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Télétravail : passez du contrôle hiérarchique au management pédagogique

Le management hiérarchique traditionnel n’est plus adapté aux aspirations des travailleurs modernes, et encore moins au télétravail. Une autre solution existe : le management pédagogique.

Le management descendant hérité historiquement ne correspond plus aux enjeux organisationnels actuels et encore moins au management à distance.

Culturellement, les pratiques managériales ont évolué à partir du taylorisme au début du siècle dernier. Dans ce courant, l’individu et ses caractéristiques n’étaient pas (ou peu) considérés.

Le développement économique d’après-guerre et le contexte social propre aux années 1970 et suivantes n’ont pas réellement généré de remise en question de l’autorité et de la directivité. Les découvertes des recherches en sciences sociales et humaines, en plein essor, pouvaient ne pas être appliquées sans trop compromettre le niveau de performance obtenu.

Les travailleurs modernes à la recherche de sens

Aujourd’hui, notre monde a changé. Les codes sociaux et culturels ont profondément évolué. L’autorité ne se décrète plus, elle s’incarne. La directivité n’est plus supportée pour permettre l’action réfléchie.

On sait que les individus ont besoin de se sentir engagés, concernés, qu’ils ont besoin de trouver du sens dans leurs actes et qu’ils ont besoin de contribuer à l’élaboration d’une solution pour la mettre en oeuvre durablement, ou l’adapter le cas échéant. Ce phénomène s’est généralisé, bien au-delà d’une problématique initialement identifiée aux jeunes générations.

Management pédagogique : définition

Le management hiérarchique est révolu. Nous sommes entrés dans l’ère du management pédagogique, développeur de la capacité d’apprentissage et d’adaptation. Le management pédagogique peut être défini comme la capacité à faire faire ce qui est à faire par qui doit le faire. Les conséquences de cette définition sont nombreuses.

Tout d’abord, cela signifie que les rôles, missions, tâches et responsabilités sont connus, clairement identifiés et répartis entre les différentes parties prenantes.

Ensuite, cela implique que chacun a pour objectif de devenir compétent et autonome sur l’ensemble de ses missions. Et de par la nature volatile de l’environnement, elles sont fortement susceptibles d’évoluer (dans leur nature ou dans les outils).

Même s’il peut être plus simple pour un manager qui dispose de l’expertise technique nécessaire de faire à la place de son collaborateur (pour gagner du temps et être sûr du résultat obtenu sans avoir à contrôler), cette pratique est contre-productive. D’abord parce qu’en faisant ce sur quoi on ne l’attend pas, le manager ne peut pas être au rendez-vous sur ce sur quoi on l’attend. Ensuite parce que le collaborateur ne développe pas ses compétences.

Accompagner plutôt que manager

Cette dynamique d’animation managériale peut se décomposer de la manière suivante :

  • Encadrer et animer l’équipe, partie commune à tous (fixer le cadre de travail, les missions, les objectifs, les règles du jeu, et les mettre en vie dans un savoir-être comportemental d’équité, de communication et de qualité relationnelle).
  • Accompagner les individus dans leur développement pour les faire grandir sur leur périmètre présent et potentiellement à venir, à partir de leur situation actuelle.

La pratique de ce type de management implique de se soustraire ponctuellement au tumulte quotidien pour prendre de la hauteur.

Source : lesechos

2021-10-03T11:08:02+02:003 octobre 2021|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Coaching : les pros veulent se structurer

Le coaching en a-t-il fini avec sa phase de professionnalisation qu’il « traîne » depuis une petite dizaine d’années ? Ceux et celles qui en vivent sont aujourd’hui à la croisée des chemins : victime de son succès, la profession voit poindre de nouvelles formes de concurrence. Mais plutôt que de chercher à se réinventer, elle devra achever sa structuration pour assurer son avenir.

Se lancer en indépendant ? Pourquoi pas coach de quelque chose ? L’ennui, c’est que le raz-de-marée de candidats en laisse plus d’un(e) sur le carreau. « Beaucoup de nouveaux coachs – jeunes diplômés, managers en quête d’un nouveau sens ou en reconversion professionnelle – arrivent actuellement sur le marché. Mais un certain nombre déchantent en réalisant qu’il n’est pas forcément simple de se lancer dans ce métier », explique Philippe Duvillier, coach et président du syndicat français des acteurs professionnels du coaching (Sfapec).
Rien que dans la Haute École de coaching qu’il a cofondée, 250 professionnels sont formés chaque année. Et l’établissement refuse du monde ! Si le marché demeure ouvert, de nombreux écueils attendent forcément les deux premières années d’exercice de ces nouveaux entrants : création d’une entreprise, prospection, développement commercial et, surtout, constitution d’un carnet d’adresses. « L’inertie nécessaire à la création d’un réseau est particulièrement importante, car la réputation d’un coach dépend de son vécu et de la relation intime qu’il crée avec ses clients », reprend celui qui est devenu coach il y a près de dix ans.

Portail et call center

Cet afflux engendre paradoxalement l’émergence de nouvelles formes de concurrences. Dans le sillon de la tendance low cost, des call centers du coaching, aux prix cassés, émergent sur le marché et séduisent ces jeunes coachs en mal de clients. « Nous voyons se développer de plus en plus des sortes de hotline du coaching qui proposent un numéro à distance accessible à tous les salariés d’une entreprise, pointe Arnaud Hautesserres, coach certifié et DGA associé du cabinet Meltis, présent à Paris et Toulouse. Si, dans le coaching, nous nous permettons parfois des rendez-vous téléphoniques entre deux séances, ces méthodes posent question, en particulier pour la durée de l’accompagnement, la relation entre le coach et son client, et les objectifs fixés. »
Une distance effectivement très loin de faire l’unanimité parmi les coachs les plus expérimentés. « Ces portails, où le client choisit son coach sur photo, programme des séances sur un calendrier Google et échange en webcam ou par téléphone, ne dureront pas, juge sévèrement Paul Devaux, coach depuis 25 ans et fondateur du cabinet Orygin coaching. En dématérialisant la relation, on perd beaucoup de l’intelligence de la situation qui rend le coach pertinent, ce qui nuit fortement à la qualité de la prestation. »

Coachs internes et coachs de vie

D’autant que le métier fait d’autres émules. Les clients historiques des prestations de coaching – les grands groupes, puis les PME – semblent mesurer l’efficacité de ces séances, au point de former désormais leurs propres coachs en interne. C’est le cas de grands groupes industriels, aéronautique, mais aussi de transport ferroviaire, dans le secteur bancaire ou le conseil. À Toulouse, Airbus met par exemple à disposition de ses employés de plus en plus de salariés certifiés au coaching dans des structures externes. Ils interviennent souvent en soutien de projets, pour faciliter des groupes de travail ou accompagner des chefs de projets. « Ce sont souvent de très bons coachs, car ils cumulent de l’expérience, du vécu et une excellente connaissance du terrain, approuve Arnaud Hautesserres. Même il peut se révéler encore plus intéressant de faire appel à des personnes extérieures, avec davantage de liberté d’action et de neutralité car moins soumis aux influences politiques ou stratégiques de l’entreprise. »
Avec la percée du développement personnel (méditation, pleine conscience, neurosciences) dans la société et au sein des organisations, une foule de jeunes « coachs de vie » émergent sur le marché. « Très visibles, ces professionnels créent un amalgame délicat à gérer pour les coachs d’entreprise. Et pour cause, malgré des méthodes variées, plutôt basées sur des outils de développement personnel et une certaine méconnaissance des enjeux de l’entreprise, ils suscitent un flou chez les clients professionnels », estime Arnaud Hautesserres.

Formation et certification

Cette confusion recèle pourtant un versant positif pour la profession. Car l’essor de la prise en compte des relations humaines dans l’entreprise laisse surtout entrevoir de belles perspectives sectorielles. « Globalement, notre métier devrait encore se développer de manière importante. La place de l’humain dans l’entreprise, le travail collaboratif et la manière dont les organisations s’adaptent à ces nouvelles exigences deviennent prépondérants chez les jeunes générations, anticipe Hautesserres. Or, c’est une problématique dans laquelle le coaching a toute sa place. »
Mais pour y arriver, les organisations professionnelles du coaching entendent d’abord achever la mutation de leur activité. « Le métier n’est pas encore tout à fait mature : une minorité parmi les 4 000 à 6 000 coachs français sont certifiés RNCP et reconnus par l’État. Mais c’est le cas pour une très large majorité des nouveaux coachs, en revanche », observe Philippe Duvillier. Ces formations apportent une méthodologie et un processus complet histoire de “contraindre le client à réussir”. Le coaching n’est pas une discussion de salon. Il demande une communication professionnalisée et des outils précis. » Pour acquérir ces compétences, le futur coach doit ainsi investir entre 4 500 et 6 000 euros, pour 7 mois de formation.

Supervision et thérapie

Les coachs les plus exigeants poussent même le sérieux jusqu’à reprendre les méthodes de professionnels de l’écoute et de l’accompagnement, comme les psychologues. « Diplômé de l’école Coach and team – fondée par Vincent Lenhardt [l’un des pionniers du coaching professionnel en France, il y a 30 ans, ndlr], j’en applique les règles d’éthique : être supervisé collectivement par un coach et suivre un accompagnement thérapeutique personnel afin de ne pas “polluer” la relation individuelle avec mes clients par des problématiques personnelles », précise Arnaud Hautesserres.
Une qualité de formation qui devra, à terme, finir par séparer le bon grain de l’ivraie. « On ne s’improvise pas coach. Ceux qui veulent véritablement progresser doivent nécessairement se former toute la vie pour devenir de plus en plus performant dans l’écoute et la communication afin d’offrir un miroir le plus propre possible à leur client », estime Paul Devaux.

Fantasmes et miracles

Pour l’heure, ces méthodes rassurent les clients habituels des prestations de coaching mais n’effacent pas encore totalement les dernières réticences des autres. « Une certaine méconnaissance persiste sur les attentes envers notre profession : certaines entreprises perçoivent encore nos prestations comme de la thérapie déguisée. Et d’autres y voient une solution miracle à tous leurs problèmes, constate le directeur général adjoint de Meltis. Or, il demeure parfois délicat pour un coach de refuser ces demandes inadaptées au risque de dégrader l’image globale de la profession lorsque le résultat n’est pas atteint. »
Une « aide » extérieure inattendue pourrait cette fois accélérer la mutation en cours. La rediffusion, mi-novembre, d’une enquête de France Inter déjà diffusée en mai cette année, Pour vivre heureux, vivons coachés, s’était consacrée aux dérives de la profession. Un choc ! Qui semble avoir réveillé les consciences. « L’émission a entraîné un débat vif entre les coachs qui aboutit pour beaucoup sur le besoin de poursuivre notre travail d’éducation, à travers les multiples fédérations professionnelles, et de mettre en avant nos bonnes pratiques, analyse Arnaud Hautesserres. L’idée n’est pas d’éjecter les coachs les moins sérieux mais d’opérer une sélection naturelle en communiquant davantage sur notre formation et notre code éthique : contrat, confidentialité, champ de compétence du coach, objectifs clairs et fin de l’accompagnement. »
C’est à ce prix que les coachs « sérieux » s’ouvriront de nouvelles perspectives séduisantes, depuis l’essor des coaching d’équipe en remplacement des team building moins productifs, jusqu’à la propagation du coaching aux plus petites entreprises, aux professions libérales et au secteur public, en passant par la fidélisation de leurs clients tout au long de leur carrière professionnelle.

Source: Ecoréseau

2020-07-17T16:59:49+02:0017 juillet 2020|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Transformer durablement l’entreprise avec le Green Management

Depuis quelques années les entreprises sont de plus en plus montrées du doigt. En cause, un modèle d’exploitation de la planète qui peu à peu la vide de ses richesses et met en danger son avenir. Avec la crise du Coronavirus, le monde s’est arrêté. Une prise de recul imposée mais nécessaire au sursaut collectif. Avons-nous, enfin, atteint le point de bascule ? Si l’entreprise veut aller de l’avant elle ne peut plus le faire à l’encontre de ses salariés. Elle doit apprendre à mieux gérer son Capital Humain. En ce sens la notion de Green Management semble aujourd’hui prendre tout son sens.

Qu’est-ce que le Green management ?

Le Green Management est un mode de management qui intègre les valeurs de la RSE : bienveillance responsabilité, transparence, respect et équité notamment, en donnant du sens et en responsabilisant l’ensemble des collaborateurs. C’est la transposition du réflexe Green au monde de l’entreprise. Un mode de management plus vertueux qui reprend les codes du Green et permet une meilleure mise en œuvre des projets de l’entreprise, notamment de la RSE. Il s’agit donc pour tous d’adopter des comportements plus responsables et plus durables. Un changement de paradigme qui ne s’arrête pas aux portes de l’entreprise. Le Green Management, consiste alors à considérer ses salariés comme on considère la planète, une ressource fragile qu’il s’agit de traiter avec respect et précaution.

Le Green Management est durable

Il s’agit de ne pas prendre plus que le salarié ne peut donner et de ne pas le conduire à l’épuisement. Il est fondamental de connaître les limites de ses collaborateurs et de comprendre qu’à partir d’un certain niveau de pression, cela peut avoir un impact négatif sur leur performance et leur avenir dans l’entreprise. Trop puiser dans les réserves des collaborateurs, c’est valoriser le court terme avant tout, une vision qui coûte souvent cher à l’entreprise.

Le Green Management entraîne plutôt qu’il n’ordonne

Le succès ne se commande pas. Il est à la fois personnel et collectif. La part de l’émotionnel et de l’affectif est déterminante dans le niveau d’engagement qu’aura le collaborateur. Il doit se sentir valorisé, soutenu et embarqué par son manager pour s’accomplir professionnellement. L’entreprise se doit également, dans la mesure du possible, de participer à la quête de sens de ses salariés et de les inclure au projet global.

Pourquoi le Green Management débarque-t-il en entreprise ?

Tout d’abord, la conscience sociale et environnementale est grandissante. Les jeunes générations y sont particulièrement sensibles et sont tournées vers l’action. Elles nous amènent à penser différemment. Le cadre législatif vient ensuite impacter nos modèles économiques. De nouvelles cases à cocher apparaissent pour décrocher un contrat, un appel d’offres ou une mission. Finalement, le Green Management est le reflet d’un monde du travail en transition. Par la pression qu’exerce chacune des parties prenantes (législatif, salariés, concurrence), ce dernier se développe peu à peu sous de nombreuses formes au sein des entreprises.

Il est temps de réconcilier l’entreprise et ses salariés, d’œuvrer pour le bien-être durable. Le Big Bang du management sera résolument Green.

Par Maud Balaye – CMO de Wittyfit

Source : informatiquenews.fr

2020-07-17T16:23:21+02:0017 juillet 2020|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l’adorer

Le coaching terrain est un véritable activateur de progrès pour les commerciaux et de performance pour l’entreprise. Pourtant, les managers ont souvent des réticences à le mettre en place. Pour dépasser leurs hésitations, ils doivent d’abord s’approprier la posture et les méthodes du  » coach « .

Le « coaching terrain » des commerciaux par leurs managers présente de très nombreux intérêts et bénéfices, pour les commerciaux qui souhaitent progresser et améliorer (encore) leurs résultats, comme pour les managers eux-mêmes et pour l’entreprise. Comment expliquer, alors, que les managers commerciaux soient parfois réticents à le mettre en place ?

Cette réaction reflète le plus souvent des appréhensions de leur part quant à leur propre aptitude à le mener à bien, ou une méconnaissance des ressorts et de l’efficacité du coaching.

Coaching terrain : un formidable activateur de progrès et de performance

Le coaching terrain est un véritable levier de performance commerciale et présente de nombreux bénéfices en termes de management.

C’est un excellent moyen pour un manager commercial de connaître les qualités de ses commerciaux dans l’action, et de dépasser le seul « pilotage par les chiffres ».

Tout comme le coach sportif, le manager  » assiste au match  » afin de voir les pratiques mises en oeuvre. Il débriefe ensuite  » son athlète  » sur ses points forts et les points à améliorer.

Le coaching terrain permet à la fois de :

  • Travailler la performance des commerciaux sur un plan  » qualitatif « , en améliorant constamment leurs qualités techniques et comportementales
  • Identifier et valoriser les points forts des commerciaux en situation (pas seulement sur la base de leurs résultats)
  • Identifier les axes de progression du collaborateur et construire un plan d’amélioration en concertation avec lui
  • L’accompagner de façon concrète et pragmatique face aux difficultés qu’il rencontre sur le terrain

C’est aussi une véritable opportunité pour le manager de construire une relation de confiance avec ses commerciaux, basée sur des échanges privilégiés et une meilleure connaissance mutuelle, ou encore de partager les bonnes pratiques de chaque commercial avec l’équipe, en valorisant chacun sur ses points forts.

Et pourtant, le coaching terrain suscite le plus souvent un certain nombre de réticences, notamment (et contrairement à ce que l’on pourrait penser) de la part des managers eux-mêmes.

Les réticences des managers vis-à-vis du coaching terrain

Les réticences exprimées par les managers sont souvent liées à la posture de retrait (observation et non-intervention) qu’ils doivent adopter lorsqu’ils accompagnent un commercial en rendez-vous pour un coaching terrain.

Cette difficulté à rester dans un rôle d’observateur prend racine dans diverses représentations, que l’on peut rassembler en 3 grandes catégories :

  1. Le syndrome de Superman 

« Je ne peux quand même pas les laisser se planter sans intervenir »

Difficile, pour un manager qui accompagne son commercial, de résister à la tentation d’intervenir (voire même de prendre carrément la main), en particulier si l’entretien se passe mal : en tant que responsable commercial, le souci du résultat a tendance à vite reprendre le dessus !

Sauf que l’objet du coaching est justement de permettre au commercial de prendre conscience de ses points d’amélioration et d’activer ses propres ressources… Dès lors, quand le manager « fait à sa place », il le prive de cet apport essentiel. C’est dommage.

Le coaching terrain suppose l’acceptation de l’échec, vecteur essentiel de progression.

  1. La nostalgie du terrain

« Le meilleur moyen de les coacher, c’est de leur montrer l’exemple, non ? »

Autre cause d’interventionnisme (louable, mais néanmoins contre-productive dans le cadre du coaching) : l’amour du métier. Le manager commercial est souvent lui-même un ex-commercial performant, et il pense parfois que le meilleur moyen d’aider un commercial à s’améliorer, c’est de lui montrer comment faire : « Admire et prends-en de la graine », en somme.

Non seulement ce n’est pas très valorisant pour le commercial sensé être coaché, mais l’expérience montre que ce n’est pas en observant que l’on apprend le plus efficacement, mais bien en expérimentant, en apprenant de ses erreurs et en pratiquant le plus possible.

  1. La crainte de paraître incompétent

« Que va penser le client/le commercial si je ne dis rien pendant l’entretien ? »

Il arrive aussi que des managers ne soient pas à l’aise avec la posture d’observateur car elle leur donne le sentiment d’être inactifs, voire  » inutiles  » ; ou encore, qu’ils appréhendent la réaction du client ou celle du commercial lui-même (surtout si les  » accompagnements terrain  » étaient jusqu’alors des rendez-vous menés par le manager). Dans certains cas, cette crainte en cache une autre : celle de ne pas être légitime / à la hauteur pour débriefer un commercial senior et/ou très performant.

En réalité, le manager-coach est tout sauf inactif pendant l’entretien. Il est totalement mobilisé par l’observation des interactions commercial / client, et par la prise de notes fidèles : il doit relever des verbatims exacts pour que son analyse et sa restitution soient pertinents lors du débrief avec le commercial, à l’issue de l’entretien.

A cette condition, ses retours seront utiles, même à un commercial expérimenté : il existe toujours des marges de progression, et dans le sport comme en matière de vente, les meilleurs sont justement ceux qui savent se remettre en question et chercher en permanence à identifier leur marge de progression !

Comme on le voit, les réticences des managers à l’égard du coaching terrain relèvent plus souvent de « croyances limitantes », que de craintes fondées. Pour les lever, il faut néanmoins comprendre les défis réels qu’elles révèlent et y répondre de façon adaptée.

Un changement de posture managériale qui doit être accompagné

Dans la pratique, les managers doivent relever deux vrais challenges, lorsqu’il leur est demandé de mettre en place un coaching terrain avec leurs commerciaux.

  1. Changer de posture managériale :

Le coaching terrain demande un vrai changement de posture à certains managers : beaucoup d’entre eux, lorsqu’ils accompagnent leurs commerciaux sur le terrain, ont plutôt tendance à prendre le lead et à mener les entretiens. Le débrief final porte alors sur la meilleure façon de le gagner le deal, plus que sur les pratiques et compétences du commercial.

Dans le cadre d’un « coaching terrain », l’approche est différente : le commercial mène le rendez-vous de façon autonome et le manager reprend ensuite point par point le déroulé de l’entretien avec lui, en « analysant le match » pour amener son collaborateur à décider de ce qu’il souhaite faire évoluer :

  • Quels ont été les moments clés,
  • Ce qui a bien fonctionné,
  • Ce qui n’a pas marché et pourquoi,
  • Quelle est la meilleure façon de gérer la suite ou de faire mieux la prochaine fois…

Dans le premier cas, le manager se pose en « modèle », qui sait et enseigne.

Dans le second, il se pose en partenaire et  » tend un miroir  » au commercial pour l’aider à s’améliorer constamment. Exactement comme le ferait un coach sportif.

Le rôle du manager est bien d’accompagner ses équipes dans la progression de leur savoir, savoir-faire et savoir-être, sur un objectif commun partagé.

Donc quand le rendez-vous est jugé « difficile » ou « à fort enjeu », le rôle du coach se situe avant le match, pendant la phase de préparation. En aucun cas, il ne prend la place de ses joueurs le jour J sur le terrain.

  1. Dépasser la peur de ne pas être à la hauteur

Un malentendu assez courant vient parfois brider les managers en les faisant douter de leur légitimité : ils pensent le plus souvent que pour  » coacher un (futur) champion « , ils se doivent d’être eux-mêmes meilleurs que lui, sur tous les plans.

En fait, ce n’est pas de cela qu’il s’agit. Mais de lui permettre de prendre du recul et de lui offrir une vision globale que le commercial lui-même ne peut  » techniquement  » pas avoir sur sa propre pratique en situation.

Le coach d’Usain Bolt court-il plus vite que lui ? Non. Pourtant, c’est en partie grâce à lui que le sprinter jamaïquain a amélioré trois fois de suite le record du monde du 100 m…

La situation de coaching peut (et doit) être adaptée au niveau de maturité et de maîtrise du commercial : à ce titre, coacher certaines phases de l’entretien uniquement, comme les phases de cadrage et de découverte par exemple, peut être intéressant.

En fait, pour faire un bon coach, le manager n’a pas besoin de supplanter son « champion » sur tous les plans. Il doit par contre avoir l’expérience du terrain, s’être approprié les méthodes et outils du coaching et être lui-même en veille permanente : non seulement sur les techniques commerciales, mais sur la connaissance des mécanismes psychologiques du coaching et la mise en oeuvre de ses outils pédagogiques (écoute et questionnement, grille d’analyse, référentiel de bonnes pratiques…).

En tant que dirigeant, si vous souhaitez que vos managers pratiquent le coaching terrain avec leurs commerciaux, assurez-vous donc au préalable de mettre à leur disposition les ressources nécessaires (formation, supervision, outils et méthodes) pour leur permettre d’appréhender et d’investir la posture de « manager coach ».

Source : chefdentreprise.com

2019-11-02T09:51:26+01:0031 juillet 2019|Catégories : Coaching, Commercial, Conseil, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Pourquoi votre management commercial devrait se réinventer

Confrontées aux évolutions majeures que la fonction commerciale a connues ces 10 dernières années, les méthodes de management commerciales héritées des années 1980 s’essoufflent et montrent leurs limites. Il est grand temps de passer à un management commercial responsabilisant et plus collaboratif !

Les chefs d’entreprises et managers commerciaux sont confrontés ces dernières années à des changements profonds :

  • Changements sociétaux (rapport au travail, modes de management, attentes et modes de vie des nouvelles générations…)
  • Évolution des modes d’achat et des comportements clients (impact du multicanal, place du web et des réseaux sociaux, importance des avis clients…)
  • Transformation profonde de la fonction commerciale au gré de ces évolutions (nouvelles collaborations entre marketing et commercial, social selling, vente-conseil…).

Peut-on continuer de manager les commerciaux d’aujourd’hui avec les méthodes de management commercial héritées des années 1980 ?

Pourquoi il est temps de faire évoluer les méthodes de management commercial

Le travail des commerciaux n’est plus le même aujourd’hui qu’il y a ne serait-ce que 10 ans en arrière.

Ces derniers ont développé de nouveaux modes de relations avec leurs prospects et clients ; ils ont intégré des modes plus furtifs et parfois informels, l’utilisation les réseaux sociaux, l’alternance entre des temps  » online  » et physiques ou encore en collectif ou en individuel.

Bref, on est bien loin du cliché du commercial armé de son bagout, de son attaché-case et de sa voiture de sport, hérités des années 80 ! Et c’est heureux, car cette image ne fait pas rêver les jeunes générations, qui boudent un peu le métier de commercial.

Les limites du management commercial actuel

Les modes de management actuels sont encore majoritairement caractérisés par un pilotage  » au résultat  » et  » aux objectifs d’activité  » des commerciaux,avec des indicateurs de performance essentiellement quantitatifs : chiffre d’affaires réalisé, marge commerciale dégagée, nombre de nouveaux clients  » signés « , nombre de rendez-vous, nombre d’opportunités et valeur… Soit une approche en logique  » contrôle « , souvent destinée à vérifier le respect du process de vente défini en amont des commerciaux et vis-à-vis desquels ces derniers ont une faible marge de manoeuvre.

Cette approche, si elle a longtemps permis de rationaliser les process et d’améliorer les chances d’atteindre les résultats, montre aujourd’hui ses limites :

Les modes d’évaluation (et de rémunération) fondés sur la prise en compte d’indicateurs uniquement quantitatifs ont généré des effets pervers.

Quand le nombre de rendez-vous clients réalisés par semaine entre dans le calcul de la rémunération variable des commerciaux, par exemple, on observe parfois des situations dans lesquelles ces derniers fixent des rendez-vous qu’ils jugent eux-mêmes inutiles ou inefficaces, dans le seul but de répondre aux objectifs qui leur ont été fixés. Un non-sens qui ne profite finalement à personne.

La logique consistant à fixer des objectifs aux commerciaux puis à définir pour eux la façon de les atteindre génère une perte d’autonomie de leur part, qui peut s’avérer dangereuse à long terme.

Sur des marchés qui connaissent des évolutions multiples, et parfois très rapides, un mode de management très  » descendant  » ne favorise ni la réactivité, ni l’innovation… Un manque d’agilité qui peut aujourd’hui coûter très cher !

Une politique trop formatée d’utilisation des réseaux sociaux, par exemple, peut avoir tendance à  » brider  » les commerciaux, qui développent pourtant intuitivement leur usage avec parfois beaucoup d’efficacité, avant que l’entreprise dans son ensemble ne s’en empare.

Poussé à l’extrême, ce mode de fonctionnement peut également provoquer le sentiment d’une perte de sens, aussi bien pour les commerciaux eux-mêmes que pour leurs managers.

Confrontés à une pression excessive, à l’impossibilité de prendre des initiatives, ou à des demandes qui leur paraissent inadaptées à leur réalité terrain, les commerciaux peuvent se sentir  » dépossédés  » et perdre goût à leur travail…

Il en est de même pour les managers, qui voient leur rôle se réduire à une forme de  » relevé des compteurs  » induisant des réactions formatées d’approbation ou de  » sanction  » face à des résultats chiffrés évalués après coup.

On le voit bien, en matière de management commercial, un changement de paradigme s’impose pour répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain.

Source : chefdentreprise.com

2019-07-08T11:00:47+02:0010 juillet 2019|Catégories : Commercial, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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4 managers sur 10 n’ont suivi aucune formation au management

Une étude du jobboard Cadreo s’est penchée sur le rapport qu’entretiennent les cadres et les non-cadres au management, et les évolutions attendues. Se jugent-ils bons managers ? Comment leur management est-il perçu par leurs collaborateurs ? Sont-ils formés au rôle de manager ? Réponses.

Premier grand enseignement de cette étude* : 7 cadres sur 10 se jugent « bons » ou « très bons » managers.

Visiblement, les cadres seraient généreux quand il s’agit de s’auto-évaluer quant à ses capacités managériales : 68 % d’entre eux s’attribuent une note supérieure à 3/5… alors que seulement 35 % des collaborateurs leur attribuent une note supérieure à 3/5.
Un décalage apparait donc entre managers et managés. Preuve qu’une formation ne serait peut-être pas inutile pour certains. 40 % des cadres qui ont été interrogés n’ont en d’ailleurs jamais suivi et ont finalement appris le management « sur le tas ».

Devenir manager est un cap que franchissent les salariés dès la sortie de leurs études (pour 34 %), à la suite d’une promotion (34 %) ou après avoir changé d’entreprise (32 %). Parmi ceux qui le sont devenus au cours de leur carrière professionnelle, rares sont ceux qui ont demandé à le devenir puisque 68 % d’entre eux se sont vu proposer ce statut par leur employeur. Quant au timing, près de 22 % sont devenus cadres avec moins de 3 ans d’expérience, 54 % après 4 à 10 ans d’expérience, 15 % après 10 à 15 ans d’expérience et un peu moins de 10 % après plus de 15 années d’expérience.

* Enquête Cadreo menée du 24/04/2019 au 15/05/2019 auprès de 2 930 salariés en France.

Source : studyrama.com

2019-07-07T11:54:16+02:009 juillet 2019|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Management : être agile ou ne pas l’être ?

Plébiscitée par les start-up, l’agilité en entreprise s’impose de plus en plus comme un mode d’organisation à part entière où le facteur humain, la transversalité des problématiques et la dynamique de groupe priment au bénéfice de l’entreprise. Qu’en-est-il réellement ? Comment la mettre en place ?

Par opposition à l’entreprise traditionnelle où trônent verticalité et organisation en silo, l’entreprise agile serait, dans l’esprit commun, basée sur un management horizontal et un fonctionnement « en mode projet ». Si ce néologisme managérial caricature bien souvent – et parfois à juste titre – le monde des start-up et leur organisation, il faut bien constater que de plus en plus d’entreprises font le pari de cette souplesse dans leur organisation, au premier plan duquel les jeunes entreprises innovantes.

Un concept où l’agilité reviendrait donc à ne s’organiser qu’en groupes transversaux pour mieux s’abstraire des carcans organisationnels de l’entreprise classique et ainsi favoriser l’innovation.

L’agilité s’appuie en réalité sur quatre concepts clés, à savoir le travail en équipe, la collaboration, le produit et l’acceptation du changement. Quatre conditions qui « forment les tenants de la réussite » de cette innovation managériale, selon Frédéric Château, professeur de Data et Machine Learning et spécialiste de la transformation des organisations à l’IÉSEG, où était organisé un atelier sur le sujet lors de l’université d’été de l’école de management, vendredi 22 juin 2018.

Créer une dynamique collective

D’autant que si l’agilité créée « une dynamique collective entre les équipes plus efficace », pour Stéphane Marcel, responsable Innovation et développement chez Kantar TNS, elle permet surtout « un retour sur investissement plus qu’intéressant ».

Une organisation choisie par BlaBlaCar et mise en place au cours des années qui ont suivies la création de l’entreprise en 2004. « Nous avons des modèles de management hybride, explique Raphaëlle Dessein, CRM manager pour la pépite française. On a débuté à travers une organisation régie selon des modèles métiers, que l’on a ensuite fait évoluer pour tendre vers le mode projet où chacun sait sur quoi travaille l’autre. L’agilité passe par une entraide et une adaptation des équipes sur les problématiques des autres collaborateurs », ajoute-t-elle.

En somme, la force collective de l’entreprise comme groupe social aux compétences hétérogènes doit amener les collaborateurs à imaginer des solutions quelle que soit leur position dans l’entreprise au service du développement produit.

Une démarche ouverte et transversale qui orchestre le fonctionnement de la PME Michel & Augustin. Eliot Grondel, coordinateur de la chaîne logistique de la marque, fait savoir que ce principe de management « est appliqué au quotidien sans vraiment que chacun n’y fasse vraiment attention ». Un avantage précieux pour une entreprise à l’effectif relativement réduit – Michel et Augustin emploie une centaine de collaborateurs dont 60 en France – mais qui nécessite une remise à plat du fonctionnement global lorsqu’elle est engagée en cours de route.

« La clé est de s’appuyer sur les compétences propres et, par essence multiples, de l’ensemble des salariés pour permettre à ceux qui le désirent de prendre le lead sur une des étapes du projet, explique-t-il. Pour cela, il faut tendre vers une responsabilité hiérarchique horizontale pour limiter au maximum les freins dans l’organisation ».

Changer la culture d’entreprise

Une mise en place qui n’est pas pour autant simple à intégrer dans une entreprise. « Pour faire face aux réticences des équipes, il faut quelqu’un qui donne le ton, qui impulse un début de changement », précise Stéphane Marcel (Kantar TNS).

Un point de vue partagé par David Machenaud, cofondateur et directeur associé d’Opeo Conseil, une start-up qui accompagne la transformation organisationnelle des entreprises : « Pour faciliter l’agilité des organisations, il est préférable de l’essayer sur une partie de l’entreprise et de voir les résultats. Ça essaimera si le succès est au rendez-vous. »

Une méthode facilitée par le développement des nouvelles technologies et de la digitalisation des entreprises. « Ces nouveaux outils sont des armes puissantes pour engager la démarche », précise-t-il.

Si le facteur humain prime dans l’efficacité de la méthode, d’autres astuces peuvent augmenter son efficience. Pour Raphaëlle Duchemin (BlaBlaCar), « lorsque l’on définit une roadmap sur l’année, il ne faut pas hésiter à laisser des temps morts pour faire face à l’imprévu ». Une stratégie expérimentée tout récemment par l’entreprise confrontée à un surcroît d’activité majeur en raison de la grève des cheminots. Un autre exemple avancé par la responsable de la relation client est d’aménager des journées ou demi-journées sans réunion ou à la durée limitée.

Il n’empêche, tous assurent que l’agilité en entreprise ne peut se mettre en place et se démocratiser qu’à la condition que les managers et la direction revoient leur copie sur la question de l’échec, encore trop prégnante selon eux dans les entreprises.

À l’image de la mention « Fail, learn and succeed » (« échoue, apprend et réussit ») qui trône dans les locaux de BlaBlaCar – et que ne manquent d’ailleurs jamais de rappeler Frédéric Mazzella ou ses équipes – « l’agilité impose d’accepter de passer de la recherche exclusive du succès à l’autorisation du droit à l’erreur, note David Machenaud. C’est un profond changement de la culture d’entreprise à engager ».

Source : chefdentreprise.com

2019-06-29T10:00:38+02:0029 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Le management par l’humour, une valeur en hausse

Selon deux consultants en entreprise, l’humour a un impact bénéfique sur la performance. A quand remonte votre dernier fou rire au travail ? Sachez que votre performance et celle de votre entreprise en dépendent. Aujourd’hui, le sens de l’humour est plus qu’un trait de personnalité sympathique : bien utilisé – et tant qu’il reste bienveillant et dans les normes culturelles -, il peut avoir un impact positif majeur sur les individus, sur le collectif et sur la performance globale de l’organisation.

L’Institut national recherche sécurité (INRS) estime que le stress occasionne 50 à 60 % des journées de travail perdues au sein de l’Union européenne. Pour combattre ce fléau, l’humour, outil managérial très souvent négligé, monte en puissance : rarement enseigné sur les bancs des grandes écoles, il est pourtant l’as de coeur du manager. Les adeptes du « Management by Smiling Around », de l’Humour Consulting Group ou des  « clubs du rire » en entreprise n’en démordent pas : que ce soit pour dynamiser une stratégie, pour crever un abcès avec un collègue, une complexité ou favoriser rapidement une relation positive avec ses équipes, l’humour dope la performance. Un bonus évident : des équipes engagées, plus productives, dans un climat plus stimulant, avec moins d’absentéisme. Autant de bénéfices qui rejaillissent sur les clients.

Et pour ceux qui pratiquent l’humour, l’avantage tangible d’une ascension hiérarchique et financière accélérée : selon un sondage réalisé par Drew Tarvin, l’adepte des « ingénieurs de l’humour » au travail, 81 % des employés disent vouloir travailler dans un environnement où l’humour a sa place et 96 % des directeurs généraux disent préférer un candidat ayant le sens de l’humour.

Le rire irradie la biologie

Une nouvelle approche managériale, la « Fish Philosophy » est aujourd’hui en vogue. Elle est structurée autour de 4 piliers qui développent la performance collective : « choisir son attitude » en arrivant le matin avec le sourire, dans la joie et la bonne humeur ; « être présent » en se connectant réellement à chaque personne rencontrée ; « jouer » en trouvant une façon de faire son travail dans le plaisir et l’amusement ; « illuminer la journée de quelqu’un » en contribuant à donner de la joie autour de soi. Ce cadre se déploie en France et dans le monde au sein d’organisations de toutes sortes et contribue à développer la performance du groupe par la joie, la relation humaine et la créativité. Beaucoup d’approches collaboratives et d’intelligence collective, en mode design thinking, ou autour de pratiques agiles, s’appuient sur ces principes pour faciliter le travail en équipe.

Les neurosciences apportent un éclairage étincelant sur le rôle de la joie dans la performance individuelle : le rire irradie la biologie même, produisant sérotonine et dopamine qui, une fois libérées, créent plus facilement les synapses et stimulent la partie pensante du cerveau. Cette augmentation des connections neuronales booste la créativité, la rapidité de la pensée et la capacité de résolution des problèmes. Une équation qui impacte fortement la performance individuelle. En même temps, les endorphines produites favorisent la réduction du niveau de stress dans le corps et donc la prise de décision. La science démontre aujourd’hui l’influence directe de la vie émotionnelle, et particulièrement de la joie, sur la santé physique. Sans compter qu’une minute de rire brûle environ 10 calories !

En un mot, comme le dit Edouard Philippe, lauréat 2019 du prix de l’humour politique, il faut savoir « faire les choses sérieusement sans se prendre au sérieux » !

Source : lesechos.fr

2019-06-28T15:32:18+02:0028 juin 2019|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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En entreprise, comment retenir les talents… sans argent ?

D‘après une enquête de BPI publiée en janvier 2018, 42% des PME et ETI ont déjà fait face à des départs non souhaités de salariés clés. Or la rétention des talents est un enjeu majeur, surtout pour les start-up, dont l’activité et la croissance dépendent des ressources humaines.

Alors, comment fidélise-t-on nos collaborateurs sur le long terme ? D’abord, sondez-les ! En sollicitant vos salariés directement ou à travers un sondage anonyme, vous aurez des informations concrètes pour comprendre vos forces et vos faiblesses. Il s’agit d’une première étape essentielle qui vous permet non seulement de prouver à vos collaborateurs que vous êtes à leur écoute et que leurs sentiments vous intéressent, mais également de cibler les actions à mener pour augmenter leur niveau de satisfaction.

Ensuite, adoptez le management collaboratif. Dites-vous que vos employés travaillent avec vous et non pour vous. En adoptant cette logique, vous allez déléguer des missions que le salarié pilotera de manière autonome et libre. Le rôle du manager, dans ce cas de figure, consiste non pas à diriger mais à accompagner. Cela signifie prendre en considération la personnalité et les compétences de chacun, et offrir les ressources, l’environnement et le cadre nécessaires pour améliorer la productivité individuelle.

Enfin, n’oubliez pas que chacun est différent ! Porter de l’attention aux autres et vouloir leur bien nourrit la cohésion des groupes et l’esprit d’équipe tout en contribuant à créer une ambiance de travail conviviale. La valorisation passe par des mots pour remercier, encourager ou féliciter. Mais pas seulement ! Vous avez identifié des compétences managériales chez une personne ? Proposez-lui de devenir leader de son équipe. Vous sentez chez une autre un esprit entrepreneurial ? Déléguez-lui le pilotage d’un nouveau projet. Vous décelez chez une troisième des compétences non utilisées ? Proposez-lui de créer un département.

Fariha Shah est directrice générale de Golden Bees, solution de ciblage intelligent de candidats via la publicité pour le recrutement.

Source : capitale.fr

2019-06-21T11:27:28+02:0021 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Burn-out: « il y a un gros problème de management à la française », selon Patrick Légeron

INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

Source : challenge.fr

2019-06-14T11:15:11+02:0016 juin 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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