FacebookXLinkedInBlueSky

Quand le management devient la gestion du changement

Un article de la Harvard Business Review (Robert Schaffer) publié en octobre 2017 positionne la gestion du changement au cœur du métier du manager. Pour son auteur « le management, c’est la gestion du changement ».

Quel que soient les priorités de l’entreprise, la gestion du changement est au centre de ses problématiques. Une fusion, une acquisition, une restructuration, une érosion des parts de marché, le lancement de nouveaux produits, l’attraction de talents nouveaux, le développement des ressources… tout cela nécessite de gérer le changement.

Dans les années 1960, les entreprises japonaises, Toyota en tête, ont apporté au Taylorisme vieillissant une véritable cure de jouvence. Le juste-à-temps, le lean management, et surtout la qualité totale sont devenus les sources d’amélioration opérationnelle.

Qu’il s’agisse de réduire les coûts, de réduire et fiabiliser les délais, d’améliorer la qualité, la « modèle japonais » a apporté au monde des cadres pratiques et efficients permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances internes. La fameuse « roue de Deming » (plan-do-check-act) se déployait dans d’innombrables entreprises avec l’idée que l’amélioration continue touchait désormais toutes ses activités, ancrant ainsi profondément le principe selon lequel seule l’amélioration permanente et continue de tous les processus de l’entreprise lui permettrait de survivre. Une des conséquences de ce phénomène est que le rôle du management peu à peu évolua. Plutôt que d’encadrer et gérer l’existant, le management devint le moteur du changement.

A ce jour, dans les entreprises agiles, le rôle du management est même entièrement centré sur la gestion du changement. Fixer leurs objectifs aux équipes, leur donner les moyens de travailler en autonomie et avec efficacité, suivre leurs réalisations et performances est devenu la nouvelle mission du management. Le manager est donc celui qui oriente, encadre, permet le changement. Comment réaliser cette transition en entreprise ? La réponse la plus simple est de réduire le temps passé à créer des plans précis. Le monde change trop vite, les technologies, les nouveaux concurrents, les nouvelles générations, etc… sont autant de paramètres imprévisibles qui rendent obsolète toute planification à long terme avant même qu’elle n’ait été esquissée.

L’enjeu du management est de faire travailler ses équipes sur les objectifs importants de l’entreprises non encore atteints. Décliner ces grands objectifs en projets atteignables, les laisser être pris en charge par des équipes regroupant les compétences nécessaires, dotées de moyens et d’autonomie, voilà le nouveau rôle du management. Maintenir le travail des équipes dans un laps de temps court, leur permettant d’expérimenter leurs solutions, de faire des erreurs et de les corriger est une compétence cruciale du nouveau management.

En étant le maître des horloges, il est le maître du temps, celui qui détermine le biorythme de l’organisation, la fréquence avec laquelle les innovations, les résolutions de problèmes sont produites. On appelle cela le « takt time » de l’organisation. Aujourd’hui dans nombre d’entreprise les managers sont devenus responsables de la capacité de l’entreprise à innover, à s’améliorer en permanence.

C’est un rôle à la fois enthousiasmant, mais également une lourde responsabilité, qui nécessite un accompagnement spécifique. Le coaching de manager, pratique courante aux Etats-Unis est la réponse ma plus adaptée à ces transformations profondes.

Source : Agefi.com

2019-04-29T17:49:48+02:0029 avril 2019|Catégories : Communication, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
Lire la suite

Entreprises : Pour en finir avec le Management de Cow-Boy !

Le monde professionnel a changé, une génération de salariés aux attentes nouvelles arrive. À nous de les comprendre pour ne pas reproduire les erreurs du passé. Il n’y a pas un, pas deux, ni même trois types d’intelligences. Il y en aurait huit. Ce n’est pas moi qui le dis, ce sont ces chercheurs de Harvard qui listent parmi elles l’intelligence linguistique, interpersonnelle, spatiale, et même l’intelligence musicale !

Nous sommes en pleine période de mutations socio-économiques, et le monde professionnel ne peut ignorer ces profils. Il lui faut les comprendre et les apprivoiser pour mieux les mettre en valeur. Il ne suffit pas d’additionner les talents individuels pour s’assurer le succès, et si cela vaut pour le chef d’orchestre ou le coach sportif, cela vaut également dans l’entreprise pour les managers.

Management collaboratif

Veiller à la performance d’une organisation, ce n’est pas analyser quantité de fichiers Excel ou de rapports d’activités. Les temps ont changé, les attentes des salariés avec, et les méthodes managériales doivent s’adapter. On parle de plus en plus de « management collaboratif », visant à optimiser les échanges entre salariés et assouplir la hiérarchie. Ce terme n’a rien de nouveau – je me souviens lorsque l’on en parlait il y a vingt ans – mais il prend tout son sens aujourd’hui. Les entreprises « libérées », le flex office, le « design thinking », le co-working sont autant de nouvelles pratiques qui nous obligent à nous adapter. Vouloir transposer les méthodes apprises avant cette révolution, c’est oublier que les solutions d’hier sont les problèmes d’aujourd’hui… Le DRH est devenu un « directeur des richesses humaines », la génération Y (ou sommes-nous déjà rendus à la génération Z ?) a un vrai sens des responsabilités et l’envie d’être associée aux projets de l’entreprise. Avec eux, des nouveaux modèles sont à explorer afin d’associer performance de l’entreprise et épanouissement des salariés.

C’est la promesse du management collaboratif, qui fait le pari de l’intelligence collective. Il part du principe que les interactions entre les individus créent de la valeur. Les bureaux cloisonnés ? Plus jamais ça ! Mais attention à ne pas tomber dans l’excès inverse, celui d’une entreprise en perte de repères. Le « manager collaboratif » doit responsabiliser les salariés, favoriser la coopération, montrer que la hiérarchie plus souple se fait au profit d’une autonomie plus grande, mais aussi d’un échange d’informations plus important. De grands mots ? Peut-être, mais ils ont des implications très concrètes. Nous venons de publier le baromètre Décision MPI Executive-YouGov qui s’appuie sur les réponses de 3 319 salariés en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, et il est très révélateur. Il montre que plus on a l’esprit d’équipe, et plus nos initiatives sont jugées courageuses. À la SNCF, l’esprit d’équipe se traduit par une meilleure collaboration trans-générationelle : les employés les plus âgés transmettent leur expérience technique aux plus jeunes qui en retour les sensibilisent aux nouveaux outils technologiques. Autre exemple : celui de Netflix qui a mis en place un système d’évaluation « à 360° » en lieu et place des entretiens annuels : chaque salarié évalue ses supérieurs et ses subordonnés.

Si l’entretien annuel n’est probablement pas prêt d’être complètement passé de mode, nous avons beaucoup à apprendre de ces nouvelles méthodes. A la question « Comment votre supérieur hiérarchique prend-il ses décisions ? », un tiers des salariés français répond encore « sans consulter ses équipes », et seulement 22 % que « les décisions sont prises de manière collectives ». C’est un problème majeur, car le manager isolé « tente moins souvent de trouver des solutions » (57 % contre 81 % pour le manager qui consulte ses équipes).

L’approche collaborative n’est pas innée. Nous sommes bien placés pour le savoir chez MPI Executive. Pour créer de l’intelligence collective, pour donner de l’autonomie aux salariés en leur garantissant un bien-être professionnel, il faut des règles. Notre métier c’est d’être le partenaire des entreprises qui font face à des urgences managériales. Il nous faut comprendre le secteur dans lequel elles évoluent, le fonctionnement de l’équipe que l’on assiste, sa mission, et bien sûr la culture de l’entreprise. Le manager de transition a souvent l’image du super-héros qui arrive pour régler les problèmes. Mais même les super-héros s’appuient sur leur environnement pour sauver la planète ! Qu’on est loin de l’image de la « terreur » ou du « cow-boy » qui impose ses méthodes de travail. Cette époque est révolue. Le bon manager de transition, c’est l’oiseau rare, qui saura s’imprégner de son nouvel environnement. Et ça marche ! D’après notre baromètre, en France, ce n’est pas le « leadership » la qualité attendue d’un manager (19 %), mais bien « l’écoute » (45 %). Et c’est très culturel : en Allemagne, le « leadership » (46%) est une qualité bien plus attendue chez un manager que l’écoute (22%). Le manager moderne, c’est celui qui pose un cadre de confiance afin que les salariés puissent exprimer leurs différences. C’est dans les périodes de crise au cours desquelles nous intervenons que la créativité doit pouvoir s’exprimer : il faut autant reconnaître l’individu pour sa contribution que pour sa performance. Cela me fait penser à cette idée japonaise du « kaizen », d’amélioration continue, par petites touches, à laquelle chacun doit pouvoir contribuer. J’y crois beaucoup.

Le management collaboratif est un outil, pas une fin en soi. Attention aux agendas trop remplis, aux séminaires sans fin, aux consultations permanentes. Attention aux effets d’affichage. C’est là où un spécialiste du management est utile pour effectuer les arbitrages, trouver l’équilibre et permettre de dégager l’intelligence collective d’une équipe. Il est impératif – et urgent – pour les entreprises de détecter les managers qui ont des modes de décision solitaires ancrés dans le passé. L’enjeu est énorme : des employés nés après 1995, il y en aura 6 millions dans la vie active d’ici l’année prochaine.

Source : Forbes

2019-04-22T11:55:10+02:0022 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
Lire la suite

Génération Z, le nouveau visage du management

Plus d’une soixantaine de dirigeants d’Occitanie ont participé au débat organisé par « Midi Libre » autour de la génération Z.

Qelles solutions pour manager la génération Z, ces jeunes ou futurs salariés nés à partir de 1995 ? C’était le thème du grand débat organisé jeudi 4 avril par Midi Libre au siège du journal à Saint-Jean-de-Védas, en présence de plus d’une soixantaine de dirigeants d’entreprise d’Occitanie, en partenariat avec Francis Cholle, fondateur de la société de conseil en management stratégique The human company, et Véronique Miramond, directrice générale d’Agorami.fr.

Les changements de règles à concevoir

Ce vaste sujet d’actualité a permis, entre autres, d’aborder, témoignages à l’appui, « les changements de règles à concevoir » dans la manière de manager cette génération qui « cherche avant tout une entreprise qui leur va bien et qui répond à leur éthique », souligne Alyne Bouix, présidente régionale de l’association Femmes 3000 qui promeut la place des femmes dans la vie publique, économique et sociale.

Avec 48 % de jeunes qui ont déjà quitté à moins de 30 ans leur premier poste en entreprise, « il est important aujourd’hui d’essayer, pour les garder, de répondre au mieux à leurs valeurs », déclare Sophie Garcia, la présidente régionale du Médef. Mais cette mobilité peut être aussi « perçue de façon positive, assure Magdalena François-Thurin, directrice exécutive de Montpellier business school. Car ces jeunes considèrent qu’il y a une vraie respiration à passer d’une entreprise à l’autre. »

Autrement dit, le mot d’ordre pour les dirigeants est aujourd’hui de savoir s’adapter. « Et cela passe par des changements de postures managériales, explique la DRH régionale du groupe Veolia. Il faut changer nos méthodes si on veut que ces jeunes restent dans l’entreprise. »

Pour « plus de transversalité et de collaboration »

Mais qu’est-ce qui doit changer ? « Ces nouveaux salariés attendent plus de transversalité et de collaboration. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs, et surtout qu’on soit transparent avec eux, sinon ça ne marche pas », indique Alyne Bouix, avant d’ajouter : « Ils sont cash ! Ils vous disent ce qu’ils pensent. Cela peut surprendre certains dirigeants, mais au moins la relation est claire et les critiques peuvent être dès lors plus constructives. »

C’est ce qu’a bien compris, semble-t-il, Stéphanie Andrieu, la directrice générale d’Urbasolar, entreprise montpelliéraine qui construit et exploite des centrales solaires photovoltaïques en France et à l’étranger, et dont la moyenne d’âge des salariés est de 35 ans.

« Nous prenons en considération, notamment, leur situation familiale et leurs demandes en termes de vie sociale hors entreprise. C’est en se sentant bien dans une structure qu’on est le plus performant. » D’ailleurs, la dirigeante confie que la société a pour principe « d’expliquer chaque mois à tous ses salariés ce qu’elle fait et ce vers quoi elle tend », et cela afin que « chacun se retrouve dans les objectifs ». Et puis, afin de maintenir une cohésion d’équipe,  » nous avons créé un Afterwork qui se traduit par des activités de loisirs ou de sport menées ensemble, et parfois même par des voyages à l’étranger, tout ça sans jamais parler boulot ».

Le bien-être au travail

Il faut croire que le bien-être au travail demeure, pour nombre de dirigeantes présentes à la soirée, une notion importante. Ce que confirme d’ailleurs le docteur Ruth Nevesny, présidente de Gnosis santé : « Santé et entreprise avancent désormais ensemble et cela tout simplement parce que l’entreprise doit être avant tout un territoire de bien-être et de santé, et non pas un endroit de démolition ! »

Source : Midilibre.fr

2023-02-04T12:33:56+01:009 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
Lire la suite

Management du risque : les PME s’y mettent aussi

Offre de services, cartographies, formations et ouvrages dédiés : les dirigeants de TPE et PME ne peuvent plus passer à côté de la gestion des risques.

Le risque ? Il est bien sûr, depuis toujours, au menu quotidien des dirigeants d’entreprise, en particulier dans les petites et moyennes structures. Mais on assiste actuellement à une double prise de conscience. Tout d’abord sur l’importance du sujet. Selon une étude publiée la semaine dernière par l’assureur QBE (1), 78 % des dirigeants de PME jugent que les risques sont un sujet majeur ou « assez important » dans la gestion de leur entreprise, en progression de 13 % par rapport à l’année dernière. « Il y a une reconnaissance croissante de l’importance du sujet du risque dans les petites et moyennes entreprises . En outre, les dirigeants d’entreprises de taille moyenne identifient désormais le risque comme un facteur majeur de compétitivité », relève Renaud de Pressigny, directeur général de QBE France.

Manque de temps ou de ressources

Ensuite, l’idée semble faire son chemin qu’il est possible de gérer les risques en amont, même dans les petites structures. « Jusqu’à présent, les structures de moins de 100 personnes géraient en général leurs risques en mode ‘pompier’, c’est-à-dire lorsque le risque se concrétise sous la forme d’un incident. Souvent pris par un quotidien très chargé, les dirigeants ont du mal à anticiper et à manager les risques en amont, mais il y a une prise de conscience sur le sujet. Face à la multiplication des incidents, à l’évolution de la réglementation, notamment à l’arrivée du RGPD, mais aussi en raison des exigences accrues de leurs clients grands groupes, une évolution de la gestion des risques dans les PME s’avère aujourd’hui indispensable », explique Marie-Elise Lorin, responsable du département gestion des risques de SMACL Assurances. Ainsi, l’étude de QBE montre que les trois-quarts des PME jugent leur maîtrise des risques « partielle », essentiellement par manque de temps ou de ressources (52 %). Bien sûr, la maîtrise des risques dépend aussi des secteurs et des sujets : « les entreprises industrielles sont en général plus avancées en matière de risques de sécurité ou de plan de continuité d’activité que, par exemple, de risques RH », note Marie-Elise Lorin.

Valorisation du risque cyber

Constatant que peu de petites structures ont les moyens de s’offrir un professionnel du sujet, l’Amrae a publié en décembre un ouvrage à destination de ces entreprises : « PME et ETI : la gestion de risques est aussi pour vous ! », en partenariat avec le Medef Deux-Sèvres. En complément, des formations d’une journée « Special dirigeant d’entreprise » sont proposées, ainsi qu’un site Internet permettant à tout un chacun de réaliser un autodiagnostic et d’obtenir une cartographie de ses risques . « L’autodiagnostic, éventuellement assisté par un professionnel de la gestion des risques, est une première étape indispensable pour mettre en évidence les principaux points délicats dans chaque structure », indique Marie-Elise Lorin, qui a participé à la rédaction de l’ouvrage, de même que le dirigeant de Doc Emballages, Bertrand de la Porte du Theil.

De fait, on assiste actuellement à une véritable convergence des préoccupations et des intérêts sur le sujet de la gestion des risques dans les petites et moyennes entreprises et l’on ne compte plus les offres d’assurances, de conseil, ou de services estampillées « TPE-PME ». En particulier dans le domaine du cyber . Ainsi, les commissaires aux comptes viennent de développer un outil de valorisation du risque cyber, qui permettra aux dirigeants de se rendre compte des enjeux financiers induits.

Source : lesechos

2019-03-31T11:24:15+02:005 avril 2019|Catégories : Management, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
Lire la suite

On les savait souvent inefficaces, on sait maintenant combien coûtent les réunions aux entreprises

LE TEMPS, C’EST DE L’ARGENT – Dans les PME, un salarié de bureau passe en moyenne 25 heures par mois en réunion. Soit l’équivalent pour son employeur de 3.000 euros par an.

Non seulement les réunions durent, mais en plus elles sont inefficaces, et, cerise sur le gâteau, elles coûtent de l’argent à l’entreprise ! C’est ce que confirme une nouvelle étude qui vient encore une fois donner du grain à moudre aux pourfendeurs de la réunionite aiguë.

Selon cette enquête de Sharp, société qui commercialise des produits de bureaux, les salariés des PME françaises passent ainsi en moyenne 25 heures par mois en réunion. Cela représente l’équivalent de 3.000 euros par employé et par an.

Les Millenials sont sur les réseaux sociaux

Dans le détail, 8 salariés sur 10 déclarent être plus productifs à leur bureau qu’en réunion, 32% vérifient leur mails régulièrement pendant le rendez-vous et 29% des Millenials surfent sur les réseaux sociaux durant ce moment. Ceci expliquant peut-être cela : 59% de sondés trouvent la plupart des réunions ennuyeuses. Enfin, plus de la moitié des employés de bureaux déclarent que les réunions auxquelles ils assistent n‘aboutissent pas toujours à de bons résultats ou à des actions concrètes à mettre en place. Quel intérêt, alors ?

« Les réunions sont essentielles pour partager de l’information, prendre des décisions et faire avancer les choses, toutefois, les réunions auxquelles nous assistons sont souvent peu efficaces », indique dans le communiqué de l’étude Birgit Jackson, directrice commerciale de Sharp Electronics Europe. En cause notamment le fait qu’aucune information n’est partagée en amont ou la présence d’un trop grand nombre de personnes, ce qui engendre un manque d’implication : les participants continuent leur travail de leur côté ou consultent leurs messageries personnelles ou professionnelles.

Mais à quoi sert vraiment une réunion ?

Une question se pose alors : si les réunions sont si improductives, en avons-nous réellement besoin ? Dans l’étude, le Dr Nigel Oseland, un psychologue du travail, rappelle que les réunions servent (tout de même !) plusieurs objectifs : partager des connaissances, prendre des décisions importantes, apporter de nouvelles idées, traiter les sujets personnels et se socialiser. Il faut surtout trouver la bonne recette de la réunion efficace.

Chaque entreprise a sa méthode : chez Amazon, Jeff Bezos demande une demi-heure de silence en début de réunion pour que chacun relise les notes. Elon Musk, de Tesla, conseille de sortir de la salle en cas de réunion ennuyeuse. Des méthodes drastiques, que tout le monde n’a pas forcément la possibilité d’adapter. Le Dr Nigel Oseland donne quelques pistes : partager de l’information au préalable, limiter les invitations, éviter les réunions consécutives, faire au plus court ou encore adapter les espaces en fonction de l’objet et de la durée du rendez-vous.

Source: lci

2019-03-28T07:57:24+01:0028 mars 2019|Catégories : Management, PME|Mots-clés : |0 commentaire
Lire la suite

Bonheur et management : ce qu’en pensent les cadres

Tendance Baby-foot, paniers de fruits, cours de sport…, les entreprises se préoccuperaient de plus en plus du bien-être de leurs collaborateurs au travail.

A l’occasion de la journée mondiale du bonheur et du bien-être du mercredi 20 mars, la société italienne de café Lavazza s’est interrogée sur le sujet. « Bonheur et bien-être au travail , qu’en pensent les cadres français ? », a-t-elle demandé avec l’aide de l’institut français d’opinion publique (Ifop). Une étude a été réalisée auprès d’un échantillon représentatif de 1.000 cadres français. Il en ressort une grande disparité des actions à développer en faveur du bien-être des salariés dans les entreprises françaises.

Des opinions divergentes

Pour 57 % des cadres étudiés, leur entreprise se préoccupe du bien-être de ses collaborateurs. Plus des trois quarts (77 %) reconnaissent qu’au moins une action de la sorte a été effectuée en leur faveur au sein de leur entreprise. Si les cadres s’accordent sur ce sujet, les opinions favorables varient selon le lieu de travail. En effet, 59 % des cadres du privé estiment que leur entreprise agit pour leur bien-être, contre 44 % de ceux issus du public. Ils sont 78 % à penser de la sorte au sein des entreprises de moins de 20 salariés et 61 % dans les entreprises de 20 à 49 salariés.

Des mesures pour s’épanouir

Consulté à propos de six services susceptibles de contribuer à l’épanouissement au travail, le panel sondé plébiscite à 83 % la possibilité de recourir au télétravail, le développement d’attentions quotidiennes, et la présence d’équipements ou d’espaces dédiés au bien-être. 68 % des cadres perçoivent également l’intervention de professionnels extérieurs comme un levier d’épanouissement dans l’entreprise. Ils sont 58 % à considérer la présence d’un chief happiness officer (CHO) comme favorable, et 55 % à penser que l’existence d’un intranet ou chat interne va aussi dans ce sens.

Le management du bonheur

Selon 82 % des sondés, la création d’un poste de chief happiness ou wellness officer est une bonne chose. 79 % estiment que cela impacte positivement la productivité des salariés, et 72 % souhaiteraient généraliser cette fonction dans toutes les entreprises. A l’inverse, 33 % pensent que ce poste est superflu. Mais, l’étude révèle que parmi les 9 % de cadre qui travaillent dans une entreprise où il existe un poste de chief happiness officer ou son équivalent, 90 % sont convaincus de son utilité.

Chief Happiness Officer

Le CHO ou chief happiness officer est responsable du bonheur dans l’entreprise et a pour mission de créer les conditions optimales pour que les salariés s’épanouissent. Il s’agit de développer une ambiance détendue et conviviale au travail. Avec une finalité : que les collaborateurs soient davantage engagés dans l’entreprise et plus performants.

Source : Les Échos exécutives

2019-03-26T09:32:34+01:0026 mars 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
Lire la suite

Vers un management des salariés par les… salariés. Mais que fait le manager ?

La révolution numérique et les nouvelles méthodes de management transforment nos entreprises en profondeur. Conséquences : les salariés prennent leur destin en main et le management devient plus horizontal. Mais cela ne se fait pas sans poser de nombreuses questions.

Le fait que les salariés acquierent de plus en plus d’autonomie peut-il jouer positivement sur leur productivité ? Oui, à condition d’accompagner ce mouvement plutôt que le subir !

Nous sommes entrés dans une nouvelle ère du management. L’idée est de laisser de l’autonomie aux salariés, de les responsabiliser, de leur permettre de s’exprimer. En accordant de la confiance, on attend plus de créativité et d’engagement. Ce management plus horizontal est certes à la mode mais est-il une véritable solution miracle ?

On peut d’abord répondre à cette question par la négative. Pour de nombreuses entreprises marquées par des années voire des décennies de management top/down, la transition est complexe. Elle s’avère pourtant nécessaire dans un contexte de profonds changements sur le marché du travail.

Il s’agit aujourd’hui d’accompagner le mouvement vers un management horizontal et de pousser la logique de l’autonomie jusqu’au bout. Jusqu’où ? Jusqu’à la responsabilisation, « l’empowerment » de tous ! Il faut se doter d’une stratégie pour que les équipes expriment vraiment leur potentiel et CHOISISSENT les conditions qui les feront mieux travailler. C’est le rôle du manager aujourd’hui de faire en sorte que les collaborateurs aient toutes les cartes en main pour réussir. Et la question est : comment tirer le meilleur de mes équipes ?

Et si on faisait du management par projet

Le management par projets est de plus en plus répandu, et cela colle parfaitement avec la logique de la responsabilisation : tout le monde est concerné et a une valeur à apporter. Désormais, les salariés ne travaillent plus dans leur coin et ne sont pas limités à une seule tâche. Cela peut créer de la confusion voire des points de friction si les cadres ne sont pas correctement fixés… Comment ? En suivant cette approche : un objectif clair et atteignable est fixé et doit être réalisé avant une date limite, peu importe le nombre d’heures qui y sont consacrées. Le salarié est laissé libre dans la gestion de son effort, mais il doit apporter un résultat !

Une logique qui se révèle efficace mais qui n’a pas fini de transformer nos modes de travail. Car en poussant le raisonnement jusqu’à ses dernières conséquences, certaines entreprises ont décidé de prendre en compte le fait que chaque employé n’est pas productif au même moment. Certains sont énergiques et motivés dès le matin tandis que d’autres trouvent les meilleures conditions de travail dans le calme du soir. Elles ont donc décidé d’autoriser leurs collaborateurs à travailler selon des horaires qui leur conviennent.

Un choix qui peut se révéler gagnant mais qui a également ses limites. Pour que la logique de l’autonomie puisse s’appliquer réellement et porter ses fruits en matière de productivité, il est aussi nécessaire qu’une synchronisation minimale puisse se faire pour collaborer efficacement.

Choisir collectivement les outils les mieux adaptés aux nouveaux modes de travail

Pour être vraiment gagnante, l’autonomie des salariés doit également s’accompagner d’une réelle capacité de choix quant à leurs méthodes et outils de travail. Dans un contexte transformé par la digitalisation, l’augmentation de la productivité dépend de plus en plus de l’adoption d’outils techniques performants et adaptés aux besoins des équipes qui les utilisent.

Les outils de collaboration comme Slack ou Teams notamment ont radicalement changé la façon dont les membres d’une équipe échangent et gèrent leurs tâches communes. Puisque ces outils sont devenus si importants pour le bien-être et la productivité de tous, ils doivent faire l’objet d’une réflexion continue de la part du manager.

Pourtant, pour s’assurer que ces outils remplissent bien leur fonction et facilitent le travail de chacun, il est également judicieux d’impliquer tous les utilisateurs finaux dans le choix des nouvelles solutions et l’évaluation de leur impact. En tant qu’utilisateurs, les salariés connaissent leurs besoins et adoptent plus facilement un outil s’ils jouent un rôle dans son choix.

Veiller au bien-être de tous

De nombreuses études l’ont montré, les employés heureux sont plus productifs que les autres. Si les entreprises n’ont aucune obligation légale d’assurer le bonheur de leurs collaborateurs, elles impactent cependant fortement leur bien-être. Dans ce cadre, quel management est le mieux adapté ?

Alors que les stratégies de micro-management ont tendance à perdre de leur impact voire à disparaître, la prise en compte du bien-être des collaborateurs se révèle être un nouveau levier de performance en plus d’une préoccupation éthique. Prêter attention à leur cadre de travail, entretenir une ambiance de travail positive, célébrer les événements du quotidien (anniversaires, etc.) et être à l’écoute des besoins de chacun grâce à des enquêtes de satisfaction régulières sont donc des choix stratégiques. L’apparition du rôle de « Chief Happiness Officer » au sein des directions des ressources humaines est emblématique de cette tendance.

Laisser de plus en plus d’autonomie aux salariés s’est imposé comme modèle de management. Pour ne pas subir cette tendance mais en bénéficier réellement, il faut pousser le concept jusqu’au bout et donner aux salariés une authentique liberté de choix. Aménagement des horaires de travail, sélection des outils, attention aux conditions de travail et au bien-être… Tous ces éléments participent désormais d’une appropriation par les collaborateurs de la question de leur productivité. En matière d’autonomie, il n’y a pas de demi-mesure !

Source : Actionco.fr

2019-03-11T15:42:58+01:0011 mars 2019|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
Lire la suite

Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership » pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

Source : Leséchos.fr

2019-03-04T16:04:08+01:004 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
Lire la suite

Management des millennials : entre initiative et encadrement

Parce qu’il existe une culture et des méthodes de travail propres à chaque génération, les entreprises doivent trouver des modes de management intergénérationnel pour instaurer une collaboration harmonieuse et efficace entre les équipes. Par Thomas d’Hauteville, cofondateur d’Innership

Chaque nouvelle génération est perçue comme rebelle par celle qui l’a précédée. En son temps, Socrate disait déjà : « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge ». Si le constat s’est, depuis, répété, il y a au moins trois nouveautés propres aux millennials : le digital, un nouveau rapport au travail et une accélération des changements dus aux nouvelles technologies. Ces évolutions s’entremêlent et ont pour conséquence la remise en cause du modèle de carrière unique chez une partie des collaborateurs de cette génération et l’émergence de nouvelles façons de travailler.

Trouver un équilibre entre responsabilité et autonomie

Nouveaux venus sur le marché du travail, les millennials apportent un dynamisme et certaines méthodes innovantes, bénéfiques aux entreprises. Mais, pour parvenir à travailler avec le reste des équipes et pouvoir prétendre rapidement à des responsabilités, il importe que ces jeunes collaborateurs intègrent au préalable certains usages du secteur dans lequel ils s’insèrent.

Face à une nouvelle génération de collaborateurs, toute la difficulté pour les managers est de parvenir à trouver un équilibre entre leurs ambitions et cet apprentissage préalable qu’ils doivent faire. Car donner trop rapidement de l’autonomie à de nouveaux collaborateurs qui ne maîtrisent pas encore l’environnement de travail risque de les exposer à des incompréhensions ou erreurs de jugement. Il faut donc d’abord leur donner un certain cadre, afin qu’ils prennent le temps, non seulement de connaître les valeurs de l’entreprise, mais aussi de se connaître eux-mêmes. Des rôles et responsabilités clairs, des jalons de revue et de validation formalisés, ou encore des feedbacks réguliers sont autant d’outils qui permettent de préciser ce cadre.

De l’importance du manager

Apprendre à se connaître doit permettre aux jeunes collaborateurs d’être à la fois lucides sur leurs compétences et leurs points d’amélioration. Cette démarche, qui leur incombe, leur permet en retour d’accepter plus facilement la légitimité d’un manager qui a des choses à leur apporter, même si son style est plus traditionnel. Être responsabilisé dans cette recherche de développement professionnel est également plus motivant, car elle pousse les millennials à aller chercher les feedbacks nécessaires pour se donner les moyens de leurs ambitions.

De leur côté, les managers doivent s’habituer à la façon de travailler de ces nouveaux collaborateurs. Une partie des millennials a, par exemple, tendance à travailler de façon transversale, en puisant dans l’intelligence collective, quitte à casser les silos entre les départements de l’entreprise. Les managers doivent donc accepter de perdre un peu de leur contrôle pour laisser aux millennials l’autonomie nécessaire pour déployer ce talent efficacement et développer leur potentiel d’innovation.

Cette relation d’échange entre manager et managé a de beaux jours devant elle, car elle permet de bâtir des ponts entre les générations et de cadrer les millennials dans une approche qui n’est pas trop directive. En parallèle, l’on assiste également à l’essor — ou plutôt au retour — du mentorat, autre forme de duo intergénérationnel capable de générer une grande valeur.

Les forces éclipsent les faiblesses

Lors de la mise en œuvre de nouveaux processus, projets ou changements, les entreprises doivent s’autoriser une phase d’exploration pour laisser place à l’initiative, même avec son lot d’échecs. Il y a un équilibre nécessaire à trouver dans le management des nouvelles équipes entre trop et pas assez d’autonomie. L’important est que le manager sache être agile : qu’il puisse reconnaître, malgré les difficultés indéniables, les forces de cette nouvelle génération.

À ce titre, une démarche intéressante est la « démarche appréciative » : au lieu de se cristalliser sur des problèmes à résoudre, mieux vaut concentrer son énergie sur les points forts, afin de les développer de telles sortes qu’ils éclipsent les faiblesses. Dans la relation entre managers et millennials, cette approche peut être utile pour se concentrer sur la force d’innovation de cette nouvelle génération.

Les millennials qui arrivent dans une entreprise doivent apprendre les processus préexistants pour bien collaborer avec le reste des équipes. Trouver le juste équilibre entre continuité et innovation passe par une bonne communication où le rapport direct entre manager et managé est primordial afin de tirer le meilleur des deux mondes.

Source : latribune.fr

2019-02-19T11:38:47+01:0019 février 2019|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
Lire la suite

Management : 6 leçons des philosophes

Ils nous invitent à nous connaître nous-même, à douter de nos certitudes, à aimer les autres, à avoir du courage… Pour bien diriger et encadrer une équipe, inspirons-nous des philosophes ! Souvent à contre-courant des idées reçues sur le leadership, les pensées de Platon, Descartes ou encore Kant sont un atout précieux pour développer une véritable philosophie managériale et poser les bases d’un management humaniste. Leçon de philo appliquée à la vie en entreprise avec Patrick Errard, auteur de La Philosophie au secours du management.

Bien manager, c’est d’abord se connaître soi-même

L’idée reçue : « Evoluer dans sa carrière, c’est devenir manager. C’est important en termes de reconnaissance sociale. »

Le décryptage de Patrick Errard : « En France, l’évolution de carrière est essentiellement basée sur une culture méritocratique. La promotion d’un individu à des échelons supérieurs, par essence managériaux, est liée à ses bons résultats. Mais ceci n’est pas une garantie de sa capacité à diriger les autres. Tout le monde n’est pas fait pour cela – et ne pas l’être est tout à fait respectable – . Mais pour beaucoup, « ça fait bien d’être manager ». Cette culture a engendré des générations de petits chefs, qui n’ont pas été préparés à être en responsabilité des autres.

En pratique : « Pourquoi suis-je managé ou ai-je envie de le devenir ? Suis-je fait pour ça ? Prêt à l’être ? » Autant de questions indispensables à se poser. « Devenir manager est un vrai chemin initiatique. C’est décider de « s’occuper des autres », de leur consacrer au moins une partie de sa journée, de passer du « je » au « nous », et donc faire le deuil d’une certaine forme d’ego. C’est contraire à notre nature humaine, qui nous pousse à faire passer nos intérêts personnels en premier. Cela requiert donc un travail personnel et souvent, un accompagnement. D’autant que pour pouvoir s’occuper des problèmes des autres, il faut déjà avoir réglé les siens ».

Bien manager, c’est douter

L’idée reçue : un manager doit être sûr de lui et avoir des certitudes pour prendre de bonnes décisions.

Le décryptage de Patrick Errard : « On confond souvent certitudes et assertivité. Un chef ne doit pas être sûr de lui mais être assertif, c’est-à-dire avoir de l’engagement dans sa vision. Il est normal qu’un manager doute. Il est beaucoup plus dangereux qu’il soit bardé de certitudes. Quand on occupe un poste à responsabilités, on ne peut pas faire reposer une décision uniquement sur ses propres convictions et certitudes. Au contraire, il est bon de les remettre en question auprès des membres de son équipe, pour s’enrichir de leur expertise, et ensuite pouvoir confirmer ou infirmer sa décision.

En pratique : Pour bien manager, il est important de bien s’entourer. Non pas de personnes qui nous ressemblent mais de collaborateurs aux idées et aux regards différents, qui sauront nous challenger. « La variété des profils est un pare-feu aux errances que vous pourriez avoir si vous étiez uniquement entouré de gens qui vous ressemblent et de ‘béni-oui-oui’ ».

Bien manager, c’est aimer les autres

L’idée reçue : Pour bien manager, il faut savoir contrôler ses émotions et ne pas s’attacher aux gens.

Le décryptage de Patrick Errard : « Il n’y a rien de pire qu’un management froid. Il est important de laisser parler ses émotions. Elles sont une composante essentielle de la motivation des collaborateurs. Pour créer une belle énergie, quoi de mieux que de montrer à vos équipes qu’elles comptent beaucoup pour vous, qu’elles vous sont essentielles ? Et au nom de quoi faudrait-il ne pas s’attacher aux gens ? Bien sûr, l’attachement ne doit pas devenir une dépendance. Mais en tant que manager, il est fondamental de s’intéresser à chaque individu en tant que tel. Et cela commence dès le salut matinal. Reconnaître les autres comme existant, c’est éviter les « bonjour » génériques destinés à un collectif dépersonnalisé et appeler les gens par leur prénom, les regarder…

En pratique : Faire preuve d’empathie, et savoir se mettre à la place des autres… Les tirer vers le haut, et les aider à progresser… Voici deux composantes majeures du leadership. « A condition d’être capable d’aimer les autres d’un amour universel, pour ce qu’ils sont ».

Bien manager, c’est avoir du courage

L’idée reçue : pour prendre une bonne décision, il faut peser les faits, sans aucune émotion.

Le décryptage de Patrick Errard : « Des managements déshumanisés, sans émotion, ne savent pas prendre de décision autrement que par des algorithmes purement mathématiques et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle ils se trompent souvent. Pour avoir le courage d’arbitrer une situation, il est important de prendre en compte la rationalité des choses, mais aussi de laisser parler son intuition ».

En pratique : A tous, il nous est arrivé de « ne pas sentir » une décision, un projet, une idée… « Dire que l’on ‘ne sent pas quelque chose’ a autant de valeur que n’importe quelle démonstration rationnelle. Le courage, c’est de faire parler cette émotion, et ensuite, d’agir en conséquence. » Autre forme de courage managérial : être chef, c’est savoir s’opposer, parfois, à sa propre hiérarchie. « Si vous estimez qu’une décision est contraire à l’intérêt collectif, votre intuition va, là encore, vous être essentielle. Sans cette force pour soutenir vos arguments, vous avez peu de chances de convaincre ».

Bien manager, c’est savoir sanctionner

L’idée reçue : La méthode du bâton est efficace pour asseoir son autorité en tant que manager.

Le décryptage de Patrick Errard : « Le mauvais n’existe que par le bon : si votre collaborateur n’a pas la notion de ce qui est bien, il ne peut pas comprendre ce qui est mauvais. Le travail bien fait est trop rarement valorisé, encouragé. Il faut savoir décrocher son téléphone pour féliciter quelqu’un. »

En pratique : Pour sanctionner un mauvais travail, qui n’a jamais été tenté d’envoyer un mail assassin ? Peut-être « libératoire » sur le moment, mais contre-productif : « pour le collaborateur, c’est un coup de massue et une source de stress. Résultat : son erreur a toutes les chances de se reproduire ». Autre solution : prendre un moment pour expliquer à la personne ce qu’elle aurait dû faire. « Par l’intérêt que vous allez lui porter, vous allez lui faire prendre conscience de la gravité du problème et envoyer un message de motivation pour l’inciter à s’améliorer ».

Bien manager, c’est être dans le présent

L’idée reçue : Manager, c’est être visionnaire, toujours anticiper et être tourné vers le futur.

Le décryptage de Patrick Errard : « Bien évidemment, un manager doit avoir une vision de l’avenir, de l’évolution de l’entreprise, du marché… De tout ce qui est de l’ordre du matériel. En revanche, manager les gens en les projetant dans un futur incertain, dont personne n’a la maîtrise, est extrêmement anxiogène. C’est le principe des gourous, qui ont du leadership en disant « demain nous serons les numéros 1 ». Mais cela ne repose sur rien, c’est de l’incantation futuriste. Si votre patron vous dit : « on va démarrer de grands changements, tu verras, ça sera top », c’est en fait très angoissant, car concrètement, cela ne représente rien. »

En pratique : Deuxième écueil à éviter : le « c’était mieux avant ». « Manager les gens dans la nostalgie du passé, c’est les déprimer. Reconnaître l’autre et s’intéresser à lui, décider… manager donc, ne se fait qu’au présent, car vous n’êtes en vie qu’à l’instant où vous êtes en ce moment. Demain, vous ne savez pas. Quant à hier, c’est déjà passé. »

Source : psychologies.com

2019-02-14T17:00:53+01:0014 février 2019|Catégories : Coaching, Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
Lire la suite
Aller en haut