INTERVIEW – Patrick Légeron, psychiatre fondateur du cabinet Stimulus, est coauteur du rapport de l’Académie nationale de médecine sur le burn-out, publié en 2016. Selon lui, « ce n’est pas le changement qui génère le burn-out, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre ».

Vivons-nous une période particulièrement génératrice de burn-out?

Patrick Légeron – Le stress est le syndrome de l’adaptation. Dans notre monde en mutation, 25% des salariés sont considérés en état d’hyperstress. Santé publique France évalue à 500.000 par an le nombre de personnes qui présentent une pathologie mentale liée au travail dans notre pays. Mais ce n’est pas le changement qui génère cet épuisement, c’est la non prise en compte de l’humain dans sa mise en oeuvre. La Harvard Business Review l’écrivait récemment: en période de mutation, ce qui prime, c’est une présence managériale active. Alors que le plus souvent les managers sont absorbés par le changement lui-même.

Les cadres y sont-ils particulièrement exposés?

Oui et plus encore que les dirigeants, le management de proximité. Ces cadres qui dirigent de petites équipes sont à la fois stresseurs et stressés, et n’ont pas été formés à des pratiques managériales protégeant la santé.

Le numérique est-il un facteur aggravant?

Lorsqu’il aboutit sur moins d’autonomie au travail et que les gens sont robotisés, oui. On parle de plus en plus de bore-out, un ennui qui mène à la dépression. Il faut diversifier les tâches et augmenter les responsabilités. Tout va bien si la machine reste un prolongement de l’homme, pas si l’homme est robotisé.

Le procès France Télécom s’est ouvert le 6 mai. Est-ce l’histoire d’une seule entreprise ou un problème plus répandu?

Il y a un énorme problème de management « à la française ». La France est d’ailleurs regardée comme une curiosité par les pays en pointe sur le burn-out, comme le Canada, ou les Scandinaves, car nous en parlons plus qu’eux mais sommes mal notés sur tous les facteurs qui le favorisent. En France, aucune pathologie mentale n’est encore reconnue comme maladie d’origine professionnelle. C’est une anomalie majeure, d’autant plus problématique que les troubles psycho-sociaux sont, aux dires de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) comme du BIT (Bureau international du travail), les grands risques du monde du travail.

D’où vient ce particularisme français?

Nous avons une culture doloriste et une tradition de surinvestissement au travail. A la question « quelle place accordez-vous à votre travail dans votre vie? », nous sommes le pays dans lequel la réponse « extrêmement importante » est la plus souvent choisie. Or, il faut accorder une place raisonnable au travail.

Qu’est-ce qui relève de l’individu et de l’entreprise dans l’apparition d’un burn-out?

Une part minime revient à l’individu, une fragilité éventuelle et souvent ce surinvestissement. Le reste relève de l’organisation et du management. C’est à l’entreprise de veiller à l’équilibre vie privée-vie professionnelle, à la reconnaissance, au fait de parler des émotions comme des échecs, de soutenir en cas de difficulté. Deutsche Telekom et Telefonica ont vécu la même mutation technologique que France Télécom. Mais ces deux entreprises, elles, ont mobilisé leur management sur l’humain.

Concrètement, cela signifie quoi « placer l’humain au centre »?

C’est avoir une attitude d’écoute active des émotions, rassurer les gens, les renforcer. La reconnaissance est l’un des axes majeurs de la protection de la santé psychique. La vraie, pas celle fondée sur des résultats. Celle qui reconnaît le travail, l’effort et chaque petit pas vers le changement. Heureusement, sur tous ces points, les jeunes sont en train d’apporter une révolution.

Source : challenge.fr

Le monde professionnel a changé, une génération de salariés aux attentes nouvelles arrive. À nous de les comprendre pour ne pas reproduire les erreurs du passé. Il n’y a pas un, pas deux, ni même trois types d’intelligences. Il y en aurait huit. Ce n’est pas moi qui le dis, ce sont ces chercheurs de Harvard qui listent parmi elles l’intelligence linguistique, interpersonnelle, spatiale, et même l’intelligence musicale !

Nous sommes en pleine période de mutations socio-économiques, et le monde professionnel ne peut ignorer ces profils. Il lui faut les comprendre et les apprivoiser pour mieux les mettre en valeur. Il ne suffit pas d’additionner les talents individuels pour s’assurer le succès, et si cela vaut pour le chef d’orchestre ou le coach sportif, cela vaut également dans l’entreprise pour les managers.

Management collaboratif

Veiller à la performance d’une organisation, ce n’est pas analyser quantité de fichiers Excel ou de rapports d’activités. Les temps ont changé, les attentes des salariés avec, et les méthodes managériales doivent s’adapter. On parle de plus en plus de « management collaboratif », visant à optimiser les échanges entre salariés et assouplir la hiérarchie. Ce terme n’a rien de nouveau – je me souviens lorsque l’on en parlait il y a vingt ans – mais il prend tout son sens aujourd’hui. Les entreprises « libérées », le flex office, le « design thinking », le co-working sont autant de nouvelles pratiques qui nous obligent à nous adapter. Vouloir transposer les méthodes apprises avant cette révolution, c’est oublier que les solutions d’hier sont les problèmes d’aujourd’hui… Le DRH est devenu un « directeur des richesses humaines », la génération Y (ou sommes-nous déjà rendus à la génération Z ?) a un vrai sens des responsabilités et l’envie d’être associée aux projets de l’entreprise. Avec eux, des nouveaux modèles sont à explorer afin d’associer performance de l’entreprise et épanouissement des salariés.

C’est la promesse du management collaboratif, qui fait le pari de l’intelligence collective. Il part du principe que les interactions entre les individus créent de la valeur. Les bureaux cloisonnés ? Plus jamais ça ! Mais attention à ne pas tomber dans l’excès inverse, celui d’une entreprise en perte de repères. Le « manager collaboratif » doit responsabiliser les salariés, favoriser la coopération, montrer que la hiérarchie plus souple se fait au profit d’une autonomie plus grande, mais aussi d’un échange d’informations plus important. De grands mots ? Peut-être, mais ils ont des implications très concrètes. Nous venons de publier le baromètre Décision MPI Executive-YouGov qui s’appuie sur les réponses de 3 319 salariés en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, et il est très révélateur. Il montre que plus on a l’esprit d’équipe, et plus nos initiatives sont jugées courageuses. À la SNCF, l’esprit d’équipe se traduit par une meilleure collaboration trans-générationelle : les employés les plus âgés transmettent leur expérience technique aux plus jeunes qui en retour les sensibilisent aux nouveaux outils technologiques. Autre exemple : celui de Netflix qui a mis en place un système d’évaluation « à 360° » en lieu et place des entretiens annuels : chaque salarié évalue ses supérieurs et ses subordonnés.

Si l’entretien annuel n’est probablement pas prêt d’être complètement passé de mode, nous avons beaucoup à apprendre de ces nouvelles méthodes. A la question « Comment votre supérieur hiérarchique prend-il ses décisions ? », un tiers des salariés français répond encore « sans consulter ses équipes », et seulement 22 % que « les décisions sont prises de manière collectives ». C’est un problème majeur, car le manager isolé « tente moins souvent de trouver des solutions » (57 % contre 81 % pour le manager qui consulte ses équipes).

L’approche collaborative n’est pas innée. Nous sommes bien placés pour le savoir chez MPI Executive. Pour créer de l’intelligence collective, pour donner de l’autonomie aux salariés en leur garantissant un bien-être professionnel, il faut des règles. Notre métier c’est d’être le partenaire des entreprises qui font face à des urgences managériales. Il nous faut comprendre le secteur dans lequel elles évoluent, le fonctionnement de l’équipe que l’on assiste, sa mission, et bien sûr la culture de l’entreprise. Le manager de transition a souvent l’image du super-héros qui arrive pour régler les problèmes. Mais même les super-héros s’appuient sur leur environnement pour sauver la planète ! Qu’on est loin de l’image de la « terreur » ou du « cow-boy » qui impose ses méthodes de travail. Cette époque est révolue. Le bon manager de transition, c’est l’oiseau rare, qui saura s’imprégner de son nouvel environnement. Et ça marche ! D’après notre baromètre, en France, ce n’est pas le « leadership » la qualité attendue d’un manager (19 %), mais bien « l’écoute » (45 %). Et c’est très culturel : en Allemagne, le « leadership » (46%) est une qualité bien plus attendue chez un manager que l’écoute (22%). Le manager moderne, c’est celui qui pose un cadre de confiance afin que les salariés puissent exprimer leurs différences. C’est dans les périodes de crise au cours desquelles nous intervenons que la créativité doit pouvoir s’exprimer : il faut autant reconnaître l’individu pour sa contribution que pour sa performance. Cela me fait penser à cette idée japonaise du « kaizen », d’amélioration continue, par petites touches, à laquelle chacun doit pouvoir contribuer. J’y crois beaucoup.

Le management collaboratif est un outil, pas une fin en soi. Attention aux agendas trop remplis, aux séminaires sans fin, aux consultations permanentes. Attention aux effets d’affichage. C’est là où un spécialiste du management est utile pour effectuer les arbitrages, trouver l’équilibre et permettre de dégager l’intelligence collective d’une équipe. Il est impératif – et urgent – pour les entreprises de détecter les managers qui ont des modes de décision solitaires ancrés dans le passé. L’enjeu est énorme : des employés nés après 1995, il y en aura 6 millions dans la vie active d’ici l’année prochaine.

Source : Forbes