le bien-être au travail

Il faut croire que le bien-être au travail demeure, pour nombre de dirigeantes présentes à la soirée, une notion importante. Ce que confirme d’ailleurs le docteur Ruth Nevesny, présidente de Gnosis santé : « Santé et entreprise avancent désormais ensemble et cela tout simplement parce que l’entreprise doit être avant tout un territoire de bien-être et de santé, et non pas un endroit de démolition ! »

Source : Midilibre.fr

2019-04-09T14:36:59+02:009 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Management des millennials : entre initiative et encadrement

Parce qu’il existe une culture et des méthodes de travail propres à chaque génération, les entreprises doivent trouver des modes de management intergénérationnel pour instaurer une collaboration harmonieuse et efficace entre les équipes. Par Thomas d’Hauteville, cofondateur d’Innership

Chaque nouvelle génération est perçue comme rebelle par celle qui l’a précédée. En son temps, Socrate disait déjà : « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge ». Si le constat s’est, depuis, répété, il y a au moins trois nouveautés propres aux millennials : le digital, un nouveau rapport au travail et une accélération des changements dus aux nouvelles technologies. Ces évolutions s’entremêlent et ont pour conséquence la remise en cause du modèle de carrière unique chez une partie des collaborateurs de cette génération et l’émergence de nouvelles façons de travailler.

Trouver un équilibre entre responsabilité et autonomie

Nouveaux venus sur le marché du travail, les millennials apportent un dynamisme et certaines méthodes innovantes, bénéfiques aux entreprises. Mais, pour parvenir à travailler avec le reste des équipes et pouvoir prétendre rapidement à des responsabilités, il importe que ces jeunes collaborateurs intègrent au préalable certains usages du secteur dans lequel ils s’insèrent.

Face à une nouvelle génération de collaborateurs, toute la difficulté pour les managers est de parvenir à trouver un équilibre entre leurs ambitions et cet apprentissage préalable qu’ils doivent faire. Car donner trop rapidement de l’autonomie à de nouveaux collaborateurs qui ne maîtrisent pas encore l’environnement de travail risque de les exposer à des incompréhensions ou erreurs de jugement. Il faut donc d’abord leur donner un certain cadre, afin qu’ils prennent le temps, non seulement de connaître les valeurs de l’entreprise, mais aussi de se connaître eux-mêmes. Des rôles et responsabilités clairs, des jalons de revue et de validation formalisés, ou encore des feedbacks réguliers sont autant d’outils qui permettent de préciser ce cadre.

De l’importance du manager

Apprendre à se connaître doit permettre aux jeunes collaborateurs d’être à la fois lucides sur leurs compétences et leurs points d’amélioration. Cette démarche, qui leur incombe, leur permet en retour d’accepter plus facilement la légitimité d’un manager qui a des choses à leur apporter, même si son style est plus traditionnel. Être responsabilisé dans cette recherche de développement professionnel est également plus motivant, car elle pousse les millennials à aller chercher les feedbacks nécessaires pour se donner les moyens de leurs ambitions.

De leur côté, les managers doivent s’habituer à la façon de travailler de ces nouveaux collaborateurs. Une partie des millennials a, par exemple, tendance à travailler de façon transversale, en puisant dans l’intelligence collective, quitte à casser les silos entre les départements de l’entreprise. Les managers doivent donc accepter de perdre un peu de leur contrôle pour laisser aux millennials l’autonomie nécessaire pour déployer ce talent efficacement et développer leur potentiel d’innovation.

Cette relation d’échange entre manager et managé a de beaux jours devant elle, car elle permet de bâtir des ponts entre les générations et de cadrer les millennials dans une approche qui n’est pas trop directive. En parallèle, l’on assiste également à l’essor — ou plutôt au retour — du mentorat, autre forme de duo intergénérationnel capable de générer une grande valeur.

Les forces éclipsent les faiblesses

Lors de la mise en œuvre de nouveaux processus, projets ou changements, les entreprises doivent s’autoriser une phase d’exploration pour laisser place à l’initiative, même avec son lot d’échecs. Il y a un équilibre nécessaire à trouver dans le management des nouvelles équipes entre trop et pas assez d’autonomie. L’important est que le manager sache être agile : qu’il puisse reconnaître, malgré les difficultés indéniables, les forces de cette nouvelle génération.

À ce titre, une démarche intéressante est la « démarche appréciative » : au lieu de se cristalliser sur des problèmes à résoudre, mieux vaut concentrer son énergie sur les points forts, afin de les développer de telles sortes qu’ils éclipsent les faiblesses. Dans la relation entre managers et millennials, cette approche peut être utile pour se concentrer sur la force d’innovation de cette nouvelle génération.

Les millennials qui arrivent dans une entreprise doivent apprendre les processus préexistants pour bien collaborer avec le reste des équipes. Trouver le juste équilibre entre continuité et innovation passe par une bonne communication où le rapport direct entre manager et managé est primordial afin de tirer le meilleur des deux mondes.

Source : latribune.fr

2019-02-19T11:38:47+01:0019 février 2019|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire

Quel manager pour les Millennials ?

Jam, en partenariat avec Les Echos START, a tenté de dresser le portrait-robot du manager idéal des Millennials. Ces derniers cherchent d’abord un mentor capable de les former et attentif à leur bien-être, tout en conservant une certaine distance formelle.

Quel manager les Z et les Millennials veulent-ils ? C’est la question à laquelle Jam, le chatbot sur Messenger qui sonde chaque jour des jeunes âgés de 15 à 25 ans sur des questions de société, a voulu répondre dans son étude “Millennials : mode d’emploi”*, que Les Echos START publient en exclusivité.

Manager ou “manageuse”, les trois quarts des jeunes n’accordent que peu d’importance au sexe. Parmi ceux qui marquent une préférence, les femmes remportent la bataille, plébiscitées par 16% des sondés, contre 10% pour le sexe opposé.

Les jeunes cherchent d’abord un mentor, capable de leur apporter des compétences (40%). “Cela nous permet d’évoluer, de gagner en autonomie et en crédibilité dans notre travail”, indique une étudiante à Bordeaux, qui a commenté sa réponse sur Jam.

Des compétences pour s’améliorer, mais pas seulement : 23% des jeunes veulent que leur manager soit à leur écoute. “Le travail représente une part considérable de notre vie, donc c’est très important de pouvoir trouver une oreille attentive lorsque l’on se sent débordé par une situation, perdu ou que l’on désire aller plus loin. Je pense qu’il est plus important de trouver un guide inspirant plutôt que juste une référence technique ou administrative”, explique un jeune actif parisien.

Arrive en troisième position, pour 16% des jeunes, le “cadre structurant”. “Cela change tout. Si on a la chance de travailler dans des conditions optimales, on ne peut qu’être plus épanoui et productif”, explique une jeune Niçoise. Et d’ajouter : “j’ai travaillé dans différentes entreprises, certaines m’ont apporté de l’expérience et d’autres de l’écoute, mais en soit, c’est un peu le but d’une entreprise. On repart toujours avec l’un ou l’autre.”

Le vouvoiement reste la règle

“Le bien-être d’un employé reflète un bon environnement de travail et est facteur de productivité”, assure de son côté une étudiante à Baisieux, dans le Nord. Comme elle, 32% des jeunes perçoivent la “bienveillance” comme la qualité suprême d’un manager. Derrière, ils veulent un patron “reconnaissant” et “inspirant”, critères qui récoltent chacun 21% des réponses. Le management à la dure ne semble plus avoir sa place : seuls 4% des jeunes perçoivent “l’exigence” comme étant la qualité la plus appréciable chez un boss. Ce manager en plus d’être bienveillant doit proposer des missions intéressantes. Dans la recherche d’un job, les jeunes regardent surtout ce critère (28%), qui surpasse même l’attractivité du salaire (24%).

Enrichissant, proche d’eux et à l’écoute, le manager 2.0 doit placer l’évolution de son équipe au cœur de ses préoccupations… tout en gardant une certaine distance. L’effet startup n’a pas encore bouleversé les codes de la hiérarchie formelle : pour plus d’un jeune sur deux, le vouvoiement reste la règle avec leur patron.

La plupart des sondés recherchent néanmoins une relation équilibrée avec leur manager, entre le professionnel et le personnel (60%). Ils ne sont que 24% à préférer entretenir uniquement une relation pro avec leur chef. Autrement dit, ce dernier n’est pas un pote, mais rien n’empêche non plus de se retrouver autour d’un verre et de se confier. “Il faut qu’il y ait un échange, et bien être à l’écoute de l’autre”, conclut un jeune employé à Valognes en Normandie. Alors managers, prêts à remplir tous ces critères pour plaire à ces chers Millennials ?

*Jam interroge 2.000 à 10.000 jeunes à chaque récolte. Les réponses sont triées sur un échantillon représentatif anonymisé de 1.000 personnes (selon la méthode des quotas basés sur les chiffres de l’INSEE)

Source : lesechos.fr

Les nouveaux codes du management

Fini les managers ? Pas forcément. Mais ils doivent évoluer vers un rôle moins autoritaire et plus proche de celui de fournisseur d’information et de bien-être au travail.

À l’heure du travail collaboratif, les jours du management pyramidal sont comptés. Pour attirer les jeunes talents et les fidéliser, les entreprises n’auront d’autre choix que de miser sur l’intelligence collective en laissant les individualités exprimer leur créativité, en toute autonomie. De quoi répondre aux attentes des générations Y (nées dans les années quatre-vingt et le milieu des années quatre-vingt-dix) et Z (nés entre la fin du précédent siècle et le début du xxie siècle). La réalisation de soi ne passe plus par le travail mais par des éléments personnels comme la quête de sens.

Pour les diplômés des grandes écoles, l’intérêt du poste est même un critère primordial tandis que la rémunération est classée dans les derniers, selon un sondage du Boston Consulting Group, d’Ipsos et de la Conférence des grandes écoles réalisé cette année. Au niveau du management, Y et Z sont demandeurs de méthodes plus collaboratives, d’un développement en continu des compétences et d’une organisation plus flexible. Ces attentes vont contribuer à remettre en question l’autorité des managers qui vont y perdre en pouvoir. Pour être reconnus par leurs cadets, ils devront leur apporter une vraie valeur.

« La fonction de manager est appelée à changer », prévoit Paul Gratian, psychologue du travail au sein de Sentimy. Cet éditeur de logiciels propose la plateforme RH Supermood pour mesurer l’engagement et le bien-être des salariés. « Les managers doivent avoir les compétences nécessaires pour organiser le travail, faire travailler ensemble les membres de leur équipe et s’occuper de leur bien-être. »

Des enjeux bien compris par Unow, une startup qui compte parmi les utilisateurs de cette plateforme. Cette jeune pousse innove en délivrant aux entreprises des Mooc (Massive Open-source On-line Courses, cours en libre accès sur Internet) consacrés à la formation professionnelle de leurs salariés. « Notre entreprise existe depuis cinq ans. Nous sommes passés de trois à 40 collaborateurs, dont la moyenne d’âge se situe autour de 29 ans », indique Pierre Monclos, DRH et directeur éditorial de Unow.

Donner de l’autonomie aux salariés

Chaque année, l’entreprise embauche une dizaine de nouvelles recrues en quête de sens au travail et auxquelles elle demande d’avoir une forte autonomie. Dans cette perspective, la société leur donne un cadre et des outils numériques afin de partager les méthodes de travail et les avis de chacun. Ce qui favorise l’entraide et donc l’autonomie. Par ailleurs, les employés sont régulièrement évalués par leurs managers mais aussi par leurs pairs sur les forces et les faiblesses de leurs compétences métiers et comportementales, comme la gestion du stress, la prise de parole, la créativité ou encore le sens de l’innovation.

« Ce type d’évaluation correspond aux attentes des générations Y et Z qui veulent aussi s’impliquer dans les projets RH de l’entreprise et dans le développement des produits », rapporte Pierre Monclos. La société n’est pas le seul acteur des edtech à opter pour un management plus autonome des collaborateurs. 360Learning va même un cran plus loin en délégitimant l’autorité du manager. À la place, elle propose un modèle d’organisation fondé sur l’autonomie, la confiance, la transparence des collaborateurs.

Un modèle d’entreprise responsabilisant

Donner plus de pouvoir aux salariés n’est pas spécifique aux entreprises edtech. Des sociétés opérant sur des secteurs aussi traditionnels que le transport ou la sécurité ont aussi sauté le pas. En témoigne GT Location. Ce groupe spécialisé dans la location de véhicules avec conducteurs pour le transport de marchandises a adopté il y a six ans un modèle d’entreprise dit responsabilisant. « Notre organisation donne toutes les capacités de décision aux équipes opérationnelles, de sorte que ceux qui savent décident sans avoir à en référer à leur supérieur », explique Michel Sarrat, PDG de GT Location. L’entreprise s’est employée à accompagner pendant plusieurs mois ses managers en organisant notamment des sessions de prise de parole de manière à ce qu’ils acceptent de faire évoluer leur rôle de chef et de donneur d’ordres vers celui de fournisseur de ressources et d’informations. « Les relations sont fondées aujourd’hui sur la confiance, sachant que plus on s’appuie sur l’intelligence du plus grand nombre mieux l’entreprise se porte », indique Michel Sarrat qui a réussi à stabiliser ses équipes dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, notamment de chauffeurs.

Le pouvoir aux mains des salariés

Même problématique rencontrée par le Groupe SGP, spécialisé en sécurité privée, qui compte plus de 450 agents de sécurité dont un peu plus de 50 % ont moins de 35 ans. Autre caractéristique, sa forte croissance du chiffre d’affaires lui a valu une place au palmarès des entreprises françaises aux plus fortes croissances en 2017 et 2018. Cette progression est d’autant plus remarquable que Florian Pette, son président et fondateur, a pris en 2015 la décision de rejoindre le mouvement des entreprises libérées. En d’autres termes, il a remis son pouvoir hiérarchique entre les mains de ses salariés, de sorte que les décisions soient prises de manière collégiale.

Une innovation en rupture avec le mode de management pyramidal jusque-là pratiqué dans le secteur de la sécurité. Grâce à cette stratégie, les équipes s’organisent elles-mêmes sur le terrain et gèrent leur planning sous l’encadrement d’un leader qui peut être désigné par les membres de son équipe en accord avec le client. De quoi favoriser la cohésion des troupes et libérer la créativité des collaborateurs ainsi que des jeunes recrues dont c’est souvent le premier travail. « À leur arrivée, ils valident un parcours d’intégration et sont longuement accompagnés par le manager de proximité qui va les voir régulièrement afin de vérifier qu’ils ont bien tous les outils nécessaires à leur prise d’autonomie », explique Sonia Chateaux, Office manager au sein du Groupe SGP. Cette dernière estime que l’entreprise libérée correspond bien aux attentes des générations Y et Z. « Ces digital natives ont besoin de reconnaissance, d’être écoutés et de trouver du sens à leur métier. »

Source : Latribune.fr

2022-03-16T04:39:12+01:0027 août 2018|Catégories : Management, Communication, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Génération Z : faut-il la manager ou la ménager ?

La notion de génération a évolué ces dernières décennies, ce qui doit nous amener à l’appréhender différemment que par les repères (im)posés par les agences de statistiques, à savoir des paliers linéaires de 25 ans. Aujourd’hui, cinq ans suffisent à modifier profondément les comportements et attitudes, que ce soit dans la vie quotidienne, face à l’apprentissage ou encore au travail. Il est évident que la montée en puissance de l’utilisation des technologies, tout comme leur intégration quasi systématique dans les sphères privées et professionnelles, est un catalyseur de la rupture qui s’opère.

L’ouverture au monde facilitée tout comme le concept d’« augmenté », que l’on peut accoler à tous les paradigmes (humain, réalité, compétence pour ne citer que ceux qui sont dans le périmètre des sciences de gestion), renforcent l’idée qu’un nouveau tome va s’écrire, après les générations Z. Celui-ci commencera avec l’arrivée des Alphas, totalement « imprégnés », bien avant leur naissance, de ces pratiques numériques et informationnelles. Le terme « tome » est approprié, car il ne s’agit nullement d’une page qui se tourne ou d’un chapitre qui se ferme. C’est bien une nouvelle histoire qui commence, et le manager, s’il veut assurer la pérennité de son service, a tout intérêt à la lire correctement.

Ne pas confondre Y et Z

Baptisée de la dernière lettre de l’alphabet, la génération « Z » semble marquer la fin d’un cycle. Alors que les « Y » ne juraient que par Facebook, la tendance change désormais : une étude portant sur 3 708 jeunes de la Génération Z révèle par exemple que les réseaux sociaux type Facebook sont beaucoup moins utilisés par les jeunes Z. Ces derniers leur préfèrent des plateformes collaboratives telles que Snapchat, qui permet une forme d’instantanéité chère aux Z, tout en assurant un effacement des sujets mis en ligne au bout de 24h ou de deux lectures.

Autre différence entre Y et Z : chez les seconds, l’écriture regagne du terrain, même s’il faut encore composer avec les squelettes consonantiques, ces abréviations qui suppriment les voyelles (pcq pour « parce que », jspr pour « j’espère », jdcjdr, pour « je dis ça, je dis rien »)… Ainsi, 68 % des interrogés utilisent le texte pour communiquer avec leurs amis. À quoi s’ajoute un regain de la correspondance enfants-parents, qui deviennent des « copains 2.0 ». On n’aura jamais autant écrit… Notons tout de même que la communication avec les parents se fait essentiellement via Facebook Messenger (pour 80 %), malgré le désamour pour la plateforme. Sans doute dans un souci d’adaptation…

Les responsables des firmes telles que Facebook ont conscience de cette évolution des pratiques et de l’importance accordée à ces nouveaux outils par les jeunes, qui papillonnent de l’un à l’autre. Pour les séduire, Facebook a pour stratégie de converger vers ces plateformes, comme le révèle Adam Marki, directeur des agences chez Facebook, dans l’ouvrage d’Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse. De nouvelles fonctionnalités, s’appuyant notamment sur l’intelligence artificielle, émergent dans les messageries. Ainsi, les bots, programmes informatiques dotés d’une personnalité, occupent actuellement le centre de ces politiques d’innovation. Ils visent à faciliter la vie de l’usager en l’aidant, par exemple, à trouver le partenaire idéal sur Meetic ou à gérer ses réservations sur Uber, KLM ou le réseau ferré.

La névrose communicationnelle s’installe

Si elle présente un intérêt certain, cette opulence d’informations et d’outils associés (smartphones essentiellement) a aussi des effets pervers.

Addiction à la mobilité, risque de maladies psychologiques (dont certaines nouvelles, comme la nomophobie, une névrose liée à l’angoisse de se retrouver sans son smartphone ou sans réseau, et donc sans accès à l’information), déconcentration… Les chiffres sont parlants : 60 % des élèves envoient des SMS durant les heures de cours et ont besoin de consulter leur smartphone toutes les heures. Chaque jour, les utilisateurs touchent en moyenne 221 fois leur portable. Entre les mails, les réponses aux commentaires, les « like » et toute autre interaction, il est assez aisé d’arriver au compte rapidement…

Autres chiffres qui effraient : selon une enquête américaine de Common Sense Media, spécialisée dans l’analyse des médias et technologies familiales et des enfants, près de 46 % des bébés de moins de 2 ans ont déjà utilisé un smartphone alors qu’ils n’étaient que 10 % en 2011. Quand on sait que Bill Gates a attendu que ses enfants aient 14 ans pour les autoriser à posséder un smartphone, et que, récemment, un ancien cadre de Facebook a déclaré interdire à ses enfants de toucher au réseau social, tout est dit…

La question de l’addiction aux écrans est prise de plus en plus au sérieux. Outre un test, paru dans la revue scientifique Computers in Human Behavior et permettant de mesurer son niveau de « nomophobie », des unités médicales spécialisées dans la cyberaddiction ont vu le jour dans certains grands hôpitaux tels que Marmottan ou Cochin.

La hiérarchie à l’épreuve du numérique

Le passage de l’hyperconnexion à l’ultraconnexion induit des habitus nouveaux. La télévision est désormais beaucoup moins regardée que le smartphone devant lequel il arrive aux Z de passer près de six heures par jour. Cette information, disponible de manière quasi permanente, est partagée et vérifiée, même si elle provient de leur hiérarchie. Ce qui n’est pas sans créer quelques tensions avec leurs managers… Ce qui est essentiel aux yeux des générations Z, c’est d’enrichir sans cesse l’information. Un point de rupture évident avec les autres générations pour qui la rétention d’information est parfois considérée comme un gage de survie dans l’organisation.

Avec de tels outils en leur possession, il vaut mieux, pour la hiérarchie, jouer la transparence (c’est, du reste, ce que les Z attendent) et les pousser à partager leurs connaissances, car ils peuvent réellement avoir une valeur ajoutée pour l’organisation. Dans ce contexte, le schéma du « tutorat inversé », au cours duquel les juniors coachent les seniors, paraît idoine. Il ne faut pas hésiter à solliciter leur intelligence acquise dans la gestion des existences simultanées, au sein des divers mondes virtuels parallèles qu’ils fréquentent via leurs multiples identités adossées. Quoi qu’en laissent percevoir leurs comportements, les générations Z sont orientées collectif, éthique et équitable. Pour le dirigeant qui saura ménager cette génération face à laquelle le compromis n’est pas envisageable, ces recrues constituent de formidables atouts. Et après tout, si l’on se réfère à leur étymologie, manager ou ménager sont apparentés…

Particularités des générations X, Y et Z – Source: groupesfc.fr

Source: The conversation

2018-05-29T18:22:12+02:0028 avril 2018|Catégories : Management|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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