Un article de la Harvard Business Review (Robert Schaffer) publié en octobre 2017 positionne la gestion du changement au cœur du métier du manager. Pour son auteur « le management, c’est la gestion du changement ».
Quel que soient les priorités de l’entreprise, la gestion du changement est au centre de ses problématiques. Une fusion, une acquisition, une restructuration, une érosion des parts de marché, le lancement de nouveaux produits, l’attraction de talents nouveaux, le développement des ressources… tout cela nécessite de gérer le changement.
Dans les années 1960, les entreprises japonaises, Toyota en tête, ont apporté au Taylorisme vieillissant une véritable cure de jouvence. Le juste-à-temps, le lean management, et surtout la qualité totale sont devenus les sources d’amélioration opérationnelle.
Qu’il s’agisse de réduire les coûts, de réduire et fiabiliser les délais, d’améliorer la qualité, la « modèle japonais » a apporté au monde des cadres pratiques et efficients permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances internes. La fameuse « roue de Deming » (plan-do-check-act) se déployait dans d’innombrables entreprises avec l’idée que l’amélioration continue touchait désormais toutes ses activités, ancrant ainsi profondément le principe selon lequel seule l’amélioration permanente et continue de tous les processus de l’entreprise lui permettrait de survivre. Une des conséquences de ce phénomène est que le rôle du management peu à peu évolua. Plutôt que d’encadrer et gérer l’existant, le management devint le moteur du changement.
A ce jour, dans les entreprises agiles, le rôle du management est même entièrement centré sur la gestion du changement. Fixer leurs objectifs aux équipes, leur donner les moyens de travailler en autonomie et avec efficacité, suivre leurs réalisations et performances est devenu la nouvelle mission du management. Le manager est donc celui qui oriente, encadre, permet le changement. Comment réaliser cette transition en entreprise ? La réponse la plus simple est de réduire le temps passé à créer des plans précis. Le monde change trop vite, les technologies, les nouveaux concurrents, les nouvelles générations, etc… sont autant de paramètres imprévisibles qui rendent obsolète toute planification à long terme avant même qu’elle n’ait été esquissée.
L’enjeu du management est de faire travailler ses équipes sur les objectifs importants de l’entreprises non encore atteints. Décliner ces grands objectifs en projets atteignables, les laisser être pris en charge par des équipes regroupant les compétences nécessaires, dotées de moyens et d’autonomie, voilà le nouveau rôle du management. Maintenir le travail des équipes dans un laps de temps court, leur permettant d’expérimenter leurs solutions, de faire des erreurs et de les corriger est une compétence cruciale du nouveau management.
En étant le maître des horloges, il est le maître du temps, celui qui détermine le biorythme de l’organisation, la fréquence avec laquelle les innovations, les résolutions de problèmes sont produites. On appelle cela le « takt time » de l’organisation. Aujourd’hui dans nombre d’entreprise les managers sont devenus responsables de la capacité de l’entreprise à innover, à s’améliorer en permanence.
C’est un rôle à la fois enthousiasmant, mais également une lourde responsabilité, qui nécessite un accompagnement spécifique. Le coaching de manager, pratique courante aux Etats-Unis est la réponse ma plus adaptée à ces transformations profondes.
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