La gestion de la diversité générationnelle en entreprise : enjeux et stratégies

La présence simultanée de plusieurs générations dans les entreprises constitue aujourd’hui un enjeu crucial pour la performance organisationnelle. Avec les Baby Boomers, les générations X, Y (Millennials) et Z partageant le même espace professionnel, les différences d’attentes, de modes de communication et de rapport au travail exigent des stratégies adaptées. L’objectif est de transformer cette diversité en un atout pour l’innovation, la cohésion et la résilience de l’entreprise. Nous allons approfondir cet enjeu sous les angles du recrutement, du management et de l’organisation interne.

Les besoins et attentes des générations : un éclairage préalable

Chaque génération a évolué dans un contexte socio-économique distinct, influençant ses priorités et aspirations professionnelles. Les Baby Boomers (1946-1964) valorisent avant tout la stabilité et la reconnaissance, apportant une expérience précieuse et une mémoire institutionnelle riche. La génération X (1965-1980), souvent perçue comme pragmatique, recherche un équilibre entre vie personnelle et professionnelle tout en s’impliquant activement dans des projets stables et rémunérateurs. Les Millennials ou génération Y (1981-1996), très tournés vers l’autonomie et le sens au travail, sont sensibles à l’impact sociétal des entreprises. Enfin, la génération Z (après 1997), née avec les technologies digitales, recherche flexibilité, inclusion et valeurs fortes, tout en exigeant une communication instantanée et transparente.

Le recrutement face à la diversité générationnelle

Les stratégies de recrutement doivent refléter une compréhension approfondie et nuancée des différents besoins générationnels. Les Baby Boomers, par exemple, sont souvent séduits par des propositions mettant en avant la stabilité de l’emploi, la reconnaissance professionnelle et des avantages à long terme, tels que des plans de retraite bien établis. En revanche, les Millennials et la génération Z attachent une importance particulière aux initiatives éthiques des entreprises, à l’impact sociétal de leur travail, ainsi qu’à des opportunités d’épanouissement personnel.

Pour atteindre efficacement ces groupes, il est indispensable de diversifier les canaux de recrutement. Les Baby Boomers s’appuient encore largement sur les réseaux professionnels traditionnels et les offres publiées sur des plateformes formelles, tandis que les Millennials et la génération Z sont plus enclins à explorer des médias sociaux comme LinkedIn, Instagram ou même TikTok, qui offrent une approche dynamique et visuelle des opportunités de carrière.

Au-delà des simples annonces, des stratégies innovantes comme le mentorat inversé peuvent jouer un rôle essentiel. Ce type de programme non seulement attire les talents mais encourage aussi une interaction enrichissante entre les générations. Les jeunes collaborateurs partagent leurs compétences en matière de digitalisation et de nouvelles technologies, tandis que leurs homologues plus expérimentés transmettent des connaissances stratégiques et historiques, créant ainsi une dynamique d’échange bénéfique à l’ensemble de l’organisation.

Par ailleurs, des descriptions de poste personnalisées peuvent répondre aux attentes spécifiques. Les Baby Boomers apprécient une hiérarchie claire, alors que les Millennials et la génération Z cherchent des organisations plus horizontales avec des opportunités de création et d’innovation.

Le management intergénérationnel : un levier de cohésion

Pour qu’une entreprise prospère, elle doit exploiter pleinement la diversité générationnelle au travers de son management. Cette exploitation repose avant tout sur une compréhension fine des spécificités de chaque génération et sur l’établissement d’un dialogue respectueux et adapté.

La communication est un élément central de cette approche. Les Baby Boomers, souvent attachés à des modes de communication traditionnels comme les réunions en présentiel et les courriels formels, présentent des besoins différents de ceux des Millennials et de la génération Z, qui favorisent les applications de messagerie instantanée et les réseaux sociaux. La capacité du manager à adopter des outils variés et à ajuster son approche en fonction de ses interlocuteurs est donc essentielle pour prévenir les malentendus et favoriser l’adhésion.

Au-delà de la communication, le mentorat joue un rôle stratégique dans la construction de liens entre générations. Le mentorat inversé, par exemple, où des jeunes collaborateurs partagent leurs compétences numériques avec leurs pairs plus âgés, offre une double opportunité : il valorise les jeunes talents tout en permettant aux plus expérimentés de rester à la pointe des nouvelles technologies. Réciproquement, les plus âgés peuvent transmettre leur expertise sectorielle et leurs compétences en gestion de crise, éléments cruciaux dans un environnement en constante mutation.

Un autre axe de cohésion repose sur la reconnaissance des contributions spécifiques de chaque génération. Cette reconnaissance ne se limite pas à des récompenses financières, mais inclut également des opportunités de formation adaptées, des projets stimulants et des programmes de bien-être. Les Millennials et la génération Z, par exemple, apprécient les possibilités de développement personnel et les initiatives liées à la responsabilité sociale de l’entreprise, tandis que les Baby Boomers valorisent davantage la stabilité et la reconnaissance de leur loyauté.

Enfin, la flexibilité organisationnelle est essentielle pour intégrer harmonieusement ces différentes générations. Cela peut inclure la mise en place d’horaires adaptés, la possibilité de télétravail ou encore des congés spéciaux pour des besoins familiaux ou personnels. Ces mesures non seulement répondent aux attentes des collaborateurs, mais renforcent également leur engagement envers l’organisation.

En adoptant une approche de management basée sur l’écoute, l’adaptabilité et la valorisation des compétences intergénérationnelles, les entreprises peuvent créer un environnement de travail collaboratif et innovant, où chaque individu trouve sa place et contribue activement au succès collectif.

Organisation et culture inclusive

Une organisation inclusive repose sur des pratiques structurelles et culturelles qui permettent à chaque génération de trouver sa place et de contribuer pleinement. L’un des premiers piliers est la flexibilité au travail. En permettant des aménagements spécifiques, comme des horaires ajustés pour les jeunes parents (générations X et Y) ou des contrats à temps partiel pour les Baby Boomers en fin de carrière, les entreprises montrent leur volonté de s’adapter aux différentes phases de vie de leurs collaborateurs. Cette flexibilité peut également s’étendre à des options de télétravail, particulièrement appréciées des Millennials et de la génération Z, qui recherchent un équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

La mise en place d’équipes intergénérationnelles constitue un autre levier pour tirer parti de la diversité. Ces équipes favorisent l’échange de perspectives variées, combinant l’expérience des collaborateurs plus âgés avec la créativité et les compétences technologiques des plus jeunes. Cependant, pour garantir leur efficacité, les entreprises doivent accompagner ces équipes par des formations sur la gestion des conflits et la valorisation des différences. Ces formations permettent de briser les stéréotypes générationnels et de renforcer la collaboration.

Les espaces de travail jouent également un rôle crucial. Créer des environnements adaptés à tous, en intégrant par exemple des espaces de coworking collaboratifs pour les générations plus jeunes et des zones plus calmes pour les Baby Boomers, contribue à une atmosphère inclusive. L’utilisation de technologies accessibles et faciles à utiliser pour toutes les générations est essentielle pour éviter une fracture numérique au sein de l’entreprise.

Enfin, une culture inclusive ne peut se construire sans un engagement clair de l’entreprise en faveur de la diversité. Cet engagement se traduit par des initiatives éthiques et sociétales qui résonnent particulièrement auprès des jeunes générations, comme des programmes de responsabilité sociale d’entreprise (RSE), mais également par la reconnaissance explicite des contributions uniques de chaque génération. Une telle reconnaissance peut inclure des célébrations d’anniversaires professionnels ou des cérémonies honorant les longues carrières, tout en mettant en avant les réussites des plus jeunes.

En fin de compte, une organisation inclusive est celle qui valorise chaque génération pour ses forces spécifiques tout en créant des passerelles entre elles. En investissant dans des politiques d’inclusion bien pensées, les entreprises non seulement renforcent la satisfaction et la fidélité de leurs collaborateurs, mais se dotent également d’un avantage concurrentiel durable.

Ce qu’il faut en retenir

Gérer la diversité générationnelle n’est pas une simple obligation, mais une véritable opportunité stratégique pour les entreprises. En intégrant des pratiques inclusives dans les domaines du recrutement, du management et de l’organisation interne, il est possible de transformer les différences générationnelles en un moteur de performance collective. Chaque génération, avec ses forces et ses spécificités, peut contribuer à l’innovation et à l’adaptabilité organisationnelle.

Cependant, l’intégration ne doit pas se limiter aux générations actuellement en activité. L’émergence de la génération Alpha (née à partir de 2010), déjà influencée par des technologies avancées et une conscience accrue des enjeux environnementaux, doit également être anticipée. Cette génération apportera des perspectives inédites, une aisance encore plus marquée avec le numérique et des attentes fortes en matière de durabilité et d’éthique.

Les entreprises qui sauront préparer cette transition générationnelle en développant des environnements de travail inclusifs et évolutifs disposeront d’un avantage compétitif durable. En renforçant les liens intergénérationnels, elles bâtiront des organisations capables de prospérer dans un monde en constante mutation.

Pour aller plus loin
> L’apprentissage en mode projet : format idéal pour la génération Z ?
> Comment intégrer en 6 points les « Z », avec les générations précédentes
> Génération Z : comment ne pas les stigmatiser et mieux les recruter
> Comment vendre à la génération Z ?

2024-12-09T11:24:11+01:008 décembre 2024|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Comment intégrer en 6 points les « Z », avec les générations précédentes

La génération Z, née entre 1995 et 2010, représente aujourd’hui une part importante de la population active. Elle se distingue des générations précédentes par ses caractéristiques propres, liées à son environnement numérique, social et économique.

Comment faire travailler la génération Z avec les autres générations au sein de l’entreprise ? Quels sont les enjeux, les défis et les opportunités de ce management intergénérationnel ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

  1. Comprendre les spécificités de la génération Z : les Z sont nés avec le numérique et ont une culture de l’instantanéité, de la collaboration et de l’expérimentation. Ils sont autonomes, créatifs et ambitieux, mais aussi exigeants, impatients et volatils.
  2. Adapter son style de management : les Z ont besoin d’un manager qui soit à la fois un coach, un mentor et un facilitateur. Ils attendent du feedback régulier, de la reconnaissance et de la transparence. Ils apprécient le travail en mode projet, avec des objectifs clairs et des missions variées.
  3. Favoriser le dialogue intergénérationnel : les Z peuvent apporter une valeur ajoutée aux autres générations par leur maîtrise des outils numériques, leur créativité et leur capacité d’adaptation. Il faut donc encourager les échanges de bonnes pratiques, les formations croisées et le mentorat inversé.
  4. Créer un environnement propice à l’innovation : les Z sont attirés par les entreprises qui leur offrent des opportunités d’apprentissage, de développement et d’innovation. Il faut donc leur donner la possibilité de proposer des idées nouvelles, de tester des solutions originales et de participer à des projets innovants.
  5. Prendre en compte leurs aspirations personnelles : les Z sont à la recherche d’un sens dans leur travail, d’une cohérence entre leurs valeurs et celles de l’entreprise. Il faut donc leur expliquer la vision, la mission et les valeurs de l’organisation, ainsi que l’impact social et environnemental de leurs actions.
  6. Les fidéliser en leur offrant des perspectives d’évolution : les Z sont mobiles et n’hésitent pas à changer d’employeur s’ils ne se sentent pas épanouis ou reconnus dans leur travail. Il faut donc leur proposer des parcours professionnels personnalisés, des formations adaptées à leurs besoins et des opportunités de mobilité interne ou externe.

Faire travailler la génération Z avec les autres générations n’est pas une tâche facile, mais c’est un facteur clé de succès pour l’entreprise. Il s’agit de comprendre les besoins, les attentes et les motivations des Z, d’adapter son style de management à leurs spécificités, de favoriser le dialogue et la collaboration intergénérationnels, de créer un environnement propice à l’innovation, de prendre en compte leurs aspirations personnelles et de les fidéliser en leur offrant des perspectives d’évolution. Ainsi, la génération Z peut apporter sa valeur ajoutée à l’organisation et contribuer à sa performance.

2023-03-01T15:00:27+01:001 mars 2023|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Génération Z : comment ne pas les stigmatiser et mieux les recruter

Classer les salariés par “générations” entraverait l’intégration des jeunes sur le marché du travail. Pour éviter les conflits entre générations, il faudrait alors éviter de les mettre trop vite dans des cases. En comprenant mieux les jeunes salariés, les responsables RH pourront alors mieux les recruter et les fidéliser.

Une notion de “génération Z” qui gène l’intégration des jeunes salariés

Un récent article de Marc Loriol, Directeur de recherche CNRS, sociologue, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, dans The Conversation, vient interroger profondément la notion-même de Génération Z.

Pour le chercheur, classer les salariés en « générations X, Y, ou Z » pose question car cela ne prend pas en compte les qualités et défauts supposés de chaque génération. De nombreuses autres études confirment alors que les conflits entre générations découlent souvent des politiques RH, qui consistent à séparer voire à opposer jeunes et anciens, mettant en place de nombreuses pratiques qui “conduisent à la méfiance, à une moindre transmission du métier et à un accroissement des divergences.”

Ainsi, enfermer les jeunes sous une même étiquette, sous prétexte qu’ils vivent dans la même époque (mais pas forcément les mêmes expériences), est un outil de gestion pratique pour les RH et le monde du marketing. Mais cela ne reflète en rien la réalité. Pire, cela peut la biaiser car cela ne prend nullement en compte l’importance des parcours individuels ou de “la transmission d’un métier et de l’intégration au sein du collectif de travail.”

Les jeunes salariés connaissent souvent une période de précarité

Parmi les effets négatifs de cette catégorisation des salariés par génération, l’on découvre une précarisation très importante des moins de 20 ans.

Quelle solution, selon le sociologue ?
Fidéliser les jeunes entrants en travaillant sur la transmission d’un métier et la construction collective d’un sens positif au travail.

Mieux connaître les jeunes salariés pour mieux les recruter / fidéliser

Il est tout de même primordial de bien comprendre comment fonctionnent les jeunes salariés dans leur ensemble pour adapter son discours, notamment dans une phase de recrutement. La fondation jean jaurès a récemment publié une étude sur “génération z et millennials en europe : le portrait de celles et ceux qui portent le progrès”.

On y apprend notamment que :

  • 59% des jeunes européens ont eu une expérience positive du télétravail et/ou des études à la maison.
  • 61% ont toutefois déclaré être inquiets pour leur santé mentale.
  • Dans la lutte contre le changement climatique, plus des deux tiers des jeunes souhaiteraient que l’UE soit plus stricte envers les entreprises polluantes dans l’UE.
  • 61% des personnes interrogées pensent que l’UE devrait faire davantage pour protéger les droits des personnes LGBTI+.

Un recrutement des jeunes salariés qui doit aussi se faire sur les valeurs de l’entreprise

Comme le démontre cette étude, les jeunes salariés européens sont particulièrement sensibles à l’importance de certaines valeurs au sein des entreprises (l’éco responsabilité, l’inclusion, la flexibilité…). La Génération Z priorise en effet plus la quête de soi à la carrière professionnelle.

Ces nouveaux entrants dans le marché du travail doivent donc être recrutés en prenant en compte une valorisation de l’expérience collaborateur, du bien-être au travail (notamment un rapport vie perso / vie pro particulièrement équilibré), une bonne flexibilité et un fort accompagnement. La diversification des tâches et les possibilités de changer régulièrement de missions sont également des facteurs à prendre en compte pour ce genre de recrutement.

Source: Culture RH

2023-02-04T12:32:40+01:0010 novembre 2022|Catégories : ETI, GE, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Que faire pour manager et garder les moins de 30 ans ?

Entre quête de sens, urgence climatique, désirs sur-mesure et nouvelles formes de travail, le dialogue n’est pas toujours simple entre managers et jeunes recrues. Qu’attendent-ils, au juste, de leur métier ? Et de leur entreprise ? Qu’espèrent-ils accomplir ? Nos clés pour y voir plus clair.

Ils sont en quête de sens, aiment les marques responsables et engagées mais continuent de rejoindre en nombre les grands groupes. Ils sont prêts à tout pour défendre leur santé mentale et à se protéger du burn out mais beaucoup rêvent d’entrepreneuriat ou de travail en freelance – pas tout à fait des promenades de santé. Depuis la rentrée, ils rechignent à renoncer au télétravail, mais la vie de bureau normale leur manque.

Aux yeux des managers, les salariés de moins de 30 ans ont parfois des attentes contradictoires. Faute de repères, leur recrutement et leur « fidélisation », selon le jargon consacré, relève parfois du casse-tête. Ces jeunes pousses sont pourtant loin d’être en rupture : 80% des 18-30 sont satisfaits de leur vie professionnelle et sont attachés au travail, comme aux valeurs auxquelles il est associé – l’effort, le mérite, l’initiative ou la responsabilité. Voilà les grandes lignes du portrait que dressent Frédéric Dabi et Stewart Chau, directeur général de l’Ifop et directeur des enquêtes d’opinion chez Viavoice, dans La Fracture (1), somme d’enquêtes et de sondages menés auprès des moins de 35 ans. « On est très loin d’une génération qui se détourne du travail salarié, souligne Stewart Chau, mais cela cache un mouvement global de redéfinition du lien entre jeunes et entreprises. » Lequel repose sur deux piliers : une exigence accrue envers les sociétés et une volonté farouche, chez les jeunes, de faire changer les choses. Souvent par une foule de détails quotidiens, parfois discrets mais qui changent tout, petit à petit. Et donnent aux managers les clés pour satisfaire ces jeunes salariés.

Les laisser respirer

Du temps libre : voilà LA quête de la génération 18-30 ans, leur désir le plus fort et, à leurs yeux, la clé pour être heureux. « Alors que tous les aspects de notre vie sont soumis à l’urgence, qu’on est constamment sollicité et bombardé d’informations, le temps pour soi devient le sésame le plus précieux », explique Stewart Chau. En 2007, avoir le temps de « profiter de la vie » importait à 31% des jeunes. En 2021, ils sont 42% à citer ce critère, devenu le deuxième le plus important, après une famille heureuse, pour « une vie réussie ». Est-ce à dire que les 18-30 ans de 2021 veulent travailler moins ? Pas forcément. En revanche, ils commencent leur carrière à une époque où le burnout, le harcèlement moral ou le management toxique font partie du langage courant. Sensibilisés, ils sont peut-être plus vigilants à leur santé. « Ils sont surtout très lucides sur l’imbrication, pas forcément heureuse mais nécessaire, de leurs vies professionnelle et personnelle. Cette génération sait parfaitement que tout ne s’arrête pas quand ils quittent le bureau. »

Entremêler pro et perso

Et ils l’acceptent, à condition qu’on les autorise à faire de même. Puisque le travail les suit chez eux – parfois jusque dans leur lit avec des mails tardifs – ils réclament le droit de venir au bureau avec leur vie privée. « Les jeunes salariés d’aujourd’hui dépassent la conciliation et inventent la réconciliation des temps de vie, pro et perso, souligne Stewart Chau. Ils ne veulent plus seulement avoir l’un à côté de l’autre, dans deux espaces-temps hermétiques, mais l’un avec l’autre. »

Concrètement, ils n’hésitent pas à s’absenter dans la journée pour faire, dans le quartier de leur bureau, ce qu’on fait habituellement près de chez soi : aller à la salle de sport ou à un rendez-vous médical, récupérer un colis, faire une course, visiter un appartement ou même un rendez-vous rapide avec un proche. « Cela implique un énorme besoin de flexibilité, à tous les niveaux, poursuit Stewart Chau. Ce besoin n’est pas propre aux jeunes, mais ils en sont à l’avant-garde, ils en font la nouvelle norme et influencent les autres salariés. C’est très lié à l’adhésion massive des jeunes au libéralisme : au bureau, ils veulent de la liberté. »

Être (hyper) à l’écoute

« Individuelle », pourrait-on ajouter. Car les salariés de moins de 35 ans n’attendent pas de la flexibilité appliquée à tous, mais sur-mesure. « On note l’idée que la réconciliation des temps de vie se fait à partir de l’expérience de chacun, précise Stewart Chau. Si l’employeur en impose les termes, ça ne fonctionne pas. L’idée, c’est « JE définis, pense et organise ma réconciliation pro-perso ». C’est sur ce point que les jeunes sont le plus à l’avant-garde et qu’ils influencent leur environnement. » Face aux managers censés appliquer de nouvelles règles de télétravail ou de flex office, les jeunes recrues montent donc au créneau pour faire valoir leurs spécificités, leurs besoins et leurs envies. Et obligent du même coup leurs chefs à repenser le travail collectif, les critères d’évaluation ou la relation manager-managé.

Boire un verre

Laquelle se construit aussi au bistrot du coin, passées 19 heures. 43% des moins de 35 ans boivent régulièrement un verre avec leurs collègues près du bureau, contre à peine un quart des plus de 50 ans. Une tendance à trinquer qui, davantage qu’un goût prononcé pour la boisson, traduit un besoin de se connaître vraiment. Les jeunes salariés ressentent et recherchent, davantage que leurs aînés, un sentiment d’appartenance collective, aussi bien dans le travail que sur un terrain personnel. Pour les jeunes salariés, le bureau est un lieu où, en plus d’exercer son métier, on s’exprime, on défend ses valeurs et ses engagements.

« Plus qu’un agrégat de compétences, ils considèrent l’entreprise comme une réelle communauté humaine », résume Stewart Chau. 33% des jeunes – contre 26% en moyenne – attendent ainsi de la bienveillance de leur entreprise, et 43% – contre 36% – de la solidarité. À leurs yeux, le bureau est un lieu de vie et d’engagement collectif, où chacun partage le souci du progrès et du bien-être de tous. D’où l’importance de liens solides, presque amicaux, parfois intimes, avec leurs collègues. Les 18-30 ans veulent en fait que leur ambiance de travail, tout comme la nature de leur métier, soit source de sens et de plaisir. Utopistes ? Peut-être, aux yeux des plus âgés. Mais il y a fort à parier que les jeunes rejetteraient tout net cette étiquette. Car, s’ils sont exigeants, ils sont aussi plus fiers, plus heureux et plus attachés à leur travail que leurs aînés. En clair : pour peu qu’on leur donne ce dont ils ont besoin, les 18-30 pourraient bien être plus épanouis et plus engagés. Au bénéfice, aussi, des entreprises.

Source : Figaro

2022-04-23T19:14:47+02:0023 avril 2022|Catégories : Management, RH|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Génération Z : mieux les connaître, afin de mieux les recruter

Les attentes et les critères ont bien changé entre la génération que l’on appelle aujourd’hui la « Gen Z » et la précédente. Et pour cause, les aspirations liées au développement professionnel, à la reconnaissance, au salaire ou encore à la politique RSE sont toutes autres. Les entreprises doivent s’adapter et prendre en compte ces nouveaux desiderata si elles souhaitent attirer et surtout fidéliser leurs employés.

Bien que la pénurie de talents touche de nombreux secteurs d’activité, la question de recrutement des 18-25 ans s’impose comme une problématique majeure. Afin de leur proposer la meilleure expérience RH collaborateur, les aspirations doivent être clairement définies et ce, dès les phases préliminaires de leur recrutement. La « Gen Z » semble attacher une importance toute particulière aux opportunités de développement personnel. En arrivant sur le marché du travail, ils ne cherchent plus simplement à occuper un emploi mais bien à continuer d’apprendre, à développer leurs compétences ou à en acquérir de nouvelles. De plus, ils veulent être compris et reconnus et voir leurs attentes prises en compte, que ce soit en matière d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ou au regard de l’intérêt des missions.

De fortes attentes en matière de diversité et d’environnement

Les différentes générations
Que ce soit dans leurs vies personnelles et professionnelles, la « Gen Z » regroupe généralement des profils engagés qui demandent à être traités de la même manière : égalité des sexes, diversité et inclusion ou encore lutte contre le réchauffement climatique sont autant de sujets qui leur tiennent à cœur. De façon générale, ces jeunes seraient plus enclins à signer un contrat de travail avec une entreprise qui n’est pas encore inclusive, mais qui démontre ses ambitions en la matière. Dans cet objectif, ils seront plus enclins à effectuer des recherches sur les engagements de l’entreprise pour préparer les entretiens de recrutement.

À l’heure de la crise sanitaire, comment se positionner sur le marché du travail ? D’après une récente étude, les éléments qui feront la différence d’un candidat à un autre seront par exemple son expérience professionnelle, sa personnalité et son niveau d’études. Les jeunes souhaitent également être valorisés pour leurs expériences – même si elles sont parfois modestes à leur âge – et la cohérence de leur parcours. Ils considèrent d’ailleurs que le manque d’expérience est leur principal obstacle, devant le risque de discrimination qu’ils pourraient subir.

Une réaction mitigée face au « 100% télétravail »

La crise sanitaire a bousculé l’organisation du travail. Désormais, les recruteurs n’hésitent plus à chercher des candidats sur l’ensemble du territoire si l’emploi en question est compatible avec le télétravail. Pour autant, s’ils apprécient la flexibilité et la modularité possibles aujourd’hui, tous les jeunes n’en font pas une condition sine qua none. La moitié affirme pouvoir accepter facilement un emploi même s’ils n’ont pas l’opportunité de télétravailler.

La perspective du « 100 % télétravail » provoque des réactions mitigées au sein de la jeune génération : peu seraient prêts à accepter un emploi qui n’offre pas la possibilité de se retrouver dans des locaux. Pour la « Gen Z », le lien social reste important et le travail ne peut pas se passer d’interactions.

Les aspirations des 18-25 ans, multiples et nuancées, appellent des réponses qui le sont tout autant. Il ne s’agit pas seulement de proposer une promesse employeur attrayante mais de l’aligner avec les besoins, désirs et valeurs de cette jeune génération. En tâchant de comprendre les attentes de ses cibles de recrutement, les entreprises pourront sans doute conserver une certaine longueur d’avance sur leurs « concurrents » dans la guerre des talents.

Source : JDN

2023-02-04T12:33:26+01:0013 avril 2022|Catégories : ETI, GE, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire

Les Millennials : comment engager et motiver une génération connectée ?

Les Millennials possèdent indéniablement des caractéristiques distinctives sur le marché/dans le monde du travail, que les organisations doivent connaître si elles souhaitent attirer les meilleurs talents de cette génération.

Mais tout d’abord, qui sont les Millennials ? Toute personne née entre 1981 et 1996 est un Millennial. Ils sont innovants au travail, ils sont doués pour le multitâche et, surtout, ils constituent une grande partie des actifs français sur le marché du travail, ce qui en fait la cible convoitée de nombreuses stratégies de recrutement.

Voici ce que les Millennials attendent de leur employeur :

  • Un site de carrière optimisé pour les mobiles
  • Des offres d’emploi au bon endroit
  • Du savoir-faire en matière de publicité sur les médias sociaux
  • Afficher des valeurs progressistes
  • Une aide au remboursement des prêts étudiants
  • Des horaires flexibles

Tout est dans le mobile

93 % des Millennials possèdent un smartphone. Sans surprise, ils dépassent également leurs homologues de la génération précédente en termes d’utilisation des médias sociaux et de temps d’utilisation quotidien du téléphone. Dans ce contexte, il est crucial pour les recruteurs de développer et d’établir une stratégie de recrutement mobile efficace. Si ce n’est pas le cas, ils risquent de perdre de nombreuses opportunités, car 19 % des Millennials n’utilisent que leur smartphone, pas leur ordinateur.

Vérifiez votre site de carrière

Si vous prenez le train en marche dans l’espoir d’inciter les Millennials à postuler à vos emplois, commencez par votre page carrière. Chacun de ses éléments de conception doit être optimisé pour les mobiles. Une mise en page sur une seule colonne combinée à un menu facile à manipuler, pas de formulaires à rallonge et des « Call To Action » simplifiés font généralement l’affaire.

Diffusez sur les bons jobboards

Les sites d’offres d’emploi par lesquels vous partagez vos offres d’emploi doivent également être optimisés pour les smartphones. Si vous essayez d’embaucher des jeunes diplômés ou de gagner en visibilité auprès des jeunes, assurez-vous que les plateformes où vos offres sont affichées sont également accessibles pour les mobiles.

Envisagez la publicité sur les médias sociaux

La plus grande partie du marketing RH consiste à savoir où se trouve votre cible et à communiquer avec elle au bon moment et avec le bon message.
En 2019, McDonald’s, l’un des plus grands employeurs de Millennials en France, a lancé une campagne de recrutement sur Snapchat. En se voyant dans une casquette McDonald’s grâce à un filtre de réalité augmentée, les utilisateurs étaient incités à postuler pour la chaîne de restauration en quelques clics. L’énorme succès de ces « snapplications » est dû en grande partie à l’aspect ludique de la campagne et à la capacité de McDonald’s à parler la langue de ses candidats. Lorsque vous recrutez un public plus jeune, osez essayer de nouvelles idées et plongez dans un territoire inexploré.

Modernisez votre culture d’entreprise

Les Millennials veulent rendre le monde meilleur, et ils veulent évoluer au sein d’une organisation ayant les mêmes aspirations. Le lieu de travail idéal pour les Millennials doit donc être :

  • respectueux de l’environnement
  • socialement responsable et visant la durabilité
  • est conscient des inégalités mais s’efforce de les corriger
  • adopter un programme sur la diversité, l’inclusion et l’équité qui reflète les évolutions actuelles de la société

Aller au-delà du salaire

Il est évident qu’un salaire compétitif est attrayant pour tous les candidats, indépendamment des distinctions générationnelles. En ce qui concerne les avantages supplémentaires, voici quelques éléments à inclure dans un package de rémunération pour le rendre vraiment appétissant pour cette génération :

Les aider à rembourser leurs prêts étudiants

En raison de l’augmentation du coût de la vie et de l’allongement de ses études, le Millennial n’est pas complètement libéré financièrement lorsqu’il rentre sur le marché du travail. Selon une enquête récente de Business Insider, les Millennials comptent encore financièrement sur leurs parents et ont du mal à rembourser leurs dettes d’études. Pour ces raisons, un programme complet d’avantages sociaux comprenant une aide au remboursement des prêts étudiants est susceptible d’accroître l’intérêt des Millennials pour votre organisation.

De la liberté dans l’organisation du travail

Dites adieu aux horaires de travail rigides. Habitués à ce que certains pourraient considérer comme un style de vie insouciant, la plupart des Millennials s’attendent à pouvoir travailler à domicile au moins une partie du temps et trouvent que les horaires flexibles sont un atout majeur. La pandémie du covid-19 nous aura montré que télétravailler longtemps est tout à fait envisageable.

Attirer les Millennials dans votre entreprise n’est pas une tâche herculéenne. Il suffit déjà de les atteindre là où ils se trouvent et d’afficher une vision ouverte de l’avenir qui s’aligne sur la leur. Alors que le rythme des départs à la retraite des baby-boomers ne cesse de s’accélérer, la génération Z commence à obtenir son diplôme universitaire et entre de plain-pied dans la vie active. Ces jeunes et les changements qu’ils provoquent, continueront certainement à façonner le marché du travail dans les décennies à venir. Jusqu’à une éventuelle prise de contrôle par les Zoomers, les Millennials resteront l’épine dorsale du marché du travail pendant un certain temps. Une génération à comprendre, pour mieux la recruter… et l’engager.

Source : JDN

2022-03-22T10:34:23+01:0023 mars 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire

Millennials et Z : focus sur ces deux générations

Inutile de se fermer les yeux, les millenials et la génération Z sont liés à l’information exponentielle issue des réseaux sociaux, des médias, que celle-ci soit bienveillante ou malveillante et aux sites internet.

Elles vivent au moment où les informations circulent sans frontières et ont appris au fil des années à détecter le vrai du faux pour certains ou bien à être envahis, pour d’autres, par des idées perverses ou a contrario se conforter dans leurs idées reçues. L’épidémie sanitaire avec son cortège d’informations contradictoires les a obligés à prendre conscience de la fragilité du monde dans lequel ils évoluent et à penser qu’ils devront agir.

L’enquête mondiale Deloitte 2021 s’est penchée sur des sujets liés à la pandémie, notamment ses effets sur les comportements, les niveaux de stress et les opinions des répondants. L’enquête a également porté, comme dans les baromètres précédents, sur la satisfaction des personnes interrogées quant au rôle des entreprises dans la société. Elle a de plus approfondi les questions qui intéressent les Millennials et la Génération Z, notamment l’environnement, l’égalité sociale et la discrimination.

Le cadeau du digital

Les Millennials, nés entre 1980 et la fin des années 1990 et la Génération Z née entre 1997 et 2010 ont eu pour cadeau, au moment de leur majorité, grâce aux plateformes en ligne et aux réseaux sociaux, de pouvoir s’exprimer sans limites, d’influencer des personnes et institutions sur toute la planète. Ce pouvoir leur a permis d’appréhender le monde, les valeurs et les comportements.

Des mouvements issus d’un pays qui gagnent la sphère mondiale

Ils vivent l’extraordinaire effet boule de neige des mouvements qui gagne la planète en quelques clics grâce à internet : #MeToo à Black Lives Matter, des marches sur le dérèglement climatique au printemps arabe, de la demande de produits écologiques la remise en question des produits respectueux de l’environnement ou de la remise en cause du capitalisme des parties prenantes, ces générations nées avec le digital imposent un réel changement réel dans la société et les entreprises.

La pandémie, une potion magique pour s’exprimer

Certes, les deux générations ont dû réduire les échanges conviviaux mais la pandémie ne les a guère réduites au silence bien au contraire. En fait, l’enquête mondiale Deloitte sur les Millennials de 2021 suggère que :

« la pandémie, les phénomènes extrêmes, ainsi qu’une atmosphère sociopolitique tendue, pourraient avoir renforcé les passions des gens et leur avoir donné de l’oxygène. ».

La prise de conscience de la gravité sanitaire

Pendant le premier épisode de confinement, les deux générations ont su improviser et apprécier certaines conséquences de cette pandémie comme le fait de ne plus avoir à se déplacer en transport en commun mais ils ont aussi étudier les opportunités. Aujourd’hui après deux années d’incertitudes et de confinements épisodiques, de vaccinations et de pass sanitaire, une certaine lassitude et désarroi se font ressentir – être enfermé et isolé, vivre avec la peur constante de tomber malade ou de voir ses proches tomber malade, et être témoin d’événements dévastateurs à travers le monde – a considérablement eu un impact sur leur optimisme.

Se responsabiliser et responsabiliser les autres

L’enquête montre de manière explicite que les que les Millennials et la Génération Z canalisent leur énergie pour se responsabiliser et à responsabiliser les autres. Ils n’hésitent pas à dénoncer le racisme et le sexisme, et à fuir les entreprises et les employeurs dont les actions sont en conflit avec leurs valeurs personnelles. Ainsi les Millennials et la Génération Z, n’hésitent pas à remettre en question, voire à bouleverser le statu quo qui s’est installé depuis trop longtemps à leur avis. Ces générations croient au pouvoir des individus de créer le changement. Même s’ils veulent que les institutions en fassent plus et n’hésitent pas à demander l’intervention du gouvernement pour réparer ce qu’elles ne peuvent pas faire, ils embrassent la responsabilité personnelle. C’est évident dans leur approche de tout, de la pandémie à la justice sociale – une approche qui a des ramifications réelles pour les employeurs, les détaillants et toute autre organisation ou institution.

Génération Z

Source : dynamique-mag

2022-03-22T10:11:52+01:0022 mars 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire

Comment vendre à la génération Z ?

Les Digital natives, génération née à partir de 1996, représenteraient en France un marché de quelque 60 milliards d’euros. Exigeants et engagés, ils sont équipés à 98% de smartphones. Tour d’horizon des bonnes pratiques pour séduire ces nouveaux consommateurs.

A peine a-t-on commencé à cerner les Y qu’il faut déjà se pencher sur les Z… Certes les moins de 25 ans ont un pouvoir d’achat moins important que leurs aînés mais ils représenteraient pour les marques une manne de 3.000 milliards d’euros dans le monde, dont 60 milliards en France, selon une étude d’OC & C Strategy Consultants publiée en 2019. Comprendre la GenZ… La tâche n’est pas si simple. Car, malgré des similitudes, les Digital natives ne partagent pas les mêmes valeurs et pratiques que la génération précédente, les Millenials .

1. Convaincre en huit secondes

Ultraconnectés et zappeurs invétérés, les Z n’auraient que 8 secondes d’intérêt pour un contenu, selon une étude publiée en 2020 par Vivendi Brand Marketing. Soit quatre secondes de moins que les Y. Une marque dispose donc de ce minuscule créneau pour faire passer son message ! Un Z possèdant en moyenne 4,4 comptes, selon OC & C Strategy Consultants, il faut, en toute logique, être présent sur les leurs réseaux sociaux favoris : Snapchat , Instagram , Tiktok ou encore Yubo, outsider tricolore en pleine croissance . Et, bien sur, utiliser sur les formats courts, comme les stories ou les clips vidéos, pour tenir les 8 secondes.

2. Etre relayé par des influenceurs

Plus encore que les aînés, les Digital natives se méfient de la parole institutionnelle. D’après eMarketer, 52 % d’entre eux accordent plus de confiance aux influenceurs du monde entier qu’aux célébrités et aux sportifs. Placer son produit dans le post dans d’un de leurs pairs aux dizaines de milliers de followers est la meilleure manière de convaincre cette cible !

3. Porter haut et fort des valeurs

Tous les Z ne sont pas des Greta Thunberg mais cette génération est indéniablement plus activiste que la précédente. Respect de la diversité, des genres, de l’environnement, les entreprises doivent adopter des comportements éthiques. Et le faire savoir. Gucci n’a pas manqué d’envoyer un signal fort aux Z avec la création d’un poste de « direction monde de la diversité, de l’équité et de l’inclusivité ».

4. Etre sincère

D’après Vivendi Brand Marketing, les Digital natives sont une tribu « sans filtre » qui parle des « vrais problèmes de la vraie vie », contrairement à celle des Y, génération selfie par excellence. Consommateurs avertis, ils consultent trois sources avant un achat et se montrent plus économes que leurs aînés. Simuler la rareté d’un produit pour augmenter la désidérabilité peut provoquer un sérieux retour de bâton. Idem pour les prix. A coup de vidéos sur youTube, les Z se font un plaisir de tirer à boulets rouges sur les marques qui pratiquent des tarifs exorbitants.

5. Offrir du sur-mesure

Les Z adorent suivre les modes… tout en affichant leur singularité. Ils raffolent des collections capsules et des produits personnalisables ou sur-mesure.

6. Etre multicanal

Pour la Gen Z, le shopping en ligne et le retail ne sont pas antinomiques. D’après une étude du chatbot conversationnel Jam et de l’agence de marketing digital Intuiti, les magasins restent ainsi le lieu de prédilection de 47 % d’entre eux pour le shopping plaisir et le repérage. Ensuite, les transactions se font très majoritairement en ligne. Les Z ne boudent pas les sites des marques mais ils achètent prioritairement sur les plateformes multimarques. Amazon étant la marketplace préférée des jeunes hommes et Asos , celle des jeunes femmes.

7. Engranger les bons avis de consommateurs

L’étude de Jam et Intuiti souligne également l’importance des commentaires des internautes : 68 % des Z consultent souvent ou toujours les avis en ligne avant d’acheter un produit. Inciter les consommateurs à évaluer leurs expérience est donc clé. Et ne surtout pas laisser passer un commentaire négatif sans y répondre…

Source : Business.lesechos

Génération Z, le nouveau visage du management

Plus d’une soixantaine de dirigeants d’Occitanie ont participé au débat organisé par « Midi Libre » autour de la génération Z.

Qelles solutions pour manager la génération Z, ces jeunes ou futurs salariés nés à partir de 1995 ? C’était le thème du grand débat organisé jeudi 4 avril par Midi Libre au siège du journal à Saint-Jean-de-Védas, en présence de plus d’une soixantaine de dirigeants d’entreprise d’Occitanie, en partenariat avec Francis Cholle, fondateur de la société de conseil en management stratégique The human company, et Véronique Miramond, directrice générale d’Agorami.fr.

Les changements de règles à concevoir

Ce vaste sujet d’actualité a permis, entre autres, d’aborder, témoignages à l’appui, « les changements de règles à concevoir » dans la manière de manager cette génération qui « cherche avant tout une entreprise qui leur va bien et qui répond à leur éthique », souligne Alyne Bouix, présidente régionale de l’association Femmes 3000 qui promeut la place des femmes dans la vie publique, économique et sociale.

Avec 48 % de jeunes qui ont déjà quitté à moins de 30 ans leur premier poste en entreprise, « il est important aujourd’hui d’essayer, pour les garder, de répondre au mieux à leurs valeurs », déclare Sophie Garcia, la présidente régionale du Médef. Mais cette mobilité peut être aussi « perçue de façon positive, assure Magdalena François-Thurin, directrice exécutive de Montpellier business school. Car ces jeunes considèrent qu’il y a une vraie respiration à passer d’une entreprise à l’autre. »

Autrement dit, le mot d’ordre pour les dirigeants est aujourd’hui de savoir s’adapter. « Et cela passe par des changements de postures managériales, explique la DRH régionale du groupe Veolia. Il faut changer nos méthodes si on veut que ces jeunes restent dans l’entreprise. »

Pour « plus de transversalité et de collaboration »

Mais qu’est-ce qui doit changer ? « Ces nouveaux salariés attendent plus de transversalité et de collaboration. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs, et surtout qu’on soit transparent avec eux, sinon ça ne marche pas », indique Alyne Bouix, avant d’ajouter : « Ils sont cash ! Ils vous disent ce qu’ils pensent. Cela peut surprendre certains dirigeants, mais au moins la relation est claire et les critiques peuvent être dès lors plus constructives. »

C’est ce qu’a bien compris, semble-t-il, Stéphanie Andrieu, la directrice générale d’Urbasolar, entreprise montpelliéraine qui construit et exploite des centrales solaires photovoltaïques en France et à l’étranger, et dont la moyenne d’âge des salariés est de 35 ans.

« Nous prenons en considération, notamment, leur situation familiale et leurs demandes en termes de vie sociale hors entreprise. C’est en se sentant bien dans une structure qu’on est le plus performant. » D’ailleurs, la dirigeante confie que la société a pour principe « d’expliquer chaque mois à tous ses salariés ce qu’elle fait et ce vers quoi elle tend », et cela afin que « chacun se retrouve dans les objectifs ». Et puis, afin de maintenir une cohésion d’équipe,  » nous avons créé un Afterwork qui se traduit par des activités de loisirs ou de sport menées ensemble, et parfois même par des voyages à l’étranger, tout ça sans jamais parler boulot ».

Le bien-être au travail

Il faut croire que le bien-être au travail demeure, pour nombre de dirigeantes présentes à la soirée, une notion importante. Ce que confirme d’ailleurs le docteur Ruth Nevesny, présidente de Gnosis santé : « Santé et entreprise avancent désormais ensemble et cela tout simplement parce que l’entreprise doit être avant tout un territoire de bien-être et de santé, et non pas un endroit de démolition ! »

Source : Midilibre.fr

2023-02-04T12:33:56+01:009 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire

Management des millennials : entre initiative et encadrement

Parce qu’il existe une culture et des méthodes de travail propres à chaque génération, les entreprises doivent trouver des modes de management intergénérationnel pour instaurer une collaboration harmonieuse et efficace entre les équipes. Par Thomas d’Hauteville, cofondateur d’Innership

Chaque nouvelle génération est perçue comme rebelle par celle qui l’a précédée. En son temps, Socrate disait déjà : « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge ». Si le constat s’est, depuis, répété, il y a au moins trois nouveautés propres aux millennials : le digital, un nouveau rapport au travail et une accélération des changements dus aux nouvelles technologies. Ces évolutions s’entremêlent et ont pour conséquence la remise en cause du modèle de carrière unique chez une partie des collaborateurs de cette génération et l’émergence de nouvelles façons de travailler.

Trouver un équilibre entre responsabilité et autonomie

Nouveaux venus sur le marché du travail, les millennials apportent un dynamisme et certaines méthodes innovantes, bénéfiques aux entreprises. Mais, pour parvenir à travailler avec le reste des équipes et pouvoir prétendre rapidement à des responsabilités, il importe que ces jeunes collaborateurs intègrent au préalable certains usages du secteur dans lequel ils s’insèrent.

Face à une nouvelle génération de collaborateurs, toute la difficulté pour les managers est de parvenir à trouver un équilibre entre leurs ambitions et cet apprentissage préalable qu’ils doivent faire. Car donner trop rapidement de l’autonomie à de nouveaux collaborateurs qui ne maîtrisent pas encore l’environnement de travail risque de les exposer à des incompréhensions ou erreurs de jugement. Il faut donc d’abord leur donner un certain cadre, afin qu’ils prennent le temps, non seulement de connaître les valeurs de l’entreprise, mais aussi de se connaître eux-mêmes. Des rôles et responsabilités clairs, des jalons de revue et de validation formalisés, ou encore des feedbacks réguliers sont autant d’outils qui permettent de préciser ce cadre.

De l’importance du manager

Apprendre à se connaître doit permettre aux jeunes collaborateurs d’être à la fois lucides sur leurs compétences et leurs points d’amélioration. Cette démarche, qui leur incombe, leur permet en retour d’accepter plus facilement la légitimité d’un manager qui a des choses à leur apporter, même si son style est plus traditionnel. Être responsabilisé dans cette recherche de développement professionnel est également plus motivant, car elle pousse les millennials à aller chercher les feedbacks nécessaires pour se donner les moyens de leurs ambitions.

De leur côté, les managers doivent s’habituer à la façon de travailler de ces nouveaux collaborateurs. Une partie des millennials a, par exemple, tendance à travailler de façon transversale, en puisant dans l’intelligence collective, quitte à casser les silos entre les départements de l’entreprise. Les managers doivent donc accepter de perdre un peu de leur contrôle pour laisser aux millennials l’autonomie nécessaire pour déployer ce talent efficacement et développer leur potentiel d’innovation.

Cette relation d’échange entre manager et managé a de beaux jours devant elle, car elle permet de bâtir des ponts entre les générations et de cadrer les millennials dans une approche qui n’est pas trop directive. En parallèle, l’on assiste également à l’essor — ou plutôt au retour — du mentorat, autre forme de duo intergénérationnel capable de générer une grande valeur.

Les forces éclipsent les faiblesses

Lors de la mise en œuvre de nouveaux processus, projets ou changements, les entreprises doivent s’autoriser une phase d’exploration pour laisser place à l’initiative, même avec son lot d’échecs. Il y a un équilibre nécessaire à trouver dans le management des nouvelles équipes entre trop et pas assez d’autonomie. L’important est que le manager sache être agile : qu’il puisse reconnaître, malgré les difficultés indéniables, les forces de cette nouvelle génération.

À ce titre, une démarche intéressante est la « démarche appréciative » : au lieu de se cristalliser sur des problèmes à résoudre, mieux vaut concentrer son énergie sur les points forts, afin de les développer de telles sortes qu’ils éclipsent les faiblesses. Dans la relation entre managers et millennials, cette approche peut être utile pour se concentrer sur la force d’innovation de cette nouvelle génération.

Les millennials qui arrivent dans une entreprise doivent apprendre les processus préexistants pour bien collaborer avec le reste des équipes. Trouver le juste équilibre entre continuité et innovation passe par une bonne communication où le rapport direct entre manager et managé est primordial afin de tirer le meilleur des deux mondes.

Source : latribune.fr

2019-02-19T11:38:47+01:0019 février 2019|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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