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Pourquoi le Big Data et la data science peuvent devenir un avantage concurrentiel pour les PME

Les données se trouvent partout au sein de l’entreprise, et les PME ne font pas exception. Cependant, encore faut-il qu’elles soient efficacement équipées pour utiliser pleinement la data science.

Utiliser correctement les données peut avoir un impact non négligeable. Ces données sont partout au sein de l’entreprise, que ce soit dans les feuilles de calcul, des dossiers partagés en ligne ou encore hébergées localement sur les ordinateurs des employés. Les entreprises peuvent tirer d’énormes avantages de la data science – le processus par lequel nous commençons à comprendre les données – en utilisant des informations propres et opportunes pour prendre des décisions rapides et éclairées.

Néanmoins, les PME se confrontent souvent à des obstacles liés à l’aspect technique de la data science. Elles doivent alors aller au-delà de la technologie et se concentrer sur les principes fondamentaux de la stratégie des données, sans s’attarder uniquement sur les projets coûteux ou n’adressant que des problèmes pouvant entraîner des pertes financières importantes. Dans les toutes premières étapes, avant l’identification de ces problèmes, l’analyse des données peut être effectuée à l’aide de feuilles de calcul.

Le principal avantage d’une bonne utilisation des données est la capacité de prendre des décisions éclairées sur la base d’informations quantifiables et vérifiables. Il s’agit d’aller au-delà d’un fonctionnement hiérarchique tel qu’on le connaît depuis des décennies et de laisser la personne la plus proche d’un problème avoir une contribution directe à la résolution de ce problème en se basant sur les données. Cela motive les collaborateurs à deux niveaux extrêmement importants : apprendre et changer.

L’évolution du paysage des données d’entreprise au cours des 20 dernières années

Lorsque le terme de data scientist est apparu en 2001, le plus grand défi était de savoir comment tirer parti de sources de données relativement limitées. Au départ, il n’existait pas de formation spécifique pour préparer les gens aux tâches quotidiennes d’un data scientist, il n’y avait que des spécialistes des bases de données, des mathématiciens, des statisticiens et des physiciens qui écrivaient souvent du code à partir de zéro.

En 2012, le métier de data scientist avait été élu « job le plus sexy du 21e siècle » par Harvard Business Review. Tout le monde s’est alors précipité sur son profil LinkedIn pour ajouter la mention de data scientist et ainsi espérer obtenir un salaire plus élevé.

Par la suite, de nouveaux langages informatiques plus simples ont vu le jour, et nous avons commencé à voir des interfaces graphiques de type glisser-déposer rendant la data science accessible aux non-codeurs, mais elles étaient encore à leurs balbutiements.

À l’époque, les projets similaires au big data que nous connaissons aujourd’hui étaient constitués de données stockées dans différents départements, dans des silos de données difficiles d’accès, et contrôlées par différentes personnes. Ces projets de données nécessitaient un grand nombre d’outils et de produits pour transformer les données de base en quelque chose d’utile pour l’entreprise. Il fallait parler aux spécialistes des bases de données pour avoir accès aux données, apprendre à écrire du SQL ou trouver un expert pour extraire les données… puis les préparer pour l’analyse. Au fil du temps, ce processus s’est considérablement simplifié.

Après avoir analysé les données, il fallait convaincre la direction avant de mettre en œuvre quoi que ce soit.

Il était alors possible de générer une réelle valeur ajoutée à partir de ces applications complexes, mais seulement avec un niveau d’expertise technologique exceptionnellement élevé et une coordination poussée entre de nombreuses personnes. Grâce à ces premiers travailleurs de la donnée ayant jeté les bases de la data science, le modèle a fait ses preuves et la demande pour leur expertise a augmenté.

Les stratégies à connaître pour développer une culture et une activité axées sur les données

Pour développer une culture axée sur les données, il faut disposer de bases solides, y compris au niveau de la direction. En effet, l’équipe dirigeante doit faire de l’analyse une pratique standard, prête à soutenir et à conduire le changement. C’est ce que nous observons dans les entreprises les plus matures sur le plan analytique, et c’est quelque chose qui peut être reproduit au sein des PME.

Pour adopter une approche axée sur les données, il faut commencer par des programmes d’initiation aux données. Pour transformer cet apprentissage en véritable culture, cela nécessite d’intégrer l’analyse dans notre travail quotidien. Cela peut consister en un investissement considérable, mais payant à long terme. Pour que cela devienne une réalité, de nouvelles initiatives sont nécessaires en dehors des déjeuners et des formations habituels, qu’il s’agisse de l’offre de journées d’apprentissage supplémentaires rémunérées, de la gamification de l’apprentissage ou de l’apprentissage axé sur la carrière pour une planification de la main-d’œuvre de bout en bout.

Les personnes les plus proches d’un processus savent où se situent les problèmes, et en amplifiant l’intelligence humaine pour tirer le meilleur de la data science et de l’analyse, elles disposent du contexte et peuvent voir l’impact commercial de la résolution de cette question par les données. Il y a là un avantage énorme à trouver.

Équiper tous les employés pour l’analyse de données, quelle que soit leur expérience ou leur formation

Les technologies et les systèmes modernes devenant de plus en plus accessibles et conviviaux, tout le monde peut devenir un data scientist citoyen – une personne capable d’utiliser l’analyse des données pour créer des informations et de la valeur ajoutée. La question de savoir si les employés doivent être équipés de ces outils ne peut être résolue qu’à un niveau microéconomique par chaque entreprise. Des cas d’utilisation différents nécessitent des approches et des niveaux de gouvernance différents.

Par exemple, l’amélioration des compétences des caissiers de magasin en matière d’analyse de données ne présente qu’un avantage limité, mais doter d’autres employés de back-office ou de directeurs de magasin de compétences en matière d’analyse de données pourrait certainement créer de la valeur. Parmi les cas d’usages possibles, on pourrait envisager d’utiliser la vision par ordinateur pour automatiser l’extraction des données des cartes de pointage pour les feuilles de temps ou même pour automatiser l’extraction du texte des reçus et des factures au sein de la supply chain.

En fin de compte, bien que l’option d’utiliser l’analyse des données soit une option pour tout le monde, les entreprises qui cherchent à améliorer les compétences de leurs collaborateurs doivent toujours suivre un modèle coûts-avantages standard.

Comment les organisations peuvent identifier les bons problèmes à résoudre et y arriver grâce à l’analyse des données

Trouver le bon problème à résoudre est un défi qui est unique à chaque entreprise – bien qu’ils puissent avoir quelques points communs – devant s’y retrouver dans l’amalgame de personnes, processus, anciennes technologies ou même emplacement géographique.

Avant de se lancer dans l’analyse des données, les entreprises doivent systématiquement avoir une idée du problème idéal à résoudre. L’astuce ici est de partir la décision commerciale viser et de travailler à rebours.

Trouver le bon problème est souvent le résultat final de nombreuses victoires à plus petite échelle, car les organisations commencent à comprendre non seulement ce dont elles ont réellement besoin, mais aussi les ressources et les outils dont elles disposent pour y parvenir, tout en éliminant ce qui n’est pas nécessaire. Ces projets que l’on pourrait considérer comme intermédiaires servent de base pour atteindre l’objectif final.

Les technologies de pointe d’analyse de données : un levier essentiel pour les PME dans un marché concurrentiel

La capacité d’intégrer de nouveaux points de données dans un processus analytique, de fournir des informations en temps réel et de s’adapter rapidement aux demandes changeantes du marché est ce qui sépare les entreprises dites digital native ou pure players (Netflix, Amazon, etc) des organisations plus anciennes qui croulent sous la dette technique. L’automatisation du traitement de ces informations permet de dégager une valeur considérable, mais également de libérer le temps des collaborateurs afin de se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise. C’est d’ailleurs pour cette raison que les employés étant les plus proches de la donnée doivent être inclus dans ces projets dès leur conception ainsi que tout au long du déploiement de ces solutions technologiques.

En investissant dans des outils non techniques tels que des plateformes en libre-service que chaque employé – du service marketing aux opérations commerciales – peut facilement utiliser, ce dernier peut ainsi expérimenter et acquérir de nouvelles compétences liées à la donnée. Ces plateformes peuvent aider les travailleurs à découvrir comment automatiser les processus analytiques afin de dégager de puissantes informations à partir des données, créant ainsi une solide base de compétences pour l’avenir.

L’automatisation de la découverte, de l’analyse et de l’obtention de réponses permet aux entreprises de prendre de l’avance sur leurs concurrents. Néanmoins, une chose est primordiale : tous les collaborateurs doivent pouvoir le faire facilement, cela ne doit plus être la chasse gardée d’une poignée de spécialistes.

Source : journaldunet

2022-04-28T15:33:27+02:0028 avril 2022|Catégories : Conseil, Digital, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Qu’est-ce que le marketing de l’innovation ?

Quand l’innovation d’un service ou d’un produit s’avère insuffisante, le marketing de l’innovation entre en jeu. Focus sur cette déclinaison du marketing.

Si d’une part, l’innovation est inséparable du marketing pour que le produit ait du succès, elle ne peut, d’autre part, réussir qu’avec le marketing. C’est ainsi qu’est né le marketing de l’innovation.

Le marketing de l’innovation : définition

Le marketing de l’innovation est l’ensemble des méthodes ou pratiques marketing destinées à un environnement d’innovation. Il inclut les activités de marketing dans le processus d’innovation. Cela inclut, entre autres, la recherche sur les besoins des consommateurs, les tests des consommateurs ou la vente de nouveaux produits.

Le marketing de l’innovation implique toutes les entreprises en plein lancement de nouveaux produits. Il concerne essentiellement le marché des nouvelles technologies qui est en situation d’innovation permanente.

Marketing et innovation vont de pair. En effet, toutes les actions marketing sont importantes à la gestion de l’innovation et l’innovation tient un rôle essentiel dans le succès de la stratégie marketing.

Qu’est-ce qu’une innovation marketing ?

L’innovation marketing entre en jeu lorsque l’innovation  » produit  » et  » prestation  » est impossible ou insuffisante. En effet, il n’y a rien de mieux qu’un produit entièrement novateur pour un marketeur. Dans ce cas, il convient d’effectuer un inventaire des fonctions avec les bénéfices clients. L’innovation marketing intervient ainsi lorsqu’un manque au niveau de l’innovation produit ou service est noté.

Pour ce faire, il est important d’utiliser les stratégies suivantes :

  • Miser sur les différentes variables du mix marketing.
  • Étudier les besoins des clients et élaborer une stratégie de différenciation.
  • Créer un produit innovant et original.

Quelles sont les grandes catégories d’innovation ?

Sur le plan professionnel, le terme innovation désigne le lancement sur le marché de produits innovants. Voici les grandes catégories d’innovation.

L’innovation incrémentale et l’innovation radicale
L’innovation incrémentale ou mineure consiste à innover constamment ce qui est déjà existant. L’innovation complète affecte les usages.
Plus rare et plus difficile, l’innovation radicale ou majeure consiste à produire de nouveaux usages. Elle requiert du temps et un énorme investissement.

L’innovation adjacente et l’innovation de rupture
L’innovation adjacente va associer un existant à un marché déjà établi. Cette association va ensuite créer de la nouveauté.

Comment mettre en place une culture de l’innovation ?

Toute entreprise doit entretenir l’esprit d’innovation pour rester compétitive sur le long terme. Voici quelques conseils pour apporter de l’innovation dans sa stratégie marketing.

Instaurer un équilibre entre exploitation et exploration
Une stratégie d’innovation consiste, avant tout, à définir les technologies, les marchés à améliorer et les process internes. Une capacité à développer une culture de l’innovation représente une garantie de pérennité.

Satisfaire les besoins des clients/partenaires/collaborateurs
Il est essentiel de satisfaire les besoins. Étant une solution, une innovation génère une amélioration de vie. Pour ce faire, il convient de porter attention aux besoins des clients, des partenaires commerciaux ou des collaborateurs.

Faire évoluer constamment son business model
Une innovation doit tenir compte des demandes des consommateurs, de la concurrence et de ses évolutions. Un management de l’innovation efficace doit réaliser une surveillance permanente de son marché et des principaux acteurs.

Source : emarketing 

2022-03-22T07:55:12+01:0022 mars 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Professeur en entrepreneuriat et directeur de l’accélérateur de l’emlyon business school, Michel Coster explique pourquoi la coopération avec les clients, les start-up ou encore les laboratoires de recherche se révèle essentielle à la survie des PME et des ETI.

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Absolument pas ! Les PME et les ETI doivent, elles aussi, se transformer en profondeur, un véritable défi qui suppose une remise en question permanente . D’un point de vue technique, la digitalisation des process et l’automatisation des opérations ne sont plus des options tant elles sont nécessaires au gain de productivité, à la performance commerciale ou encore à la relation directe avec le client. Un changement s’impose également au niveau organisationnel et managérial, pour favoriser la transversalité, inciter les collaborateurs à s’exprimer davantage, susciter l’éclosion d’idées nouvelles… Par effet ricochet, ces transformations rendent les PME et les ETI plus attractives.

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Tout à fait. Et cela n’est pas négligeable, car les PME et les ETI doivent impérativement attirer et fidéliser les jeunes générations qui vont régénérer l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations n’ont pas seulement besoin d’exécutants, mais aussi de talents désireux de développer des projets. En recrutant les représentants de ces fameuses « next gen », l’entreprise acquiert de nouvelles façons de travailler, de nouvelles approches, de nouvelles compétences plus agiles, plus collaboratives et plus flexibles, de nouvelles idées de business, autant de choses qui vont l’aider à se transformer encore davantage. L’emlyon business school s’attache ainsi à augmenter la visibilité des PME et des ETI auprès de ses étudiants.

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

Non. Les PME et les ETI doivent, comme l’ont fait les grands groupes avant elles, s’ouvrir à d’autres écosystèmes, notamment celui des start-up. Travailler avec les jeunes pousses favorise l’innovation et permet d’en finir avec les rigidités internes. C’est un moyen de se familiariser avec de nouvelles façons de faire : accepter de prendre des risques, faire du «test and learn », tester, échouer, recommencer… Pour dynamiser cette collaboration, les entreprises peuvent créer des incubateurs. Autre solution : se rapprocher d’une start-up de son secteur pour faire du co-selling ou du co-marketing. Enfin, il y a aussi l’option de la prise de participation. Aussi efficace soit-elle, cette coopération avec les start-up est nouvelle, c’est une pratique encore insuffisamment répandue dans les PME et les ETI.

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

La co-création avec les utilisateurs et les clients se révèle primordiale. Inventer de nouvelles offres dans un département R&D fermé n’est plus d’actualité. Désormais, il faut prendre en compte les usages, les anticiper, élaborer un « produit minimum viable », tester rapidement des prototypes, etc. Les PME et les ETI ont également tout intérêt à collaborer avec les laboratoires de recherche où énormément d’innovations dorment sur des étagères, n’attendant qu’une chose : être transformées en business.

Pour résumer, il faut fracasser les murs des entreprises pour accueillir les forces de transformations externes. Le problème est que cette ouverture sur tout l’écosystème de l’entreprise – qui comprend les start-up, les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les laboratoires de recherche… – constitue une révolution culturelle. Certes, cela permet de révolutionner les modèles de créativité, de coopération et de création de valeur, mais il s’agit d’opérations complexes exigeant des savoir-faire pointus d’animation d’écosystèmes.

Quels sont les freins ?

Le premier frein est souvent le dirigeant lui-même. Il ne sait pas par quel bout prendre le chantier de la transformation et il a d’autres préoccupations stratégiques. Il doit donc prendre conscience du mouvement qui est à l’oeuvre, rencontrer des pairs qui ont déjà opéré des changements, s’entourer de prestataires qui savent faire et peuvent construire des solutions adaptées à son entreprise… bref, être une vigie, une tête chercheuse. L’autre difficulté, qui concerne l’ouverture vers l’extérieur, est la crainte du pillage de la propriété intellectuelle dès lors que l’on partage des informations. A l’inverse, il faut voir dans la coopération une opportunité : mais l’entreprise doit faire de la rapidité d’exécution une arme stratégique pour préempter le plus vite possible le marché.

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Tout ce que nous avons évoqué – la capacité à se digitaliser, à recruter des jeunes, à transformer son management et son organisation, à coopérer avec les start-up et les laboratoires, à co-construire des offres avec les clients et les utilisateurs – permet de gagner en agilité, de mettre en oeuvre très rapidement les innovations, de s’adapter à de nouveaux marchés, d’accélérer le développement commercial, de prendre une position concurrentielle enviable, d’imposer sa marque… Les PME et les ETI qui n’intégreront pas ces nouvelles approches sont en danger.

Source : lesechos

2019-03-31T14:54:59+02:0031 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Bonheur et management : ce qu’en pensent les cadres

Tendance Baby-foot, paniers de fruits, cours de sport…, les entreprises se préoccuperaient de plus en plus du bien-être de leurs collaborateurs au travail.

A l’occasion de la journée mondiale du bonheur et du bien-être du mercredi 20 mars, la société italienne de café Lavazza s’est interrogée sur le sujet. « Bonheur et bien-être au travail , qu’en pensent les cadres français ? », a-t-elle demandé avec l’aide de l’institut français d’opinion publique (Ifop). Une étude a été réalisée auprès d’un échantillon représentatif de 1.000 cadres français. Il en ressort une grande disparité des actions à développer en faveur du bien-être des salariés dans les entreprises françaises.

Des opinions divergentes

Pour 57 % des cadres étudiés, leur entreprise se préoccupe du bien-être de ses collaborateurs. Plus des trois quarts (77 %) reconnaissent qu’au moins une action de la sorte a été effectuée en leur faveur au sein de leur entreprise. Si les cadres s’accordent sur ce sujet, les opinions favorables varient selon le lieu de travail. En effet, 59 % des cadres du privé estiment que leur entreprise agit pour leur bien-être, contre 44 % de ceux issus du public. Ils sont 78 % à penser de la sorte au sein des entreprises de moins de 20 salariés et 61 % dans les entreprises de 20 à 49 salariés.

Des mesures pour s’épanouir

Consulté à propos de six services susceptibles de contribuer à l’épanouissement au travail, le panel sondé plébiscite à 83 % la possibilité de recourir au télétravail, le développement d’attentions quotidiennes, et la présence d’équipements ou d’espaces dédiés au bien-être. 68 % des cadres perçoivent également l’intervention de professionnels extérieurs comme un levier d’épanouissement dans l’entreprise. Ils sont 58 % à considérer la présence d’un chief happiness officer (CHO) comme favorable, et 55 % à penser que l’existence d’un intranet ou chat interne va aussi dans ce sens.

Le management du bonheur

Selon 82 % des sondés, la création d’un poste de chief happiness ou wellness officer est une bonne chose. 79 % estiment que cela impacte positivement la productivité des salariés, et 72 % souhaiteraient généraliser cette fonction dans toutes les entreprises. A l’inverse, 33 % pensent que ce poste est superflu. Mais, l’étude révèle que parmi les 9 % de cadre qui travaillent dans une entreprise où il existe un poste de chief happiness officer ou son équivalent, 90 % sont convaincus de son utilité.

Chief Happiness Officer

Le CHO ou chief happiness officer est responsable du bonheur dans l’entreprise et a pour mission de créer les conditions optimales pour que les salariés s’épanouissent. Il s’agit de développer une ambiance détendue et conviviale au travail. Avec une finalité : que les collaborateurs soient davantage engagés dans l’entreprise et plus performants.

Source : Les Échos exécutives

2019-03-26T09:32:34+01:0026 mars 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Les pistes pour réinspirer votre management

Le travail des managers est complexe et pas toujours suffisamment accompagné. Lors du dernier Salon du Management, plusieurs pistes ont été évoquées pour perfectionner ses relations avec ses équipes. Tour d’horizon des pratiques inspirantes.

Adopter une posture de changement

Les managers doivent être à-même d’accompagner un changement de plus en plus présent. Pour cela, ils doivent d’abord être capables de changer eux-mêmes. Or, malgré un rôle pivot, ils sont souvent les plus réticents au changement, car ils doivent porter une vision à l’élaboration de laquelle ils n’ont pas participé.

La transformation ne peut advenir que quand le manager prend conscience de la nécessité de changer. Cela implique notamment que l’entreprise leur donne du temps pour se former, pour aller observer comment se passent les choses ailleurs et, tout simplement, pour réfléchir. Pour promouvoir le changement, le manager doit aussi voir ce que cela lui apporte.

Cependant, les managers, tout comme leurs supérieurs hiérarchiques, doivent garder à l’esprit que pour être accepté, le changement doit avoir un but précis. C’est-à-dire de développer, et surtout de conserver des atouts encore plus importants que ce que l’on abandonne. Un changement opéré dans le seul but de changer, sans la volonté de préserver des acquis stratégiques, ne suscitera jamais l’adhésion.

Parler avec ses pairs

Beaucoup de managers considèrent que leur première équipe, ce sont ceux qui sont sous leurs ordres. Mais pour Maria Ternard, de Goood (accompagnement des entreprises au changement), au contraire, les managers devraient considérer que « leur équipe directe, ce sont les autres managers, leurs pairs, l’équipe animée par leur N+1« .

Vu sous cet angle, les managers doivent alors d’abord s’aligner entre-eux quand ils sont confrontés à un changement, avant de tenter d’embarquer leurs équipes.

Remettre l’émotion au cœur de son management

Si le management a longtemps été vu comme une science basée uniquement sur la rationalité, beaucoup se rendent compte désormais que la prise de décision est intimement liée à l’émotion.  » Les dirigeants doivent avoir la capacité à écouter les autres, juge Stéphanie Le Marec, fondatrice du cabinet de conseil Unyck. Mettre de côté ses émotions en entreprise ? C’est une erreur, il n’y a qu’elles de vraies ! « 

Les salariés auraient donc besoin de ressentir des émotions au travail pour être véritablement engagés. Cela passe notamment par redonner à son travail un sens plus grand que l’accumulation de richesses par l’entreprise. «  Quand une entreprise décide de dédier systématiquement une partie de ses ressources à une cause, tout va mieux dans ses équipes « , affirme Gonzague De Blignières, président fondateur de Raise France.

D’autres peuvent permettent à leurs collaborateurs de consacrer une partie de leur temps de travail à une association. «  Il faut arrêter de séparer générosité et profit « , juge le fondateur de Raise France, citant Phénix, entreprise dont le but est de redistribuer les invendus alimentaires des grandes surfaces à des associations. Une entreprise où, assure-t-il, les salariés sont plus engagés qu’ailleurs.

S’inspirer des cathédrales pour l’intelligence collective

La construction de cathédrales, projet mené sur plusieurs générations, peut-elle inspirer les entreprises ? Oui, selon l’historien Yann Harlaut, car les deux partagent un enjeu commun : faire adhérer des personnes très différentes à un projet et intégrer en cours de route des collaborateurs étrangers au projet.

Sur les chantiers des cathédrales, une personne était chargée d’expliquer aux recrues non seulement leur mission, mais également le projet global de façon détaillé. Et la façon dont leur travail contribuait précisément à l’accomplissement de cette oeuvre. Ils se sentaient ainsi partie prenante du projet, même s’ils n’en voyaient qu’une petite partie. Un tailleur de pierre savait ainsi que s’il faisait mal son travail, il pouvait mettre en danger ses collègues et l’ensemble de l’édifice.

La construction de cathédrales repose aussi sur l’idée d’apprentissage et de changement permanents. Quand un problème technique survient, les corporations concernées vont chercher la solution sur un autre chantier européen. De plus, chaque lieu possède des pierres et des techniques spécifiques. Or, pour les apprendre, les tailleurs de pierre changent souvent de chantier. Cela peut inspirer les entreprises : au lieu d’avoir peur du turn-over, elles pourraient l’accueillir comme une source sans cesse renouvelée de nouvelles compétences et de nouvelles idées.

Les compagnons peuvent aussi inspirer de par leur rapport à l’autre : s’ils estiment qu’on ne peut bien former qu’une ou deux personnes dans sa vie, ils ont en revanche une culture de la mise en commun du savoir : pour eux, avoir des connaissances que l’on garde pour soi, c’est du gaspillage. Une culture à développer en entreprise.

Penser à développer le management par la voix

Alors que les assistants vocaux se répandent chez les consommateurs, l’usage des technologies vocales gagnera aussi le management, prédisent certains. Anne-Marie de Couvreur Mondet, présidente de Mediameeting (création de contenus vocaux) explique comment elle a supprimé une partie des e-mails qu’elle envoie à ses équipes, pour les remplacer par des mémos vocaux, qu’elle juge plus rapide à produire et moins fastidieux à écouter.

Elle conseille ainsi de vocaliser tout ce qui peut l’être, mais également de créer des podcast, voire des webradios d’entreprise, avec des programmes dédiés à chaque profession. Ainsi, Arkopharma (laboratoire pharmaceutique) réalise des podcasts pour ses commerciaux, traitant de problématiques rencontrées par les équipes, et donnant de nombreux conseils de vente.

Faire attention à son langage

La façon dont les managers parlent influence la manière dont réagissent leurs équipes. Olivier Le Lan, coach agile au cabinet de conseil SOAT, invite donc à passer d’un langage orienté problème à un langage orienté solutions. Au lieu de répondre «  oui, mais « , qui implique un désaccord, même quand ce n’est pas le cas, il suggère de recourir au  » oui, et « , qui suggère plutôt un état d’esprit de co-construction.

Plutôt que demander  » pourquoi ? « , à la suite d’une action, qui implique une demande de justification et risque d’entrainer une posture défensive, il recommande de demander  » comment ? « , qui tend à faire plus parler son interlocuteur. Demander  » quoi d’autre « , peut inciter son interlocuteur à se poser de nouvelles questions.

Plus impliquer ses équipes peut aussi s’obtenir en changeant de perspective : leur demander ce qu’ils feraient s’ils étaient managers, ou comment ils voient la situation dans un futur proche.  » Découper  » une situation complexe en plusieurs éléments peut aussi les aider à agir, en les incitant à se focaliser sur un élément précis de décision.

Source : Actionco.fr

2018-11-28T12:22:44+01:0028 novembre 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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TPE, PME, les 5 stratégies à adopter durant les vacances

Prendre du recul, repenser sa stratégie, réactiver son réseau : les entrepreneurs ont tout à gagner durant l’été !

Faire le point sur les tops et les flops

C’est le moment de lever la tête du guidon pour faire le point sur la « saison » écoulée. Relation clients, lancement de produit, management … dans chaque domaine clé, faîtes la liste de vos succès et échecs. Capitalisez sur vos réussites. Elles sont peut-être transférables à d’autres domaines. Quant à vos déceptions, analysez en les raisons et décider des changements à apporter pour faire mieux. Peut-être que vos difficultés viennent aussi du fait que vous avez dévié du projet initial. « L’une des questions à se poser c’est : mon projet est-il toujours celui que j’ai envie de faire ? Est-ce toujours celui qui est à la base de la création de l’entreprise ? », indique Thierry Géant, directeur général et associé de Visconti Coaching (coach de dirigeants).

Réfléchir à la stratégie moyen-long terme

Après avoir regardé dans le rétroviseur, projetez-vous vers l’avenir. C’est le moment de plancher sur de nouvelles solutions à partir de toutes les idées récoltées tout au long de l’année. Surtout, il sera intéressant d’imaginer votre activité dans cinq ans et plus. Réfléchir à la stratégie à moyen-long terme n’est pas réservé qu’aux grands groupes. Cela permet de donner un cap et du sens à l’activité. Important pour motiver et fidéliser les meilleurs collaborateurs. On peut commencer par réaliser un diagnostic de la situation de l’entreprise. La méthode classique, connue sous le nom de matrice SWOT ? Listez les opportunités-menaces et forces-faiblesses. Il s’agira ensuite de déterminer les grandes options possibles. Par exemple, la focalisation sur une niche de marché. Selon Thierry Géant (Visconti Coaching), « cette réflexion n’est pas seulement l’affaire du dirigeant. Elle doit être partagée avec les proches collaborateurs. Les bonnes idées viennent de partout ». Son cabinet a conçu un modèle d’atelier de réflexion, baptisé Gandalf, dont le but et de projeter toute l’équipe de direction 10 années en avant.

Se mettre au vert entre associés

Pour mener cette réflexion stratégique, on peut organiser un atelier ou un mini séminaire à l’extérieur de l’entreprise. C’est ce que fait chaque année le cabinet d’expertise comptable Exco Loire SFC à Saint Etienne (40 salariés). « Ce sont deux journées complètes début juillet où les quatre associés se mettent au vert pour réfléchir à l’avenir de l’entreprise sans être dérangés », explique sa codirigeante Brigitte Dubois. Projets de développement, plan de recrutement, repositionnement sur les points de difficultés … , vous n’êtes plus dans l’action mais dans la réflexion. « L’un des thèmes débattus cet été sera les profils de collaborateurs que nous allons recruter dans les prochaines années pour faire face aux évolutions du métier », poursuit Brigitte Dubois.

Réactiver son réseau

Quand les agendas des uns et des autres s’allègent, c’est le moment de proposer à d’anciens clients, à des partenaires potentiels ou à des prospects de vous rencontrer. Normalement, ils seront davantage disponibles et plus décontractés que le reste de l’année. Pour éviter le risque d’isolement, on peut aussi mettre en place dans son agenda des mois à venir des rendez-vous dédiés au « networking ». Faîtes comme Thierry Géant qui a profité de l’été dernier pour s’inscrire à un programme de conférences sur l’innovation étalé sur plusieurs mois. « L’objectif n’est pas de réseauter pour réseauter. Mais de vous nourrir de nouvelles expériences, s’ouvrir à des sujets utiles au business et confronter ses idées, sa vision du management, avec des dirigeants d’horizons différents », résume Thierry Géant.

Expérimenter de nouvelles pistes

Quand l’activité ralentit, on peut se risquer à tester de nouvelles méthodes de travail ou une organisation différente. Le dirigeant peut par exemple expérimenter le télétravail pour des tâches administratives qu’il peut réaliser chez lui. C’est aussi le temps des remises en question. Prenez-vous toujours autant de plaisir à votre travail ? Pourquoi alors ne pas décider de commencer à vous détacher de l’opérationnel pour vous consacrer davantage à la stratégie et au développement ?

Source : Les échos

2018-06-21T10:14:45+02:0021 juin 2018|Catégories : Conseil, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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« Pour croître, le dirigeant de PME doit savoir s’entourer » (Fanny Letier, Bpifrance)

Faire grandir les petites entreprises est un objectif majeur de la future loi Pacte. Pour Fanny Letier, directrice exécutive Fonds propres PME et coordination de l’accompagnement chez Bpifrance, cette ambition passe par l’accompagnement des chefs d’entreprise et l’amélioration de la compétitivité hors coût.

Quel est votre diagnostic sur la situation des PME en France ?

FANNY LETIER – Les PME sont un enjeu majeur de l’économie française. Si l’on regarde l’évolution de l’emploi entre 2009 et 2015, selon l’Insee, les grands groupes ont détruit 80.000 emplois en France, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont quant à elles créé 337.500 emplois. Les ETI sont le poumon de l’économie française. Ce sont elles qui tirent l’export : 5.000 entreprises réalisent à elles seules

34 % des exportations françaises. Elles ont un effet d’entraînement sur l’emploi : à chaque fois que l’on crée un emploi dans une ETI, on crée 3,5 emplois dans l’économie française, compte tenu notamment de leur ancrage très fort dans les territoires et de leur chaîne de sous-traitance.

À côté de ces ETI, nous avons un important tissu de PME. Ces entreprises allant jusqu’à 50 millions d’euros de chiffre d’affaires représentent 50% des emplois en France, mais leur dynamique est trop atone. L’enjeu est de dynamiser ce tissu de PME tout en les aidant à croître. Notre conviction est que la période actuelle est propice, le moral des chefs d’entreprise se situe au plus haut niveau, les anticipations d’embauche sont bonnes. Notre ambition est de les appuyer dans leurs projets de croissance et de transformation pour cristalliser le plus tôt possible ces intentions en réalisations concrètes.

Comment s’y prendre pour réveiller notre tissu de PME ?

Le sujet clé est la compétitivité hors coût. Pour aider une entreprise à croître, financer c’est bien, mais il faut aussi et surtout accompagner, apporter un appui stratégique et opérationnel aux chefs d’entreprise pour sortir les projets des cartons. Au-delà des financements en fonds propres ou en crédit, cela passe par un accompagnement global fondé sur du conseil, de la formation, et de la mise en relation. Fabriquer plus d’ETI passera par deux dimensions : l’apport de capital et l’accompagnement.

Nous incitons les dirigeants de PME à prendre du recul stratégique pour raisonner à moyen-long terme, un luxe qu’il est difficile de s’offrir quand on est le nez dans le guidon, et qu’ils n’ont pu s’octroyer pendant des années avec la crise. Bpifrance les accompagne notamment dans la construction d’un plan stratégique, en apportant un benchmark et de la veille sectorielle.

Afin de booster la compétitivité hors coût, il faut aussi promouvoir l’innovation. Notre démarche est de soutenir l’innovation « nouvelle génération », pas seulement en investissant dans la R & D, mais en adoptant des approches agiles, de design thinking et d’open innovation, en utilisant les leviers du digital et de la data pour faire de l’innovation de produits, de services, de marketing ou de modèles d’affaires.

Quels sont les leviers pour grandir, l’international d’abord ?

L’international et l’innovation constituent les principaux moteurs de la croissance dans une économie mondialisée. Les entreprises françaises sont trop petites. Pour la conquête de nouveaux marchés à l’international, nous incitons les PME à mener une politique de croissance externe proactive. Nous pensons également qu’il est indispensable d’aider les PME à utiliser le levier du digital pour accélérer leur croissance et mieux se transformer.

Nous avons par exemple lancé le « digitalomètre » pour mesurer la maturité numérique des entreprises. Il permet d’établir le diagnostic, d’identifier ses phases de progression, puis d’activer les leviers digitaux adaptés. En matière de maturité numérique, la France accuse un retard important. Elle est au 17e rang sur 28 en 2017 en Europe [selon l’indice relatif à l’économie et à la société numérique mis au point par la Commission européenne, ndlr]. Il est urgent d’améliorer l’expérience client pour les sites à usage commercial par exemple.

Quels freins à la croissance des PME avez-vous identifiés ?

L’un des principaux freins à la croissance est le déficit en capital humain dans les PME, qui éprouvent des difficultés à attirer les jeunes et les talents. Bpifrance ne promet pas de miracle, mais nous faisons beaucoup de coaching en stratégie de ressources humaines, sur le développement de la marque employeur notamment. L’entourage du dirigeant est aussi très important : il faut une montée en capacité managériale des PME. La solitude du dirigeant est un vrai souci pour les PME.

Pour croître, il faut savoir s’entourer. La dernière enquête européenne sur les conditions de travail d’Eurofound a montré que la France souffre d’un déficit réel de performance en organisation et en management. Les chefs d’entreprise sont souvent des ingénieurs, des inventeurs, de bons commerciaux, mais souvent autodidactes en matière de gestion et de management. Croître, c’est aussi se transformer.

Le déficit en capital tout court ne constitue-t-il pas l’autre obstacle ?

Les statistiques de France Invest (ex-Afic) montrent qu’environ 4.000 PME ont ouvert leur capital ces dix dernières années, sur 137.000 entreprises réalisant un chiffre d’affaires de 2 à 50 millions d’euros. C’est très insuffisant. Trop d’entreprises calent leur croissance sur leurs cash-flows à venir et l’endettement qu’elles sont capables de lever. D’ailleurs, l’endettement des entreprises françaises a fortement progressé, beaucoup plus qu’ailleurs en Europe, comme le montrent les chiffres de la Banque de France. Il ne peut grimper jusqu’au ciel : les entreprises vont devoir renforcer les fonds propres. C’est ce que nous abordons à travers l’objectif de nos fonds d’investissement PME : nous avons mis l’accent sur les ouvertures primaires [pour la première fois] du capital, qui ont représenté les deux tiers des investissements de Bpifrance sur quatre ans.

Grâce à notre maillage territorial important par rapport à d’autres fonds d’investissement, nous faisons de la pédagogie sur le terrain en amont auprès des chefs d’entreprise, sur l’intérêt d’ouvrir son capital. Il y a certes un partage de la valeur, mais aussi une plus forte croissance et de la création de valeur. C’est une décision qui prend du temps, trois à cinq ans, voire dix ans, avant qu’une PME passe à l’acte. Il y a un élan très fort aujourd’hui, c’est le moment d’intensifier ces messages.

Que fait Bpifrance pour financer les PME ?

En tant que directrice exécutive des Fonds propres PME, je gère un programme de 1,6 milliard d’euros, déployé à travers des fonds régionalisés ou thématiques. Les deux dimensions sont importantes : avoir une action de proximité, afin d’évangéliser les entreprises qui n’auraient pas pensé au levier des fonds propres pour accélérer, et aussi une action stratégique de rayonnement de certains secteurs (tourisme, industries créatives) ou de renforcement de filières industrielles, par la consolidation.

Depuis la création de Bpifrance, l’activité annuelle des fonds propres PME a plus que doublé. En 2017, nous avons investi 143 millions d’euros dans 94 entreprises, dont 72 nouvelles participations. Nous sommes un actionnaire de long terme : nous restons en moyenne sept ans. Cette durée prend en compte les portefeuilles issus des fonds sectoriels de CDC Entreprises, du Fair Pour FSI, de FSI Régions et d’Oséo. Nous intervenons toujours en co-investissement avec des fonds privés et nous sommes minoritaires. Il peut nous arriver de sortir en même temps qu’eux, mais nous pouvons également rester au capital ou réinvestir dans le nouveau tour de table.

Notre particularité est de pouvoir intervenir dans des entreprises très petites, au chiffre d’affaires d’un million d’euros, partout en région, et de toute taille. Nous avons ainsi près de 100 lignes dans des petites PME – de 2 à 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Si l’on y ajoute des PME plus matures et 80 petites ETI, nous détenons au total près de 500 participations, dans des entreprises très industrielles pour plus de la moitié. Notre soutien à la French Fab passe aussi par des investissements en fonds propres. Nous avons là une pépinière de PME de croissance intéressante à faire grandir.

La question de l’ouverture du capital se pose en particulier au moment de la transmission ?

C’est un enjeu majeur car les deux tiers des dirigeants de PME françaises ont plus de 55 ans. Il y a environ 13.000 transmissions d’entreprises par an, selon une étude de BPCE, et cela va s’accélérer. Les dirigeants ont tendance à vendre plus tôt qu’avant ; c’est fatigant, ils exercent dix métiers en même temps ! La moitié de nos interventions en capital porte sur des transmissions. Nous considérons qu’il y a une faille de marché sur le petit capital transmission, très peu de fonds sont prêts à le faire, en particulier sur les opérations de management buy-in (MBI), de reprise par un cadre extérieur. Il y a de très belles histoires mais c’est cela s’apparente à du capital-risque, la sinistralité est assez élevée. Nous commençons par des tickets de 200.000 euros, or peu de fonds interviennent en dessous d’un million d’euros.

Quand nous investissons en fonds propres, nous mettons en place un « pass repreneur » pour effectuer un diagnostic des enjeux stratégiques de l’entreprise et des priorités et besoins d’accompagnement du cadre repreneur. Nous pouvons par exemple conditionner notre investissement à des recrutements clés complémentaires. Il y a trois aspects déterminants dans une transmission : la transmission patrimoniale, la transmission managériale, et celle des savoir-faire techniques. Ces trois aspects doivent être dissociés sur le fond et parfois dans le temps. Les études menées par le Lab de Bpifrance montrent qu’il faut dix ans pour préparer une transmission. C’est fondamental, car, aujourd’hui, 40% des transmissions se traduisent par un échec au bout de cinq ans. Quand elles sont accompagnées par un fonds, ce taux s’abaisse à 20%.

L’ISF était un vrai frein, il fallait être mandataire social pour être exonéré, ce qui posait des problèmes de gouvernance. Cet obstacle a désormais disparu. Il faudrait peut-être simplifier le dispositif du « pacte Dutreil » [exonération des droits de mutation à titre gratuit – donation ou décès -, à concurrence des trois quarts de sa valeur, ndlr], qui est un bon outil.

Que peut apporter la loi Pacte ?

Lors de la consultation publique mise en place en début d’année, nous avons constaté que les chefs d’entreprise réclamaient plus de stabilité et de visibilité sur les normes fiscales et techniques. Il faut également encourager les bonnes pratiques relatives au capital humain dans les entreprises comme l’intéressement des salariés. Je pense également que la RSE [responsabilité sociale des entreprises] doit être repensée : vue aujourd’hui comme une série d’obligations réglementaires, qui peuvent représenter un coût, elle peut en réalité, compte tenu des évolutions sociétales, constituer un avantage compétitif dans la compétition internationale. Le patron de PME est un peu le Monsieur Jourdain de la RSE : il en fait sans forcément le savoir. Tout est une question de vocabulaire, de valorisation de l’action et de marketing de l’offre française.

Quel objectif le gouvernement vous a-t-il fixé en matière d’accompagnement des PME ?

Nous sommes actuellement dans un momentum très fort pour développer l’accompagnement par l’apport de conseil, de formation et de mise en relation. En octobre dernier, le ministre de l’Économie et des Finances, Bruno Le Maire, nous a demandé d’accompagner 4.000 entreprises à l’horizon 2021, soit le double de notre objectif initial. Ce n’est pas une goutte d’eau, 4.000 entreprises, quand on considère qu’il n’y a que 5.800 ETI en France.

L’idée est de développer des partenariats avec les Régions comme en Pays de la Loire, Nouvelle-Aquitaine ou Auvergne Rhône-Alpes. Nous souhaitons également développer des accélérateurs de filières, à l’instar du programme Ambition PME-ETI lancé en partenariat avec le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas), dont l’objectif est d’accélérer 120 entreprises de la filière aéronautique. Nous espérons développer au cours de ces prochains mois des partenariats dans d’autres filières industrielles. L’objectif est d’arriver à 1.000 entreprises accélérées d’ici fin 2018.

Quid de la Bourse, que les PME ont désertée ?

Nous travaillons avec Euronext pour identifier les entreprises qui gagneraient à s’introduire en Bourse. Nous avons besoin de redynamiser Euronext Growth [le segment non réglementé pour les PME], notamment la liquidité de ce marché, car s’il y a peu d’échanges et que la valorisation boursière ne reflète pas la valeur fondamentale d’une entreprise, cela peut créer des problèmes.

Les entreprises doivent aussi savoir comment parler de leur histoire et de leur trajectoire aux marchés financiers. Nous avons introduit en Bourse deux sociétés en croissance – Oncodesign, qui est passée des tests précliniques à la biotech, et Cerinnov, qui fabrique des machines pour la céramique et le verre à Limoges -, car elles avaient de belles histoires et trajectoires de croissance à raconter au marché. Il faut un parcours de croissance très pentu, à deux chiffres, et/ou une dimension technologique forte, pour aller en Bourse. Après le succès de l’introduction de Figeac Aéro, plusieurs entreprises du secteur aéronautique y pensent aussi.

Source: La Tribune

2018-04-12T17:10:44+02:0012 avril 2018|Catégories : Conseil, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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