Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l’adorer

Le coaching terrain est un véritable activateur de progrès pour les commerciaux et de performance pour l’entreprise. Pourtant, les managers ont souvent des réticences à le mettre en place. Pour dépasser leurs hésitations, ils doivent d’abord s’approprier la posture et les méthodes du  » coach « .

Le « coaching terrain » des commerciaux par leurs managers présente de très nombreux intérêts et bénéfices, pour les commerciaux qui souhaitent progresser et améliorer (encore) leurs résultats, comme pour les managers eux-mêmes et pour l’entreprise. Comment expliquer, alors, que les managers commerciaux soient parfois réticents à le mettre en place ?

Cette réaction reflète le plus souvent des appréhensions de leur part quant à leur propre aptitude à le mener à bien, ou une méconnaissance des ressorts et de l’efficacité du coaching.

Coaching terrain : un formidable activateur de progrès et de performance

Le coaching terrain est un véritable levier de performance commerciale et présente de nombreux bénéfices en termes de management.

C’est un excellent moyen pour un manager commercial de connaître les qualités de ses commerciaux dans l’action, et de dépasser le seul « pilotage par les chiffres ».

Tout comme le coach sportif, le manager  » assiste au match  » afin de voir les pratiques mises en oeuvre. Il débriefe ensuite  » son athlète  » sur ses points forts et les points à améliorer.

Le coaching terrain permet à la fois de :

  • Travailler la performance des commerciaux sur un plan  » qualitatif « , en améliorant constamment leurs qualités techniques et comportementales
  • Identifier et valoriser les points forts des commerciaux en situation (pas seulement sur la base de leurs résultats)
  • Identifier les axes de progression du collaborateur et construire un plan d’amélioration en concertation avec lui
  • L’accompagner de façon concrète et pragmatique face aux difficultés qu’il rencontre sur le terrain

C’est aussi une véritable opportunité pour le manager de construire une relation de confiance avec ses commerciaux, basée sur des échanges privilégiés et une meilleure connaissance mutuelle, ou encore de partager les bonnes pratiques de chaque commercial avec l’équipe, en valorisant chacun sur ses points forts.

Et pourtant, le coaching terrain suscite le plus souvent un certain nombre de réticences, notamment (et contrairement à ce que l’on pourrait penser) de la part des managers eux-mêmes.

Les réticences des managers vis-à-vis du coaching terrain

Les réticences exprimées par les managers sont souvent liées à la posture de retrait (observation et non-intervention) qu’ils doivent adopter lorsqu’ils accompagnent un commercial en rendez-vous pour un coaching terrain.

Cette difficulté à rester dans un rôle d’observateur prend racine dans diverses représentations, que l’on peut rassembler en 3 grandes catégories :

  1. Le syndrome de Superman 

« Je ne peux quand même pas les laisser se planter sans intervenir »

Difficile, pour un manager qui accompagne son commercial, de résister à la tentation d’intervenir (voire même de prendre carrément la main), en particulier si l’entretien se passe mal : en tant que responsable commercial, le souci du résultat a tendance à vite reprendre le dessus !

Sauf que l’objet du coaching est justement de permettre au commercial de prendre conscience de ses points d’amélioration et d’activer ses propres ressources… Dès lors, quand le manager « fait à sa place », il le prive de cet apport essentiel. C’est dommage.

Le coaching terrain suppose l’acceptation de l’échec, vecteur essentiel de progression.

  1. La nostalgie du terrain

« Le meilleur moyen de les coacher, c’est de leur montrer l’exemple, non ? »

Autre cause d’interventionnisme (louable, mais néanmoins contre-productive dans le cadre du coaching) : l’amour du métier. Le manager commercial est souvent lui-même un ex-commercial performant, et il pense parfois que le meilleur moyen d’aider un commercial à s’améliorer, c’est de lui montrer comment faire : « Admire et prends-en de la graine », en somme.

Non seulement ce n’est pas très valorisant pour le commercial sensé être coaché, mais l’expérience montre que ce n’est pas en observant que l’on apprend le plus efficacement, mais bien en expérimentant, en apprenant de ses erreurs et en pratiquant le plus possible.

  1. La crainte de paraître incompétent

« Que va penser le client/le commercial si je ne dis rien pendant l’entretien ? »

Il arrive aussi que des managers ne soient pas à l’aise avec la posture d’observateur car elle leur donne le sentiment d’être inactifs, voire  » inutiles  » ; ou encore, qu’ils appréhendent la réaction du client ou celle du commercial lui-même (surtout si les  » accompagnements terrain  » étaient jusqu’alors des rendez-vous menés par le manager). Dans certains cas, cette crainte en cache une autre : celle de ne pas être légitime / à la hauteur pour débriefer un commercial senior et/ou très performant.

En réalité, le manager-coach est tout sauf inactif pendant l’entretien. Il est totalement mobilisé par l’observation des interactions commercial / client, et par la prise de notes fidèles : il doit relever des verbatims exacts pour que son analyse et sa restitution soient pertinents lors du débrief avec le commercial, à l’issue de l’entretien.

A cette condition, ses retours seront utiles, même à un commercial expérimenté : il existe toujours des marges de progression, et dans le sport comme en matière de vente, les meilleurs sont justement ceux qui savent se remettre en question et chercher en permanence à identifier leur marge de progression !

Comme on le voit, les réticences des managers à l’égard du coaching terrain relèvent plus souvent de « croyances limitantes », que de craintes fondées. Pour les lever, il faut néanmoins comprendre les défis réels qu’elles révèlent et y répondre de façon adaptée.

Un changement de posture managériale qui doit être accompagné

Dans la pratique, les managers doivent relever deux vrais challenges, lorsqu’il leur est demandé de mettre en place un coaching terrain avec leurs commerciaux.

  1. Changer de posture managériale :

Le coaching terrain demande un vrai changement de posture à certains managers : beaucoup d’entre eux, lorsqu’ils accompagnent leurs commerciaux sur le terrain, ont plutôt tendance à prendre le lead et à mener les entretiens. Le débrief final porte alors sur la meilleure façon de le gagner le deal, plus que sur les pratiques et compétences du commercial.

Dans le cadre d’un « coaching terrain », l’approche est différente : le commercial mène le rendez-vous de façon autonome et le manager reprend ensuite point par point le déroulé de l’entretien avec lui, en « analysant le match » pour amener son collaborateur à décider de ce qu’il souhaite faire évoluer :

  • Quels ont été les moments clés,
  • Ce qui a bien fonctionné,
  • Ce qui n’a pas marché et pourquoi,
  • Quelle est la meilleure façon de gérer la suite ou de faire mieux la prochaine fois…

Dans le premier cas, le manager se pose en « modèle », qui sait et enseigne.

Dans le second, il se pose en partenaire et  » tend un miroir  » au commercial pour l’aider à s’améliorer constamment. Exactement comme le ferait un coach sportif.

Le rôle du manager est bien d’accompagner ses équipes dans la progression de leur savoir, savoir-faire et savoir-être, sur un objectif commun partagé.

Donc quand le rendez-vous est jugé « difficile » ou « à fort enjeu », le rôle du coach se situe avant le match, pendant la phase de préparation. En aucun cas, il ne prend la place de ses joueurs le jour J sur le terrain.

  1. Dépasser la peur de ne pas être à la hauteur

Un malentendu assez courant vient parfois brider les managers en les faisant douter de leur légitimité : ils pensent le plus souvent que pour  » coacher un (futur) champion « , ils se doivent d’être eux-mêmes meilleurs que lui, sur tous les plans.

En fait, ce n’est pas de cela qu’il s’agit. Mais de lui permettre de prendre du recul et de lui offrir une vision globale que le commercial lui-même ne peut  » techniquement  » pas avoir sur sa propre pratique en situation.

Le coach d’Usain Bolt court-il plus vite que lui ? Non. Pourtant, c’est en partie grâce à lui que le sprinter jamaïquain a amélioré trois fois de suite le record du monde du 100 m…

La situation de coaching peut (et doit) être adaptée au niveau de maturité et de maîtrise du commercial : à ce titre, coacher certaines phases de l’entretien uniquement, comme les phases de cadrage et de découverte par exemple, peut être intéressant.

En fait, pour faire un bon coach, le manager n’a pas besoin de supplanter son « champion » sur tous les plans. Il doit par contre avoir l’expérience du terrain, s’être approprié les méthodes et outils du coaching et être lui-même en veille permanente : non seulement sur les techniques commerciales, mais sur la connaissance des mécanismes psychologiques du coaching et la mise en oeuvre de ses outils pédagogiques (écoute et questionnement, grille d’analyse, référentiel de bonnes pratiques…).

En tant que dirigeant, si vous souhaitez que vos managers pratiquent le coaching terrain avec leurs commerciaux, assurez-vous donc au préalable de mettre à leur disposition les ressources nécessaires (formation, supervision, outils et méthodes) pour leur permettre d’appréhender et d’investir la posture de « manager coach ».

Source : chefdentreprise.com

2019-11-02T09:51:26+01:0031 juillet 2019|Catégories : Coaching, Commercial, Conseil, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire

Pourquoi votre management commercial devrait se réinventer

Confrontées aux évolutions majeures que la fonction commerciale a connues ces 10 dernières années, les méthodes de management commerciales héritées des années 1980 s’essoufflent et montrent leurs limites. Il est grand temps de passer à un management commercial responsabilisant et plus collaboratif !

Les chefs d’entreprises et managers commerciaux sont confrontés ces dernières années à des changements profonds :

  • Changements sociétaux (rapport au travail, modes de management, attentes et modes de vie des nouvelles générations…)
  • Évolution des modes d’achat et des comportements clients (impact du multicanal, place du web et des réseaux sociaux, importance des avis clients…)
  • Transformation profonde de la fonction commerciale au gré de ces évolutions (nouvelles collaborations entre marketing et commercial, social selling, vente-conseil…).

Peut-on continuer de manager les commerciaux d’aujourd’hui avec les méthodes de management commercial héritées des années 1980 ?

Pourquoi il est temps de faire évoluer les méthodes de management commercial

Le travail des commerciaux n’est plus le même aujourd’hui qu’il y a ne serait-ce que 10 ans en arrière.

Ces derniers ont développé de nouveaux modes de relations avec leurs prospects et clients ; ils ont intégré des modes plus furtifs et parfois informels, l’utilisation les réseaux sociaux, l’alternance entre des temps  » online  » et physiques ou encore en collectif ou en individuel.

Bref, on est bien loin du cliché du commercial armé de son bagout, de son attaché-case et de sa voiture de sport, hérités des années 80 ! Et c’est heureux, car cette image ne fait pas rêver les jeunes générations, qui boudent un peu le métier de commercial.

Les limites du management commercial actuel

Les modes de management actuels sont encore majoritairement caractérisés par un pilotage  » au résultat  » et  » aux objectifs d’activité  » des commerciaux,avec des indicateurs de performance essentiellement quantitatifs : chiffre d’affaires réalisé, marge commerciale dégagée, nombre de nouveaux clients  » signés « , nombre de rendez-vous, nombre d’opportunités et valeur… Soit une approche en logique  » contrôle « , souvent destinée à vérifier le respect du process de vente défini en amont des commerciaux et vis-à-vis desquels ces derniers ont une faible marge de manoeuvre.

Cette approche, si elle a longtemps permis de rationaliser les process et d’améliorer les chances d’atteindre les résultats, montre aujourd’hui ses limites :

Les modes d’évaluation (et de rémunération) fondés sur la prise en compte d’indicateurs uniquement quantitatifs ont généré des effets pervers.

Quand le nombre de rendez-vous clients réalisés par semaine entre dans le calcul de la rémunération variable des commerciaux, par exemple, on observe parfois des situations dans lesquelles ces derniers fixent des rendez-vous qu’ils jugent eux-mêmes inutiles ou inefficaces, dans le seul but de répondre aux objectifs qui leur ont été fixés. Un non-sens qui ne profite finalement à personne.

La logique consistant à fixer des objectifs aux commerciaux puis à définir pour eux la façon de les atteindre génère une perte d’autonomie de leur part, qui peut s’avérer dangereuse à long terme.

Sur des marchés qui connaissent des évolutions multiples, et parfois très rapides, un mode de management très  » descendant  » ne favorise ni la réactivité, ni l’innovation… Un manque d’agilité qui peut aujourd’hui coûter très cher !

Une politique trop formatée d’utilisation des réseaux sociaux, par exemple, peut avoir tendance à  » brider  » les commerciaux, qui développent pourtant intuitivement leur usage avec parfois beaucoup d’efficacité, avant que l’entreprise dans son ensemble ne s’en empare.

Poussé à l’extrême, ce mode de fonctionnement peut également provoquer le sentiment d’une perte de sens, aussi bien pour les commerciaux eux-mêmes que pour leurs managers.

Confrontés à une pression excessive, à l’impossibilité de prendre des initiatives, ou à des demandes qui leur paraissent inadaptées à leur réalité terrain, les commerciaux peuvent se sentir  » dépossédés  » et perdre goût à leur travail…

Il en est de même pour les managers, qui voient leur rôle se réduire à une forme de  » relevé des compteurs  » induisant des réactions formatées d’approbation ou de  » sanction  » face à des résultats chiffrés évalués après coup.

On le voit bien, en matière de management commercial, un changement de paradigme s’impose pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain.

Source : chefdentreprise.com

2019-07-08T11:00:47+02:0010 juillet 2019|Catégories : Commercial, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire

55% des clients français prêts à payer pour un meilleur service client

Selon une étude mondiale réalisée par Freshworks auprès de 3 000 consommateurs, la majorité des clients français donne une seconde chance à leurs marques préférées avant de se tourner vers ses concurrents mais les attentes envers les marques ne cessent de croître.

Les attentes des consommateurs français n’ont jamais été aussi élevées selon l’étude « New Rules of Customer Engagement » réalisée par Freshworks, spécialisé dans le domaine des solutions d’engagement client. Les consommateurs attendent toujours plus de leurs marques préférées et le font savoir : 55% des clients français ont des attentes plus élevées qu’il y a deux ans en ce qui concerne le service client de leurs marques préférées contre 47% dans le monde.

La majorité des clients français semble être plutôt indulgente et bienveillante vis-à-vis de leurs marques préférées puisque seuls 40% des Français interrogés ont déclaré avoir mis fin à leur relation commerciale avec une marque au cours des douze derniers mois en raison d’une mauvaise expérience. Contrairement à leurs homologues français, les consommateurs aux États-Unis et en Inde, sont eux plus radicaux puisque respectivement 69% et 58% d’entre eux cessent toutes relations commerciales dès l’apparition du premier couac dans les rouages.

Toutefois, leur expérience client reste primordiale notamment celle avec le service client. Ils pensent notamment que le service client peut encore être amélioré et sont prêts à le considérer comme un service supplémentaire à valeur ajoutée. Ainsi, 55% des consommateurs interrogés en France sont prêts à payer plus cher pour une meilleure expérience de service client contre 31% dans le monde.

Attente et répétition : les points de crispation des Français

Répéter encore et encore l’objet de l’appel est l’élément le plus frustrant pour 37% des Français. Leurs plus grandes exaspérations portent ensuite sur la longue attente avant de voir leur problème résolu (à 24%), sur la difficulté à trouver le numéro pour contacter le service client (à 14%) et de devoir changer constamment d’interlocuteurs (à 12%).

Les clients français sont aussi parmi les plus impatients (avec les Indiens à 15%) puisque 12% d’entre eux souhaitent une réponse quasi immédiate d’un conseiller (<1 minute) contre 9% dans le monde. 37% acceptent de devoir attendre entre 1 à 3 minutes et si 29% des Français sont encore prêts à attendre 3 à 5 min, le pourcentage diminue fortement après 5 min.

Le chat en direct en plein essor

Aujourd’hui, les clients toujours plus actifs et constamment connectés exigent une expérience de service selon leurs conditions et leurs canaux préférés. Et ces derniers sont de plus en plus nombreux : 55% des clients français déclarent utiliser déjà trois canaux de communication ou plus pour interagir avec leurs marques préférées. D’ailleurs, positionné en 4e position, le chat en direct est rapidement devenu un canal populaire du service client – 39% des consommateurs mondiaux plébiscitent ce mode de communication. La France voit peu à peu émerger ce canal d’engagement client mais tout reste encore à prouver pour elle. En effet seuls 8% des Français en font leur canal préféré bien loin de l’email à 42% et du téléphone à 33%.

Méthodologie :

Réalisée au premier trimestre de 2019, l’étude « New Rules of Customer Engagement » a interrogé plus de 3 000 consommateurs âgés de plus de 18 ans, répartis également entre les hommes et les femmes ayant des revenus familiaux moyens différents et vivant dans 6 régions du monde. Parmi les pays dans lesquels les consommateurs ont été sélectionnés pour l’enquête figurent l’Allemagne, le Royaume-Uni, la France, les États-Unis, l’Inde et l’Australie. La France compte 250 consommateurs interrogés.

Source : relationclientmag.fr

2019-06-01T07:39:06+02:001 juin 2019|Catégories : Commercial, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire

Pourquoi les PME ont tout intérêt à se lancer dans les marchés publics

De moins en moins de PME et TPE participent aux marchés publics (une manne de 100 Mds€). A rebours, la CPME met un coup de projecteur sur ce qui fonctionne, pour encourager les entreprises à se lancer.

Décidément, cela bloque. Pire, les blocages s’accentuent … Entre 2014 et 2017, la part des PME dans la commande publique a diminué : elle est passée de 62 à 57,5% en nombre de contrats et de 33 à 29,4% des montants (pour les marchés supérieurs à 90 000 euros HT), d’après les chiffres de l’Observatoire économique de la commande publique, qui dépend de Bercy. Le potentiel de croissance non exploité pour ces petites entreprises est immense, vu les 100 Mds € que pèse la commande publique.

C’est pour tenter de contrer cette réalité que le 18 avril dernier, la CPME, Confédération des PME, a organisé une conférence sur les «Initiatives pour favoriser l’accès à la commande publique», au CESE, Conseil économique, social et environnemental. «Nous avons à porter la parole du marché public comme outil de développement des PME», a commenté Frédéric Grivot, vice-président de la CPME et président du groupe de travail «Marchés publics» de l’association. Il le rappelle, il existe des freins objectifs à l’accès des PME à la commande publique, parmi lesquels les retenues de garantie, – même si elles ont diminué -, les assurances demandées, sans parler des «atermoiements » de Chorus pro, le logiciel de facturation de l’Etat…

Toutefois, avec l’ensemble des intervenants, Frédéric Grivot s’accorde avec Pierre Pelouzet, le Médiateur des entreprises. Pour ce dernier, «beaucoup de sujets se ramènent à un besoin de communiquer, de se comprendre». Le manque de confiance est «l’une des raisons pour lesquelles les petites entreprises n’y vont pas», estime Pierre Pelouzet. En arrière-fond, une accumulation d’incompréhensions et de méconnaissance. Administrations et entreprises ne partagent pas le même langage, comme l’illustrent les termes «Dume» ou «profil acheteur»… Les règles diffèrent, aussi : le délai légal de paiement ne se calcule pas de la même manière dans le public et le privé. De plus, des perceptions datées perdurent, en dépit d’une situation qui s’est parfois améliorée, comme en matière de délais de paiement, pour l’État et certaines collectivités locales.

A la Réunion, 30% d’acompte à la commande

Face à cette situation, des acteurs divers s’engagent dans des démarches qui, toutes, ont en commun de s’efforcer de rapprocher PME et secteur public. C’est le cas à la Réunion, avec SBA, Stratégie du bon achat. Cette association a été fondée en 2014 par l’écosystème local des entrepreneurs. Le principe ? «Il s’agit d’une instance de dialogue social territorial. Nous faisons rencontrer ces intérêts. Avant, ils ne se parlaient pas», explique Dominique Vienne, son président. Concrètement, l’association passe des conventions avec les collectivités et organise des rencontres mensuelles qui permettent un partage de bonnes pratiques. L’association a mis sur pied un système «triple A», qui attribue des notes aux acheteurs, sur les sujets de l’anticipation, de l’ancrage territorial et de l’adaptation. Par exemple, «toutes les collectivités signataires accordent 30% d’acompte à la commande, sans caution bancaire», illustre Dominique Vienne. Autre engagement, une fois par an, les acheteurs viennent présenter les marchés à venir. «C’est un moment de dialogue, où l’entreprise se dit : c’est plus facile que je le croyais (…) De mon coté, par exemple, cela m’a permis d’identifier un marché 12 mois à l’avance, ce qui m’a donné le temps de m’organiser pour répondre», explique Dominique Vienne, lui-même entrepreneur dans le bâtiment.

En Bretagne, une association cousine, Breizh Small Business Act est née de l’initiative des collectivités locales. «Un dialogue social territorial, nous aussi, essayons de faire cela», témoigne Xavier Boivert, président de l’association. Le constat : «Il faut sensibiliser», prône-t-il, citant le «choc psychologique» d’une commune productrice de granit, découvrant que le granit utilisé pour les bordures de route provenaient du Portugal… «Aujourd’hui, les élus qui portent l’achat public disent : je veux du granit breton. Avant, ce n’était pas une question», note le responsable. L’association est également engagée dans l’open data, avec une conviction : l’accès à toutes les données des marchés publics est susceptible de simplifier la veille pour les PME.

L’armée pactise avec les start-up

Parmi les autres témoignages, celui d’un acheteur de taille, le ministère des Armées. Ce dernier est reconnu comme exemplaire dans sa démarche. C’est l’unique ministère titulaire du label «Relations fournisseurs et achats responsables», qui distingue 45 entreprises en France ayant fait preuve de relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs. Arnaud Marois, délégué aux PME-PMI auprès de la ministre des Armées, rappelle que son ministère travaille en direct avec 26.000 PME et ETI, pour un montant de 4,7 Mds, dans de nombreux domaines. Cette réalité est le fruit d’une «volonté politique» qui s’est concrétisée il y a six ans dans le programme «Pacte défense PME », précise-t-il. Par exemple, «nous avons diminué les délais de paiement (…). Aujourd’hui ils sont de 20 jours, en moyenne. Cela a enlevé des tensions pour les petites entreprises pour qui c’est essentiel», illustre Arnaud Marois. Depuis mai dernier, le ministère a entamé une nouvelle démarche «Plan action PME ». Objectif : «renforcer la relation de confiance» avec les start-up, dont le ministère attend créativité et réactivité, explique Arnaud Marois. Pour ce, le ministère s’attache, notamment, à se rendre «plus accessible», « plus à l’écoute ». Des rencontres sont organisées entre hauts dirigeants du ministère, chefs de grands services ou directeurs d’administrations, et entrepreneurs.

Autre démarche, des journées sont consacrées à des sujets spécifiques. Ainsi, en juin 2018, à Toulouse, une journée «technico-opérationnelle eau et défense» a réuni professionnels du ministère et PME de la filière. «Cette démarche est nécessaire pour voir apparaître des propositions innovantes qui répondent à nos besoins», analyse Arnaud Marois. Ces derniers sont très spécifiques. Par exemple, en opération extérieure ou suite à une catastrophe, l’armée doit pouvoir s’approvisionner en eau de manière autonome, pour ses besoins propres et ceux des populations…Autre objectif de l’armée aujourd’hui, précise Arnaud Marois : «convaincre d’autres grands donneurs d’ordre» d’adopter le label «Relations fournisseurs et achats responsables».

Source : tribuca.net

2019-04-27T07:19:31+02:0027 avril 2019|Catégories : Commercial, ETI, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire

Marchés publics : les PME doivent s’accrocher

Ils représentent la bagatelle de 75 milliards d’euros par an, mais les PME en sont souvent exclues. Pourtant, des efforts sont faits pour les remettre dans le jeu des appels d’offres publics.

Aux origines de la PME familiale Abena-Frantex (160 salariés) de Nogent-sur-Oise (Oise), il y a Josette Maillot, la grand-mère. Elle fonde en 1976 la société, avec cette idée : fabriquer et distribuer aux hôpitaux des changes à usage unique (couches pour adultes, alèses, vêtements médicaux). Et cela marche. À peine créée, la société remporte un appel d’offres de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (APHP). Un gros contrat qui lui assure 70 % de son chiffre d’affaires et permettra à la société de se développer.

Quarante ans plus tard, le petit-fils, Olivier Barbet-Maillot, a récupéré les rênes de l’entreprise et le succès est toujours là. Entre 2013 et 2018, le chiffre d’affaires annuel est passé de 45 à 67 millions d’euros. Mais il existe une différence de taille : les hôpitaux n’apportent guère plus de 20 % du chiffre d’affaires. « La situation économique de ces établissements étant mauvaise, ils nous payaient avec neuf mois de retard. Il faut comprendre que nous, les petits entrepreneurs, nous mourons si nous n’avons pas suffisamment de trésorerie. Il y a cinq ans, nous avons donc décidé de faire un gros tri et de nous positionner seulement sur quelques appels d’offres d’acheteurs publics », explique Olivier Barbet-Maillot. Une histoire finalement assez banale…

Un nombre de contrats en baisse

La part des PME dans la commande publique ne cesse de diminuer ces dernières années. Entre 2014 et 2017, elle est passée de 62 % à 57,5 % en nombre de contrats et de 33 % à 29,4 % des montants, note la direction des affaires publiques de Bercy. « À la CPME, seulement 30 % de nos adhérents répondent aujourd’hui à ces appels d’offres », constate Frédéric Griot, vice-président de l’organisation patronale et président en son sein du groupe de travail sur les marchés publics.

Pourtant, « remporter un marché public, c’est une véritable opportunité pour les PME. La commande publique représente 75 milliards d’euros par an et tous les secteurs sont concernés : travaux, fournitures, services. Avec une commande publique, une PME peut se lancer, durer, se développer », argumente Pierre Pelouzet, médiateur des entreprises. C’est la raison pour laquelle, depuis 2016 (*), l’Etat multiplie les mesures pour favoriser l’accès des PME aux marchés publics.

Revue de détails des obstacles récurrents et des efforts pour les lever.

Les retards de paiement ? « Les acheteurs publics ont fait énormément d’efforts. Aujourd’hui, on arrive à une moyenne de douze jours de retard. Du côté privé, on est sur la même moyenne », met en avant le médiateur des entreprises. Et pour une PME qui remporte un appel d’offres, l’Etat lui donne depuis l’automne dernier les moyens de réussir. Elle lui avance non plus 5 % du montant du marché mais 20 %, et n’applique une retenue de « garantie » que de 3 % maximum (au lieu de 5 % avant).

La complexité des règles ? C’est un obstacle majeur pour le patron de PME, qui peut perdre un temps excessif à répondre à un appel d’offres. Courant avril, le gouvernement va publier un code de la commande publique regroupant tous les textes législatifs et réglementaires sur le sujet. Résultat : le volume des règles devrait être réduit de 40 %.

Des appels d’offres « calibrés » pour les grands groupes ? C’était vrai avant 2016 et le nouveau cadre légal en vigueur. Il oblige les acheteurs à découper leur offre en lots accessibles aux PME.

Une PME du BTP, contrairement aux grands groupes, n’a pas la structure nécessaire pour construire tout un hôpital. En revanche, elle peut remporter un lot, celui de la plomberie par exemple. Et ce sera une grande opportunité pour elle. Les TPE et PME ont ainsi accès à des tranches de marché – alors que la totalité était jusque-là réservée de facto aux plus gros – et ces marchés nouvellement ouverts pèsent quand même 1,5 milliard d’euros par an.

La loi hégémonique du mieux-disant financier ? C’est en train de changer. Depuis 2016, les acheteurs publics sont incités à choisir « l’offre économique la plus avantageuse », ce qui ne veut pas forcément dire la moins chère dans l’immédiat, mais la plus économique sur le moyen et long terme (par exemple grâce à des produits de qualité s’usant moins vite, un bon service après-vente, etc.). Un terrain sur lequel les PME peuvent souvent être compétitives.

Décrypter un appel d’offres

Avec la dématérialisation, tous les appels d’offres publics sont désormais accessibles à tous sur la plate-forme BOAMP. Y avoir accès c’est bien, les comprendre c’est mieux. Car un appel d’offres c’est un peu comme une annonce immobilière. Quand on en lit une pour la première fois, on prend tout au pied de la lettre. « Logement atypique » est ainsi interprété comme « plein de charme ». En réalité, cela veut dire : pièce mansardée dans laquelle on ne tient pas debout partout !

Même chose pour l’appel d’offres : quand on parle de « procédure adaptée », cela veut dire que le montant du marché est inférieur à un certain montant (134 000 euros hors taxes pour les marchés de fournitures et de services de l’Etat et des établissements publics), et que toutes les entreprises peuvent postuler. À l’inverse « Procédure formalisée » veut dire que le montant du marché est supérieur et soit l’acheteur public ouvre l’appel d’offres à tous (il est « ouvert »), soit il a déjà présélectionné quelques entreprises qui sont seules habilitées à candidater (l’appel d’offres est « fermé »). Ainsi, en décryptant déjà ces seuls termes, une entreprise saura si elle peut se pencher sur le dossier ou doit passer son chemin. Mais ce n’est que le début. Il faut ensuite regarder les critères d’attribution.

Olivier Barbet-Maillot, PDG d’Abena-Frantex, a de la pratique dans le domaine. Et il connaît non seulement très bien les forces de son entreprise, mais aussi celles de ses concurrents. « A la lecture de certains critères, je comprends toute de suite si l’acheteur public vise plutôt tel ou tel fournisseur. Selon que j’ai une chance ou non de l’emporter, j’y vais ou pas », explique-t-il.

Comment se faire aider

Chambres de commerce et de l’industrie ou associations rassemblant les professionnels publics et privés autour de l’enjeu de l’achat public offrent des formations et mettent à disposition des experts qui aident les patrons de PME à décrypter ces appels d’offres. Par ailleurs, il y a toujours le Guide de la médiation des marchés publics, à destination des PME, baptisé « Osez la commande publique ». Il propose tout un chapitre consacré au « décryptage de documents de marché » et guide également le lecteur sur la manière de répondre à un appel d’offres. Une nouvelle version, actualisée, est prévue en avril.

(*) Le 1er avril 2016 sont entrées en vigueur les nouvelles règles concernant la passation des marchés publics. L’objectif de la réforme était de moderniser et simplifier le droit des marchés publics en faveur des entreprises et de l’innovation.

Source : leparisien

2019-04-16T00:43:17+02:0018 avril 2019|Catégories : Commercial, Conseil, PME|Mots-clés : , |0 commentaire

6 conseils pour optimiser sa prospection

Tous les commerciaux connaissent les techniques de base de la prospection mais, parfois, ce sont les petits détails qui font la différence. Lors de son dernier grand événement annuel, Nomination donne quelques techniques pour augmenter ses ventes facilement.

1. Miser sur les méthodes les plus efficaces

Cela peut sembler évident, mais selon Nathalie Henriot, directrice conseil de Nomination, « les entreprises drivent souvent les commerciaux sur de la prospection peu efficace ». Elle explique avoir compilé et analysé de nombreuses études sur les opportunités de vente, pour conclure que le levier le plus efficace reste la recommandation. « En moyenne, avec les recommandations, 15 contacts permettent d’obtenir une signature de contrat. A contrario, il faut 70 leads pour obtenir une vente. Et, dans le cas de la prospection dans le dur, il faut 300 contacts pour signer une vente ! » affirme-t-elle.

Or, certaines entreprises dépensent trop d’énergie sur la prospection dans le dur. « Bien sûr, c’est une étape obligée quand on commence une activité », poursuit Nathalie Henriot. Mais mieux vaut avoir une véritable histoire à raconter à ses prospects. Le but : « se démarquer pour avoir de vrais résultats en termes de transformation et motiver les commerciaux en leur évitant d’enchaîner les échecs », conseille-t-elle.

Selon l’experte, les leads peuvent être un levier efficace quand ses clients sont des TPE et des PME. Mais pour les grands comptes, il faudra presque systématiquement passer par des recommandations.

2. Trouver des ambassadeurs

Pour prospecter, il faut déterminer son marché adressable. En clair, pas uniquement le bassin d’entreprises répondant à certaines caractéristiques, mais celles chez qui on a des contacts directs ou indirects. C’est-à-dire chez qui les commerciaux ont des contacts, mais aussi là où les autres collaborateurs ont des connexions, voire chez ses propres clients.

« Un très bon SAV transforme ses clients en très bons ambassadeurs », note par exemple la directrice conseil. Les clients peuvent donc jouer le rôle d’entremetteur, à condition de leur poser des questions précises sur des projets en cours parmi leurs contacts. Mais les recommandations peuvent également venir de personnes inattendues : ses fournisseurs, ses partenaires, ses actionnaires, ses financiers…

3. S’intéresser à l’usage des clients

La plupart des entreprises misent sur du contenu éditorial de qualité pour être bien référencées en ligne et attirer des prospects. Mais elles sont peu nombreuses à prendre le temps de réfléchir sur ce qui intéresse vraiment les prospects dans leurs offres.

« Les clients utilisent les produits et les services pour des usages très différents de ceux prévus initialement », assure Nathalie Henriot. La raison pour laquelle ils passent d’un fournisseur à l’autre peut donc être mal comprise : « Il est important de demander ‘qu’est-ce qui vous ferait passer d’une compagnie d’assurance à l’autre’, par exemple », soutient Nathalie Henriot.

4. Répartir le travail entre marketing et vente

Pour l’experte de Nomination, les messages préparés pour engager chaque prospect doivent être préparés à l’avance, dans un catalogue. « On demande beaucoup trop de choses aux commerciaux qui sortent de leur expertise : la rédaction des mails d’engagement, des argumentaires… » précise-t-elle.

Pour éviter que tout le monde se retrouve débordé, les ventes et le marketing doivent travailler en étroite collaboration. « Chacun des deux départements intervient à chaque étape de la vente, mais à un niveau différent », préconise-t-elle.

5. Évaluer l’urgence et l’importance de chaque piste

« Quand une piste chaude arrive aux commerciaux, elle doit être traitée dans l’heure. Au bout de 24h, elle est déjà froide », prévient la directrice conseil de Nomination. Ainsi, 70% des affaires se signent avec le premier fournisseur arrivé. D’où l’importance d’une équipe commerciale réactive.

Mais tous les leads n’ont ni la même urgence ni la même pertinence. C’est pourquoi Nathalie Henriot recommande de créer une matrice pour classer les leads en fonction de leur degré d’urgence et de la facilité à les transformer.

6. Trouver les cas de figure auxquels on pense peu

Recontacter d’anciens clients qui ont changé d’entreprise n’est pas toujours systématique, c’est pourtant une bonne source d’opportunités. Les événements peuvent aussi être mieux exploités, en contactant toutes les personnes qui prévoient d’y assister pour les interroger sur leurs raisons, mais également en les recontactant après.

Dans le cas d’un lead entrant lié au téléchargement d’un livre blanc ou d’un autre document, Nathalie Henriot conseille d’appeler directement le N+1 de la personne qui a effectué l’action. « C’est rarement le décideur du projet qui effectue les premières recherches, mais l’appeler permet de l’interroger sur ses motivations et sa vision », explique-t-elle.

Il peut également être opportun de contacter les décideurs des autres filiales d’une entreprise avec laquelle on travaille, en avançant des arguments précis : « Je travaille avec M. Dupond sur tel projet précis, cela peut vous intéresser aussi », donne en exemple l’experte.

Source: actions.fr

2019-04-13T11:28:41+02:0013 avril 2019|Catégories : Commercial, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire

Intelligence artificielle et e-commerce : le duo gagnant !

L’intelligence artificielle (IA) serait un véritable gisement de croissance pour l’e-commerce français. Et même si pour l’instant les applications concrètes sont encore rares, les plus grands sites leaders ne manquent pas de s’y intéresser.

Depuis l’an dernier, KPMG et la FEVAD interrogent les plus grands sites leaders de l’écosystème français de l’innovation du e-commerce sur l’intelligence artificielle. Pour sa seconde édition, l’étude récemment publiée atteste de l’intérêt des dirigeants des grands groupes e-commerçants (pure players et enseignes physiques), start-up, accélérateurs et investisseurs (Venture capital et business angels). « Les dirigeants interrogés estiment que nous n’en sommes qu’au début des développements de l’IA dans le e-commerce. Ils ont aujourd’hui pris conscience du potentiel prometteur de l’IA dans l’optimisation des opérations de commerce en ligne et ont lancé des initiatives pour le développer. »

Mais au fait, qu’est-ce que l’intelligence artificielle ?

Selon l’étude KPMG/FEVAD, « l’intelligence artificielle regroupe un ensemble hétérogène de dispositifs qui ont en commun d’imiter les fonctions cognitives de l’homme. » En clair, l’intelligence artificielle « va bien au-delà de la simple automatisation qui est l’exécution partielle ou totale des tâches techniques par une machine sans intervention de l’homme ».

Dans le commerce, selon KPMG, trois stades de l’intelligence artificielle sont identifiés :

  • OBÉIT,la machine reconnaît des caractères, est capable de cartographier des processus et de les auto-exécuter
  • APPREND,la machine commence à acquérir une base de savoir, à avoir des capacités d’apprentissage, à travailler à partir de données non structurées…
  • RAISONNE,la machine est capable d’apprendre seule, de faire des analyses prédictives, et d’émettre des hypothèses

« Aujourd’hui, l’IA utilisée dans l’e-commerce reste basique et on estime qu’il faudra plusieurs dizaines d’années pour voir des applications de l’IA sophistiquée dans l’e-commerce ». Pourquoi l’IA n’en est-t-elle qu’à ses premiers pas dans le commerce ? Parce que les techniques sont encore jeunes bien sûr, et que, par définition, il faut du temps pour que la machine passe d’un stade à l’autre.

5 grandes catégories d’applications de l’IA

Actuellement, un tiers de l’ensemble des e-commerçants interrogés par l’étude, ont déjà commencé à tester ou utiliser des solutions d’intelligence artificielle. Pour quels types d’application ? KPMG et la FEVAD ont identifié 5 grandes catégories déjà explorées par les e-commerçants :

  • La personnalisation et l’amélioration de l’expérience client : la machine identifie les clients en fonction de leurs caractéristiques (localisation, âge, genre, etc.) et de leur comportement sur le site (pages visitées, temps passé par page, nombre de clics, produits visualisés, application utilisée, etc.). Les résultats de ces analyses permettent de personnaliser la navigation (tri des résultats, recommandations produits)
  • La logistique robotisée et intelligente : la machine optimise pour chaque commande la gestion de la logistique et des stocks
  • La recherche visuelle : la machine reconnait en traquant les analogies, ce que cherche le client sur la base d’une photo, d’une vidéo, etc., soumises par le client
  • La gestion des bases de données des « marketplaces » : la machine répertorie, classe et gère des milliers de références dans des arborescences complexes
  • Les Chatbots de gestion des questions et demandes clients (pré- & post-vente) et assistants personnels

Et demain, quelles applications pour l’IA dans l’e-commerce ?

« Si les développements sont encore relativement limités, les dirigeants du e-commerce mesurent pourtant bien tout le potentiel de croissance permis par l’IA, et l’inscrivent tout en haut de leur agenda stratégique » estime Emmanuel Hembert, associé KPMG, leader de la Practice Consumer & Retail Advisory. Sont notamment évoquées par les grands du e-commerce des avancées notables sur la personnalisation et l’expérience client, « la gestion automatisée et en temps réel du prix, les recommandations produits et le marketing personnalisé ». A plus long terme, de nouveaux services appuyés par les progrès de l’intelligence artificielle devraient émerger sur des nouvelles solutions liées au « commerce en ligne sans écran, via des commandes vocales, la visualisation 3D et le shopping dans la réalité virtuelle ou la livraison instantanée par drone sur la base d’algorithmes prédictifs de demande ».

Pour accompagner ces innovations dans les prochaines années, quatre grands défis devront être relevés :

  • L’intégration du cognitif « sur un existant pas toujours équipé pour les supporter »
  • La redistribution des tâches entre le travail humain et la machine
  • La formation des collaborateurs et la recherche de nouveaux talents
  • Le partage des innovations portées par les start-up avec les concurrents

Source : toute-la-franchise.com

2018-11-30T12:31:46+01:0030 novembre 2018|Catégories : Commercial, Digital, ETI, GE, Management, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire

Le CRM, facteur de proximité entre manager et commerciaux

Les manager ont un nouveau rôle à jouer pour soutenir leur force commerciale. En véritables coach, ils ne sont plus seulement dans une posture de « qui fait quoi » mais doivent être source de motivation et de soutien pour leurs équipes.

Face à l’arrivée de nouvelles technologies, la force commerciale se réinvente et adopte une nouvelle manière de travailler. Les managers, eux aussi, doivent s’adapter à ces changements et modifier leurs habitudes de pilotage et de management de leurs équipes.

Un manager mieux organisé est plus disponible

Le temps est le nerf de la guerre, que ce soit pour les commerciaux ou pour les managers. Pour gérer au mieux leurs équipes, ces derniers en ont pourtant bien besoin. Pour les aider, des outils simples sont aujourd’hui à leur disposition. Le CRM, mais aussi les plateformes collaboratives permettent aux managers et commerciaux de réaliser des webconférences en ligne, de partager des documents, etc. Depuis quelques années, les objets connectés ont également fait leur apparition.

Certaines tâches quotidiennes sont désormais automatisées et les équipes managériales gagnent un temps considérable. Un manager mieux organisé est un manager plus disponible pour son équipe. Son rôle d’écoute et de conseils prend alors tout son sens et chaque personne sera poussée à donner son maximum.

Une meilleure transformation des opportunités avec le CRM mobile

Les nouvelles applications de CRM sont essentielles pour les deux parties : managers et commerciaux. Grâce à eux, le responsable d’équipe peut analyser le pipe et dispose d’un accès aux projets déclarés par la force commerciale. Il a ainsi une visibilité en temps réel sur les dossiers conséquents, sur lesquels son équipe travaille en mode projet.

Il peut suivre l’avancement des projets, notamment par les rapports de visite qui sont remontés dans l’ERP. Il réalise ainsi un pilotage fin qui permet d’agir rapidement et de proposer les actions adéquates. Le manager peut jouer son rôle de coach, de conseil et de support de son équipe.

Les commerciaux sont autonomes dans la gestion de leurs projets. Le CRM mobile lui permet de garder un lien fort avec le siège. Il permet de monter des plans d’action et de déploiement à distance. C’est un véritable atout ; particulièrement lorsque la force de vente est éparpillée sur un large périmètre : territoire national ou plusieurs régions à la fois. Ainsi, tout en restant proche de ses équipe, le responsable suit l’avancement des projets.

L’intelligence artificielle au service de la prise de décision

Pour aider les commerciaux à répondre aux prospects et/ou clients, il existe des outils d’intelligence artificielle qui déterminent une préformatation de réponses mail par analyse sémantique. Dans la relation client, cela permet de dégager du temps pour d’autres tâches. Ces solutions essentiellement destinées aux managers commerciaux s’interfacent avec le reste des outils pour échanger les données clés nécessaires à la prise de décision.

Source : Actionco.fr

2018-04-16T13:00:10+02:0016 avril 2018|Catégories : Commercial, ETI, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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