Que faire pour manager et garder les moins de 30 ans ?

Entre quête de sens, urgence climatique, désirs sur-mesure et nouvelles formes de travail, le dialogue n’est pas toujours simple entre managers et jeunes recrues. Qu’attendent-ils, au juste, de leur métier ? Et de leur entreprise ? Qu’espèrent-ils accomplir ? Nos clés pour y voir plus clair.

Ils sont en quête de sens, aiment les marques responsables et engagées mais continuent de rejoindre en nombre les grands groupes. Ils sont prêts à tout pour défendre leur santé mentale et à se protéger du burn out mais beaucoup rêvent d’entrepreneuriat ou de travail en freelance – pas tout à fait des promenades de santé. Depuis la rentrée, ils rechignent à renoncer au télétravail, mais la vie de bureau normale leur manque.

Aux yeux des managers, les salariés de moins de 30 ans ont parfois des attentes contradictoires. Faute de repères, leur recrutement et leur « fidélisation », selon le jargon consacré, relève parfois du casse-tête. Ces jeunes pousses sont pourtant loin d’être en rupture : 80% des 18-30 sont satisfaits de leur vie professionnelle et sont attachés au travail, comme aux valeurs auxquelles il est associé – l’effort, le mérite, l’initiative ou la responsabilité. Voilà les grandes lignes du portrait que dressent Frédéric Dabi et Stewart Chau, directeur général de l’Ifop et directeur des enquêtes d’opinion chez Viavoice, dans La Fracture (1), somme d’enquêtes et de sondages menés auprès des moins de 35 ans. « On est très loin d’une génération qui se détourne du travail salarié, souligne Stewart Chau, mais cela cache un mouvement global de redéfinition du lien entre jeunes et entreprises. » Lequel repose sur deux piliers : une exigence accrue envers les sociétés et une volonté farouche, chez les jeunes, de faire changer les choses. Souvent par une foule de détails quotidiens, parfois discrets mais qui changent tout, petit à petit. Et donnent aux managers les clés pour satisfaire ces jeunes salariés.

Les laisser respirer

Du temps libre : voilà LA quête de la génération 18-30 ans, leur désir le plus fort et, à leurs yeux, la clé pour être heureux. « Alors que tous les aspects de notre vie sont soumis à l’urgence, qu’on est constamment sollicité et bombardé d’informations, le temps pour soi devient le sésame le plus précieux », explique Stewart Chau. En 2007, avoir le temps de « profiter de la vie » importait à 31% des jeunes. En 2021, ils sont 42% à citer ce critère, devenu le deuxième le plus important, après une famille heureuse, pour « une vie réussie ». Est-ce à dire que les 18-30 ans de 2021 veulent travailler moins ? Pas forcément. En revanche, ils commencent leur carrière à une époque où le burnout, le harcèlement moral ou le management toxique font partie du langage courant. Sensibilisés, ils sont peut-être plus vigilants à leur santé. « Ils sont surtout très lucides sur l’imbrication, pas forcément heureuse mais nécessaire, de leurs vies professionnelle et personnelle. Cette génération sait parfaitement que tout ne s’arrête pas quand ils quittent le bureau. »

Entremêler pro et perso

Et ils l’acceptent, à condition qu’on les autorise à faire de même. Puisque le travail les suit chez eux – parfois jusque dans leur lit avec des mails tardifs – ils réclament le droit de venir au bureau avec leur vie privée. « Les jeunes salariés d’aujourd’hui dépassent la conciliation et inventent la réconciliation des temps de vie, pro et perso, souligne Stewart Chau. Ils ne veulent plus seulement avoir l’un à côté de l’autre, dans deux espaces-temps hermétiques, mais l’un avec l’autre. »

Concrètement, ils n’hésitent pas à s’absenter dans la journée pour faire, dans le quartier de leur bureau, ce qu’on fait habituellement près de chez soi : aller à la salle de sport ou à un rendez-vous médical, récupérer un colis, faire une course, visiter un appartement ou même un rendez-vous rapide avec un proche. « Cela implique un énorme besoin de flexibilité, à tous les niveaux, poursuit Stewart Chau. Ce besoin n’est pas propre aux jeunes, mais ils en sont à l’avant-garde, ils en font la nouvelle norme et influencent les autres salariés. C’est très lié à l’adhésion massive des jeunes au libéralisme : au bureau, ils veulent de la liberté. »

Être (hyper) à l’écoute

« Individuelle », pourrait-on ajouter. Car les salariés de moins de 35 ans n’attendent pas de la flexibilité appliquée à tous, mais sur-mesure. « On note l’idée que la réconciliation des temps de vie se fait à partir de l’expérience de chacun, précise Stewart Chau. Si l’employeur en impose les termes, ça ne fonctionne pas. L’idée, c’est « JE définis, pense et organise ma réconciliation pro-perso ». C’est sur ce point que les jeunes sont le plus à l’avant-garde et qu’ils influencent leur environnement. » Face aux managers censés appliquer de nouvelles règles de télétravail ou de flex office, les jeunes recrues montent donc au créneau pour faire valoir leurs spécificités, leurs besoins et leurs envies. Et obligent du même coup leurs chefs à repenser le travail collectif, les critères d’évaluation ou la relation manager-managé.

Boire un verre

Laquelle se construit aussi au bistrot du coin, passées 19 heures. 43% des moins de 35 ans boivent régulièrement un verre avec leurs collègues près du bureau, contre à peine un quart des plus de 50 ans. Une tendance à trinquer qui, davantage qu’un goût prononcé pour la boisson, traduit un besoin de se connaître vraiment. Les jeunes salariés ressentent et recherchent, davantage que leurs aînés, un sentiment d’appartenance collective, aussi bien dans le travail que sur un terrain personnel. Pour les jeunes salariés, le bureau est un lieu où, en plus d’exercer son métier, on s’exprime, on défend ses valeurs et ses engagements.

« Plus qu’un agrégat de compétences, ils considèrent l’entreprise comme une réelle communauté humaine », résume Stewart Chau. 33% des jeunes – contre 26% en moyenne – attendent ainsi de la bienveillance de leur entreprise, et 43% – contre 36% – de la solidarité. À leurs yeux, le bureau est un lieu de vie et d’engagement collectif, où chacun partage le souci du progrès et du bien-être de tous. D’où l’importance de liens solides, presque amicaux, parfois intimes, avec leurs collègues. Les 18-30 ans veulent en fait que leur ambiance de travail, tout comme la nature de leur métier, soit source de sens et de plaisir. Utopistes ? Peut-être, aux yeux des plus âgés. Mais il y a fort à parier que les jeunes rejetteraient tout net cette étiquette. Car, s’ils sont exigeants, ils sont aussi plus fiers, plus heureux et plus attachés à leur travail que leurs aînés. En clair : pour peu qu’on leur donne ce dont ils ont besoin, les 18-30 pourraient bien être plus épanouis et plus engagés. Au bénéfice, aussi, des entreprises.

Source : Figaro

2022-04-23T19:14:47+02:0023 avril 2022|Catégories : Management, RH|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Génération Z : mieux les connaître, afin de mieux les recruter

Les attentes et les critères ont bien changé entre la génération que l’on appelle aujourd’hui la « Gen Z » et la précédente. Et pour cause, les aspirations liées au développement professionnel, à la reconnaissance, au salaire ou encore à la politique RSE sont toutes autres. Les entreprises doivent s’adapter et prendre en compte ces nouveaux desiderata si elles souhaitent attirer et surtout fidéliser leurs employés.

Bien que la pénurie de talents touche de nombreux secteurs d’activité, la question de recrutement des 18-25 ans s’impose comme une problématique majeure. Afin de leur proposer la meilleure expérience RH collaborateur, les aspirations doivent être clairement définies et ce, dès les phases préliminaires de leur recrutement. La « Gen Z » semble attacher une importance toute particulière aux opportunités de développement personnel. En arrivant sur le marché du travail, ils ne cherchent plus simplement à occuper un emploi mais bien à continuer d’apprendre, à développer leurs compétences ou à en acquérir de nouvelles. De plus, ils veulent être compris et reconnus et voir leurs attentes prises en compte, que ce soit en matière d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ou au regard de l’intérêt des missions.

De fortes attentes en matière de diversité et d’environnement

Les différentes générationsQue ce soit dans leurs vies personnelles et professionnelles, la « Gen Z » regroupe généralement des profils engagés qui demandent à être traités de la même manière : égalité des sexes, diversité et inclusion ou encore lutte contre le réchauffement climatique sont autant de sujets qui leur tiennent à cœur. De façon générale, ces jeunes seraient plus enclins à signer un contrat de travail avec une entreprise qui n’est pas encore inclusive, mais qui démontre ses ambitions en la matière. Dans cet objectif, ils seront plus enclins à effectuer des recherches sur les engagements de l’entreprise pour préparer les entretiens de recrutement.

À l’heure de la crise sanitaire, comment se positionner sur le marché du travail ? D’après une récente étude, les éléments qui feront la différence d’un candidat à un autre seront par exemple son expérience professionnelle, sa personnalité et son niveau d’études. Les jeunes souhaitent également être valorisés pour leurs expériences – même si elles sont parfois modestes à leur âge – et la cohérence de leur parcours. Ils considèrent d’ailleurs que le manque d’expérience est leur principal obstacle, devant le risque de discrimination qu’ils pourraient subir.

Une réaction mitigée face au « 100% télétravail »

La crise sanitaire a bousculé l’organisation du travail. Désormais, les recruteurs n’hésitent plus à chercher des candidats sur l’ensemble du territoire si l’emploi en question est compatible avec le télétravail. Pour autant, s’ils apprécient la flexibilité et la modularité possibles aujourd’hui, tous les jeunes n’en font pas une condition sine qua none. La moitié affirme pouvoir accepter facilement un emploi même s’ils n’ont pas l’opportunité de télétravailler.

La perspective du « 100 % télétravail » provoque des réactions mitigées au sein de la jeune génération : peu seraient prêts à accepter un emploi qui n’offre pas la possibilité de se retrouver dans des locaux. Pour la « Gen Z », le lien social reste important et le travail ne peut pas se passer d’interactions.

Les aspirations des 18-25 ans, multiples et nuancées, appellent des réponses qui le sont tout autant. Il ne s’agit pas seulement de proposer une promesse employeur attrayante mais de l’aligner avec les besoins, désirs et valeurs de cette jeune génération. En tâchant de comprendre les attentes de ses cibles de recrutement, les entreprises pourront sans doute conserver une certaine longueur d’avance sur leurs « concurrents » dans la guerre des talents.

Source : JDN

2022-04-13T14:47:37+02:0013 avril 2022|Catégories : Recrutement, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Les Millennials : comment engager et motiver une génération connectée ?

Les Millennials possèdent indéniablement des caractéristiques distinctives sur le marché/dans le monde du travail, que les organisations doivent connaître si elles souhaitent attirer les meilleurs talents de cette génération.

Mais tout d’abord, qui sont les Millennials ? Toute personne née entre 1981 et 1996 est un Millennial. Ils sont innovants au travail, ils sont doués pour le multitâche et, surtout, ils constituent une grande partie des actifs français sur le marché du travail, ce qui en fait la cible convoitée de nombreuses stratégies de recrutement.

Voici ce que les Millennials attendent de leur employeur :

  • Un site de carrière optimisé pour les mobiles
  • Des offres d’emploi au bon endroit
  • Du savoir-faire en matière de publicité sur les médias sociaux
  • Afficher des valeurs progressistes
  • Une aide au remboursement des prêts étudiants
  • Des horaires flexibles

Tout est dans le mobile

93 % des Millennials possèdent un smartphone. Sans surprise, ils dépassent également leurs homologues de la génération précédente en termes d’utilisation des médias sociaux et de temps d’utilisation quotidien du téléphone. Dans ce contexte, il est crucial pour les recruteurs de développer et d’établir une stratégie de recrutement mobile efficace. Si ce n’est pas le cas, ils risquent de perdre de nombreuses opportunités, car 19 % des Millennials n’utilisent que leur smartphone, pas leur ordinateur.

Vérifiez votre site de carrière

Si vous prenez le train en marche dans l’espoir d’inciter les Millennials à postuler à vos emplois, commencez par votre page carrière. Chacun de ses éléments de conception doit être optimisé pour les mobiles. Une mise en page sur une seule colonne combinée à un menu facile à manipuler, pas de formulaires à rallonge et des « Call To Action » simplifiés font généralement l’affaire.

Diffusez sur les bons jobboards

Les sites d’offres d’emploi par lesquels vous partagez vos offres d’emploi doivent également être optimisés pour les smartphones. Si vous essayez d’embaucher des jeunes diplômés ou de gagner en visibilité auprès des jeunes, assurez-vous que les plateformes où vos offres sont affichées sont également accessibles pour les mobiles.

Envisagez la publicité sur les médias sociaux

La plus grande partie du marketing RH consiste à savoir où se trouve votre cible et à communiquer avec elle au bon moment et avec le bon message.
En 2019, McDonald’s, l’un des plus grands employeurs de Millennials en France, a lancé une campagne de recrutement sur Snapchat. En se voyant dans une casquette McDonald’s grâce à un filtre de réalité augmentée, les utilisateurs étaient incités à postuler pour la chaîne de restauration en quelques clics. L’énorme succès de ces « snapplications » est dû en grande partie à l’aspect ludique de la campagne et à la capacité de McDonald’s à parler la langue de ses candidats. Lorsque vous recrutez un public plus jeune, osez essayer de nouvelles idées et plongez dans un territoire inexploré.

Modernisez votre culture d’entreprise

Les Millennials veulent rendre le monde meilleur, et ils veulent évoluer au sein d’une organisation ayant les mêmes aspirations. Le lieu de travail idéal pour les Millennials doit donc être :

  • respectueux de l’environnement
  • socialement responsable et visant la durabilité
  • est conscient des inégalités mais s’efforce de les corriger
  • adopter un programme sur la diversité, l’inclusion et l’équité qui reflète les évolutions actuelles de la société

Aller au-delà du salaire

Il est évident qu’un salaire compétitif est attrayant pour tous les candidats, indépendamment des distinctions générationnelles. En ce qui concerne les avantages supplémentaires, voici quelques éléments à inclure dans un package de rémunération pour le rendre vraiment appétissant pour cette génération :

Les aider à rembourser leurs prêts étudiants

En raison de l’augmentation du coût de la vie et de l’allongement de ses études, le Millennial n’est pas complètement libéré financièrement lorsqu’il rentre sur le marché du travail. Selon une enquête récente de Business Insider, les Millennials comptent encore financièrement sur leurs parents et ont du mal à rembourser leurs dettes d’études. Pour ces raisons, un programme complet d’avantages sociaux comprenant une aide au remboursement des prêts étudiants est susceptible d’accroître l’intérêt des Millennials pour votre organisation.

De la liberté dans l’organisation du travail

Dites adieu aux horaires de travail rigides. Habitués à ce que certains pourraient considérer comme un style de vie insouciant, la plupart des Millennials s’attendent à pouvoir travailler à domicile au moins une partie du temps et trouvent que les horaires flexibles sont un atout majeur. La pandémie du covid-19 nous aura montré que télétravailler longtemps est tout à fait envisageable.

Attirer les Millennials dans votre entreprise n’est pas une tâche herculéenne. Il suffit déjà de les atteindre là où ils se trouvent et d’afficher une vision ouverte de l’avenir qui s’aligne sur la leur. Alors que le rythme des départs à la retraite des baby-boomers ne cesse de s’accélérer, la génération Z commence à obtenir son diplôme universitaire et entre de plain-pied dans la vie active. Ces jeunes et les changements qu’ils provoquent, continueront certainement à façonner le marché du travail dans les décennies à venir. Jusqu’à une éventuelle prise de contrôle par les Zoomers, les Millennials resteront l’épine dorsale du marché du travail pendant un certain temps. Une génération à comprendre, pour mieux la recruter… et l’engager.

Source : JDN

2022-03-22T10:34:23+01:0023 mars 2022|Catégories : Recrutement, ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Millennials et Z : focus sur ces deux générations

Inutile de se fermer les yeux, les millenials et la génération Z sont liés à l’information exponentielle issue des réseaux sociaux, des médias, que celle-ci soit bienveillante ou malveillante et aux sites internet.

Elles vivent au moment où les informations circulent sans frontières et ont appris au fil des années à détecter le vrai du faux pour certains ou bien à être envahis, pour d’autres, par des idées perverses ou a contrario se conforter dans leurs idées reçues. L’épidémie sanitaire avec son cortège d’informations contradictoires les a obligés à prendre conscience de la fragilité du monde dans lequel ils évoluent et à penser qu’ils devront agir.

L’enquête mondiale Deloitte 2021 s’est penchée sur des sujets liés à la pandémie, notamment ses effets sur les comportements, les niveaux de stress et les opinions des répondants. L’enquête a également porté, comme dans les baromètres précédents, sur la satisfaction des personnes interrogées quant au rôle des entreprises dans la société. Elle a de plus approfondi les questions qui intéressent les Millennials et la Génération Z, notamment l’environnement, l’égalité sociale et la discrimination.

Le cadeau du digital

Les Millennials, nés entre 1980 et la fin des années 1990 et la Génération Z née entre 1997 et 2010 ont eu pour cadeau, au moment de leur majorité, grâce aux plateformes en ligne et aux réseaux sociaux, de pouvoir s’exprimer sans limites, d’influencer des personnes et institutions sur toute la planète. Ce pouvoir leur a permis d’appréhender le monde, les valeurs et les comportements.

Des mouvements issus d’un pays qui gagnent la sphère mondiale

Ils vivent l’extraordinaire effet boule de neige des mouvements qui gagne la planète en quelques clics grâce à internet : #MeToo à Black Lives Matter, des marches sur le dérèglement climatique au printemps arabe, de la demande de produits écologiques la remise en question des produits respectueux de l’environnement ou de la remise en cause du capitalisme des parties prenantes, ces générations nées avec le digital imposent un réel changement réel dans la société et les entreprises.

La pandémie, une potion magique pour s’exprimer

Certes, les deux générations ont dû réduire les échanges conviviaux mais la pandémie ne les a guère réduites au silence bien au contraire. En fait, l’enquête mondiale Deloitte sur les Millennials de 2021 suggère que :

« la pandémie, les phénomènes extrêmes, ainsi qu’une atmosphère sociopolitique tendue, pourraient avoir renforcé les passions des gens et leur avoir donné de l’oxygène. ».

La prise de conscience de la gravité sanitaire

Pendant le premier épisode de confinement, les deux générations ont su improviser et apprécier certaines conséquences de cette pandémie comme le fait de ne plus avoir à se déplacer en transport en commun mais ils ont aussi étudier les opportunités. Aujourd’hui après deux années d’incertitudes et de confinements épisodiques, de vaccinations et de pass sanitaire, une certaine lassitude et désarroi se font ressentir – être enfermé et isolé, vivre avec la peur constante de tomber malade ou de voir ses proches tomber malade, et être témoin d’événements dévastateurs à travers le monde – a considérablement eu un impact sur leur optimisme.

Se responsabiliser et responsabiliser les autres

L’enquête montre de manière explicite que les que les Millennials et la Génération Z canalisent leur énergie pour se responsabiliser et à responsabiliser les autres. Ils n’hésitent pas à dénoncer le racisme et le sexisme, et à fuir les entreprises et les employeurs dont les actions sont en conflit avec leurs valeurs personnelles. Ainsi les Millennials et la Génération Z, n’hésitent pas à remettre en question, voire à bouleverser le statu quo qui s’est installé depuis trop longtemps à leur avis. Ces générations croient au pouvoir des individus de créer le changement. Même s’ils veulent que les institutions en fassent plus et n’hésitent pas à demander l’intervention du gouvernement pour réparer ce qu’elles ne peuvent pas faire, ils embrassent la responsabilité personnelle. C’est évident dans leur approche de tout, de la pandémie à la justice sociale – une approche qui a des ramifications réelles pour les employeurs, les détaillants et toute autre organisation ou institution.

Génération Z

Source : dynamique-mag

2022-03-22T10:11:52+01:0022 mars 2022|Catégories : Management, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Comment vendre à la génération Z ?

Les Digital natives, génération née à partir de 1996, représenteraient en France un marché de quelque 60 milliards d’euros. Exigeants et engagés, ils sont équipés à 98% de smartphones. Tour d’horizon des bonnes pratiques pour séduire ces nouveaux consommateurs.

A peine a-t-on commencé à cerner les Y qu’il faut déjà se pencher sur les Z… Certes les moins de 25 ans ont un pouvoir d’achat moins important que leurs aînés mais ils représenteraient pour les marques une manne de 3.000 milliards d’euros dans le monde, dont 60 milliards en France, selon une étude d’OC & C Strategy Consultants publiée en 2019. Comprendre la GenZ… La tâche n’est pas si simple. Car, malgré des similitudes, les Digital natives ne partagent pas les mêmes valeurs et pratiques que la génération précédente, les Millenials .

1. Convaincre en huit secondes

Ultraconnectés et zappeurs invétérés, les Z n’auraient que 8 secondes d’intérêt pour un contenu, selon une étude publiée en 2020 par Vivendi Brand Marketing. Soit quatre secondes de moins que les Y. Une marque dispose donc de ce minuscule créneau pour faire passer son message ! Un Z possèdant en moyenne 4,4 comptes, selon OC & C Strategy Consultants, il faut, en toute logique, être présent sur les leurs réseaux sociaux favoris : Snapchat , Instagram , Tiktok ou encore Yubo, outsider tricolore en pleine croissance . Et, bien sur, utiliser sur les formats courts, comme les stories ou les clips vidéos, pour tenir les 8 secondes.

2. Etre relayé par des influenceurs

Plus encore que les aînés, les Digital natives se méfient de la parole institutionnelle. D’après eMarketer, 52 % d’entre eux accordent plus de confiance aux influenceurs du monde entier qu’aux célébrités et aux sportifs. Placer son produit dans le post dans d’un de leurs pairs aux dizaines de milliers de followers est la meilleure manière de convaincre cette cible !

3. Porter haut et fort des valeurs

Tous les Z ne sont pas des Greta Thunberg mais cette génération est indéniablement plus activiste que la précédente. Respect de la diversité, des genres, de l’environnement, les entreprises doivent adopter des comportements éthiques. Et le faire savoir. Gucci n’a pas manqué d’envoyer un signal fort aux Z avec la création d’un poste de « direction monde de la diversité, de l’équité et de l’inclusivité ».

4. Etre sincère

D’après Vivendi Brand Marketing, les Digital natives sont une tribu « sans filtre » qui parle des « vrais problèmes de la vraie vie », contrairement à celle des Y, génération selfie par excellence. Consommateurs avertis, ils consultent trois sources avant un achat et se montrent plus économes que leurs aînés. Simuler la rareté d’un produit pour augmenter la désidérabilité peut provoquer un sérieux retour de bâton. Idem pour les prix. A coup de vidéos sur youTube, les Z se font un plaisir de tirer à boulets rouges sur les marques qui pratiquent des tarifs exorbitants.

5. Offrir du sur-mesure

Les Z adorent suivre les modes… tout en affichant leur singularité. Ils raffolent des collections capsules et des produits personnalisables ou sur-mesure.

6. Etre multicanal

Pour la Gen Z, le shopping en ligne et le retail ne sont pas antinomiques. D’après une étude du chatbot conversationnel Jam et de l’agence de marketing digital Intuiti, les magasins restent ainsi le lieu de prédilection de 47 % d’entre eux pour le shopping plaisir et le repérage. Ensuite, les transactions se font très majoritairement en ligne. Les Z ne boudent pas les sites des marques mais ils achètent prioritairement sur les plateformes multimarques. Amazon étant la marketplace préférée des jeunes hommes et Asos , celle des jeunes femmes.

7. Engranger les bons avis de consommateurs

L’étude de Jam et Intuiti souligne également l’importance des commentaires des internautes : 68 % des Z consultent souvent ou toujours les avis en ligne avant d’acheter un produit. Inciter les consommateurs à évaluer leurs expérience est donc clé. Et ne surtout pas laisser passer un commentaire négatif sans y répondre…

Source : Business.lesechos

Génération Z, le nouveau visage du management

Plus d’une soixantaine de dirigeants d’Occitanie ont participé au débat organisé par « Midi Libre » autour de la génération Z.

Qelles solutions pour manager la génération Z, ces jeunes ou futurs salariés nés à partir de 1995 ? C’était le thème du grand débat organisé jeudi 4 avril par Midi Libre au siège du journal à Saint-Jean-de-Védas, en présence de plus d’une soixantaine de dirigeants d’entreprise d’Occitanie, en partenariat avec Francis Cholle, fondateur de la société de conseil en management stratégique The human company, et Véronique Miramond, directrice générale d’Agorami.fr.

Les changements de règles à concevoir

Ce vaste sujet d’actualité a permis, entre autres, d’aborder, témoignages à l’appui, « les changements de règles à concevoir » dans la manière de manager cette génération qui « cherche avant tout une entreprise qui leur va bien et qui répond à leur éthique », souligne Alyne Bouix, présidente régionale de l’association Femmes 3000 qui promeut la place des femmes dans la vie publique, économique et sociale.

Avec 48 % de jeunes qui ont déjà quitté à moins de 30 ans leur premier poste en entreprise, « il est important aujourd’hui d’essayer, pour les garder, de répondre au mieux à leurs valeurs », déclare Sophie Garcia, la présidente régionale du Médef. Mais cette mobilité peut être aussi « perçue de façon positive, assure Magdalena François-Thurin, directrice exécutive de Montpellier business school. Car ces jeunes considèrent qu’il y a une vraie respiration à passer d’une entreprise à l’autre. »

Autrement dit, le mot d’ordre pour les dirigeants est aujourd’hui de savoir s’adapter. « Et cela passe par des changements de postures managériales, explique la DRH régionale du groupe Veolia. Il faut changer nos méthodes si on veut que ces jeunes restent dans l’entreprise. »

Pour « plus de transversalité et de collaboration »

Mais qu’est-ce qui doit changer ? « Ces nouveaux salariés attendent plus de transversalité et de collaboration. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs, et surtout qu’on soit transparent avec eux, sinon ça ne marche pas », indique Alyne Bouix, avant d’ajouter : « Ils sont cash ! Ils vous disent ce qu’ils pensent. Cela peut surprendre certains dirigeants, mais au moins la relation est claire et les critiques peuvent être dès lors plus constructives. »

C’est ce qu’a bien compris, semble-t-il, Stéphanie Andrieu, la directrice générale d’Urbasolar, entreprise montpelliéraine qui construit et exploite des centrales solaires photovoltaïques en France et à l’étranger, et dont la moyenne d’âge des salariés est de 35 ans.

« Nous prenons en considération, notamment, leur situation familiale et leurs demandes en termes de vie sociale hors entreprise. C’est en se sentant bien dans une structure qu’on est le plus performant. » D’ailleurs, la dirigeante confie que la société a pour principe « d’expliquer chaque mois à tous ses salariés ce qu’elle fait et ce vers quoi elle tend », et cela afin que « chacun se retrouve dans les objectifs ». Et puis, afin de maintenir une cohésion d’équipe,  » nous avons créé un Afterwork qui se traduit par des activités de loisirs ou de sport menées ensemble, et parfois même par des voyages à l’étranger, tout ça sans jamais parler boulot ».

Le bien-être au travail

Il faut croire que le bien-être au travail demeure, pour nombre de dirigeantes présentes à la soirée, une notion importante. Ce que confirme d’ailleurs le docteur Ruth Nevesny, présidente de Gnosis santé : « Santé et entreprise avancent désormais ensemble et cela tout simplement parce que l’entreprise doit être avant tout un territoire de bien-être et de santé, et non pas un endroit de démolition ! »

Source : Midilibre.fr

2019-04-09T14:36:59+02:009 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Management des millennials : entre initiative et encadrement

Parce qu’il existe une culture et des méthodes de travail propres à chaque génération, les entreprises doivent trouver des modes de management intergénérationnel pour instaurer une collaboration harmonieuse et efficace entre les équipes. Par Thomas d’Hauteville, cofondateur d’Innership

Chaque nouvelle génération est perçue comme rebelle par celle qui l’a précédée. En son temps, Socrate disait déjà : « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge ». Si le constat s’est, depuis, répété, il y a au moins trois nouveautés propres aux millennials : le digital, un nouveau rapport au travail et une accélération des changements dus aux nouvelles technologies. Ces évolutions s’entremêlent et ont pour conséquence la remise en cause du modèle de carrière unique chez une partie des collaborateurs de cette génération et l’émergence de nouvelles façons de travailler.

Trouver un équilibre entre responsabilité et autonomie

Nouveaux venus sur le marché du travail, les millennials apportent un dynamisme et certaines méthodes innovantes, bénéfiques aux entreprises. Mais, pour parvenir à travailler avec le reste des équipes et pouvoir prétendre rapidement à des responsabilités, il importe que ces jeunes collaborateurs intègrent au préalable certains usages du secteur dans lequel ils s’insèrent.

Face à une nouvelle génération de collaborateurs, toute la difficulté pour les managers est de parvenir à trouver un équilibre entre leurs ambitions et cet apprentissage préalable qu’ils doivent faire. Car donner trop rapidement de l’autonomie à de nouveaux collaborateurs qui ne maîtrisent pas encore l’environnement de travail risque de les exposer à des incompréhensions ou erreurs de jugement. Il faut donc d’abord leur donner un certain cadre, afin qu’ils prennent le temps, non seulement de connaître les valeurs de l’entreprise, mais aussi de se connaître eux-mêmes. Des rôles et responsabilités clairs, des jalons de revue et de validation formalisés, ou encore des feedbacks réguliers sont autant d’outils qui permettent de préciser ce cadre.

De l’importance du manager

Apprendre à se connaître doit permettre aux jeunes collaborateurs d’être à la fois lucides sur leurs compétences et leurs points d’amélioration. Cette démarche, qui leur incombe, leur permet en retour d’accepter plus facilement la légitimité d’un manager qui a des choses à leur apporter, même si son style est plus traditionnel. Être responsabilisé dans cette recherche de développement professionnel est également plus motivant, car elle pousse les millennials à aller chercher les feedbacks nécessaires pour se donner les moyens de leurs ambitions.

De leur côté, les managers doivent s’habituer à la façon de travailler de ces nouveaux collaborateurs. Une partie des millennials a, par exemple, tendance à travailler de façon transversale, en puisant dans l’intelligence collective, quitte à casser les silos entre les départements de l’entreprise. Les managers doivent donc accepter de perdre un peu de leur contrôle pour laisser aux millennials l’autonomie nécessaire pour déployer ce talent efficacement et développer leur potentiel d’innovation.

Cette relation d’échange entre manager et managé a de beaux jours devant elle, car elle permet de bâtir des ponts entre les générations et de cadrer les millennials dans une approche qui n’est pas trop directive. En parallèle, l’on assiste également à l’essor — ou plutôt au retour — du mentorat, autre forme de duo intergénérationnel capable de générer une grande valeur.

Les forces éclipsent les faiblesses

Lors de la mise en œuvre de nouveaux processus, projets ou changements, les entreprises doivent s’autoriser une phase d’exploration pour laisser place à l’initiative, même avec son lot d’échecs. Il y a un équilibre nécessaire à trouver dans le management des nouvelles équipes entre trop et pas assez d’autonomie. L’important est que le manager sache être agile : qu’il puisse reconnaître, malgré les difficultés indéniables, les forces de cette nouvelle génération.

À ce titre, une démarche intéressante est la « démarche appréciative » : au lieu de se cristalliser sur des problèmes à résoudre, mieux vaut concentrer son énergie sur les points forts, afin de les développer de telles sortes qu’ils éclipsent les faiblesses. Dans la relation entre managers et millennials, cette approche peut être utile pour se concentrer sur la force d’innovation de cette nouvelle génération.

Les millennials qui arrivent dans une entreprise doivent apprendre les processus préexistants pour bien collaborer avec le reste des équipes. Trouver le juste équilibre entre continuité et innovation passe par une bonne communication où le rapport direct entre manager et managé est primordial afin de tirer le meilleur des deux mondes.

Source : latribune.fr

2019-02-19T11:38:47+01:0019 février 2019|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire

Quel manager pour les Millennials ?

Jam, en partenariat avec Les Echos START, a tenté de dresser le portrait-robot du manager idéal des Millennials. Ces derniers cherchent d’abord un mentor capable de les former et attentif à leur bien-être, tout en conservant une certaine distance formelle.

Quel manager les Z et les Millennials veulent-ils ? C’est la question à laquelle Jam, le chatbot sur Messenger qui sonde chaque jour des jeunes âgés de 15 à 25 ans sur des questions de société, a voulu répondre dans son étude “Millennials : mode d’emploi”*, que Les Echos START publient en exclusivité.

Manager ou “manageuse”, les trois quarts des jeunes n’accordent que peu d’importance au sexe. Parmi ceux qui marquent une préférence, les femmes remportent la bataille, plébiscitées par 16% des sondés, contre 10% pour le sexe opposé.

Les jeunes cherchent d’abord un mentor, capable de leur apporter des compétences (40%). “Cela nous permet d’évoluer, de gagner en autonomie et en crédibilité dans notre travail”, indique une étudiante à Bordeaux, qui a commenté sa réponse sur Jam.

Des compétences pour s’améliorer, mais pas seulement : 23% des jeunes veulent que leur manager soit à leur écoute. “Le travail représente une part considérable de notre vie, donc c’est très important de pouvoir trouver une oreille attentive lorsque l’on se sent débordé par une situation, perdu ou que l’on désire aller plus loin. Je pense qu’il est plus important de trouver un guide inspirant plutôt que juste une référence technique ou administrative”, explique un jeune actif parisien.

Arrive en troisième position, pour 16% des jeunes, le “cadre structurant”. “Cela change tout. Si on a la chance de travailler dans des conditions optimales, on ne peut qu’être plus épanoui et productif”, explique une jeune Niçoise. Et d’ajouter : “j’ai travaillé dans différentes entreprises, certaines m’ont apporté de l’expérience et d’autres de l’écoute, mais en soit, c’est un peu le but d’une entreprise. On repart toujours avec l’un ou l’autre.”

Le vouvoiement reste la règle

“Le bien-être d’un employé reflète un bon environnement de travail et est facteur de productivité”, assure de son côté une étudiante à Baisieux, dans le Nord. Comme elle, 32% des jeunes perçoivent la “bienveillance” comme la qualité suprême d’un manager. Derrière, ils veulent un patron “reconnaissant” et “inspirant”, critères qui récoltent chacun 21% des réponses. Le management à la dure ne semble plus avoir sa place : seuls 4% des jeunes perçoivent “l’exigence” comme étant la qualité la plus appréciable chez un boss. Ce manager en plus d’être bienveillant doit proposer des missions intéressantes. Dans la recherche d’un job, les jeunes regardent surtout ce critère (28%), qui surpasse même l’attractivité du salaire (24%).

Enrichissant, proche d’eux et à l’écoute, le manager 2.0 doit placer l’évolution de son équipe au cœur de ses préoccupations… tout en gardant une certaine distance. L’effet startup n’a pas encore bouleversé les codes de la hiérarchie formelle : pour plus d’un jeune sur deux, le vouvoiement reste la règle avec leur patron.

La plupart des sondés recherchent néanmoins une relation équilibrée avec leur manager, entre le professionnel et le personnel (60%). Ils ne sont que 24% à préférer entretenir uniquement une relation pro avec leur chef. Autrement dit, ce dernier n’est pas un pote, mais rien n’empêche non plus de se retrouver autour d’un verre et de se confier. “Il faut qu’il y ait un échange, et bien être à l’écoute de l’autre”, conclut un jeune employé à Valognes en Normandie. Alors managers, prêts à remplir tous ces critères pour plaire à ces chers Millennials ?

*Jam interroge 2.000 à 10.000 jeunes à chaque récolte. Les réponses sont triées sur un échantillon représentatif anonymisé de 1.000 personnes (selon la méthode des quotas basés sur les chiffres de l’INSEE)

Source : lesechos.fr

Les nouveaux codes du management

Fini les managers ? Pas forcément. Mais ils doivent évoluer vers un rôle moins autoritaire et plus proche de celui de fournisseur d’information et de bien-être au travail.

À l’heure du travail collaboratif, les jours du management pyramidal sont comptés. Pour attirer les jeunes talents et les fidéliser, les entreprises n’auront d’autre choix que de miser sur l’intelligence collective en laissant les individualités exprimer leur créativité, en toute autonomie. De quoi répondre aux attentes des générations Y (nées dans les années quatre-vingt et le milieu des années quatre-vingt-dix) et Z (nés entre la fin du précédent siècle et le début du xxie siècle). La réalisation de soi ne passe plus par le travail mais par des éléments personnels comme la quête de sens.

Pour les diplômés des grandes écoles, l’intérêt du poste est même un critère primordial tandis que la rémunération est classée dans les derniers, selon un sondage du Boston Consulting Group, d’Ipsos et de la Conférence des grandes écoles réalisé cette année. Au niveau du management, Y et Z sont demandeurs de méthodes plus collaboratives, d’un développement en continu des compétences et d’une organisation plus flexible. Ces attentes vont contribuer à remettre en question l’autorité des managers qui vont y perdre en pouvoir. Pour être reconnus par leurs cadets, ils devront leur apporter une vraie valeur.

« La fonction de manager est appelée à changer », prévoit Paul Gratian, psychologue du travail au sein de Sentimy. Cet éditeur de logiciels propose la plateforme RH Supermood pour mesurer l’engagement et le bien-être des salariés. « Les managers doivent avoir les compétences nécessaires pour organiser le travail, faire travailler ensemble les membres de leur équipe et s’occuper de leur bien-être. »

Des enjeux bien compris par Unow, une startup qui compte parmi les utilisateurs de cette plateforme. Cette jeune pousse innove en délivrant aux entreprises des Mooc (Massive Open-source On-line Courses, cours en libre accès sur Internet) consacrés à la formation professionnelle de leurs salariés. « Notre entreprise existe depuis cinq ans. Nous sommes passés de trois à 40 collaborateurs, dont la moyenne d’âge se situe autour de 29 ans », indique Pierre Monclos, DRH et directeur éditorial de Unow.

Donner de l’autonomie aux salariés

Chaque année, l’entreprise embauche une dizaine de nouvelles recrues en quête de sens au travail et auxquelles elle demande d’avoir une forte autonomie. Dans cette perspective, la société leur donne un cadre et des outils numériques afin de partager les méthodes de travail et les avis de chacun. Ce qui favorise l’entraide et donc l’autonomie. Par ailleurs, les employés sont régulièrement évalués par leurs managers mais aussi par leurs pairs sur les forces et les faiblesses de leurs compétences métiers et comportementales, comme la gestion du stress, la prise de parole, la créativité ou encore le sens de l’innovation.

« Ce type d’évaluation correspond aux attentes des générations Y et Z qui veulent aussi s’impliquer dans les projets RH de l’entreprise et dans le développement des produits », rapporte Pierre Monclos. La société n’est pas le seul acteur des edtech à opter pour un management plus autonome des collaborateurs. 360Learning va même un cran plus loin en délégitimant l’autorité du manager. À la place, elle propose un modèle d’organisation fondé sur l’autonomie, la confiance, la transparence des collaborateurs.

Un modèle d’entreprise responsabilisant

Donner plus de pouvoir aux salariés n’est pas spécifique aux entreprises edtech. Des sociétés opérant sur des secteurs aussi traditionnels que le transport ou la sécurité ont aussi sauté le pas. En témoigne GT Location. Ce groupe spécialisé dans la location de véhicules avec conducteurs pour le transport de marchandises a adopté il y a six ans un modèle d’entreprise dit responsabilisant. « Notre organisation donne toutes les capacités de décision aux équipes opérationnelles, de sorte que ceux qui savent décident sans avoir à en référer à leur supérieur », explique Michel Sarrat, PDG de GT Location. L’entreprise s’est employée à accompagner pendant plusieurs mois ses managers en organisant notamment des sessions de prise de parole de manière à ce qu’ils acceptent de faire évoluer leur rôle de chef et de donneur d’ordres vers celui de fournisseur de ressources et d’informations. « Les relations sont fondées aujourd’hui sur la confiance, sachant que plus on s’appuie sur l’intelligence du plus grand nombre mieux l’entreprise se porte », indique Michel Sarrat qui a réussi à stabiliser ses équipes dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, notamment de chauffeurs.

Le pouvoir aux mains des salariés

Même problématique rencontrée par le Groupe SGP, spécialisé en sécurité privée, qui compte plus de 450 agents de sécurité dont un peu plus de 50 % ont moins de 35 ans. Autre caractéristique, sa forte croissance du chiffre d’affaires lui a valu une place au palmarès des entreprises françaises aux plus fortes croissances en 2017 et 2018. Cette progression est d’autant plus remarquable que Florian Pette, son président et fondateur, a pris en 2015 la décision de rejoindre le mouvement des entreprises libérées. En d’autres termes, il a remis son pouvoir hiérarchique entre les mains de ses salariés, de sorte que les décisions soient prises de manière collégiale.

Une innovation en rupture avec le mode de management pyramidal jusque-là pratiqué dans le secteur de la sécurité. Grâce à cette stratégie, les équipes s’organisent elles-mêmes sur le terrain et gèrent leur planning sous l’encadrement d’un leader qui peut être désigné par les membres de son équipe en accord avec le client. De quoi favoriser la cohésion des troupes et libérer la créativité des collaborateurs ainsi que des jeunes recrues dont c’est souvent le premier travail. « À leur arrivée, ils valident un parcours d’intégration et sont longuement accompagnés par le manager de proximité qui va les voir régulièrement afin de vérifier qu’ils ont bien tous les outils nécessaires à leur prise d’autonomie », explique Sonia Chateaux, Office manager au sein du Groupe SGP. Cette dernière estime que l’entreprise libérée correspond bien aux attentes des générations Y et Z. « Ces digital natives ont besoin de reconnaissance, d’être écoutés et de trouver du sens à leur métier. »

Source : Latribune.fr

2022-03-16T04:39:12+01:0027 août 2018|Catégories : Management, Communication, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Comment les entreprises peuvent attirer la Génération Z

Les Z sont nés après 1995, ils ne sont donc pas encore totalement intégrés au marché du travail. La question qui se pose, c’est plutôt : comment recruter ces futurs salariés ? Dans une étude réalisée cette année, avec Marie-Eve Delecluse, sur leur vision et leurs attentes du monde du travail, le salaire n’arrive qu’en 5e position. L’esprit d’équipe et la volonté d’apprendre sont leurs deux premières réponses. Leur classement évoluera peut-être dans le temps, quand ils seront pleinement dans la vie active, mais on voit bien que leurs préoccupations diffèrent des générations précédentes.

Autre particularité des Z : ils accordent énormément d’importance à l’humain. Les entreprises devront – outre le recrutement via mobile et smartphone – prendre cela en considération dans leur recrutement. Ils ont besoin de savoir avec qui ils vont travailler, quel sera leur environnement de travail proche. Décathlon a par exemple mis en œuvre un business game (« Co-équipier saison 4 ») pour se faire mieux connaître auprès des étudiants et leur donner envie de rejoindre le groupe en tant que vendeurs-chefs de rayon. Pendant trois jours, les co-équipiers échangent avec des experts de l’enseigne, pour les interroger et rechercher des informations utiles en vue de préparer leurs pitch. Boulanger a également lancé l’an dernier le recrutement « Pas de CV, mais une personnalité ». L’humain est une composante très importante pour cette génération.

« On ne parle plus de métier, mais de mission »

Enfin, pour les « Z » on ne doit plus parler de métier mais de mission. Ils ont énormément de mal à se projeter dans les 3-5 années à venir sur un même job. Pour eux, ce n’est pas d’intégrer une entreprise connue qui les attire mais les missions qu’ils y réaliseront. Ils préfèrent des objectifs à court terme, refaçonnés via des feedbacks réguliers.

Il va être difficile de les fidéliser…

Oui car ils sont dans un rapport très affectif avec l’entreprise. Si cela ne leur convient pas, ils partent. Leurs liens avec l’entreprise s’apparentent à ceux des couples d’aujourd’hui. Pour simplifier : il y a un problème d’engagement. Et leurs griefs à l’égard de l’entreprise sont nombreux. Dans une étude réalisée en 2017, ils la trouvaient trop bureaucratique, trop structurée, pas assez cool.

Les entreprises devront aussi investir pleinement dans la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) pour répondre à leur besoin d’accomplissement. Pour eux le bonheur n’est pas quelque chose que l’on capitalise avec le temps mais c’est un état qui doit être permanent et ils ne resteront pas dans une entreprise qui les en prive. Car, paradoxalement, alors que le marché du travail demeure complexe pour eux, ils n’ont pas peur de partir. Le CDI n’est pas un but pour eux et d’être nés dans la crise les rend paradoxalement plus mobiles. Ils ont moins peur de claquer la porte.

Entre salariat et entrepreneuriat : la quête de sens et de l’équilibre vie pro/vie perso

Leur rapport à l’entrepreneuriat est assez contradictoire. Récemment, Jean-Laurent Cassely, journaliste à Slate.fr, a publié La révolte des premiers de la classe dans lequel il évoque ces jeunes urbains fortement diplômés qui quittent leur « métier à la con » pour se reconvertir dans l’artisanat. Alors qu’ils vivent dans un monde ultra-connecté, les « Z » ont une forme d’admiration pour les métiers manuels, des métiers qu’ils jugent davantage porteurs de sens que ceux amenant à passer ses journées derrière un ordinateur. Mais n’allez pas les priver de leur smartphone ! Ces emplois marquent aussi un retour au local. 70 % des Y déclarent vouloir faire carrière à l’étranger contre 12 % des Z…

« Les Z sont des intrapreneurs dans l’âme »

Ce phénomène de reconversion restera sûrement à la marge. Quand on interroge les jeunes en école de commerce, 1/3 d’entre eux seulement se projettent comme entrepreneurs. Et pour eux, c’est une expérience, une ligne supplémentaire sur leur CV pour ensuite intégrer une entreprise. Ce sont davantage des intrapreneurs dans l’âme. Ils aiment innover mais ils veulent le faire dans le cadre confortable de l’entreprise afin de conserver un équilibre vie pro-vie privée. Ils veulent être co-créateurs.

Ce besoin d’être sur plusieurs missions peut aussi s’expliquer par l’obligation de se former. Ils ont intégré que dans 10 ans, avec la robotisation, de nombreux métiers vont émerger, d’autres disparaître et qu’il faudra avoir plusieurs casquettes pour intégrer le marché du travail. Leur attirance pour le social découle aussi certainement de ces changements.

Les Z, moins individualistes, plus collaboratifs

Les Z se distinguent des Y qui sont plus individualistes. Dans leurs habitudes de consommation, les Z adorent échanger : leurs fringues, leurs bons plans… Le partage est très important pour eux. Si les Y et les Z expriment un fort besoin de liberté, par exemple pour les Z, le coworking n’est absolument pas un but. Cela ne correspond pas à leurs besoins, ils aiment travailler avec leur équipe et ne souhaitent pas s’en couper.

Source : Blog-emploi

2018-05-29T18:21:56+02:004 mai 2018|Catégories : Management, Recrutement|Mots-clés : , , |0 commentaire
Aller en haut