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Coacher et manager : Motivez vos équipes Web pour atteindre vos objectifs

Pour être un leader efficace, vous devez comprendre la différence entre le coaching et la gestion de votre équipe. Un coach prend un rôle beaucoup plus dynamique qu’un manager. Un manager est chargé de mettre en place des systèmes pragmatiques. Un entraîneur est là pour donner à l’équipe l’entrain nécessaire pour performer à son meilleur niveau.

Le secret pour motiver votre équipe se situe à l’intersection de ces deux rôles. Comment y accéder, voici la méthodologie :

Coaching ou gestion

L’une des distinctions les plus importantes entre ces deux rôles est que, en général, l’orientation concrète de la gestion. Le coach est capable d’enseigner à tous les membres d’une équipe de travail des principes tels que la gratitude, l’empathie, la responsabilité et le sens d’une communication efficace. Cependant, sans gestion efficace, que ce soit des systèmes ou de processus, aucun objectif ne pourra être atteint.

A l’inverse, l’existence exclusive de règles et de procédures, où la motivation est absente pour inspirer une équipe à atteindre la meilleure performance possible, vous empêchera d’atteindre pleinement vos objectifs de la meilleure des façons.

Communauté de coaching

Tout le monde participe à la gestion du quotidien. Il est cependant essentiel d’entretenir un environnement de coaching dans votre entreprise pour faire évoluer l’ensemnble de vos employés, de vos cadres à vos stagiaires. Qu’importe la taille de l’entreprise, que vous fassiez du coaching pme ou davantage pour des grands groupes.

Le secret consiste à encourager vos collaborateurs à être pleinement eux-mêmes et pour, ne pas seulement accomplir leurs tâches dans un délai donné, mais égalementt à développer leur propre autonomie et le goût de la réussite.

Seulement, ce processus continuel de transformation des membres d’une entreprise nécessite la présence d’un chef d’orchestre, celui qui saura capable de diriger et de coacher, en un certain sens, toute cette structure. Il est donc important de comprendre le rôle qu’implique le coaching. La meilleure approche que vous pouvez prendre pour apprendre est une attitude d’écoute, d’esprit d’équipe et d’empathie.

C’est ainsi que le coaching évolue de la phase d’apprentissage à la phase d’exécution, puis à la phase d’équité. Ce processus évolue en degrés, souvent variable puisque devant s’adapter à toute situation. Tout est affaire d’équilibre entre entraîneur et gestionnaire, et des actions à prendre dans chacun de ces rôles. La question demeure constante à ce niveau quand alterner de coach au simple rôle de gestionnaire.

Entraînez vos équipes

Un bon entraîneur désigne les erreurs mais surtout doit faire preuve

L’un des meilleurs ajustements à apporter à une entreprise est la mise en place d’un «impôt fictif». Tout le monde dans l’entreprise (y compris le dirigeant) peut ainsi partager sa plus grosse erreur de la semaine et son impact sur l’entreprise. Ensuite, il faut identifier le principe ou la stratégie qui aurait pu éviter cette erreur.

Le plus difficile de commettre des erreurs est ici, de rendre des comptes. Votre propre honnêteté vous force à l’honnêteté – avec vous-même d’abord, puis avec les autres.

En tant qu’entraîneur, vous voulez que votre équipe pense qu’ils sont 100% responsables de leurs erreurs. Vous voulez qu’ils se demandent ce qu’ils ont fait pour l’attirer dans leur vie, et ce qu’ils ont pu apprendre de cela. Thomas Edison a échoué plus de 2000 fois en essayant d’inventer l’ampoule. A-t-il abandonné ? Non. Sa réponse à ces échecs répétitifs : « J’ai appris 2000 façons de ne pas faire une ampoule! »

Formation cohérente

Un principe fondamental du coaching est que vous travaillez pour améliorer les compétences des gens. Confiez vos connaissances situationnelles à votre équipe et fournissez un soutien constructif. Quel que soit le travail qu’une personne occupe, un bon coach veille à ce que ses compétences soient constamment améliorées.

En tant que coach, vous aidez également en identifiant les faiblesses des individus et des groupes et en leur donnant les conseils nécessaires pour corriger ces compétences inefficaces. Un gestionnaire signale simplement des lacunes. Un entraîneur montre à l’équipe un chemin pour éviter ou corriger les lacunes.

Source: netactus

2018-05-04T09:49:17+02:003 mai 2018|Catégories : Coaching, Commercial, Management|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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L’entreprise de demain sera plus humaine

Pour la nouvelle génération des cadres dirigeants, les enjeux de la transformation des entreprises sont bien plus larges que ceux de la seule digitalisation des activités. Leurs priorités sont axées sur la valorisation du capital humain.

« Que veut changer la nouvelle génération de cadres dirigeants dans l’entreprise ? » Réponse dans le premier baromètre de la transformation du cabinet de chasse de tête Boyden*. Son objectif ? Analyser les attentes des cadres dirigeants, comprendre comment ils se projettent en tant que futurs chefs d’entreprise et confronter ainsi le point de vue des dirigeants actuels avec ceux de demain.

La transformation des entreprises va bien au-delà de la digitalisation

Pour les cadres « nouvelle génération », en termes de transformation dans l’entreprise, la digitalisation et la transformation numérique (23% des souhaits de transformation) est incontournable. Elle apparaît néanmoins pour beaucoup comme une mutation essentiellement technique. Le problème est qu’elle ne satisfait pas assez la dimension humaine de leurs attentes. Les cadres souhaiteraient en effet que leur entreprise se penche davantage sur les modes de rémunération des salariés (37 %), l’évolution des styles de management (33 %), la formation, le développement des compétences (33 %), le dialogue, le développement du collaboratif, la responsabilisation (31 %), et sur le rythme des validations et décisions (31 %). Des sujets qu’ils estiment sous-traités par leur entreprise. Si selon eux, celle-ci envisage principalement sa mutation sous le seul aspect de la digitalisation des activités (47 %), ils estiment cette dernière déjà acquise. « La révolution numérique et digitale en cours dans les entreprises ne saurait, pour ces cadres, résumer à elle seule la transformation. Au contraire, ils mettent au coeur de leurs attentes une évolution des modes de rémunération, des styles de management et une plus grande importance accordée au développement des compétences », confirme Anita Pouplard, associée chez Boyden.

RSE, féminisation et diversité, des priorités déjà acquises

Même chose pour les questions de diversité, de féminisation et de jeunesse que les cadres placent en bas de l’échelle de leurs priorités. « Ce ne sont plus des points de crispation sur lesquels ils misent pour l’avenir puisqu’ils estiment que les entreprises travaillent déjà dessus depuis de nombreuses années », assure Caroline Golenko, associée chez Boyden. De fait, « ces valeurs déjà largement intégrées sont jugées moins prioritaires que la responsabilité (45 %), la performance (40 %), le respect (39 %) et l’innovation (35 %) », signale Frédéric Dabi, directeur général adjoint de l’Ifop. Lorsque ces cadres se projettent en tant que chefs d’entreprise, les ressources humaines et la valorisation du capital humain restent au centre de leurs priorités.

La prise de risque dans l’ADN du chef d’entreprise

Fort de ces résultats, le cabinet de chasse de tête a dressé le portrait-robot du futur chef d’entreprise. Il cumule un triptyque de qualités et compétences : « vision, communication et agilité, pour mettre en mouvement son équipe, donner du sens au travail et bouger plus vite et différemment », détaille Caroline Golenko. Futur « ambassadeur d’un projet commun », il est à la fois capable d’anticiper et de faire face à de nouveaux challenges, de s’entourer de personnes expertes, de déléguer et responsabiliser, libérer les énergies, prendre des décisions rapides et manager avec empathie. Autre compétence clé, la prise de risque et la capacité à pivoter, qui doivent être dans l’ADN du dirigeant : « Ils doivent s’arroger le droit à l’erreur, tant pour eux-mêmes que pour leurs collaborateurs, même si cela ne fait pas partie de la culture française » précise l’experte. L’associée souligne enfin l’obligation qu’il a d’incarner les valeurs et la culture de l’entreprise de façon alignée : « On ne supporte plus les incohérences aujourd’hui, on a besoin d’alignement et de transparence. »

*Sondage Ifop pour Boyden réalisé auprès de 801 cadres de 35 à 45 ans en mars 2018

Source : Netpme.fr

2018-05-02T13:38:04+02:002 mai 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Génération Z : faut-il la manager ou la ménager ?

La notion de génération a évolué ces dernières décennies, ce qui doit nous amener à l’appréhender différemment que par les repères (im)posés par les agences de statistiques, à savoir des paliers linéaires de 25 ans. Aujourd’hui, cinq ans suffisent à modifier profondément les comportements et attitudes, que ce soit dans la vie quotidienne, face à l’apprentissage ou encore au travail. Il est évident que la montée en puissance de l’utilisation des technologies, tout comme leur intégration quasi systématique dans les sphères privées et professionnelles, est un catalyseur de la rupture qui s’opère.

L’ouverture au monde facilitée tout comme le concept d’« augmenté », que l’on peut accoler à tous les paradigmes (humain, réalité, compétence pour ne citer que ceux qui sont dans le périmètre des sciences de gestion), renforcent l’idée qu’un nouveau tome va s’écrire, après les générations Z. Celui-ci commencera avec l’arrivée des Alphas, totalement « imprégnés », bien avant leur naissance, de ces pratiques numériques et informationnelles. Le terme « tome » est approprié, car il ne s’agit nullement d’une page qui se tourne ou d’un chapitre qui se ferme. C’est bien une nouvelle histoire qui commence, et le manager, s’il veut assurer la pérennité de son service, a tout intérêt à la lire correctement.

Ne pas confondre Y et Z

Baptisée de la dernière lettre de l’alphabet, la génération « Z » semble marquer la fin d’un cycle. Alors que les « Y » ne juraient que par Facebook, la tendance change désormais : une étude portant sur 3 708 jeunes de la Génération Z révèle par exemple que les réseaux sociaux type Facebook sont beaucoup moins utilisés par les jeunes Z. Ces derniers leur préfèrent des plateformes collaboratives telles que Snapchat, qui permet une forme d’instantanéité chère aux Z, tout en assurant un effacement des sujets mis en ligne au bout de 24h ou de deux lectures.

Autre différence entre Y et Z : chez les seconds, l’écriture regagne du terrain, même s’il faut encore composer avec les squelettes consonantiques, ces abréviations qui suppriment les voyelles (pcq pour « parce que », jspr pour « j’espère », jdcjdr, pour « je dis ça, je dis rien »)… Ainsi, 68 % des interrogés utilisent le texte pour communiquer avec leurs amis. À quoi s’ajoute un regain de la correspondance enfants-parents, qui deviennent des « copains 2.0 ». On n’aura jamais autant écrit… Notons tout de même que la communication avec les parents se fait essentiellement via Facebook Messenger (pour 80 %), malgré le désamour pour la plateforme. Sans doute dans un souci d’adaptation…

Les responsables des firmes telles que Facebook ont conscience de cette évolution des pratiques et de l’importance accordée à ces nouveaux outils par les jeunes, qui papillonnent de l’un à l’autre. Pour les séduire, Facebook a pour stratégie de converger vers ces plateformes, comme le révèle Adam Marki, directeur des agences chez Facebook, dans l’ouvrage d’Élodie Gentina et Marie-Ève Delécluse. De nouvelles fonctionnalités, s’appuyant notamment sur l’intelligence artificielle, émergent dans les messageries. Ainsi, les bots, programmes informatiques dotés d’une personnalité, occupent actuellement le centre de ces politiques d’innovation. Ils visent à faciliter la vie de l’usager en l’aidant, par exemple, à trouver le partenaire idéal sur Meetic ou à gérer ses réservations sur Uber, KLM ou le réseau ferré.

La névrose communicationnelle s’installe

Si elle présente un intérêt certain, cette opulence d’informations et d’outils associés (smartphones essentiellement) a aussi des effets pervers.

Addiction à la mobilité, risque de maladies psychologiques (dont certaines nouvelles, comme la nomophobie, une névrose liée à l’angoisse de se retrouver sans son smartphone ou sans réseau, et donc sans accès à l’information), déconcentration… Les chiffres sont parlants : 60 % des élèves envoient des SMS durant les heures de cours et ont besoin de consulter leur smartphone toutes les heures. Chaque jour, les utilisateurs touchent en moyenne 221 fois leur portable. Entre les mails, les réponses aux commentaires, les « like » et toute autre interaction, il est assez aisé d’arriver au compte rapidement…

Autres chiffres qui effraient : selon une enquête américaine de Common Sense Media, spécialisée dans l’analyse des médias et technologies familiales et des enfants, près de 46 % des bébés de moins de 2 ans ont déjà utilisé un smartphone alors qu’ils n’étaient que 10 % en 2011. Quand on sait que Bill Gates a attendu que ses enfants aient 14 ans pour les autoriser à posséder un smartphone, et que, récemment, un ancien cadre de Facebook a déclaré interdire à ses enfants de toucher au réseau social, tout est dit…

La question de l’addiction aux écrans est prise de plus en plus au sérieux. Outre un test, paru dans la revue scientifique Computers in Human Behavior et permettant de mesurer son niveau de « nomophobie », des unités médicales spécialisées dans la cyberaddiction ont vu le jour dans certains grands hôpitaux tels que Marmottan ou Cochin.

La hiérarchie à l’épreuve du numérique

Le passage de l’hyperconnexion à l’ultraconnexion induit des habitus nouveaux. La télévision est désormais beaucoup moins regardée que le smartphone devant lequel il arrive aux Z de passer près de six heures par jour. Cette information, disponible de manière quasi permanente, est partagée et vérifiée, même si elle provient de leur hiérarchie. Ce qui n’est pas sans créer quelques tensions avec leurs managers… Ce qui est essentiel aux yeux des générations Z, c’est d’enrichir sans cesse l’information. Un point de rupture évident avec les autres générations pour qui la rétention d’information est parfois considérée comme un gage de survie dans l’organisation.

Avec de tels outils en leur possession, il vaut mieux, pour la hiérarchie, jouer la transparence (c’est, du reste, ce que les Z attendent) et les pousser à partager leurs connaissances, car ils peuvent réellement avoir une valeur ajoutée pour l’organisation. Dans ce contexte, le schéma du « tutorat inversé », au cours duquel les juniors coachent les seniors, paraît idoine. Il ne faut pas hésiter à solliciter leur intelligence acquise dans la gestion des existences simultanées, au sein des divers mondes virtuels parallèles qu’ils fréquentent via leurs multiples identités adossées. Quoi qu’en laissent percevoir leurs comportements, les générations Z sont orientées collectif, éthique et équitable. Pour le dirigeant qui saura ménager cette génération face à laquelle le compromis n’est pas envisageable, ces recrues constituent de formidables atouts. Et après tout, si l’on se réfère à leur étymologie, manager ou ménager sont apparentés…

Particularités des générations X, Y et Z – Source: groupesfc.fr

Source: The conversation

2023-02-04T12:34:23+01:0028 avril 2018|Catégories : Management|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Le plaisir et le bien-être au travail, ça fait partie de la paye !

Avec la rareté de la main-d’œuvre, les considérations financières ne suffisent plus à se démarquer comme employeur. Il faut mettre de l’avant une stratégie de rémunération globale qui tient compte de la qualité de vie au travail.

« Des gens de Montréal nous appellent pour nous dire qu’ils aimeraient travailler pour nous parce qu’ils ont besoin de plein air », a lancé Kathy Deschamps, directrice des ressources humaines de Bromont, Montagne d’expériences, lors de la conférence Rémunération globale, présentée par les Événements Les Affaires le 25 avril dernier à Montréal.

« C’est le plus bel endroit où travailler !, a renchéri Marc Gibson, gestionnaire dans l’entreprise. Quand on regarde dehors, on voit la montagne et des gens de bonne humeur. » Sans compter que les employés bénéficient de l’accès illimité aux pentes de ski, au parc aquatique et aux pistes de vélo de montagne.

Pour la station touristique Bromont, comme pour Biron Groupe santé, qui participait aussi à la conférence, la rémunération globale va beaucoup plus loin que le salaire, les assurances et le régime d’épargne-retraite.

« Une de nos préoccupations, c’est de s’assurer que les gens se sentent bien quand ils entrent au travail le matin, a souligné Geneviève Biron, présidente de Biron Groupe Santé lors d’une discussion animée par Geneviève Cloutier, associée Rémunération chez Normandin Beaudry. Nous voulons qu’ils puissent développer leurs compétences et s’accomplir. Et s’ils sont heureux au travail, il y a un impact positif sur les clients. »

« Quand nous prenons des décisions, la motivation et l’engagement des employés nous servent de filtres, a-t-elle poursuivi. Est-ce que ça va les améliorer ? Nous nous posons toujours la question. »

Récemment, l’entreprise a réaménagé ses locaux pour faire place à des espaces collaboratifs et plus conviviaux. Dans la foulée, elle a voulu améliorer son offre alimentaire. « Nous avions des machines distributrices avec des aliments pas très intéressants, a raconté la présidente. Nous avons eu l’idée d’installer des frigos vitrés avec des repas frais et santé livrés tous les jours. Et pour le paiement, nous avons établi un système d’honneur. Nous faisons confiance aux employés et ça fonctionne très bien. »

Et les finances, ça va ?

Bromont Montagne d’expériences et Biron Groupe Santé se sont toutes deux dotées de principes directeurs qui guident leurs décisions en matière de rémunération globale. Au nombre des huit principes de Bromont, il y a notamment l’équité, la flexibilité, la responsabilisation des employés et la transparence. Une transparence qui vaut aussi pour l’entreprise.

Ainsi, deux fois par année, son président, Charles Désourdy, convie les quelque 500 employés permanents à une rencontre où il expose les finances de l’entreprise. « Il fait chaud parfois, mais toutes les questions obtiennent une réponse », a affirmé celui pour qui la gestion humaine des employés est une priorité. Son entreprise partage 10 % des bénéfices avec son personnel.

Quant à Biron, ses cinq principes directeurs sont la flexibilité, la performance, la responsabilisation, l’innovation ainsi que la santé financière de l’entreprise. Pour faire cascader ces principes jusqu’aux employés, la PME vient de créer un parcours expérience employé détaillé qui va de l’attraction du personnel jusqu’à la cessation d’emploi en passant par la procédure d’embauche, l’intégration, la probation, le développement d’un plan de compétences, la reconnaissance, etc. Découlera ensuite une série de projets pour bonifier l’expérience employé.

« Nous avons du travail sur la planche pour les trois à cinq prochaines années, a dit Maude Cloutier, directrice principale Ressources humaines et qualité. Entre autres, nous développons une plateforme informatique pour l’évaluation du rendement. Les employés y trouveront des indicateurs en temps réel. Par exemple, les infirmières pourront voir les sondages de satisfaction remplis par les clients. L’évaluation ne sera plus annuelle, mais en continu. Cela permettra aux employés de se motiver et parfois de se remettre en question. »

L’entreprise réfléchit aussi à des options à la carte en ce qui concerne la rémunération globale. « Ça donnerait de la flexibilité aux gens en plus de les responsabiliser, comme le veulent deux de nos principes directeurs », a ajouté la panéliste.

La discussion a par ailleurs mis en lumière toute l’importance des gestionnaires dans la stratégie de rémunération globale. « Rendez les gestionnaires autonomes, a dit Éric Gervais, gestionnaire chez Biron, aux experts RH de l’auditoire. Le rôle des RH, c’est d’être des accompagnateurs. Il faut faire confiance aux gestionnaires, leur donner la latitude d’agir, les rendre imputables. Ne faites pas le travail à leur place, mais donnez-leur des balises avec lesquelles travailler. »

Source: Les affaires

2018-04-28T09:59:19+02:0028 avril 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Libérer le management pour stimuler la créativité et la performance

En moins de cinq ans, force est de constater que les techniques traditionnelles de management ont particulièrement évolué pour intégrer de nouveaux codes.

Ainsi, sous l’impulsion d’entrepreneurs et d’entreprises visionnaires, de nouveaux concepts plus agiles ont vu le jour notamment dans les startups et les entreprises évoluant dans le monde du digital. Présentés au début comme de simples gadgets marketing et un effet de mode, ces nouveaux concepts de management ont su faire leurs preuves et sont désormais plébiscités par l’ensemble des acteurs du marché, surtout par les collaborateurs qui recherchent des structures leur permettant de vivre une expérience professionnelle unique. 

Favoriser l’agilité et limiter les freins à la productivité

Un premier point à prendre en considération tient à la recherche de développement du potentiel des collaborateurs. Dans ce contexte, l’une des pistes possibles est notamment de les responsabiliser et de leur permettre d’exprimer leurs talents en toute fluidité en limitant notamment les strates de management traditionnellement déployées dans les entreprises. Le plus important pour que cela fonctionne est la confiance en l’autre. 

L’idée est de s’orienter vers un management « plat » ou le plus plat possible. Le manager est alors plus facilement accessible et se met « au service » des collaborateurs pour leur permettre de mener à bien leur mission. Bien entendu, il serait illusoire de bannir toute organisation intégrant une dimension de management, mais plutôt de créer un cadre plus agile favorisant la prise d’initiative et la créativité. Un management agile revêt une approche matricielle : par des experts métiers, des responsables de mission et enfin un manager sur l’aspect RH. L’ensemble des collaborateurs a ainsi capacité à ponctuellement manager un projet ou un collègue. Les retours d’expérience sont de fait plus objectifs et acceptés.

Positionner la bienveillance comme un point-clé de sa gouvernance

Donner de l’autonomie aux collaborateurs doit aussi s’accompagner de profondes mutations au niveau des réflexes de management traditionnels. En ce sens, il est important de donner un droit à l’erreur et de ne pas punir une initiative ou un échec. Il faut mettre en place la culture qui consiste à ne jamais « perdre », mais à apprendre de ses erreurs. En effet, en adoptant une approche bienveillante, le collaborateur pourra alors être plus créatif, agile et ne craindra pas systématiquement de prendre des initiatives. Là encore, une juste mesure est nécessaire. Une démarche intéressante consiste par exemple pour un collaborateur à proposer son projet à la direction qui, si elle le valide, devra accepter que ce dernier puisse ne pas être viable ou mené à son terme. 

Faire monter en compétences et déléguer

Enfin, il est important que les entrepreneurs et créateurs d’entreprises apprennent à déléguer et à confier les reines opérationnelles pour prendre de la hauteur et se concentrer sur la vision, le lobbying, etc. Ce faisant, l’entreprise peut relever les nombreux challenges du quotidien. L’évolution des modèles de management est donc une nécessité pour les entreprises désireuses de recruter des profils à valeur ajoutée. Chacun peut ainsi participer activement au développement et à la réussite de l’entreprise.

Source : Lesechos.fr

2018-04-24T13:54:16+02:0024 avril 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Le casse-tête du bien-être au travail

Dans un monde régi par une compétition économique acharnée, la qualité de vie au travail est trop souvent négligée. Le mal-être des salariés, faute d’engagement et de performance, a pourtant un coût humain et financier.

Le bien-être au travail. Pour qui connaît l’origine du mot (1) , l’expression peut faire sourire. Elle est pourtant de plus en plus en en vogue. Y compris parmi les managers : selon un sondage publié en octobre 2017 (2) , 85 % des « top managers » français estiment qu’ils devraient prendre davantage en compte la qualité de vie au travail. Et ils sont 92 % à concéder que les pratiques managériales doivent changer.

Autre temps, autres mœurs. Le management à la française, lui, semble parfois dater d’une autre époque – surtout vu à travers les yeux de la génération Y, moins encline que les précédentes à se fondre dans un moule auquel elle n’adhère pas.

La facture salée du « mal-être » au travail

Lourdeur hiérarchique, absence d’autonomie, manque de dialogue, valorisation du présentéisme, perte de sens… Les maux sont connus – et peuvent venir en complément de problèmes personnels qui ne s’arrêtent pas forcément à la porte de l’entreprise.

En partie, ils expliquent sans doute pourquoi la France figure en queue de peloton des classements internationaux sur l’engagement des salariés. Dans la dernière étude sur le sujet du cabinet Aon Hewitt, ce dernier culmine à 45 %, en chute libre. Pour 2016, seul le Japon fait pire.

Et un salarié démotivé, c’est aussi un salarié moins productif. Si le bien-être au travail est difficilement quantifiable, le mal-être, lui, l’est. Absentéisme, accidents du travail, maladies, turnover et burn-out coûtent cher aux entreprises. En moyenne 10 080 € par salarié et par an, ont calculé le cabinet Mozart Consulting et le groupe Apicil, créateurs d’un indice du bien-être au travail.

C’est d’ailleurs cette facture invisible, davantage que l’altruisme, qui incite les managers à réagir. L’étude publiée par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) le montre : la performance de l’entreprise et l’engagement des salariés sont les principaux bénéfices attendus d’une meilleure prise en compte de la qualité de vie au travail.

Mieux former les managers

Reste à changer les choses, notamment en formant mieux managers et ingénieurs à cette problématique. Mais actuellement, malgré quelques initiatives, c’est trop rarement le cas, déplore l’Anact. Sans compter que subsiste encore en France l’idée tenace selon laquelle le management ne s’apprend pas. « Pour de nombreux dirigeants et DRH d’entreprises, le management est avant tout un talent personnel et au mieux s’apprend sur le terrain et avec l’expérience », résume Florence Chappert, chargée de mission à l’Anact.

(1) Travail vient du mot latin trepalium, instrument de torture utilisé pour punir les esclaves.
(2) Sondage Anact-Kantar/TNS/Conférence des grandes écoles réalisé du 12 juin au 13 juillet auprès de 302 managers et 203 étudiants appelés à le devenir.

Source: l’alsace

2018-04-19T09:49:20+02:0019 avril 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Le CRM, facteur de proximité entre manager et commerciaux

Les manager ont un nouveau rôle à jouer pour soutenir leur force commerciale. En véritables coach, ils ne sont plus seulement dans une posture de « qui fait quoi » mais doivent être source de motivation et de soutien pour leurs équipes.

Face à l’arrivée de nouvelles technologies, la force commerciale se réinvente et adopte une nouvelle manière de travailler. Les managers, eux aussi, doivent s’adapter à ces changements et modifier leurs habitudes de pilotage et de management de leurs équipes.

Un manager mieux organisé est plus disponible

Le temps est le nerf de la guerre, que ce soit pour les commerciaux ou pour les managers. Pour gérer au mieux leurs équipes, ces derniers en ont pourtant bien besoin. Pour les aider, des outils simples sont aujourd’hui à leur disposition. Le CRM, mais aussi les plateformes collaboratives permettent aux managers et commerciaux de réaliser des webconférences en ligne, de partager des documents, etc. Depuis quelques années, les objets connectés ont également fait leur apparition.

Certaines tâches quotidiennes sont désormais automatisées et les équipes managériales gagnent un temps considérable. Un manager mieux organisé est un manager plus disponible pour son équipe. Son rôle d’écoute et de conseils prend alors tout son sens et chaque personne sera poussée à donner son maximum.

Une meilleure transformation des opportunités avec le CRM mobile

Les nouvelles applications de CRM sont essentielles pour les deux parties : managers et commerciaux. Grâce à eux, le responsable d’équipe peut analyser le pipe et dispose d’un accès aux projets déclarés par la force commerciale. Il a ainsi une visibilité en temps réel sur les dossiers conséquents, sur lesquels son équipe travaille en mode projet.

Il peut suivre l’avancement des projets, notamment par les rapports de visite qui sont remontés dans l’ERP. Il réalise ainsi un pilotage fin qui permet d’agir rapidement et de proposer les actions adéquates. Le manager peut jouer son rôle de coach, de conseil et de support de son équipe.

Les commerciaux sont autonomes dans la gestion de leurs projets. Le CRM mobile lui permet de garder un lien fort avec le siège. Il permet de monter des plans d’action et de déploiement à distance. C’est un véritable atout ; particulièrement lorsque la force de vente est éparpillée sur un large périmètre : territoire national ou plusieurs régions à la fois. Ainsi, tout en restant proche de ses équipe, le responsable suit l’avancement des projets.

L’intelligence artificielle au service de la prise de décision

Pour aider les commerciaux à répondre aux prospects et/ou clients, il existe des outils d’intelligence artificielle qui déterminent une préformatation de réponses mail par analyse sémantique. Dans la relation client, cela permet de dégager du temps pour d’autres tâches. Ces solutions essentiellement destinées aux managers commerciaux s’interfacent avec le reste des outils pour échanger les données clés nécessaires à la prise de décision.

Source : Actionco.fr

2018-04-16T13:00:10+02:0016 avril 2018|Catégories : Commercial, ETI, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Management en entreprises : nouvelles générations, nouvelles méthodes

Organisation. Collaboratif, horizontal ou encore bienveillant : de nouveaux adjectifs s’invitent dans le vocabulaire du management, signe que tout n’est plus tout à fait comme avant…

Les temps sont changé. « Autre fois, un salarié témoignait volontiers de sa loyauté envers son employeur et gardait souvent un job à vie. Mais, aujourd’hui, les changements économiques ont cassé tout cela et dessiné de nouvelles responsabilités. » On doit ce constat à Frank Rouault, gérant de la société de conseil Practical Learning France. Passionné par ces questions, il est l’auteur du guide « Vers un management optimal : concilier performance et bien-être au travail » (éd. Afnor). Après enquête, il conclut que le management contemporain doit obéir à ce que les Anglo-Saxons appellent la règle des trois P : le profit, les personnes et la planète. « Ces trois principes vont ensemble car le but premier d’une entreprise est de générer de la valeur. Cependant, pour y arriver au mieux, elle doit concilier ses besoins avec ceux des salariés. Enfin, elle ne doit pas oublier qu’elle évolue, aussi, dans un plus vaste écosystème… »

Alors que l’ère industrielle a inventé le taylorisme, le XXIe siècle a vu fleurir de nouveaux modèles de management plus horizontaux. « L’idée générale désormais est que d’anciennes pratiques, comme le contrôle excessif ou l’autoritarisme, nuisent à la productivité des salariés, observe David Mahé, administrateur chez Consult’in France. Alors que d’autres, au contraire, qui participent à leur épanouissement, la favorisent.» Dirigeant d’un cabinet de conseil en management spécialisé sur le sujet du bien-être au travail, il accompagne justement ses clients vers de nouveaux modèles. Parmi les bonnes pratiques, il recommande ainsi de donner davantage des responsabilités aux salariés, de les soutenir dans leurs capacités, mais aussi de reconnaître leur investissement.

Un autre regard

Que les employeurs se rassurent : ces évolutions ne nécessitent pas forcément un investissement financier important. « C’est davantage un changement de point de vue, explique Isabelle Rey-Millet, consultante en management chez Ethikonsulting. Aujourd’hui, l’engagement des salariés tient pour beaucoup à l’autonomie qu’on leur laisse. » Cette experte plaide pour un management délégatif et bienveillant. « Concrètement, le manageur fixe le cap mais il donne à ses collaborateurs les moyens d’atteindre leurs objectifs. » Et si le cadre de travail est agréable, c’est encore mieux. « La qualité de vie au travail ne se mesure pas seulement à du confort matériel. Apprendre à féliciter et à dire merci y contribue aussi très largement… »

Si le changement culturel est difficile pour certains, il n’en demeure pas moins inévitable, car il est largement soutenu par les plus jeunes générations, les fameux « millennials » nés entre 1980 et 2000. « Les plus jeunes, réputés plus agiles, sont davantage dans des logiques d’expérience que de carrière, ajoute Julien Pouget, spécialiste du management intergénérationnel au cabinet Yuman. Ils recherchent avant tout des expériences qui ont du sens. Cela ne signifie pas qu’ils seront moins impliqués dans leur mission. A condition de savoir leur parler… »

Source: Le Parisien

2018-05-29T18:22:32+02:0016 avril 2018|Catégories : Management|Mots-clés : , |0 commentaire
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Les sept fondamentaux du management bienveillant

« Il n’est de richesse que d’hommes” aimait à dire l’économiste Bodin. Capital, structure matérielle, personnel : voilà le triptyque gagnant de toute entreprise en économie libérale. Comment gérer le personnel ? Voilà un défi que doivent relever toutes les entreprises. Oui mais comment ? Voilà qu’apparait un concept nouveau axé sur le « management bienveillant » qui donne sur le terrain d’excellents résultats. Quelle méthode pour le réussir ? Par Jean-Pierre Lehnisch, PDG du CNFDI, docteur d’état en droit, licencié en sociologie.

1/ La personne en face de soi n’est pas un adversaire

Pendant longtemps on a présenté l’entreprise comme un lieu de combat entre direction et personnel. Combien d’étudiants retardaient leur entrée dans la vie active par peur de se trouver dans un milieu hostile. Ils passaient D.E.S après D.E.S, master après master pour retarder l’entrée dans la « fosse aux lions » ! Cette vision, qui peut encore exister, doit impérativement laisser la place à une appréciation différente de l’entreprise. Les deux parties doivent porter une »disposition favorable envers autrui », comme l’indiquent les dictionnaires. Les parties en présence sont avant tout des êtres humains qui doivent gagner leur vie honnêtement et qui peuvent avoir des soucis personnels.

2/ Expliquer les instructions données

Bien souvent, trop souvent, les instructions sont exprimées par l’impératif, sans concertation et sans explications. Le processus de type militaire expliquait que les jeunes officiers en retraite de l’Armée étaient recherchés pour les postes deDRH. De même, on recherchait ceux qui étaient les aînés dans leur famille car ces derniers sont supposés plus dynamiques, plus entreprenants, plus autoritaires du fait des charges familiales, en tant qu’aînés, qui ont pesé sur eux (surveillance de la fratrie, de la maison, exemple à donner…). Aujourd’hui, on recherche, au contraire, des personnes plus conviviales, plus « cool » en matière de relations humaines. C’est le profil, non pas des aînés, mais des petits derniers qui bénéficient bien souvent de la mansuétude des parents et de la protection des aînés…

3/ Montrer l’implication des instructions dans l’ensemble de l’entreprise

Trop souvent, le personnel ne sait pas pourquoi telle ou telle action lui est demandée. Surtout quand les décisions de la hiérarchie se mettent en strates qui se superposent : on ajoute des nouvelles règles sans annuler les anciennes. Combien de personnes continuent d’appliquer des instructions anciennes, remplacées depuis par de nouvelles décisions, sans intérêt aucun pour l’entreprise.

Des tableaux continuent à être fournis à des destinataires qui les engouffrent dans les tiroirs sans même les consulter ! De même des colonnes de statistiques inutiles continuent d’être fournies ! Le management bienveillant consiste à indiquer aux destinataires l’insertion d’une décision pour l’ensemble des services. Ces derniers doivent communiquer entre eux et pas seulement lors de « pots » de fin d’année…

4/ Accepter les idées et les suggestions du personnel

Plus les personnes sont proches du terrain, plus elles sont au contact de la réalité et des améliorations à apporter. La bienveillance du management facilite la remontée d’informations. Dans le cas contraire, les personnes préfèrent ne rien dire de peur de se faire rabrouer ou de se faire mal voir par les collègues. L’information doit circuler de bas en haut et de haut en bas. Cela nécessite que la confiance règne à tous les étages. Sinon les dysfonctionnements peuvent perdurer durant des années ! Bien entendu, ces suggestions doivent être suivies d’effets. Si elles ne peuvent pas s’appliquer, il faut l’expliquer à ceux qui ont eu le mérite de les faire.

5/ Accepter les petites erreurs

Qui ne commet jamais d’erreurs ? Même la hiérarchie en commet et avec des conséquences beaucoup plus lourdes compte tenu des enjeux ! Des entreprises ont dû déposer le bilan à cause des erreurs de la Direction ! Il faut donc relativiser les erreurs plus ou moins petites du personnel à la condition suivante : il faut que la personne reconnaisse l’erreur et comprenne ce qui s’est passé (sans se contenter de mettre la faute sur autrui) afin que ces erreurs ne se renouvellent pas.

6/ Ne pas faire de la démagogie relationnelle

La hiérarchie doit faire montre d’une véritable empathie vis-à-vis du personnel. Donner une petite tape sur l’épaule d’un employé et demander des nouvelles du « petit dernier » n’est pas suffisant pour évoquer un management bienveillant. Serrer les mains, s’appeler par le prénom, se tutoyer ne sont pas non plus forcément des signes de « convivialité », surtout quand, au moindre incident, la situation se retourne aisément, ce qui insécurise le personnel.

7/ Accepter les « bobos » individuels

Toute structure est composée de personnes qui ne se sont pas choisies. Elles doivent pourtant cohabiter avec confiance. C’est dans ce contexte que s’est posée la question de savoir si les « bobos » personnels (divorce, maladies, difficultés avec les enfants, avec les parents…) doivent s’exprimer à l’intérieur de l’entreprise. Deux écoles s’affrontaient : la méthode anglo-saxonne qui acceptait cette intrusion du privé dans le cadre professionnel. Au contraire, l’école des pays latins et germaniques indiquent que les problèmes privés doivent rester aux portes de l’entreprise.

En réalité, cette opposition est devenue vaine : aujourd’hui tout le monde connait les problèmes privés de tout le monde. Le numérique (Google, Facebook et autres réseaux) facilite cette auto-communication dans la sphère professionnelle. Il convient cependant de la contrôler afin que l’expression de ces tourments personnels ne phagocyte pas toutes les énergies. Le management bienveillant consiste à ne pas ignorer ces problèmes personnels et même plus : il peut aider les personnes concernées qui sont dans la peine. Le management bienveillant est essentiellement humain.

En conclusion, ce type de management exige du personnel une bonne interprétation. Il ne doit pas l’assimiler à une faiblesse de la hiérarchie et d’essayer d’abuser de cette bienveillance. S’il le fait, alors il donne de lui-même quitus à l’autre type de management qui existe hélas : le management malveillant qui fait des ravages dans l’entreprise et même dans la vie privée du personnel. L’actualité ne manque pas d’exemples désastreux…

Source: courrier cadres

2018-04-08T11:43:02+02:008 avril 2018|Catégories : Management|Mots-clés : |0 commentaire
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La guerre du «statut», ce mal qui sème la zizanie dans l’entreprise

Augmentations, attributions de responsabilités, obtention de «statut» plus élevé… La reconnaissance en entreprise et ses systèmes de récompenses peuvent aussi nuire au moral des salariés !

C’est un sujet épineux, on ne peut plus d’actualité en cette période d’attribution d’augmentations – en hausse dans l’ensemble des secteurs cette année – et de bonus divers et variés. Les systèmes de reconnaissance et de récompense dans l’entreprise sont, dans l’ensemble, des sujets de discorde. Et ils peuvent changer considérablement une atmosphère de travail. Le Wall Street Journal y consacre un long article. Attribuer à un collaborateur un bureau avec une fenêtre, donner des responsabilités à une personne, convier un jeune collaborateur prometteur à une réunion importante… Tous ces marqueurs positifs de reconnaissance, de bienveillance, engendrent a posteriori des dommages collatéraux parfois aussi désastreux qu’imprévisibles !

Il suffit parfois d’une faveur à un collaborateur pour déséquilibrer totalement l’osmose d’une équipe. Comme dans le jeu de société «Jenga», déplacer une pièce peut détruire complètement la tour. Naturellement, peu de managers raisonnent en ces termes dans leur prise de décision. La solution n’est pas, évidemment, de stopper tout système de récompense et de faire régner un management sans pitié et/ou inhumain. Mais les managers doivent prendre conscience des conséquences potentielles lorsqu’ils décident de récompenser un salarié. Même si cette récompense est légitime !

Des conflits dévastateurs à cause du «statut»

La question du «statut» d’un collaborateur est essentielle! Un conflit lié au statut peut avoir des conséquences catastrophiques pour l’entreprise concernée, selon une étude réalisée par les professeurs Corinne Bendersky et Nicholas Hays de l’Université de Californie et Michigan State University. Ils ont constaté que les conflits liés au statut étaient dévastateurs. Exemple: lorsque des membres d’une équipe évoquent leur diplôme ou leur statut plus élevé, ce qui implique un droit au respect plus important, et l’autorisation d’être davantage écouté qu’un autre. C’est le syndrôme du «petit chef»: plus il y a de «petits chefs» dans une équipe, plus on va droit à la catastrophe. Autrement dit, une équipe dans laquelle tout le monde a un statut va au devant de graves ennuis relationnels !

La clef pour éviter les guerres d’ego liées aux statuts? Réussir un numéro d’équilibriste qui consiste à minimiser l’importance de ces statuts et réduire le plus possible les différences entre les membres d’une même équipe, dans un premier temps. Ensuite, il convient d’accroître la tolérance vis à vis des différences, et d’adapter les systèmes de récompense selon les personnalités. Notons également qu’une plus grande diversité des genres dans les équipes peuvent aider à créer cette équilibre. Enfin, la tentation de réunir «les meilleurs» au sein d’une même équipe n’est pas forcément le calcul gagnant… Selon une étude de la Harvard Business School, trop de membres de haut niveau dans une même équipe est davantage propice aux conflits qu’à des performances stratosphériques !

Preuve que les statuts et les intitulés de postes font l’objet de fantasmes: la tendance à exagérer son poste et son activité sur les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn ou Viadeo. Mais la vraie révolution, ce sont les mots qui inondent le jargon interne, et notamment les intitulés de postes, toujours plus créatifs et farfelus. Ninja, évangéliste, gourou, responsable du bonheur… «D’une manière générale, je suis convaincue que cette effervescence sémantique est positive et libératrice, précisait il y a quelques mois au Figaro Sophie Chassat, philosophe et fondatrice d’une agence de conseil en identité verbale. À l’heure où on essaie d’inventer de nouvelles manières de faire l’entreprise et de travailler, de mettre en place de l’inédit au sens propre du terme, il reste à trouver les nouveaux mots pour le raconter! C’est un «Printemps de la langue corporate», si vous voulez. C’est quand même plus excitant qu’une stagnation !»

Source : Le Figaro

2018-04-04T19:26:19+02:004 avril 2018|Catégories : Management, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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