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Que veut dire «l’agilité» en entreprise, ce mot fétiche de Macron ?

Méthodes agiles, agilité d’une entreprise… Ce terme, omniprésent dans le jargon dit «corporate», est également très utilisé par la Macronie. Voici l’histoire de cet élément de langage apparu en 1990 aux États-Unis.

C’est une dérive langagière dont les variantes sont entendues à longueur de journée au bureau. Très à la mode, l’«agilité» aujourd’hui prônée par de nombreuses entreprises – devenue synonyme de réactivité et d’adaptabilité – tire en réalité son origine de méthodes bien précises, inventées pour le secteur du développement informatique. Les méthodes «agiles» sont apparues «au milieu des années 1990, dans le monde du développement logiciel aux États-Unis», explique à l’AFP Véronique Messager, elle-même «coach agile» et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet.

Elles ont été inventées pour remédier au «décalage observé entre les attentes des utilisateurs et les applications livrées», explique cette spécialiste. Un décalage notamment dû à un «effet tunnel» dans le développement, pratiqué auparavant «en silos et de façon séquentielle», avec des phases d’analyse, de conception, de développement, puis de tests qui se succédaient indépendamment. Initialement, «une douzaine de méthodes agiles» existaient: Scrum – la plus connue -, XP-eXtreme Programming… Leur point commun: «le découpage du projet en petites étapes ou itérations de quelques semaines», détaille Véronique Messager. Le contenu de ces «sprints» est défini par l’équipe elle-même, après estimation de la complexité de chaque tâche.

Arrivée en France vers 2010

Dans la pratique, cela se traduit par divers «cérémoniaux», raconte Laurent, développeur depuis seize ans. Lors de «daily meetings» (points quotidiens) chacun expose pendant «5-10 minutes» le travail fait la veille et «les points de blocage». Des «démonstrations» du logiciel sont organisées chaque semaine pour tous les acteurs du projet. Des ateliers «ludiques» réguliers, souvent à base de pense-bêtes multicolores, permettent enfin de faire le point sur l’avancement.

Le «manifeste pour le développement agile de logiciels», signé en 2001 par dix-sept experts de l’informatique, érige la satisfaction du client en priorité, recommande de livrer «fréquemment un logiciel opérationnel», et prône «l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan». Pour y arriver, le manifeste prêche pour la «confiance» envers des «équipes auto-organisées», en privilégiant «le dialogue en face-à-face». «Les utilisateurs (…) et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement», ajoute-t-il.

Arrivées en France «au début des années 2000», les méthodes agiles ont connu un essor «au début des années 2010», selon Véronique Messager. Elles se sont alors répandues au-delà de la sphère du développement, pour toucher «le marketing, les ressources humaines»… De ce fait, «aujourd’hui, on parle davantage d’approche agile ou de pratiques agiles». Le terme est fréquemment employé par le président Emmanuel Macron ou ses ministres. En 2016, le Medef avait réclamé un «contrat de travail agile», plus facile à rompre par l’employeur. Dès septembre 2017, Le Figaro avait repéré que certains éléments du jargon du président Macron était celui d’un manager d’une entreprise du CAC 40, du «team building» aux cabinets «sous-staffés» en passant par le «top down».

Source: Le figaro

2018-08-08T10:27:23+02:008 août 2018|Catégories : Coaching, Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Les bonnes pratiques pour adopter le changement

Dans un monde en perpétuelle évolution, savoir conduire le changement devient plus que jamais nécessaire. Comment susciter l’adhésion et entraîner toutes ses équipes ? Voici quelques clés issues du célèbre livre Alerte sur la banquise dont une nouvelle édition est désormais disponible.

En quoi une fable animalière peut-elle aider à la conduite du changement ? Si le genre détonne dans les rayons d’ouvrages de management, John Kotter et Holger Rathgeber ont pourtant réussi à livrer un guide à la fois léger et consistant à destination des managers, en leur racontant une histoire de pingouins confrontés à la fonte de la banquise. Comme une entreprise, la colonie de pingouins devra prendre conscience de la nécessité de changer son organisation, réunir une équipe et mener les différentes transformations à bien.

Prouver que le changement est nécessaire

Si on pousse les gens au changement, simplement « parce qu’il faut changer », il y a fort à parier que de fortes résistances opèrent. Pour embarquer ses équipes, il faut être capable de leur démontrer que le changement est indispensable à la survie de l’entreprise. Cependant, une démonstration extrêmement bien étayée mais indigeste sera contre-productive : que ce soit sur le terrain ou dans le comité de direction, des statistiques en surnombre peuvent susciter l’ennui, ou une incompréhension que peu oseront avouer, tout comme des discussions interminables sur la validité des chiffres.
C’est pourquoi le protagoniste du livre prend l’initiative de construire une maquette, pour pouvoir expliquer de façon très visuelle le problème auquel est confrontée sa colonie.
Et s’il faut commencer par convaincre l’équipe dirigeante de cette nécessité, c’est absolument toute l’entreprise qui doit être mise au courant rapidement des difficultés qu’affronte l’entreprise, et des solutions qui doivent être prises pour y remédier.

Maintenir le sentiment d’urgence en évitant l’angoisse

Même quand l’équipe a pris conscience de la nécessité du changement, il est possible que le sentiment d’urgence s’estompe au fil des jours, que les risques n’apparaissent tout compte fait plus si plausibles.
Il faut donc trouver un moyen de faire perdurer ce sentiment d’urgence, avec un symbole qui le rappelle à chaque instant à tous. Pour faire perdurer cet état d’esprit, il est important de célébrer les victoires à court terme, afin de garder les équipes mobilisées et de leur montrer que le changement est en bonne voie et que leurs efforts portent leurs fruits. Pour autant, si le sentiment d’urgence se transforme en angoisse, cela peut paralyser les équipes. Les leaders doivent donc à la fois rassurer leurs équipes et leur montrer à quoi ressemblera leur environnement si le changement réussit.

Créer une task force soudée

Impossible de mener un changement d’envergure seul. Il est indispensable de s’entourer de collaborateurs motivés par le projet, et libres d’accepter ou de refuser de participer au groupe de changement : en leur laissant le choix, on s’assure que ceux qui rejoignent le groupe seront réellement engagés. Pour qu’elle fonctionne, l’équipe de pilotage doit regrouper des personnes aux compétences et aux caractères distincts, à même de faire face au plus grand nombre possible de situations et de s’adresser à des personnalités très différentes : leadership, crédibilité, communication, autorité, compétences analytiques doivent souvent être recherchées chez des personnes différentes.

Pour faire fonctionner ce groupe, souvent créé ex nihilo, il est indispensable de faire naître une émulation entre ses membres : ceux-ci doivent avoir des liens et apprendre à partager une vision commune. Mais, selon les auteurs, ce n’est pas en faisant travailler des gens ensemble que l’on soude une équipe. Il faut donc créer de la cohésion avant de s’attaquer à un projet d’envergure. Dans le livre, les manchots qui acceptent de rejoindre le comité de pilotage se connaissent mal, et pour en faire une véritable équipe, leur chef leur propose simplement de chasser le calamar, une activité qui nécessite un travail coordonné en équipe, et les fait ensuite discuter à bâtons rompus de leurs espoirs, leurs rêves, leur vie… des sujets qui n’ont a priori aucun rapport avec leur mission, mais permet pourtant de créer une vision et une énergie communes.

Valoriser la parole libre

Pour faire accepter l’idée de changement et faire en sorte que le plus grand nombre y participe activement, il faut répéter des messages très régulièrement à ce sujet, mais il faut également organiser des groupes de discussion dans lesquels les équipes peuvent discuter librement de leurs espoirs et leurs craintes, sans que la parole ne soit influencée par l’équipe dirigeante. Cela aura un impact seulement si l’équipe dirigeante arrive à faire sentir à tous les membres de l’équipe, à chaque échelon de la hiérarchie, que leur parole est prise en compte, notamment en mettant en application les initiatives qui peuvent l’être.

Ne prenez pas à la légère la peur de vos équipes

Il peut arriver que des membres de l’équipe créent des problèmes alors qu’on ne l’aurait pas attendu d’eux, qu’ils diffusent des messages alarmistes et sapent l’enthousiasme du reste de l’entreprise. Ces personnes méritent une attention particulière : il est possible qu’ils réagissent ainsi parce qu’ils ont peur que le changement d’organisation rende leur poste complètement inutile. Il est donc primordial de leur parler individuellement, de découvrir précisément ce qui les effraie, et de les rassurer en expliquant l’intérêt qu’aura leur poste au sein de la nouvelle organisation, même s’il est amené à évoluer.

Si ces personnes sont laissées seules avec leurs angoisses, elles ont un pouvoir de nuisance important. Alors qu’elles sont rassurées, elles peuvent devenir des alliées de premier choix !

Source : chefdentreprise.com

2018-08-07T10:23:30+02:006 août 2018|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Les difficultés de recrutement des PME à des sommets

Selon une étude de BPI France, 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit dix points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

« On ne trouve plus personne pour travailler », s’alarme Patrick Liebus, le président de la Capeb, la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment. Plus personne, peut-être pas, mais de plus en plus difficilement très certainement. C’est ce que confirme le dernier opus de l’enquête de conjoncture de BPI France Le Lab publiée ce lundi. Il en ressort que 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit 10 points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

Ces difficultés de recrutement tiennent bien sûr aux manques de main-d’œuvre correspondant à la demande, malgré un taux de chômage qui reste élevé. Mais pas seulement. Dans de nombreux cas, la description du poste ne correspond pas aux tâches à accomplir, quand ce n’est pas le salaire proposé, la localisation du poste, ou l’image de l’employeur qui rebutent. Quoi qu’il en soit, ce sont des dizaines de milliers d’embauches qui sont abandonnées : Pôle emploi les évalue entre 200.000 et 330.000 en 2017, une fourchette en hausse conformément au retour à meilleure fortune de l’économie.

La page de la crise tournée

Si les problèmes d’embauche n’ont pas d’impact direct sur la croissance, l’étude redoute qu’ils puissent être « un frein à l’expansion à venir des PME et, notamment, à leur capacité d’accélération ». Un sentiment partagé par Patrick Liebus. « Dire non à un chantier à 40.000 euros parce qu’untel est malade ou part à la retraite et qu’on n’a pas la solution pour le remplacer, ça fait vraiment mal au cœur », se désole le président de la Capeb, qui dirige une PME dans l’Ain et est lui-même maître artisan ardoisier et zingueur.

La situation est d’autant plus préoccupante que les PME ont tourné la page de la crise. Après plusieurs années d’augmentation, leur croissance devrait se stabiliser à un niveau élevé cette année. Le solde d’opinion sur l’évolution du chiffre d’affaires d’ici la fin 2018 (différence entre les PME déclarant une opinion positive et celles déclarant une opinion négative) se maintient à 26 points. Il dépasse toujours sensiblement sa moyenne de long terme, souligne BPI France. Les entreprises exportatrices, innovantes et celles de plus de 10 salariés sont les plus confiantes.

Recours aux travailleurs détachés

Muriel Pénicaud, la ministre du Travail, ne manquera pas de trouver dans cette étude un argument de plus pour justifier ses deux réformes : formation professionnelle et des règles de l’assurance-chômage. Les PME sondées par BPI France n’attendent pas. Plus de la moitié d’entre elles envisagent de modifier leurs modes de recrutement. Cela signifie principalement « avoir recours aux travailleurs détachés », décrypte Patrick Liebus. « Les grandes entreprises y ont déjà recours, mais la situation est paradoxale : on a plus de 3,5 millions de chômeurs dans ce pays et on n’arrive pas à pourvoir ces postes », regrette-il.

Pour les artisans du bâtiment, la solution ne passe pas par les salaires « déjà très bons ». Plutôt que s’accrocher au traditionnel CV, l’opérateur public préconise de plus en plus une approche par les compétences.

Source : Lesechos.fr

2022-03-16T04:40:26+01:0031 juillet 2018|Catégories : ETI, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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La pyramide inversée : manager à l’heure du renversement des pouvoirs

Le management vertical et la concentration des pouvoirs en haut de la pyramide ont vécu, assurent les auteurs du livre «Ingérables !».

Ce n’est pas moi qui le dis mais le département management de l’université du Michigan. Dans son programme destiné à la conduite du changement et à la gestion des talents aujourd’hui, il insiste sur la nécessité de considérer le talent et son management comme fondamentaux pour faire réussir toute entreprise au XXIe siècle. Ce n’est donc plus une simple tendance, c’est devenu une évidence. L’avenir est aux talents, et c’est au manager d’y répondre. Seul problème, c’est facile à dire et moins simple à faire.

Pour y parvenir, il faut comprendre la place que les talents occupent dans l’entreprise. C’est ce que je vous propose d’aborder en repensant l’entreprise sous l’angle de la pyramide inversée des pouvoirs. En avoir pris conscience m’a notamment permis de devenir CEO d’Elite World.

La pyramide inversée des talents fut plus efficace qu’un CV. Elle m’a permis de convaincre John Hooks, le CEO, ou Silvio Scaglia, le propriétaire du groupe Pacific Global Management. En effet, lors de notre rencontre, je lui ai simplement expliqué ce que signifiait pour moi la pyramide inversée des pouvoirs, en l’adaptant à ses problématiques. C’est-à-dire le type de management nécessaire pour gérer au mieux ses talents, celles et ceux qui font la valeur d’Elite, ses mannequins, ses agents, ses bookers !

Satisfaire les égos et permettre leur épanouissement

Pendant longtemps, dans le management enseigné en école, l’agilité était loin d’être mise en avant. Question d’époque. Longtemps, le management était pensé : dans un environnement balisé et formaté, presque standardisé ; avec une hiérarchie claire, stable et lisible. Dans l’entreprise classique, l’organisation est pyramidale, il y a trois niveaux : les employés et opérateurs, les managers et le dirigeant. Plus vous êtes proche du sommet, plus vous cumulez les pouvoirs, les fonctions et les rétributions. Dans cette organisation, tout est descendant : la notoriété, la rareté, le salaire, la prise de décision, l’influence sur le résultat.

La pyramide des pouvoirs s’inscrit en outre dans le cadre de contrats de travail classiques, faciles à rompre. Son horizon est donc celui du moyen terme. Dès lors, l’organisation du travail qui en découle est traditionnelle et fortement hiérarchisée. Pendant très longtemps, ce fut l’organisation de référence dans l’entreprise. Aujourd’hui, les choses ont changé. Le management pyramidal, avec son principe de la délégation en cascade des pouvoirs, n’est plus adapté. Il en va de même pour le monopole du pouvoir et de la communication qui se concentrait auparavant entre les mains de quelques-uns. Tout cela a vécu.

Les pouvoirs ne sont plus entre les mêmes mains. Et les talents sont à tous les étages, connectés au reste du monde via les réseaux sociaux. Aujourd’hui, on ne peut plus concevoir le management de manière verticale comme on l’envisageait encore récemment, au travers de la pyramide classique des pouvoirs. Trop rigide et peu valorisant, un tel management empêche l’épanouissement des individus et affecte en retour les performances de l’entreprise. Son impact est donc majeur dans le mauvais sens du terme. […]

Ce que le talent produit est unique

En renversant l’ordre hiérarchique traditionnel, vous placez vos talents sur le devant de la scène. Et vous évitez bien des problèmes. Tout en étant au coeur des enjeux actuels du management, vous répondez à leurs besoins, et préservez votre capacité de management. Vous n’avez plus le choix. Pour durer et gagner, il faut manager la tête à l’envers. C’est un changement de position indispensable. Changez vos habitudes n’est pas simple.

Tout d’abord, ayez conscience que la question de la remplaçabilité est au coeur de l’inversion de la pyramide managériale. Celui qui a le pouvoir, c’est celui qui est le plus difficile à remplacer. Aujourd’hui, il est difficile de manager si l’on ne tient pas compte des forces en présence. C’est encore plus vrai pour les CEO. La durée de vie moyenne d’un CEO est de deux ans et demi. Le job est de plus en plus éphémère.

Il faut donc s’adapter… ou se préparer à partir. Penser ainsi renvoie tout manager à l’humilité et au pragmatisme. Il faut (re)connaître sa véritable marge de manoeuvre. Dans toutes les entreprises que j’ai traversées, j’ai fait le même constat. Comme ce n’est pas l’entraîneur assis sur le banc qui marque, mais son attaquant, le manager doit penser autrement. Il n’est pas responsable de la création de la valeur ajoutée, mais des conditions qu’il crée pour que ses talents performent. Comme ce que le talent produit est unique, sa place est redéfinie de manière aussi radicale qu’évidente.

Source : Lesechos.fr

2018-07-24T11:33:23+02:0024 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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RGPD : les entreprises plus ou moins prêtes

Entré en vigueur le 25 mai dernier, le règlement européen de protection des données personnelles est encore mal appréhendé par les entreprises.

Le règlement européen de protection des données personnelles (RGPD) , entré en vigueur le 25 mai dernier, est toujours majoritairement perçu par les entreprises (53 % d’entre elles) comme une contrainte réglementaire . C’est ce que révèle la dernière enquête du cabinet de conseil en management Abington Advisory réalisée auprès de 300 entreprises de secteurs variés.

Entre appréhension et manque d’outils

« Les entreprises perçoivent la mise en conformité RGDP comme un défi difficilement franchissable car elles ne disposent pas d’une parfaite appréhension des tenants et aboutissants de la nouvelle réglementation » indique Vincent Marlard, directeur commercial et cofondateur de K2 France. Moins de la moitié avait compris, fin 2017, que le règlement concerne tous les acteurs, qu’ils soient publics ou privés.

Et 45 % des répondants n’avaient pas encore lancé de plan d’action pour se mettre en conformité. « Il est possible de se mettre en conformité en adoptant une démarche pragmatique. Il s’agit avant tout d’un projet d’entreprise s’appuyant sur la combinaison d’expertises », rappelle Julien Bizjak, directeur associé protection des données et cybersécurité du cabinet de conseil en management Abington Advisory. Une réalité que ne partagent pas les PME-TPE, souvent démunies d’outils. Etablir une cartographie des données est un long processus liant toutes les fonctions. De leur côté, les grandes entreprises préfèrent d’abord se mettre en conformité avec les exigences de la loi Sapin 2 en matière de lutte anti-corruption et de la loi sur le devoir de vigilance . La protection des données personnelles n’est pas une priorité, même si 47 % des répondants reconnaissent que le RGPD est un levier de transformation à saisir.

Un risque financier sous-estimé

Et il est désormais temps de le faire. Même si la CNIL assure qu’elle contrôle d’abord la mise en mouvement de l’entreprise plutôt que la complète conformité au RGPD, les premières sanctions sont tombées. En juin dernier, le régulateur a infligé une amende de 250.000 euros à Optical Center pour une atteinte à la sécurité des données de ses clients.

Et le RGPD prévoit une sanction pouvant aller jusqu’à 4 % du chiffre d’affaires mondial. Le risque financier n’est pas à prendre à la légère. Rappelons aussi que le texte européen prévoit des sanctions non financières allant de l’interruption de traitement à l’effacement des données. Ce que 31 % des entreprises interrogées ignoraient encore.

Source: les echos

2018-07-23T09:13:22+02:0023 juillet 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

L‘été est la période où les entreprises reçoivent généralement des stagiaires. Nous vous proposons de faire le point sur toutes les questions relatives à leur accueil. De nombreux étudiants cherchent ou doivent accomplir des stages en milieu professionnel au cours de leurs cursus de formation.

Du côté de l’entreprise, un tel accueil peut se révéler avantageux et intéressant en ce qu’il lui permet de bénéficier d’un regard neuf sur son activité et ses pratiques internes, de conserver un lien avec le milieu universitaire – voire détecter de futurs collaborateurs.

S’ils ne disposent pas d’un contrat de travail, les stagiaires en entreprise bénéficient tout de même d’un statut spécifique, encadré par les dispositions du Code de l’éducation récemment réformé par la loi n°2014-288 du 10 juillet 2014.

Pour vous accompagner dans vos projets d’accueil de stagiaires, le cabinet Siléas vous propose d’aborder les questions suivantes :

  • Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?
  • Quelle est la durée d’un stage ?
  • Quelles sont les conditions de travail des stagiaires ?
  • Quand et comment doit-on verser une gratification au stagiaire ?

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Avant de conclure une convention de stage et de procéder aux formalités administratives d’accueil, il est nécessaire de vérifier si le délai de carence entre deux stages est respecté et si le quota maximal de stagiaires n’est pas atteint dans l’entreprise.

Vérifier le délai de carence entre deux stages

L’accueil successif de stagiaires, au titre de conventions de stage différentes, pour effectuer des stages dans un même poste n’est possible qu’à l’expiration d’un délai de carence égal au tiers de la durée du stage précédent. (Article L.124-11 du Code de l’éducation)

Par exemple, après un stage de 6 mois, il est nécessaire d’attendre 2 mois avant d’accueillir un nouveau stagiaire sur le même poste.
Ce délai de carence n’est pas applicable lorsque le stage précédent a été interrompu avant son terme à l’initiative du stagiaire. Bien qu’aucune sanction ne soit précisée par les textes, la violation de ce délai de carence est susceptible de démontrer que les conventions de stage ont été conclues pour pourvoir un poste permanent dans l’entreprise et ainsi entraîner leur requalification en contrat de travail.

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Une même entreprise ne peut accueillir simultanément qu’un nombre limité de stagiaires sur une même semaine civile (Article L.124-8 du Code de l’éducation ; Article R.124-10 du Code de l’éducation). Ce nombre est limité à :

  • 15 % de l’effectif arrondis à l’entier supérieur pour les organismes d’accueil dont l’effectif est supérieur ou égal à 20 ;
  • 3 stagiaires, pour les organismes d’accueil dont l’effectif est inférieur à 20.

Dans l’enseignement du second degré (collèges, lycées), cette limite peut être portée dans certains secteurs d’activité par l’autorité Académique à 20% de l’effectif pour les entreprises dont l’effectif est égal ou supérieur à 30, et à 5 stagiaires lorsque celui-ci est inférieur à 30 salariés. (Article R.124-11 du Code de l’éducation)

L’effectif à prendre en compte pour le respect de ce quota est égal :

  • Au nombre de personnes physiques employées dans l’organisme d’accueil au dernier jour du mois civil précédant la période sur laquelle est appréciée la condition ;
  • Si elle est supérieure, à la moyenne des personnes physiques employées sur les douze mois précédents. (Article R.124-12 du Code de l’éducation)

Dans le cas d’une société composée de plusieurs établissements qui n’ont pas de personnalité morale propre, le plafond de stagiaires autorisé ne s’apprécie pas au niveau de chaque établissement mais au regard de l’effectif global de la société, c’est-à-dire tous établissements confondus. Ainsi dans le cas d’une entreprise comptant 18 salariés répartis sur deux établissements, celle-ci pourra faire appel jusqu’à 3 stagiaires. (Rép. Ministérielle à la question N°3043 RABAULT, JO 9 janvier 2018 p.225)

Si rien ne s’oppose à l’accueil du stagiaire, l’organisme d’accueil doit conclure une convention tripartite de stage.

Conclure une convention de stage

Les périodes de formation en milieu professionnel et les stages font obligatoirement l’objet d’une convention entre le stagiaire, l’organisme d’accueil et l’établissement d’enseignement (Article L.124-1 du Code de l’éducation) qui doit être signée par (Article D.124-4 du Code de l’éducation) :

  • L’établissement d’enseignement ;
  • L’organisme d’accueil ;
  • Le stagiaire ou son représentant légal ;
  • L’enseignant référent ;
  • Le tuteur de stage.

Cette convention comporte obligatoirement certaines mentions telles que, notamment, la durée et les dates du stage, le montant de la gratification, les compétences à acquérir ou les activités confiées au stagiaire. (Article D.124-4 du Code de l’éducation)

La plupart du temps, l’établissement d’enseignement dispose de son propre modèle de convention de stage et l’entreprise d’accueil n’a pas à la rédiger. En toute hypothèse, cette convention de stage doit être élaborée sur la base d’un modèle type de convention de stage, fixé par arrêté. (Article D.124-5 du code de l’éducation ; Arrêté 29 décembre 2014 NOR : MENS1429422A : JO, 10 février 2015)

Une fois la convention de stage conclue et valablement signée, l’employeur doit procéder aux formalités administratives d’accueil, qui sont réduites.

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Le chef d’entreprise n’a pas à procéder à une déclaration préalable à l’embauche du stagiaire ou à le décompter dans ses effectifs, en l’absence de contrat de travail.

Il doit en revanche inscrire, dans leur ordre d’arrivée, les noms et prénoms des stagiaires accueillis dans une partie spécifique du registre du personnel, (Article L.1221-13 du Code du travail) ou tout autre document permettant de suivre les conventions de stage pour les organismes qui n’en disposent pas. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)

Les informations complémentaires suivantes doivent également être mentionnées sur le registre, et conservées pendant 5 ans à compter du départ du stagiaire de l’établissement (Article R.1221-26 du Code du travail) :

  • Les dates de début et de fin de la période du stage ;
  • Les noms et prénoms du tuteur ;
  • Le lieu de présence du stagiaire. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)
  • Les événements postérieurs à l’arrivée du stagiaire (Article D.1221-25 du Code du travail)
  • Aucune visite médicale n’est nécessaire, mais un stagiaire peut faire l’objet d’un examen médical ordonné par l’inspecteur du travail. Celui-ci est en effet compétent pour requérir l’examen médical d’un jeune travailleur âgé de quinze ans et plus « pour constater si le travail dont il est chargé excède ses forces », auquel cas il peut exiger le renvoi du stagiaire de l’établissement. (Article L.4153-4 du Code du travail)

Quelle est la durée d’un stage ?

La fixation de la durée du stage est libre et résultera souvent du règlement de l’établissement d’enseignement ; seule une durée maximale est prévue par la loi.

La durée maximale du stage est fixée à 6 mois par année d’enseignement, lorsqu’il est effectué dans un même organisme d’accueil. (Article L.124-5 du Code de l’éducation)

Cette durée est décomptée en fonction du temps de présence effective du stagiaire, étant précisé que sont assimilés à du temps de présence effective (Article L.124-18 du Code de l’éducation) :

  • Les jours de congés et les absences autorisées en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption ; (Article L.124-13 du Code de l’éducation)
  • Les jours de congés et les autorisations d’absences prévues dans la convention. (Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042)
    Pour le décompte de la durée du stage, le calcul de la présence effective du stagiaire s’effectue selon les modalités suivantes (Article D.124-6 du Code de l’éducation ; Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042) :

    • 7 heures (en continu ou pas) équivalent à 1 jour ;
    • 22 jours (en continu ou pas) équivalent à un mois.
      Un mois équivaut donc à 154 heures (22 jours x 7 heures), et six mois équivalent à 132 jours, ou 924 heures.

Source : juritravail.com

2018-07-12T15:48:27+02:0012 juillet 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le co-walking, une nouvelle manière de faire des réunions en entreprise ?

Le bien-être au travail est devenu l’une des préoccupations des managers dans le monde de l’entreprise. C’est pourquoi une nouvelle tendance se dessine sur les temps de réunion : le co-walking. On vous explique.

Selon une enquête réalisée par OpinionWay (entreprise de sondages politiques et d’études marketing française) en avril 2017, seulement 52% des réunions en entreprise sont considérées comme productives sur l’ensemble de celles organisées. L’autre partie semble désintéresser les salariés.

Et si les employés s’y intéressent peu et que ces réunions ne correspondent plus à leurs attentes, c’est sans doute lié au fait qu’ils y soient peu intégrés. Les managers tentent donc de trouver de nouvelles alternatives comme le co-walking. Appelé également le « walk and talk », ce nouveau principe qui met fin aux réunions interminables et ennuyantes derrière un bureau favorise la communication et la créativité entre salariés.

Changer d’air

Ce nouveau mode de réunion permet aux salariés de sortir du cadre de l’entreprise matérialisé par un bureau qui marque généralement la ligne hiérarchique entre le salarié et son manager. Ici, pas de smartphone, ni d’ordinateur, ni de bureau, l’idée est de sortir marcher dehors tout en parlant avec son manager. Prendre l’air et discuter de problématiques liées au travail permettrait « d’aider le salarié à dire les choses et ainsi il serait plus relax », selon l’étude. Le co-walking se retrouve généralement en petit comité (pas plus de 4 personnes) et favoriserait la libération de la parole.

Cette tendance a aussi un autre avantage : il permet de lutter contre la sédentarité tout en étant plus efficace au travail. « Bouger au travail » est d’ailleurs un axe aujourd’hui très convoité par le monde de l’entreprise. Et si les réunions que nous appellerons « traditionnelles » auront toujours lieu, de nouvelles techniques comme le co-walking ou encore les réunions debout aideraient à aller à l’essentiel en peu de temps plutôt que de rester inactif sur une chaise…

Source: l’équipe

2018-07-12T09:15:23+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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L’empowerment: la solution au turn over ?

Trop peu impliquer ses salariés dans leur parcours professionnel expose les entreprises à un risque de désengagement massif et de fuite des talents. La solution? L’empowerment. Explication.

Cela fait plusieurs années que l’on assiste à un changement du rapport au travail. Ce changement n’en est pourtant qu’à ses débuts. L’arrivée des Millenials sur le marché, l’insécurité générée par un fort taux de chômage (en France), la fin des carrières linéaires longues, l’exigence de flexibilité, un certain individualisme : tout contribue à un immense besoin de trouver du sens au travail. Un besoin qui n’est pas l’apanage des plus jeunes. Les entreprises qui ne parviennent pas à y répondre rapidement s’exposent à un désengagement dramatique et à une fuite des talents.

Désengagement des salariés et fuite des talents

Plus une entreprise est grande, plus elle a tendance à pratiquer une gestion des talents du haut vers le bas, qui peut entraîner une certaine passivité des salariés vis-à-vis de leur carrière. Ce phénomène est particulièrement développé dans les pays à forte culture hiérarchique, comme la France. Lorsque les salariés sont  » administrés  » sans pouvoir s’impliquer véritablement, ils se désengagent peu à peu de l’entreprise.

Combien de dirigeants et de DRH s’étonnent de constater l’écart entre les efforts réels faits par leur entreprise (formations, qualité de vie au travail, mobilité…) et le désengagement mesuré lors de sondages annuels. Les salariés désengagés sont, évidemment, moins impliqués et moins performants. Cela pose aussi un problème de rétention des talents : les salariés les plus dynamiques conçoivent leur projet professionnel hors de l’entreprise qui n’est pas capable de leur donner l’espace nécessaire à une réflexion authentique en lien avec leurs réelles aspirations professionnelles.

L’urgence de l’empowerment

Les entreprises qui ont pris conscience de ce risque ont adopté des stratégies d’empowerment des salariés. L’empowerment désigne une démarche de responsabilisation dans le but de donner aux gens les clefs pour agir par eux-mêmes. Pourquoi l’appliquer à la culture d’entreprise ? Parce que l’empowerment a un effet direct sur l’engagement et la performance des salariés. En les rendant acteur – et même leader – de leur propre développement et de leur projet professionnel, il est évident que l’intérêt, la motivation et l’implication sont considérablement renforcés.

L’empowerment a également un double avantage. Chez les salariés les plus performants, à fort potentiel et mobiles, cela augmente leur perception d’avoir de vraies marges de manoeuvre et leur permet d’identifier des perspectives dans l’entreprise, les incitant donc à y rester. C’est alors un puissant mécanisme de rétention des talents. À l’inverse, pour les moins performants (ceux qui ne sont pas à la meilleure place dans leur poste à un moment donné), cela leur donne l’envie et la force de se mettre en mouvement – au sein de l’entreprise, voire parfois à l’extérieur. On peut alors espérer interrompre la dégradation progressive de leur situation.

Comment faire ?

Alors, comment insuffle-t-on une mentalité d’empowerment à son entreprise ? D’abord, en donnant aux collaborateurs un espace, un moment où ils sont incités à réfléchir à leurs aspirations professionnelles authentiques. Ensuite, en les accompagnant dans cette démarche, car il n’est pas évident pour tout le monde de prendre le temps et de réussir à se projeter. Il existe de nombreuses initiatives en ce sens : nouvelle génération d’outils de développement personnel, positionnement du manager en  » coach de développement « , programmes d’intrapreneuriat, peer-coaching, co-développement, ou encore nouvelles formes de coaching. Le recours à un coach extérieur à l’entreprise, quel que soit le format, comble le besoin de confidentialité tout en responsabilisant les salariés.

Toutes ces initiatives, mises bout à bout et portées sincèrement par l’entreprise, vont faire de l’empowerment une culture et les niveaux d’engagement en seront transformés.

Dépasser la peur, si française, de l’échec.

Mais il existe deux freins majeurs à cette mise en oeuvre qu’il convient de dépasser : les habitudes de l’organisation d’entreprise, mais aussi la peur de l’échec. Très ancrée dans la culture française, cette peur vient probablement d’une ancienne tradition de moquerie et de peur du ridicule. Longtemps une arme contre la tyrannie, cette tradition de la critique a pris une dimension systématique et représente un frein à l’ambition, car le fait d’exprimer ses désirs et de les entreprendre, est un risque vis-à-vis de soi-même et des autres.

Pour dépasser cette peur, une première étape passe par la confidentialité, en prenant du temps de réflexion pour soi ou en tenant un journal intime, qui permet de réduire la peur du jugement social. L’étape suivante consiste à en parler à une personne de confiance, un  » soutien inconditionnel  » qui encourage sans juger, ou même à un inconnu – tel qu’un coach ou parfois un bon mentor. Pour être ensuite capable d’en parler avec clarté à son entourage et son entreprise, et passer à l’action. Chaque étape franchie est un pas de plus vers la réalisation de cette ambition, salvatrice pour chaque individu, nécessaire pour l’entreprise.

Pour lutter contre le désengagement au travail, il faut que les salariés prennent le temps de formuler leurs aspirations et soient véritablement acteurs de leur projet professionnel. On assiste bien heureusement à des initiatives pour faire évoluer la culture d’entreprise vers une démarche d’empowerment capable de transformer en profondeur la performance des salariés.

Source : actionco

2018-07-12T09:43:04+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Transformations managériales : Les salariés sont-ils convaincus ?

Menée auprès de plus de 700 salariés, l’étude indique que l’évolution des modes de management est perçue de façon très contrastée.

Plus d’un tiers des personnes interrogées estiment que les relations entre salariés se sont améliorées, mais elles sont quasiment aussi nombreuses à considérer qu’elles se sont détériorées, tandis que 32 % jugent qu’elles n’ont pas changé. Le même résultat s’observe sur le thème des relations avec le supérieur hiérarchique.

Les modes de management, pour les salariés interrogés, se caractérisent par une certaine rigidité, une préférence pour la verticalité, une dose d’opacité et un manque de vision.

Ils sont notamment perçus comme plus hiérarchiques que coopératifs, plus bureaucratiques que réactifs, plus centralisateurs que délégateurs. Le processus de décision est jugé plus opaque que transparent, et les objectifs de court terme sont considérés comme préférés à une vision long terme…

Un manque de bénéfice individuel

Un point encourageant est néanmoins à noter : lorsque le mode de management a évolué récemment, les salariés mettent davantage en avant la coopération, la délégation, la réactivité et la transparence. Par ailleurs, les nouveaux modes de management, plus responsabilisants et autonomisants, prennent peu à peu place dans le paysage : près de quatre salariés sur dix en perçoivent l’émergence.

Autre résultat notable : les salariés ont tendance à estimer que les transformations managériales portent surtout sur l’organisation de l’entreprise, alors qu’ils souhaiteraient des améliorations les concernant plus directement – en termes de rémunération, de responsabilisation et de formation.

Des progrès reconnus, des craintes persistantes

L’étude s’est également penchée sur les effets de la digitalisation, dont les impacts sont plutôt jugés positifs par ses apports vis-à-vis de la qualité de l’information, de la communication interne, de l’organisation du travail ou encore du travail au quotidien.

En revanche, les salariés sont plus méfiants quant aux effets du digital sur les aspects relationnels et humains, notamment sur la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle.

Cette enquête révèle ainsi une situation contrastée, associant la reconnaissance de certains progrès et la présence de frustrations et de craintes. Les organisations engagées dans la transformation de leur modèle managérial ont donc tout intérêt à privilégier la pédagogie interne et l’accompagnement au changement.

La direction générale (25 %), les managers (25 %) et la DRH (18 %) sont jugés comme les plus à même de changer la culture et les modes de management de l’entreprise.

Source : focusrh.com

2018-07-11T18:49:45+02:0011 juillet 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Management : cinq erreurs à ne jamais plus commettre

Aucun chef d’équipe n’est irréprochable. Même les meilleurs font des fautes de management. Quelles sont celles à ne jamais plus répéter ?

Le management est un art complexe qui ne s’improvise pas. Certaines erreurs permettent de progresser. D’autres, en revanche, sont à bannir une bonne fois pour toute. Manageuses et managers, voici donc les cinq erreurs à ne jamais plus commettre.

1.Critiquer son prédécesseur

Quand vous prenez un poste à dimension managériale, il arrive toujours un moment où les manquements de votre prédécesseur vous sautent aux yeux. C’est normal : nous voyons plus facilement ce qui cloche, plutôt que le travail accompli.

Alors allez-y, imprimez votre marque. Mais surtout ne critiquez pas votre prédécesseur et n’en faites pas la cause de tous vos ennuis. Il n’aura probablement pas commis ces méfaits seuls… et les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués.

2. Assurer l’intérim de votre n-1 durant son absence

En règle générale, le manager est surchargé et pourtant, quand un collaborateur est absent, il décide d’assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir donner trop de travail à son équipe. Et qui mieux que lui pour prendre le relai ? N’importe qui !

Un manager doit admettre qu’il ne peut pas assumer sa tâche de travail et celle de son collaborateur. Et non, il n’est pas le mieux placé. Il n’est probablement pas motivé pour le faire or la motivation est importante.

En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste, mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait, mais c’est la moins mauvaise des solutions.

3. Minimiser les critiques à son égard

Nous voyons souvent des managers qui, se voulant forts et inébranlables, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C’est une double erreur.

La première : le membre de l’équipe qui osera faire une remarque mettra les formes et minimisera les difficultés rencontrées par peur de vexer. La seconde : le collaborateur appréciera, au contraire, que le message soit reçu cinq sur cinq et aimerait entendre comme réponse : «J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir».

4. Accueillir une initiative par une impatience

Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve pour tous les managers. Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : «Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ?», «Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ?», «Je vous l’avais suggéré il y a déjà un an, il était temps».

Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.

5. Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions

Un manager joue 50 % de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.

Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale, en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants. C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière, mais prendre le temps d’en faire vos invités.

Source : Lesechos.fr

2018-07-09T13:47:45+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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