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« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Professeur en entrepreneuriat et directeur de l’accélérateur de l’emlyon business school, Michel Coster explique pourquoi la coopération avec les clients, les start-up ou encore les laboratoires de recherche se révèle essentielle à la survie des PME et des ETI.

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Absolument pas ! Les PME et les ETI doivent, elles aussi, se transformer en profondeur, un véritable défi qui suppose une remise en question permanente . D’un point de vue technique, la digitalisation des process et l’automatisation des opérations ne sont plus des options tant elles sont nécessaires au gain de productivité, à la performance commerciale ou encore à la relation directe avec le client. Un changement s’impose également au niveau organisationnel et managérial, pour favoriser la transversalité, inciter les collaborateurs à s’exprimer davantage, susciter l’éclosion d’idées nouvelles… Par effet ricochet, ces transformations rendent les PME et les ETI plus attractives.

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Tout à fait. Et cela n’est pas négligeable, car les PME et les ETI doivent impérativement attirer et fidéliser les jeunes générations qui vont régénérer l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations n’ont pas seulement besoin d’exécutants, mais aussi de talents désireux de développer des projets. En recrutant les représentants de ces fameuses « next gen », l’entreprise acquiert de nouvelles façons de travailler, de nouvelles approches, de nouvelles compétences plus agiles, plus collaboratives et plus flexibles, de nouvelles idées de business, autant de choses qui vont l’aider à se transformer encore davantage. L’emlyon business school s’attache ainsi à augmenter la visibilité des PME et des ETI auprès de ses étudiants.

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

Non. Les PME et les ETI doivent, comme l’ont fait les grands groupes avant elles, s’ouvrir à d’autres écosystèmes, notamment celui des start-up. Travailler avec les jeunes pousses favorise l’innovation et permet d’en finir avec les rigidités internes. C’est un moyen de se familiariser avec de nouvelles façons de faire : accepter de prendre des risques, faire du «test and learn », tester, échouer, recommencer… Pour dynamiser cette collaboration, les entreprises peuvent créer des incubateurs. Autre solution : se rapprocher d’une start-up de son secteur pour faire du co-selling ou du co-marketing. Enfin, il y a aussi l’option de la prise de participation. Aussi efficace soit-elle, cette coopération avec les start-up est nouvelle, c’est une pratique encore insuffisamment répandue dans les PME et les ETI.

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

La co-création avec les utilisateurs et les clients se révèle primordiale. Inventer de nouvelles offres dans un département R&D fermé n’est plus d’actualité. Désormais, il faut prendre en compte les usages, les anticiper, élaborer un « produit minimum viable », tester rapidement des prototypes, etc. Les PME et les ETI ont également tout intérêt à collaborer avec les laboratoires de recherche où énormément d’innovations dorment sur des étagères, n’attendant qu’une chose : être transformées en business.

Pour résumer, il faut fracasser les murs des entreprises pour accueillir les forces de transformations externes. Le problème est que cette ouverture sur tout l’écosystème de l’entreprise – qui comprend les start-up, les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les laboratoires de recherche… – constitue une révolution culturelle. Certes, cela permet de révolutionner les modèles de créativité, de coopération et de création de valeur, mais il s’agit d’opérations complexes exigeant des savoir-faire pointus d’animation d’écosystèmes.

Quels sont les freins ?

Le premier frein est souvent le dirigeant lui-même. Il ne sait pas par quel bout prendre le chantier de la transformation et il a d’autres préoccupations stratégiques. Il doit donc prendre conscience du mouvement qui est à l’oeuvre, rencontrer des pairs qui ont déjà opéré des changements, s’entourer de prestataires qui savent faire et peuvent construire des solutions adaptées à son entreprise… bref, être une vigie, une tête chercheuse. L’autre difficulté, qui concerne l’ouverture vers l’extérieur, est la crainte du pillage de la propriété intellectuelle dès lors que l’on partage des informations. A l’inverse, il faut voir dans la coopération une opportunité : mais l’entreprise doit faire de la rapidité d’exécution une arme stratégique pour préempter le plus vite possible le marché.

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Tout ce que nous avons évoqué – la capacité à se digitaliser, à recruter des jeunes, à transformer son management et son organisation, à coopérer avec les start-up et les laboratoires, à co-construire des offres avec les clients et les utilisateurs – permet de gagner en agilité, de mettre en oeuvre très rapidement les innovations, de s’adapter à de nouveaux marchés, d’accélérer le développement commercial, de prendre une position concurrentielle enviable, d’imposer sa marque… Les PME et les ETI qui n’intégreront pas ces nouvelles approches sont en danger.

Source : lesechos

2019-03-31T14:54:59+02:0031 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership » pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

Source : Leséchos.fr

2019-03-04T16:04:08+01:004 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Seize biais qui empêchent de se connaitre et de faire les bons choix

Un des ateliers dʼO21, inspiré par la méthode japonaise de l’« ikigai », aide à décoder les mécanismes de la pensée. Il peut être utile pour prendre des décisions en harmonie avec ses envies profondes.

Conçu pour « Le Monde » par Véronique Bourgogne-Sayad et Emilie Chapuis, de l’agence Strategy Scenarists, l’atelier « ikigai » (littéralement, « raison d’être », en japonais) aide à déjouer les biais cognitifs, ces mécanismes de pensée qui mènent à une appréciation erronée de la réalité. Non conscients, ils sont à l’origine de nos difficultés de choisir. Le plus à craindre est celui dit de la « tache aveugle », qui nous laisse croire que nous sommes plus objectifs et exempts de biais que les autres.

Autrement dit, la grande majorité d’entre nous sommes experts dans l’art de voir la paille dans l’œil du voisin tout en ignorant superbement la poutre dans le nôtre. Pourtant, savoir reconnaître sa vulnérabilité́ aux biais est le meilleur moyen de s’ouvrir aux réalités du monde, de recevoir les vrais bons conseils, de mieux se connaître et, finalement, d’être davantage maître de ses choix et décisions. Voici une liste des travers les plus courants, et comment s’en défaire.

1. S’en tenir à sa première impression

Le « biais d’ancrage » consiste à utiliser comme référence une seule information ou impression, généralement la première reçue. Cela nous empêche d’étudier égalitairement les autres options ou nous enferme dans un personnage.

L’antidote : recueillir sur un sujet donné le plus possible de « premières impressions » provenant de différentes personnes pour désactiver son propre ancrage.

2. N’attribuer ses succès qu’à soi-même et ses échecs qu’aux autres

Le « biais d’auto-complaisance » est la tendance à estimer que nos réussites sont exclusivement de notre fait, mais que nos échecs ne sont dus qu’à̀ des facteurs indépendants de nous. Il s’ensuit une mauvaise évaluation de nos capacités réelles.

L’antidote : rechercher systématiquement les facteurs externes de nos succès et les causes internes de nos échecs permet d’identifier nos points d’amélioration.

3. Persévérer dans l’erreur

Le « biais d’escalade dans l’engagement » conduit à persévérer sur une voie qui ne convient manifestement pas, par refus de l’idée d’avoir perdu du temps et fourni des efforts pour rien.

L’antidote : postuler que tout apprentissage n’est jamais du temps perdu et qu’il pourra être réutilisé́ à l’avenir dans n’importe quel contexte. Il sera même un facteur différenciant, à diplôme égal.

4. Surévaluer ou sous-évaluer ses compétences

L’« effet Dunning-Kruger » décrit la propension qu’ont les personnes incompétentes à ne pas être conscientes de leurs lacunes, faute de pouvoir les identifier. Son corollaire est la perplexité, qui touche les plus compétents, davantage exposés au doute quant à leur légitimité́.

L’antidote : admettre que les autres sont plus lucides que nous à notre sujet et s’appuyer sur leur retour. Quand les mêmes propos reviennent, c’est qu’ils ont un fond de vérité́. Se demander également pour quelle raison réelle on fait la course aux diplômes.

5. Se conformer aux choix de la majorité

Le « biais de conformisme » est un penchant naturel à privilégier la pensée collective, garante du groupe. Il traduit une véritable confiance dans les tendances de la majorité, perçues comme étant meilleures, et préside aussi au choix de dernière minute des indécis.

L’antidote : ne pas se voir comme « déviant » si on ne se conforme pas à la norme, mais plutôt comme « minoritaire actif » qui participe à l’équilibre du groupe dans sa diversité́.

6. Se laisser influencer par la façon dont les choses sont présentées

C’est le « biais de cadrage », largement exploité par les professionnels du marketing. Il privilégie une option non pas pour son intérêt intrinsèque mais pour son « emballage » séduisant ou parce qu’elle a été mise en relief.

L’antidote : reconnaître en quoi la présentation nous a séduit, en éprouver le plaisir puis vérifier que le contenu correspond bien à notre besoin.

7. S’opposer d’office à toute suggestion

Le « biais de réactance » ou « effet boomerang » est une réaction vis-à- vis de ce qui est perçu comme une tentative d’influence à notre égard et une atteinte à notre liberté. Toute suggestion, même sincère, est considérée comme manipulatoire et nous encourage à prendre le contre- pied.

L’antidote : savoir qu’on peut aussi être manipulé par ce biais ! Prendre conscience que les conséquences de nos décisions sont bien plus importantes pour nous que d’avoir satisfait ou non aux attentes supposées d’un tiers.

8. Surévaluer l’opinion des figures d’autorité

Le « biais d’autorité » incite à penser que la parole de l’expert est infaillible et ne doit pas être remise en cause, même si on ne la comprend pas. Nos parents sont souvent nos premières figures d’autorité, et le restent longtemps !

L’antidote : entendre les doutes qui émergent en nous, quel que soit notre interlocuteur, et ne pas craindre de les exprimer pour en débattre dans un état d’esprit constructif… ou chercher une autre figure d’autorité qui aurait un avis divergent.

9. Ne voir que ce que l’on croit

Le « biais de confirmation » induit à ne prendre en considération que les informations qui vont dans le sens de ce que l’on croit déjà. Il peut nous faire discréditer ou rejeter toutes celles qui n’appartiennent pas à notre cadre de référence.

L’antidote : s’amuser à faire comme si on considérait comme vraies et dignes d’intérêt des informations qui nous semblent inadaptées, puis imaginer ce que serait la réalité́ vue sous cet angle « absurde » …

10. Accorder plus de valeur à ce qui nous est familier

L’« effet de simple exposition » est celui sur lequel s’appuie la publicité́ : à force d’être exposé à une image ou à une idée, on finit par s’y attacher et par l’intégrer naturellement dans notre univers comme premier choix par défaut.

L’antidote : examiner quelles sont les options récurrentes au sein de notre entourage. Si elles ressemblent au choix que l’on ferait, s’interroger sur celui que l’on adopterait si on évoluait dans un milieu proposant d’autres options.

11. Préférer le statu quo à la nouveauté… et vice versa

Le « biais de statu quo » comme le « biais pro-innovation » poussent à ne pas choisir une option pour sa pertinence, mais sur un a priori, du simple fait de son caractère conservateur ou innovant.

L’antidote : si l’on est plutôt conservateur, se demander quelle peur suscite en nous le changement, et si l’on est plutôt pro-innovant, vérifier de ne pas être influencé par la seule excitation du changement.

12. Refuser de voir les réalités dérangeantes

Le « biais de l’autruche » amène à éviter et à ignorer les informations qui nous déplaisent ou qui sont en contradiction avec nos désirs. Il conduit à prendre des risques inconsidérés sans même prévoir de plan de secours.

L’antidote : parler au maximum de nos projets autour de nous et de la façon dont on pense les mener. Accepter de faire comme si les objections étaient vraiment fondées et observer notre perspective sous ce nouvel angle.

13. Croire le négatif plus vrai que le positif

Le « biais de négativité́ » serait un réflexe de conservation de l’espèce régi par une nécessité de vigilance permanente. Un excès d’optimisme est perçu comme dangereux et on se sent plus avisé dans le scepticisme. Cela entraîne de la frilosité dans ses décisions.

L’antidote : anticiper ce qui pourrait advenir de pire si le choix de l’option optimiste conduisait à un échec, et quel tort pourrait nous causer le seul fait de rêver.

14. Se sur adapter à son milieu socioculturel

Le « biais de comparaison sociale » est une forme d’autocensure qui nous interdit de concevoir d’autres perspectives que celles qui dominent dans notre milieu. Plus puissant que le « biais de conformisme », il affecte profondément notre identité et nos devenirs.

L’antidote : s’intéresser et s’exposer au plus grand nombre de cultures possibles, approcher des milieux différents, et s’inspirer de personnes qui ont ignoré cette censure.

15. Se restreindre au « risque zéro »

Le « biais de risque zéro » est une manière de rejeter des options que l’on sait avantageuses sous prétexte qu’elles présentent une part de risque, même minime. Cette attitude revient à préférer la certitude de la perte à l’ambiguïté du doute, et donne l’illusion de contrôle.

L’antidote : face à un choix que l’on imagine risqué, construire le plus possible de plans de secours et de garde-fous… ou se rappeler que la sagesse populaire sait qu’« on ne fait pas d’omelette sans casser d’œufs ».

16. Croire que l’on sait déjà

Lʼ« illusion de savoir » est une généralisation de nos expériences passées aux nouvelles expériences ressemblantes. Notre impression de reconnaître la situation nous dispense de vérifier la pertinence de notre conviction et nous fait ignorer les faits nouveaux.

L’antidote : vérifier que nos informations sont à jour, même si on est convaincu de leur validité. S’attendre à ce qu’il y ait eu un changement et le rechercher.

Source : Le monde 

2019-01-21T10:37:52+01:0021 janvier 2019|Catégories : Coaching, Conseil, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Les pistes pour réinspirer votre management

Le travail des managers est complexe et pas toujours suffisamment accompagné. Lors du dernier Salon du Management, plusieurs pistes ont été évoquées pour perfectionner ses relations avec ses équipes. Tour d’horizon des pratiques inspirantes.

Adopter une posture de changement

Les managers doivent être à-même d’accompagner un changement de plus en plus présent. Pour cela, ils doivent d’abord être capables de changer eux-mêmes. Or, malgré un rôle pivot, ils sont souvent les plus réticents au changement, car ils doivent porter une vision à l’élaboration de laquelle ils n’ont pas participé.

La transformation ne peut advenir que quand le manager prend conscience de la nécessité de changer. Cela implique notamment que l’entreprise leur donne du temps pour se former, pour aller observer comment se passent les choses ailleurs et, tout simplement, pour réfléchir. Pour promouvoir le changement, le manager doit aussi voir ce que cela lui apporte.

Cependant, les managers, tout comme leurs supérieurs hiérarchiques, doivent garder à l’esprit que pour être accepté, le changement doit avoir un but précis. C’est-à-dire de développer, et surtout de conserver des atouts encore plus importants que ce que l’on abandonne. Un changement opéré dans le seul but de changer, sans la volonté de préserver des acquis stratégiques, ne suscitera jamais l’adhésion.

Parler avec ses pairs

Beaucoup de managers considèrent que leur première équipe, ce sont ceux qui sont sous leurs ordres. Mais pour Maria Ternard, de Goood (accompagnement des entreprises au changement), au contraire, les managers devraient considérer que « leur équipe directe, ce sont les autres managers, leurs pairs, l’équipe animée par leur N+1« .

Vu sous cet angle, les managers doivent alors d’abord s’aligner entre-eux quand ils sont confrontés à un changement, avant de tenter d’embarquer leurs équipes.

Remettre l’émotion au cœur de son management

Si le management a longtemps été vu comme une science basée uniquement sur la rationalité, beaucoup se rendent compte désormais que la prise de décision est intimement liée à l’émotion.  » Les dirigeants doivent avoir la capacité à écouter les autres, juge Stéphanie Le Marec, fondatrice du cabinet de conseil Unyck. Mettre de côté ses émotions en entreprise ? C’est une erreur, il n’y a qu’elles de vraies ! « 

Les salariés auraient donc besoin de ressentir des émotions au travail pour être véritablement engagés. Cela passe notamment par redonner à son travail un sens plus grand que l’accumulation de richesses par l’entreprise. «  Quand une entreprise décide de dédier systématiquement une partie de ses ressources à une cause, tout va mieux dans ses équipes « , affirme Gonzague De Blignières, président fondateur de Raise France.

D’autres peuvent permettent à leurs collaborateurs de consacrer une partie de leur temps de travail à une association. «  Il faut arrêter de séparer générosité et profit « , juge le fondateur de Raise France, citant Phénix, entreprise dont le but est de redistribuer les invendus alimentaires des grandes surfaces à des associations. Une entreprise où, assure-t-il, les salariés sont plus engagés qu’ailleurs.

S’inspirer des cathédrales pour l’intelligence collective

La construction de cathédrales, projet mené sur plusieurs générations, peut-elle inspirer les entreprises ? Oui, selon l’historien Yann Harlaut, car les deux partagent un enjeu commun : faire adhérer des personnes très différentes à un projet et intégrer en cours de route des collaborateurs étrangers au projet.

Sur les chantiers des cathédrales, une personne était chargée d’expliquer aux recrues non seulement leur mission, mais également le projet global de façon détaillé. Et la façon dont leur travail contribuait précisément à l’accomplissement de cette oeuvre. Ils se sentaient ainsi partie prenante du projet, même s’ils n’en voyaient qu’une petite partie. Un tailleur de pierre savait ainsi que s’il faisait mal son travail, il pouvait mettre en danger ses collègues et l’ensemble de l’édifice.

La construction de cathédrales repose aussi sur l’idée d’apprentissage et de changement permanents. Quand un problème technique survient, les corporations concernées vont chercher la solution sur un autre chantier européen. De plus, chaque lieu possède des pierres et des techniques spécifiques. Or, pour les apprendre, les tailleurs de pierre changent souvent de chantier. Cela peut inspirer les entreprises : au lieu d’avoir peur du turn-over, elles pourraient l’accueillir comme une source sans cesse renouvelée de nouvelles compétences et de nouvelles idées.

Les compagnons peuvent aussi inspirer de par leur rapport à l’autre : s’ils estiment qu’on ne peut bien former qu’une ou deux personnes dans sa vie, ils ont en revanche une culture de la mise en commun du savoir : pour eux, avoir des connaissances que l’on garde pour soi, c’est du gaspillage. Une culture à développer en entreprise.

Penser à développer le management par la voix

Alors que les assistants vocaux se répandent chez les consommateurs, l’usage des technologies vocales gagnera aussi le management, prédisent certains. Anne-Marie de Couvreur Mondet, présidente de Mediameeting (création de contenus vocaux) explique comment elle a supprimé une partie des e-mails qu’elle envoie à ses équipes, pour les remplacer par des mémos vocaux, qu’elle juge plus rapide à produire et moins fastidieux à écouter.

Elle conseille ainsi de vocaliser tout ce qui peut l’être, mais également de créer des podcast, voire des webradios d’entreprise, avec des programmes dédiés à chaque profession. Ainsi, Arkopharma (laboratoire pharmaceutique) réalise des podcasts pour ses commerciaux, traitant de problématiques rencontrées par les équipes, et donnant de nombreux conseils de vente.

Faire attention à son langage

La façon dont les managers parlent influence la manière dont réagissent leurs équipes. Olivier Le Lan, coach agile au cabinet de conseil SOAT, invite donc à passer d’un langage orienté problème à un langage orienté solutions. Au lieu de répondre «  oui, mais « , qui implique un désaccord, même quand ce n’est pas le cas, il suggère de recourir au  » oui, et « , qui suggère plutôt un état d’esprit de co-construction.

Plutôt que demander  » pourquoi ? « , à la suite d’une action, qui implique une demande de justification et risque d’entrainer une posture défensive, il recommande de demander  » comment ? « , qui tend à faire plus parler son interlocuteur. Demander  » quoi d’autre « , peut inciter son interlocuteur à se poser de nouvelles questions.

Plus impliquer ses équipes peut aussi s’obtenir en changeant de perspective : leur demander ce qu’ils feraient s’ils étaient managers, ou comment ils voient la situation dans un futur proche.  » Découper  » une situation complexe en plusieurs éléments peut aussi les aider à agir, en les incitant à se focaliser sur un élément précis de décision.

Source : Actionco.fr

2018-11-28T12:22:44+01:0028 novembre 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

L‘été est la période où les entreprises reçoivent généralement des stagiaires. Nous vous proposons de faire le point sur toutes les questions relatives à leur accueil. De nombreux étudiants cherchent ou doivent accomplir des stages en milieu professionnel au cours de leurs cursus de formation.

Du côté de l’entreprise, un tel accueil peut se révéler avantageux et intéressant en ce qu’il lui permet de bénéficier d’un regard neuf sur son activité et ses pratiques internes, de conserver un lien avec le milieu universitaire – voire détecter de futurs collaborateurs.

S’ils ne disposent pas d’un contrat de travail, les stagiaires en entreprise bénéficient tout de même d’un statut spécifique, encadré par les dispositions du Code de l’éducation récemment réformé par la loi n°2014-288 du 10 juillet 2014.

Pour vous accompagner dans vos projets d’accueil de stagiaires, le cabinet Siléas vous propose d’aborder les questions suivantes :

  • Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?
  • Quelle est la durée d’un stage ?
  • Quelles sont les conditions de travail des stagiaires ?
  • Quand et comment doit-on verser une gratification au stagiaire ?

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Avant de conclure une convention de stage et de procéder aux formalités administratives d’accueil, il est nécessaire de vérifier si le délai de carence entre deux stages est respecté et si le quota maximal de stagiaires n’est pas atteint dans l’entreprise.

Vérifier le délai de carence entre deux stages

L’accueil successif de stagiaires, au titre de conventions de stage différentes, pour effectuer des stages dans un même poste n’est possible qu’à l’expiration d’un délai de carence égal au tiers de la durée du stage précédent. (Article L.124-11 du Code de l’éducation)

Par exemple, après un stage de 6 mois, il est nécessaire d’attendre 2 mois avant d’accueillir un nouveau stagiaire sur le même poste.
Ce délai de carence n’est pas applicable lorsque le stage précédent a été interrompu avant son terme à l’initiative du stagiaire. Bien qu’aucune sanction ne soit précisée par les textes, la violation de ce délai de carence est susceptible de démontrer que les conventions de stage ont été conclues pour pourvoir un poste permanent dans l’entreprise et ainsi entraîner leur requalification en contrat de travail.

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Une même entreprise ne peut accueillir simultanément qu’un nombre limité de stagiaires sur une même semaine civile (Article L.124-8 du Code de l’éducation ; Article R.124-10 du Code de l’éducation). Ce nombre est limité à :

  • 15 % de l’effectif arrondis à l’entier supérieur pour les organismes d’accueil dont l’effectif est supérieur ou égal à 20 ;
  • 3 stagiaires, pour les organismes d’accueil dont l’effectif est inférieur à 20.

Dans l’enseignement du second degré (collèges, lycées), cette limite peut être portée dans certains secteurs d’activité par l’autorité Académique à 20% de l’effectif pour les entreprises dont l’effectif est égal ou supérieur à 30, et à 5 stagiaires lorsque celui-ci est inférieur à 30 salariés. (Article R.124-11 du Code de l’éducation)

L’effectif à prendre en compte pour le respect de ce quota est égal :

  • Au nombre de personnes physiques employées dans l’organisme d’accueil au dernier jour du mois civil précédant la période sur laquelle est appréciée la condition ;
  • Si elle est supérieure, à la moyenne des personnes physiques employées sur les douze mois précédents. (Article R.124-12 du Code de l’éducation)

Dans le cas d’une société composée de plusieurs établissements qui n’ont pas de personnalité morale propre, le plafond de stagiaires autorisé ne s’apprécie pas au niveau de chaque établissement mais au regard de l’effectif global de la société, c’est-à-dire tous établissements confondus. Ainsi dans le cas d’une entreprise comptant 18 salariés répartis sur deux établissements, celle-ci pourra faire appel jusqu’à 3 stagiaires. (Rép. Ministérielle à la question N°3043 RABAULT, JO 9 janvier 2018 p.225)

Si rien ne s’oppose à l’accueil du stagiaire, l’organisme d’accueil doit conclure une convention tripartite de stage.

Conclure une convention de stage

Les périodes de formation en milieu professionnel et les stages font obligatoirement l’objet d’une convention entre le stagiaire, l’organisme d’accueil et l’établissement d’enseignement (Article L.124-1 du Code de l’éducation) qui doit être signée par (Article D.124-4 du Code de l’éducation) :

  • L’établissement d’enseignement ;
  • L’organisme d’accueil ;
  • Le stagiaire ou son représentant légal ;
  • L’enseignant référent ;
  • Le tuteur de stage.

Cette convention comporte obligatoirement certaines mentions telles que, notamment, la durée et les dates du stage, le montant de la gratification, les compétences à acquérir ou les activités confiées au stagiaire. (Article D.124-4 du Code de l’éducation)

La plupart du temps, l’établissement d’enseignement dispose de son propre modèle de convention de stage et l’entreprise d’accueil n’a pas à la rédiger. En toute hypothèse, cette convention de stage doit être élaborée sur la base d’un modèle type de convention de stage, fixé par arrêté. (Article D.124-5 du code de l’éducation ; Arrêté 29 décembre 2014 NOR : MENS1429422A : JO, 10 février 2015)

Une fois la convention de stage conclue et valablement signée, l’employeur doit procéder aux formalités administratives d’accueil, qui sont réduites.

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Le chef d’entreprise n’a pas à procéder à une déclaration préalable à l’embauche du stagiaire ou à le décompter dans ses effectifs, en l’absence de contrat de travail.

Il doit en revanche inscrire, dans leur ordre d’arrivée, les noms et prénoms des stagiaires accueillis dans une partie spécifique du registre du personnel, (Article L.1221-13 du Code du travail) ou tout autre document permettant de suivre les conventions de stage pour les organismes qui n’en disposent pas. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)

Les informations complémentaires suivantes doivent également être mentionnées sur le registre, et conservées pendant 5 ans à compter du départ du stagiaire de l’établissement (Article R.1221-26 du Code du travail) :

  • Les dates de début et de fin de la période du stage ;
  • Les noms et prénoms du tuteur ;
  • Le lieu de présence du stagiaire. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)
  • Les événements postérieurs à l’arrivée du stagiaire (Article D.1221-25 du Code du travail)
  • Aucune visite médicale n’est nécessaire, mais un stagiaire peut faire l’objet d’un examen médical ordonné par l’inspecteur du travail. Celui-ci est en effet compétent pour requérir l’examen médical d’un jeune travailleur âgé de quinze ans et plus « pour constater si le travail dont il est chargé excède ses forces », auquel cas il peut exiger le renvoi du stagiaire de l’établissement. (Article L.4153-4 du Code du travail)

Quelle est la durée d’un stage ?

La fixation de la durée du stage est libre et résultera souvent du règlement de l’établissement d’enseignement ; seule une durée maximale est prévue par la loi.

La durée maximale du stage est fixée à 6 mois par année d’enseignement, lorsqu’il est effectué dans un même organisme d’accueil. (Article L.124-5 du Code de l’éducation)

Cette durée est décomptée en fonction du temps de présence effective du stagiaire, étant précisé que sont assimilés à du temps de présence effective (Article L.124-18 du Code de l’éducation) :

  • Les jours de congés et les absences autorisées en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption ; (Article L.124-13 du Code de l’éducation)
  • Les jours de congés et les autorisations d’absences prévues dans la convention. (Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042)
    Pour le décompte de la durée du stage, le calcul de la présence effective du stagiaire s’effectue selon les modalités suivantes (Article D.124-6 du Code de l’éducation ; Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042) :

    • 7 heures (en continu ou pas) équivalent à 1 jour ;
    • 22 jours (en continu ou pas) équivalent à un mois.
      Un mois équivaut donc à 154 heures (22 jours x 7 heures), et six mois équivalent à 132 jours, ou 924 heures.

Source : juritravail.com

2018-07-12T15:48:27+02:0012 juillet 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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TPE, PME, les 5 stratégies à adopter durant les vacances

Prendre du recul, repenser sa stratégie, réactiver son réseau : les entrepreneurs ont tout à gagner durant l’été !

Faire le point sur les tops et les flops

C’est le moment de lever la tête du guidon pour faire le point sur la « saison » écoulée. Relation clients, lancement de produit, management … dans chaque domaine clé, faîtes la liste de vos succès et échecs. Capitalisez sur vos réussites. Elles sont peut-être transférables à d’autres domaines. Quant à vos déceptions, analysez en les raisons et décider des changements à apporter pour faire mieux. Peut-être que vos difficultés viennent aussi du fait que vous avez dévié du projet initial. « L’une des questions à se poser c’est : mon projet est-il toujours celui que j’ai envie de faire ? Est-ce toujours celui qui est à la base de la création de l’entreprise ? », indique Thierry Géant, directeur général et associé de Visconti Coaching (coach de dirigeants).

Réfléchir à la stratégie moyen-long terme

Après avoir regardé dans le rétroviseur, projetez-vous vers l’avenir. C’est le moment de plancher sur de nouvelles solutions à partir de toutes les idées récoltées tout au long de l’année. Surtout, il sera intéressant d’imaginer votre activité dans cinq ans et plus. Réfléchir à la stratégie à moyen-long terme n’est pas réservé qu’aux grands groupes. Cela permet de donner un cap et du sens à l’activité. Important pour motiver et fidéliser les meilleurs collaborateurs. On peut commencer par réaliser un diagnostic de la situation de l’entreprise. La méthode classique, connue sous le nom de matrice SWOT ? Listez les opportunités-menaces et forces-faiblesses. Il s’agira ensuite de déterminer les grandes options possibles. Par exemple, la focalisation sur une niche de marché. Selon Thierry Géant (Visconti Coaching), « cette réflexion n’est pas seulement l’affaire du dirigeant. Elle doit être partagée avec les proches collaborateurs. Les bonnes idées viennent de partout ». Son cabinet a conçu un modèle d’atelier de réflexion, baptisé Gandalf, dont le but et de projeter toute l’équipe de direction 10 années en avant.

Se mettre au vert entre associés

Pour mener cette réflexion stratégique, on peut organiser un atelier ou un mini séminaire à l’extérieur de l’entreprise. C’est ce que fait chaque année le cabinet d’expertise comptable Exco Loire SFC à Saint Etienne (40 salariés). « Ce sont deux journées complètes début juillet où les quatre associés se mettent au vert pour réfléchir à l’avenir de l’entreprise sans être dérangés », explique sa codirigeante Brigitte Dubois. Projets de développement, plan de recrutement, repositionnement sur les points de difficultés … , vous n’êtes plus dans l’action mais dans la réflexion. « L’un des thèmes débattus cet été sera les profils de collaborateurs que nous allons recruter dans les prochaines années pour faire face aux évolutions du métier », poursuit Brigitte Dubois.

Réactiver son réseau

Quand les agendas des uns et des autres s’allègent, c’est le moment de proposer à d’anciens clients, à des partenaires potentiels ou à des prospects de vous rencontrer. Normalement, ils seront davantage disponibles et plus décontractés que le reste de l’année. Pour éviter le risque d’isolement, on peut aussi mettre en place dans son agenda des mois à venir des rendez-vous dédiés au « networking ». Faîtes comme Thierry Géant qui a profité de l’été dernier pour s’inscrire à un programme de conférences sur l’innovation étalé sur plusieurs mois. « L’objectif n’est pas de réseauter pour réseauter. Mais de vous nourrir de nouvelles expériences, s’ouvrir à des sujets utiles au business et confronter ses idées, sa vision du management, avec des dirigeants d’horizons différents », résume Thierry Géant.

Expérimenter de nouvelles pistes

Quand l’activité ralentit, on peut se risquer à tester de nouvelles méthodes de travail ou une organisation différente. Le dirigeant peut par exemple expérimenter le télétravail pour des tâches administratives qu’il peut réaliser chez lui. C’est aussi le temps des remises en question. Prenez-vous toujours autant de plaisir à votre travail ? Pourquoi alors ne pas décider de commencer à vous détacher de l’opérationnel pour vous consacrer davantage à la stratégie et au développement ?

Source : Les échos

2018-06-21T10:14:45+02:0021 juin 2018|Catégories : Conseil, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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« Pour croître, le dirigeant de PME doit savoir s’entourer » (Fanny Letier, Bpifrance)

Faire grandir les petites entreprises est un objectif majeur de la future loi Pacte. Pour Fanny Letier, directrice exécutive Fonds propres PME et coordination de l’accompagnement chez Bpifrance, cette ambition passe par l’accompagnement des chefs d’entreprise et l’amélioration de la compétitivité hors coût.

Quel est votre diagnostic sur la situation des PME en France ?

FANNY LETIER – Les PME sont un enjeu majeur de l’économie française. Si l’on regarde l’évolution de l’emploi entre 2009 et 2015, selon l’Insee, les grands groupes ont détruit 80.000 emplois en France, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont quant à elles créé 337.500 emplois. Les ETI sont le poumon de l’économie française. Ce sont elles qui tirent l’export : 5.000 entreprises réalisent à elles seules

34 % des exportations françaises. Elles ont un effet d’entraînement sur l’emploi : à chaque fois que l’on crée un emploi dans une ETI, on crée 3,5 emplois dans l’économie française, compte tenu notamment de leur ancrage très fort dans les territoires et de leur chaîne de sous-traitance.

À côté de ces ETI, nous avons un important tissu de PME. Ces entreprises allant jusqu’à 50 millions d’euros de chiffre d’affaires représentent 50% des emplois en France, mais leur dynamique est trop atone. L’enjeu est de dynamiser ce tissu de PME tout en les aidant à croître. Notre conviction est que la période actuelle est propice, le moral des chefs d’entreprise se situe au plus haut niveau, les anticipations d’embauche sont bonnes. Notre ambition est de les appuyer dans leurs projets de croissance et de transformation pour cristalliser le plus tôt possible ces intentions en réalisations concrètes.

Comment s’y prendre pour réveiller notre tissu de PME ?

Le sujet clé est la compétitivité hors coût. Pour aider une entreprise à croître, financer c’est bien, mais il faut aussi et surtout accompagner, apporter un appui stratégique et opérationnel aux chefs d’entreprise pour sortir les projets des cartons. Au-delà des financements en fonds propres ou en crédit, cela passe par un accompagnement global fondé sur du conseil, de la formation, et de la mise en relation. Fabriquer plus d’ETI passera par deux dimensions : l’apport de capital et l’accompagnement.

Nous incitons les dirigeants de PME à prendre du recul stratégique pour raisonner à moyen-long terme, un luxe qu’il est difficile de s’offrir quand on est le nez dans le guidon, et qu’ils n’ont pu s’octroyer pendant des années avec la crise. Bpifrance les accompagne notamment dans la construction d’un plan stratégique, en apportant un benchmark et de la veille sectorielle.

Afin de booster la compétitivité hors coût, il faut aussi promouvoir l’innovation. Notre démarche est de soutenir l’innovation « nouvelle génération », pas seulement en investissant dans la R & D, mais en adoptant des approches agiles, de design thinking et d’open innovation, en utilisant les leviers du digital et de la data pour faire de l’innovation de produits, de services, de marketing ou de modèles d’affaires.

Quels sont les leviers pour grandir, l’international d’abord ?

L’international et l’innovation constituent les principaux moteurs de la croissance dans une économie mondialisée. Les entreprises françaises sont trop petites. Pour la conquête de nouveaux marchés à l’international, nous incitons les PME à mener une politique de croissance externe proactive. Nous pensons également qu’il est indispensable d’aider les PME à utiliser le levier du digital pour accélérer leur croissance et mieux se transformer.

Nous avons par exemple lancé le « digitalomètre » pour mesurer la maturité numérique des entreprises. Il permet d’établir le diagnostic, d’identifier ses phases de progression, puis d’activer les leviers digitaux adaptés. En matière de maturité numérique, la France accuse un retard important. Elle est au 17e rang sur 28 en 2017 en Europe [selon l’indice relatif à l’économie et à la société numérique mis au point par la Commission européenne, ndlr]. Il est urgent d’améliorer l’expérience client pour les sites à usage commercial par exemple.

Quels freins à la croissance des PME avez-vous identifiés ?

L’un des principaux freins à la croissance est le déficit en capital humain dans les PME, qui éprouvent des difficultés à attirer les jeunes et les talents. Bpifrance ne promet pas de miracle, mais nous faisons beaucoup de coaching en stratégie de ressources humaines, sur le développement de la marque employeur notamment. L’entourage du dirigeant est aussi très important : il faut une montée en capacité managériale des PME. La solitude du dirigeant est un vrai souci pour les PME.

Pour croître, il faut savoir s’entourer. La dernière enquête européenne sur les conditions de travail d’Eurofound a montré que la France souffre d’un déficit réel de performance en organisation et en management. Les chefs d’entreprise sont souvent des ingénieurs, des inventeurs, de bons commerciaux, mais souvent autodidactes en matière de gestion et de management. Croître, c’est aussi se transformer.

Le déficit en capital tout court ne constitue-t-il pas l’autre obstacle ?

Les statistiques de France Invest (ex-Afic) montrent qu’environ 4.000 PME ont ouvert leur capital ces dix dernières années, sur 137.000 entreprises réalisant un chiffre d’affaires de 2 à 50 millions d’euros. C’est très insuffisant. Trop d’entreprises calent leur croissance sur leurs cash-flows à venir et l’endettement qu’elles sont capables de lever. D’ailleurs, l’endettement des entreprises françaises a fortement progressé, beaucoup plus qu’ailleurs en Europe, comme le montrent les chiffres de la Banque de France. Il ne peut grimper jusqu’au ciel : les entreprises vont devoir renforcer les fonds propres. C’est ce que nous abordons à travers l’objectif de nos fonds d’investissement PME : nous avons mis l’accent sur les ouvertures primaires [pour la première fois] du capital, qui ont représenté les deux tiers des investissements de Bpifrance sur quatre ans.

Grâce à notre maillage territorial important par rapport à d’autres fonds d’investissement, nous faisons de la pédagogie sur le terrain en amont auprès des chefs d’entreprise, sur l’intérêt d’ouvrir son capital. Il y a certes un partage de la valeur, mais aussi une plus forte croissance et de la création de valeur. C’est une décision qui prend du temps, trois à cinq ans, voire dix ans, avant qu’une PME passe à l’acte. Il y a un élan très fort aujourd’hui, c’est le moment d’intensifier ces messages.

Que fait Bpifrance pour financer les PME ?

En tant que directrice exécutive des Fonds propres PME, je gère un programme de 1,6 milliard d’euros, déployé à travers des fonds régionalisés ou thématiques. Les deux dimensions sont importantes : avoir une action de proximité, afin d’évangéliser les entreprises qui n’auraient pas pensé au levier des fonds propres pour accélérer, et aussi une action stratégique de rayonnement de certains secteurs (tourisme, industries créatives) ou de renforcement de filières industrielles, par la consolidation.

Depuis la création de Bpifrance, l’activité annuelle des fonds propres PME a plus que doublé. En 2017, nous avons investi 143 millions d’euros dans 94 entreprises, dont 72 nouvelles participations. Nous sommes un actionnaire de long terme : nous restons en moyenne sept ans. Cette durée prend en compte les portefeuilles issus des fonds sectoriels de CDC Entreprises, du Fair Pour FSI, de FSI Régions et d’Oséo. Nous intervenons toujours en co-investissement avec des fonds privés et nous sommes minoritaires. Il peut nous arriver de sortir en même temps qu’eux, mais nous pouvons également rester au capital ou réinvestir dans le nouveau tour de table.

Notre particularité est de pouvoir intervenir dans des entreprises très petites, au chiffre d’affaires d’un million d’euros, partout en région, et de toute taille. Nous avons ainsi près de 100 lignes dans des petites PME – de 2 à 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Si l’on y ajoute des PME plus matures et 80 petites ETI, nous détenons au total près de 500 participations, dans des entreprises très industrielles pour plus de la moitié. Notre soutien à la French Fab passe aussi par des investissements en fonds propres. Nous avons là une pépinière de PME de croissance intéressante à faire grandir.

La question de l’ouverture du capital se pose en particulier au moment de la transmission ?

C’est un enjeu majeur car les deux tiers des dirigeants de PME françaises ont plus de 55 ans. Il y a environ 13.000 transmissions d’entreprises par an, selon une étude de BPCE, et cela va s’accélérer. Les dirigeants ont tendance à vendre plus tôt qu’avant ; c’est fatigant, ils exercent dix métiers en même temps ! La moitié de nos interventions en capital porte sur des transmissions. Nous considérons qu’il y a une faille de marché sur le petit capital transmission, très peu de fonds sont prêts à le faire, en particulier sur les opérations de management buy-in (MBI), de reprise par un cadre extérieur. Il y a de très belles histoires mais c’est cela s’apparente à du capital-risque, la sinistralité est assez élevée. Nous commençons par des tickets de 200.000 euros, or peu de fonds interviennent en dessous d’un million d’euros.

Quand nous investissons en fonds propres, nous mettons en place un « pass repreneur » pour effectuer un diagnostic des enjeux stratégiques de l’entreprise et des priorités et besoins d’accompagnement du cadre repreneur. Nous pouvons par exemple conditionner notre investissement à des recrutements clés complémentaires. Il y a trois aspects déterminants dans une transmission : la transmission patrimoniale, la transmission managériale, et celle des savoir-faire techniques. Ces trois aspects doivent être dissociés sur le fond et parfois dans le temps. Les études menées par le Lab de Bpifrance montrent qu’il faut dix ans pour préparer une transmission. C’est fondamental, car, aujourd’hui, 40% des transmissions se traduisent par un échec au bout de cinq ans. Quand elles sont accompagnées par un fonds, ce taux s’abaisse à 20%.

L’ISF était un vrai frein, il fallait être mandataire social pour être exonéré, ce qui posait des problèmes de gouvernance. Cet obstacle a désormais disparu. Il faudrait peut-être simplifier le dispositif du « pacte Dutreil » [exonération des droits de mutation à titre gratuit – donation ou décès -, à concurrence des trois quarts de sa valeur, ndlr], qui est un bon outil.

Que peut apporter la loi Pacte ?

Lors de la consultation publique mise en place en début d’année, nous avons constaté que les chefs d’entreprise réclamaient plus de stabilité et de visibilité sur les normes fiscales et techniques. Il faut également encourager les bonnes pratiques relatives au capital humain dans les entreprises comme l’intéressement des salariés. Je pense également que la RSE [responsabilité sociale des entreprises] doit être repensée : vue aujourd’hui comme une série d’obligations réglementaires, qui peuvent représenter un coût, elle peut en réalité, compte tenu des évolutions sociétales, constituer un avantage compétitif dans la compétition internationale. Le patron de PME est un peu le Monsieur Jourdain de la RSE : il en fait sans forcément le savoir. Tout est une question de vocabulaire, de valorisation de l’action et de marketing de l’offre française.

Quel objectif le gouvernement vous a-t-il fixé en matière d’accompagnement des PME ?

Nous sommes actuellement dans un momentum très fort pour développer l’accompagnement par l’apport de conseil, de formation et de mise en relation. En octobre dernier, le ministre de l’Économie et des Finances, Bruno Le Maire, nous a demandé d’accompagner 4.000 entreprises à l’horizon 2021, soit le double de notre objectif initial. Ce n’est pas une goutte d’eau, 4.000 entreprises, quand on considère qu’il n’y a que 5.800 ETI en France.

L’idée est de développer des partenariats avec les Régions comme en Pays de la Loire, Nouvelle-Aquitaine ou Auvergne Rhône-Alpes. Nous souhaitons également développer des accélérateurs de filières, à l’instar du programme Ambition PME-ETI lancé en partenariat avec le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas), dont l’objectif est d’accélérer 120 entreprises de la filière aéronautique. Nous espérons développer au cours de ces prochains mois des partenariats dans d’autres filières industrielles. L’objectif est d’arriver à 1.000 entreprises accélérées d’ici fin 2018.

Quid de la Bourse, que les PME ont désertée ?

Nous travaillons avec Euronext pour identifier les entreprises qui gagneraient à s’introduire en Bourse. Nous avons besoin de redynamiser Euronext Growth [le segment non réglementé pour les PME], notamment la liquidité de ce marché, car s’il y a peu d’échanges et que la valorisation boursière ne reflète pas la valeur fondamentale d’une entreprise, cela peut créer des problèmes.

Les entreprises doivent aussi savoir comment parler de leur histoire et de leur trajectoire aux marchés financiers. Nous avons introduit en Bourse deux sociétés en croissance – Oncodesign, qui est passée des tests précliniques à la biotech, et Cerinnov, qui fabrique des machines pour la céramique et le verre à Limoges -, car elles avaient de belles histoires et trajectoires de croissance à raconter au marché. Il faut un parcours de croissance très pentu, à deux chiffres, et/ou une dimension technologique forte, pour aller en Bourse. Après le succès de l’introduction de Figeac Aéro, plusieurs entreprises du secteur aéronautique y pensent aussi.

Source: La Tribune

2018-04-12T17:10:44+02:0012 avril 2018|Catégories : Conseil, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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