Selon le baromètre Vitalité, Sport & Entreprise, seuls 10 % des salariés français font aujourd’hui du sport en entreprise. Pourtant, l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) préconisait dès 2008 aux employeurs de proposer des activités sportives à leurs collaborateurs.

En effet, la pratique d’une activité physique est porteuse de nombreux bienfaits, aussi bien pour la productivité que pour la santé. Entrepreneurs et dirigeants d’entreprise, simplifiez-vous la vie en faisant appel aux services d’un coach sportif professionnel !

Sport en entreprise : des bienfaits pour la santé des collaborateurs

Souvent par manque de temps ou de connaissances, de nombreux salariés ne font jamais (ou très rarement) de sport durant la semaine. Face à ce constat, l’entreprise a un rôle prépondérant à jouer en proposant des aménagements spécifiques et des solutions concrètes à ses collaborateurs, tels que des cours de sport encadrées par un coach sportif spécialisé dans le bien-être au travail.

En effet, l’activité sportive est connue pour être un remède anti-stress. Sa pratique régulière favorise la production d’endorphines, des hormones qui agissent directement sur la sensation de bien-être.

Plus largement, le sport est un merveilleux allié pour rester en bonne santé.
Ses effets sur la santé sont nombreux :

• baisse du risque de maladies cardio-vasculaires,
• baisse du risque de cancers,
• diminution du « mauvais » cholestérol,
• baisse du risque d’obésité,
• réduction de l’hypertension,
• prévention des Troubles Musculo-Squelettiques (TMS),
• prévention des Risques Psycho-Sociaux (RPS),
• et bien d’autres encore…

En proposant des séances de sport personnalisées à leurs employés grâce aux services d’un coach sportif en entreprise, les dirigeants permettent à leurs salariés d’agir sur leur santé tout en améliorant la qualité de vie au travail (QVT).

Selon une étude sur les bienfaits du sport en entreprise réalisée en 2015 par le cabinet de conseil Goodwill-Management et portée par le MEDEF (Mouvement des entreprises de France) et le CNOSF (Comité national olympique et sportif français), un salarié actif gagne 3 ans d’espérance de vie et retarde de 6 ans l’âge de début de la dépendance.

Pour l’entreprise, avoir des employés en bonne santé est essentiel, car cela entraîne mécaniquement une baisse des congés maladie de l’ordre de 30 %, toujours selon cette même étude.

Le coaching sportif : un gain de productivité pour l’entreprise

Outre la diminution de l’absentéisme et l’amélioration de la productivité, pratiquer une activité sportive en entreprise aide aussi à réduire les retards et les accidents du travail. Plus un salarié sera heureux, plus il sera enclin à faire des efforts pour être performant.

Les cours de sport collectifs sur le temps de travail sont aussi un excellent moyen de souder vos employés et de créer un véritable esprit d’équipe. Les salariés prendront plaisir à se retrouver chaque matin dans une ambiance saine. Cette cohésion se ressentira aussi bien sur le travail individuel que sur le travail d’équipe, et aidera l’entreprise à surmonter les difficultés futures.

Pour rester motivés, les travailleurs d’aujourd’hui ont besoin de s’épanouir sur leur lieu de travail. Et le salaire n’est plus la seule source de motivation. D’autant qu’une entreprise qui propose des séances de coaching sportif à ses collaborateurs dispose d’un véritable avantage concurrentiel pour attirer et fidéliser des talents. Les sociétés qui cherchent à développer leur marque employeur ont ainsi tout intérêt à intégrer le sport dans le panel de services proposés aux salariés.

En tant que dirigeant, vous avez tout intérêt à participer à ces cours de sport. En plus des bienfaits sur votre santé, votre concentration et votre productivité, vous créerez, vous aussi, des liens étroits avec vos équipes.

Pourquoi faire appel à un coach sportif en entreprise ?

Malgré ses bienfaits avérés, la pratique d’une activité sportive n’est que trop peu proposée par les entreprises en France. Selon une étude réalisée en 2017 par Decathlon Pro, l’UFOLEP (Union française des œuvres laïques d’éducation physique), l’IRFO (Institut des Rencontres de la Forme) et le cabinet Market Audit, seules 7 % des entreprises françaises incitent leurs collaborateurs à faire du sport. A contrario, ce sont près de 80 % des salariés interrogés qui seraient prêts à faire du sport sur leur lieu de travail si cela était proposé par l’entreprise.

Source : DM

Pour positiver son management, on peut s’en remettre à la Providence et espérer que ça passe… Ou se mettre à l’ouvrage et compter sur ses propres forces. Dix conseils éclairés pour passer maître en bienveillance.

En France, le bien-être en entreprise a encore une belle marge de progression ! Et le management bienveillant, qui se propose de créer un climat de sécurité psychologique dans lequel chacun est amené à donner le meilleur de lui-même, est loin d’avoir trouvé toute sa place. «On parle de changer le management depuis des années, mais la culture latine très descendante, où le chef fait un peu peur et marque la distance sociale acquise dès les grandes écoles jusque dans la taille de son bureau, ne facilite pas la tâche», regrette Matthieu Poirot, fondateur de Midori Consulting. Auteur du livre Développez votre leadership positif ! (Vuibert, 2019), ce coach en bienveillance reste toutefois résolument optimiste : «Je crois aux déviances positives ! Un nombre non négligeable de managers souhaitent avancer dans ce sens et finiront pas faire tâche d’huile. Il faut les soutenir.» Voici dix techniques à adopter pour rejoindre ces pionniers.

1. Se préserver

Impossible d’être dans la bienveillance sans éprouver soi-même un minimum de bien-être. Ce constat frappé au coin du bon sens est aujourd’hui confirmé par les neurosciences et la psychologie, qui rappellent que notre cerveau est piloté par les émotions bien plus que par la raison. Plus vous vivez de sensations positives, plus votre humeur a de probabilités d’être globalement… positive. «Le préalable est donc de faire le plein de joie de vivre et de savoir prendre du recul, en s’octroyant des temps de repos ou de plaisir pour se préserver, conseille Matthieu Poirot. C’est en vous ressourçant que vous parviendrez ensuite à donner aux autres.»

Pour ne pas polluer votre entourage avec vos pensées négatives, le Dr Philippe Rodet, coauteur du livre Le Management bienveillant (Eyrolles, 2019), propose quelques solides recettes bien-être : trente minutes de marche par jour, un sommeil réparateur, un petit bilan de trois points positifs au cours de la journée écoulée chaque soir avant de se coucher… «Noter ses petits succès favorise la sécrétion d’ocytocine, hormone qui booste l’appréhension de la complexité, l’empathie, la générosité, et renforce la sociabilité », souligne-t-il.

■ La bonne attitude : Directrice régionale chez Preciphar, société de prestation pour l’industrie pharmaceutique, Nathalie Martinet pratique la méditation depuis quelques mois : «Une façon de prendre de la distance, de porter un regard décalé sur les événements, assure-t-elle, mais aussi de les aborder avec davantage de sérénité.»

2. Consacrer du temps à ses équipes

Le grand malentendu du management ? «Croire que l’on est un recours pour son équipe ! observe Matthieu Poirot. Cette croyance place les enjeux de connaissances et de contenu comme centraux, alors que le véritable objet du management est relationnel.» Et de citer ce patron handicapé, contraint de passer beaucoup de temps à l’hôpital : lorsqu’il se rend dans ses sociétés, il s’intéresse peu au fond des dossiers. Mais il privilégie des échanges courts avec ses collaborateurs sur leur façon de négocier avec tel client ou l’attitude qu’ils ont adoptée face à telle situation managériale.

Et ça fonctionne : «Sa véritable valeur ajoutée n’est pas de dire ce qu’il faut faire, mais d’amener chacun à prendre du recul sur sa façon de faire», poursuit Matthieu Poirot. Un point de vue que partage Jean-Luc Jehl, conférencier, consultant et auteur du Management positif à l’ère 4.0 : «Le temps que les encadrants passent désormais dans des réunions sans ordre du jour ni réel contact humain est incroyable. Or, sans moments de partage, il n’y a pas de management», constate-t-il. Et de préconiser de dialoguer chaque jour avec ses N – 1, si ce n’est en face à face, au moins au téléphone ou en visio, et avec le reste de l’équipe une fois par semaine. «L’idéal est d’aller au contact sans avoir rien à demander, juste pour discuter.»

■ La bonne attitude : Responsable support production pour le laboratoire LEO Pharma, Khadija Kachmar a appris à faire le tri dans ses réunions pour consacrer plus de temps à ses collaborateurs. «L’autre jour, j’avais trois réunions en même temps : l’une avec le service qualité pour établir des dead-lines, un groupe de travail sur une problématique de gestion et une visio avec un membre de mon équipe pour finaliser un PowerPoint.

Autrefois, j’aurais assisté au groupe de travail qui va déboucher sur un résultat concret. Mais ma véritable plus-value se trouve en réalité auprès de ce collaborateur qui me sollicite sur un point précis. J’ai donc proposé au groupe de travail de relire les documents à l’issue du meeting et délégué quelqu’un à la première réunion. La mission d’un manager, c’est d’aider son équipe.»

3. Libérer la parole

Pour faire du temps consacré à vos collaborateurs un moment fécond, il faut qu’il soit propice à la parole de l’autre et basé sur une réelle attention. En mode écoute active, le regard doit être mobilisé, tourné vers l’interlocuteur sans distraction de type ordinateur ou portable. Et il faut apprendre à se taire !

«C’est souvent une véritable difficulté pour les managers qui se positionnent dans la recherche de solutions et veulent à tout prix combler les vides. Je leur conseille d’essayer de cantonner leur intervention à 20% de l’entretien et de laisser les 80% restants au collaborateur. Pour l’aider à parler, il faut poser des questions ouvertes et lui laisser le temps de réfléchir, en acceptant les silences et en l’encourageant du regard», recommande Annette Chazoule-Canu, manager offre et expertise management pour l’organisme de formation Cegos.

■ La bonne attitude : Jean-Luc Jehl conseille la technique du «et voilà» : «Tant que la personne en face de vous n’a pas prononcé la formule “et voilà”, c’est qu’elle n’a pas fini de dire ce qu’elle avait à dire ! Il faut donc continuer à lui poser des questions, l’inciter à faire des propositions sur la façon de régler un problème, améliorer une procédure, renforcer une innovation… comme un accoucheur qui aide l’autre à aller au bout de sa pensée.»

Cette méthode, proche de la maïeutique socratique, le consultant la préconise également dans les réunions d’équipe : «Il faut encourager les premiers qui donnent leur point de vue. Plutôt que de critiquer une solution qui semble impossible au premier abord, interrogez la personne sur ce qui pourrait la faire fonctionner. Pousser des idées parfois farfelues, inciter leurs auteurs à les défendre à tout prix est très stimulant pour les équipes et permet souvent de faire émerger des innovations.»

4. Pratiquer le renforcement positif

Khadija Kachmar a longtemps été irritée par un collègue totalement désorganisé, arrivant systématiquement en réunion avec la moitié des documents nécessaires, incapable de planifier un travail à l’avance. Depuis une formation suivie avec Bruno Bortolotti, auteur du livre Le management positif (B2 Editions) et créateur d’une méthode sur ces questions, la responsable chez LEO Pharma en sourit : «J’ai appris à mieux me connaître – je suis hyperorganisée, sans doute trop aux yeux de certains – et à comprendre la façon d’être des autres, en identifiant les liens qui permettent de travailler ensemble, témoigne-t-elle. Si je ne m’agace plus, c’est que j’ai identifié les points forts de ce collègue et je m’appuie sur eux.»

Pour Bruno Bortolotti, le manager positif doit commencer par abandonner toute idée de «changer» ses collaborateurs. «Ils auront toujours les mêmes faiblesses et les mêmes atouts. Plutôt que de vouloir corriger les premières, mobilisez-les sur ce qu’ils savent faire pour qu’ils s’améliorent encore : 80% du potentiel d’une personne réside dans ses points forts.»

■ La bonne attitude : Nathalie Martinet a fait sienne cette philosophie pour accompagner un visiteur médical démotivé en raison de résultats en baisse. «Il avait perdu confiance en lui et plutôt que d’insister sur ce qui n’allait pas, je l’ai aiguillé vers ses talents clés : endurance, capacité d’empathie et esprit d’équipe. J’ai revu avec lui quelques connaissances, en me fondant sur son besoin de structure : je lui ai fourni un plan d’action et d’accompagnement, un cadre écrit, des schémas logiques. Depuis, se félicite-t-elle, il a retrouvé sa motivation… et ses bonnes performances.»

5. Instaurer la confiance

La confiance est le socle de tout management bienveillant. Comment l’instaurer ? Apportez la preuve de votre compétence et de votre intégrité : tenez vos engagements, reconnaissez vos limites et vos erreurs. Annette Chazoule recommande la technique du cadrage collectif. «Il s’agit de réunir son équipe pour définir comment on va travailler ensemble et de faire le point sur les attentes et les besoins de chacun, ce qui est permis ou pas, les limites à ne pas franchir… Et on établit un compte-rendu à l’issue de la réunion.» Ce travail peut être partagé à l’arrivée de tout nouveau collaborateur et réactualisé chaque année.

■ La bonne attitude : Rédiger un «contrat relationnel» : c’est la solution que Nathalie Martinet, à la tête d’une équipe de neuf visiteurs médicaux, a imaginée il y a quelques mois pour désamorcer un désaccord avec l’un de ses collaborateurs. «Afin que le conflit ne s’envenime pas, je lui ai proposé d’établir un contrat régissant nos relations : ce qu’on s’autorise, ce qu’on ne tolère pas…

Cela nous a permis de nous parler différemment, de se dire les choses sans aller trop loin et, finalement, de nous écouter et de nous faire confiance puisque, pour l’écrire, nous avons travaillé sur nos valeurs communes, comme le respect», explique-t-elle. L’effet a été radical : «Baisse des tensions, disparition de l’agressivité verbale, relation plus apaisée… Et cela dure encore, huit mois après !»

6. Encourager plutôt que complimenter

Dans leur ouvrage 100 règles d’or du management positif et heureux (Larousse, 2017), Magali Mounier-Poulat et Solenne Roland-Riché invitent les managers à complimenter moins et à encourager plus, ce qui valorise les efforts et le cheminement plutôt que le résultat. Citent les travaux de Carole Dweck, une chercheuse américaine qui s’est penchée sur la différence entre ces deux notions, les auteures précisent : «Le compliment rend dépendant du regard de l’autre. Il génère dans une équipe des jalousies et des envies de revanche. Il développe également au fil des années l’aversion au risque et à l’erreur.»

Un regard complice, une blague partagée, une tape sur l’épaule sont autant de manières d’encourager. «En paroles, chaque fois que vous avez envie de faire un compliment, transformez-le en encouragement. Ne dites plus : “Ton rapport est formidable”, mais “Tu peux être fier de ton rapport”», écrivent-elles. L’idée n’est pas de valider le résultat obtenu, mais les qualités ou les efforts qui ont permis de l’obtenir.

■ La bonne attitude : Spontanément focalisée sur les résultats, Kahdija Kachmar a, au fil du temps, appris à se positionner davantage comme une coach que comme un distributeur de bons points. «En octobre dernier, j’ai intégré dans mon équipe une jeune diplômée assez stressée, mais très compétente. Nous échangeons une fois par mois : elle me liste en amont les points sur lesquels elle souhaite travailler, qu’ils soient relatifs à ses activités ou à des situations rencontrées. Ces partages sont pour moi l’occasion de l’accompagner dans son évolution.»

7. Défendre son équipe

Cela fait partie de votre mission d’instaurateur de confiance au sein du groupe. Jean-Luc Jehl en est convaincu : un manager doit savoir protéger ses collaborateurs des critiques ou des trop fortes sollicitations. «De cette façon, il acquiert de la légitimité et permet à ses collaborateurs de se sentir en sécurité», soutient-il. Filtrer les sautes d’humeur de la direction ou porter les projets – mêmes les plus décalés – dont vos collaborateurs sont à l’origine doit devenir votre ligne de conduite. «C’est ainsi que vous prouvez votre fiabilité à vos équipes», note aussi Matthieu Poirot. L’attitude inverse génère en revanche un gros risque de démotivation.

■ La bonne attitude : Dans sa précédente vie de responsable de la direction négoce d’un groupe d’enseignes de cuisiniste, Jean-Luc Jehl se souvient être monté au créneau pour défendre son équipe : «La direction d’une des enseignes avait fortement critiqué les retards dans la mise en œuvre d’un projet de numérisation des outils d’aide à la vente. Après avoir travaillé avec mon équipe sur ce qu’il était possible de faire, on a mis sur la table tout ce qu’on perdait si on réduisait nos délais. Le client a été convaincu.»

8. Faire preuve d’équité

L’équité est un puissant outil pour motiver, diffuser du bien-être et de l’énergie au travail. Pour le collaborateur, l’équité signifie qu’il reçoit ce à quoi il pense avoir droit – une rétribution, financière ou non – au regard de ses mérites et de son implication – sa contribution, en matière de travail fourni, compétences, esprit d’équipe… «A contrario, l’injustice, c’est ce que l’individu ressent de manière subjective en fonction de son vécu», explique Thierry Nadisic, auteur du Management juste (UGA Editions, 2018).

Il existe trois types d’injustice: l’injustice distributive, qui vous prive de votre part du gâteau ; l’injustice procédurale, le sentiment que les décisions qui vous concernent sont prises en dehors de vous, et l’injustice «interactionnelle», qui touche directement à la relation à l’autre : le collaborateur a l’impression d’être invisible ou méprisé, tenu à l’écart sans explication. Aujourd’hui, les rétributions attendues par le salarié se cristallisent autour de ses valeurs, de sa sensibilité et de sa personnalité.

Elles sont donc plus procédurales et interactionnelles que distributives. «Dans les années 1960, les attentes portaient sur la rémunération, préciseThierry Nadisic. Après Mai 68, le désir de s’exprimer et de participer est devenu priotitaire et, depuis la fin des années 1990, prime le besoin d’être respecté et reconnu.»

■ La bonne attitude : En grandes difficultés, ce dirigeant en était à son troisième plan social. C’est-à-dire au moment où il allait devoir se séparer de ses meilleurs et plus anciens collaborateurs. Cette décision étant (forcément) perçue comme injuste, il a compensé par un fort investissement relationnel auprès de chacun d’eux : présence physique, conseils personnalisés, lettres de recommandation, mise à disposition de son réseau pro et perso, avec le souci de s’adapter à la situation de chacun. Ce comportement ouvert et empathique a pris le pas sur les ressentiments des commerciaux qui, tous, se sont recasés, en gardant un souvenir positif de leur ex-employeur.

9. Montrer sa vulnérabilité

Fini le chef expert et tout puissant. «L’humilité n’est pas une faiblesse, observe Yves Le Bihan, président de l’Institut français du leadership positif et auteur de l’ouvrage Le Leader positif (Eyrolles, 2016). Le manager doit savoir passer du sachant à l’apprenant.» Il gagnera en outre à formuler, sans les étaler, ses difficultés, sa baisse d’énergie, ses doutes. «Afficher sa propre vulnérabilité permet à l’autre de montrer la sienne, souligne la coach Delphine Luginbuhl, coauteure de Trop bon, trop con, (Eyrolles, 2021).

Avouer un matin que vous êtes patraque dévoile votre humanité et encourage les relations authentiques autour de vous. Le neuro-économiste américain Paul J. Zack précise même que demander du secours stimule la production d’ocytocine chez les autres et constitue un outil puissant pour susciter une cohésion positive. «Un leader qui sollicite de l’aide montre en réalité qu’il est sûr de lui, car il implique tout le monde derrière un objectif commun, écrit le chercheur dans la Harvard Business Review (septembre 2017). La posture est efficace parce qu’elle puise dans l’impulsion humaine naturelle qui pousse à coopérer.» Le degré supérieur à cet aveu de faiblesse consiste à reconnaître ses torts. Et le point ultime, à s’excuser. «Cela renforce le droit à l’erreur», souligne Yves Le Bihan.

■ La bonne attitude : Au plus fort de la crise sanitaire, Frédéric Anthoine, managing director chez DGC Industries (ingénierie mécanique ou industrielle), s’est démener pour engranger des commandes… en oubliant que ses collaborateurs dans la tourmente ne savaient plus où ils en étaient quant au contenu de leur projet commun. il a fini par faire son mea culpa auprès de son équipe. «C‘était inhabituel, je me suis excusé de n’avoir pas su donner un sens à leur travail, de ne pas avoir partagé ma vision et ma stratégie, et détaillé les objectifs.»

10. Parler cash

Dernier point pour parachever une transformation en manager positif, l’adoption d’une posture décisive : ne pas juger les personnes, mais leurs actions. Et apprendre à «tenir un discours clair, franc et sincère, même si le contenu en est désagréable», indique Thierry Nadisic. Même son de cloche chez Yves le Bihan. «Un manager positif ne doit surtout pas se cacher derrière des discours lénifiants. Il doit au contraire parler cash, tenir un discours de vérité sur ce qui ne va pas. Pour cela, il doit faire la part des choses avec fermeté, afin de pousser les uns et les autres à grandir. Dès lors que cette condition est remplie, il devient possible de tout dire en se rappelant que ce qui compte, c’est le bénéfice que le collaborateur en tirera dans la durée», souligne l’expert.

Soyons clairs : il ne s’agit pas de balancer vos reproches à tout-va. «Des recherches via imagerie par résonance magnétique, menées en Suisse, montrent qu’un feed-back négatif bloque le système préfrontal de recherche de solutions. La critique n’est donc pas vraiment entendue car la personne se met aussitôt sur la défensive», indique Matthieu Poirot. Une attitude bienveillante sera en l’occurrence beaucoup plus efficace pour faire passer un message. Mais enrober une critique dans un compliment ne fonctionne pas vraiment.

Le consultant préconise par exemple d’aider les collaborateurs à prendre conscience de leurs forces grâce à ce qu’il appelle des «feed-back de confiance»: «Par exemple, appeler quelqu’un à l’issue d’une présentation que l’on a appréciée pour souligner son esprit de synthèse et lui demander s’il est bien conscient de cet atout.» Autre approche : adopter une attitude «orientée solution». «Le manager doit prendre le temps, régulièrement, de faire une analyse de cas réussis, poursuit le consultant, pas seulement pour célébrer les succès, mais aussi pour créer une mémoire des solutions qui fonctionnent.»

Evitez enfin de comparer les équipes ou les individus entre eux. Il ne s’agit jamais d’instaurer une compétition entre collaborateurs, mais de souligner leur complémentarité, en affectant les tâches au plus compétent dans son domaine de prédilection.

■ La bonne attitude : «Un directeur de centre d’appels avait catalogué une télévendeuse comme « incompétente», raconte la coach Aurélie Pennel. En réalité, ce poste ne lui convenait pas, elle souhaitait s’orienter vers les achats, mais son boss ne l’encourageait pas. C’est un autre manager, un N + 2, qui a pris la peine de la recevoir. En l’écoutant, il a vu un potentiel à valoriser et l’a aiguillée vers une formation adéquate, cofinancée par la maison.» Un pari gagnant : la jeune femme a pu évoluer selon ses souhaits et s’épanouir dans son nouveau poste, au grand dam de son ex-chef, bloqué sur ses préjugés. Conclusion du Dr Philippe Rodet : «Il faut savoir demander à l’autre de faire des efforts, mais il faut aussi apprendre à lui faire confiance sans a priori.»

De même, les ratages ou difficultés ne doivent pas être passés sous silence, mais abordés de façon constructive. Professeur en comportement organisationnel à l’emlyon business school, Thierry Nadisic avance ainsi le concept de «feedforward». «Le feed-back permet de retrouver une trajectoire, tandis que le feedforward vise à ouvrir une nouvelle voie. Le manager suggère de tester autre chose. Ce n’est ni un ordre ni une critique.» Concrètement, le feedforward est une projection vers l’avenir, introduite par un «je te suggère», «je te propose» ou «je t’invite à»… A un bavard qui monopolise la parole, le manager dira : «La prochaine fois, je te suggère d’écouter 80% du temps.» Tout est dans la formulation !

“La bienveillance, c’est un pari ingrat…”

Thierry Paulmier, enseignant et formateur en intelligence émotionnelle et auteur de Homo Emoticus. L’intelligence émotionnelle au service des managers (Diateino, 2021)

«La bienveillance est toujours interpersonnelle. Exprimée de manière collective, son impact est moindre. Attention cependant à ne pas déclencher de jalousie ou d’envie : il faut “distribuer la bienveillance” équitablement auprès de chaque membre d’une équipe, avec des paroles ou des actes personnels, qui tiennent compte de leur besoin affectif et de leur situation. Le management bienveillant a, en revanche, un effet sur la performance collective et, par mimétisme, peut inciter les membres de l’équipe à adopter un comportement attentif à l’autre. C’est un pari sur la gratitude comme élément de motivation, de performance et de solidarité. Un pari ingrat, car il ne fonctionne pas toujours… Mais, quand il réussit, il garantit une véritable loyauté, le meilleur vecteur de management.»

“Je suis libéré de l’impression de porter toute la misère du monde !”

Gilles Sadoine, directeur de la chaîne logistique chez Etex France (matériaux de construction)

«Le management positif, j’approuve totalement ! Je suis un “bébé” Lafarge: j’ai grandi dans dans cette entreprise, jusqu’au rachat de l’activité plâtre par le groupe Etex, il y a une dizaine d’années. J’étais imprégné d’une culture pyramidale descendante, où tout le monde était aux ordres. Et la logistique est souvent la première accusée quand les choses vont mal ! En 2015, l’arrivée d’un patron des opérations bienveillant et coopératif a tout changé. Avec les directeurs d’usine, nous avons suivi un séminaire Lead for good, à l’Institut français du leadership positif. Nous avons appris à nous parler entre pairs, à nous écouter et échanger sur nos contraintes, nos difficultés. Aujourd’hui, je peux même faire des feed-back, positifs ou négatifs, à tous les étages, jusqu’à mon N + 2, le DG lui-même ! Et puis, je me suis ouvert du cœur et de l’esprit. J’ose raconter des choses personnelles, sans me sentir en danger ou déstabilisé comme autrefois. Je suis libéré de cette impression de porter toute la misère du monde. J’ai gagné en assurance, en sérénité et en authenticité.»

Source : Capital