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L’empowerment: la solution au turn over ?

Trop peu impliquer ses salariés dans leur parcours professionnel expose les entreprises à un risque de désengagement massif et de fuite des talents. La solution? L’empowerment. Explication.

Cela fait plusieurs années que l’on assiste à un changement du rapport au travail. Ce changement n’en est pourtant qu’à ses débuts. L’arrivée des Millenials sur le marché, l’insécurité générée par un fort taux de chômage (en France), la fin des carrières linéaires longues, l’exigence de flexibilité, un certain individualisme : tout contribue à un immense besoin de trouver du sens au travail. Un besoin qui n’est pas l’apanage des plus jeunes. Les entreprises qui ne parviennent pas à y répondre rapidement s’exposent à un désengagement dramatique et à une fuite des talents.

Désengagement des salariés et fuite des talents

Plus une entreprise est grande, plus elle a tendance à pratiquer une gestion des talents du haut vers le bas, qui peut entraîner une certaine passivité des salariés vis-à-vis de leur carrière. Ce phénomène est particulièrement développé dans les pays à forte culture hiérarchique, comme la France. Lorsque les salariés sont  » administrés  » sans pouvoir s’impliquer véritablement, ils se désengagent peu à peu de l’entreprise.

Combien de dirigeants et de DRH s’étonnent de constater l’écart entre les efforts réels faits par leur entreprise (formations, qualité de vie au travail, mobilité…) et le désengagement mesuré lors de sondages annuels. Les salariés désengagés sont, évidemment, moins impliqués et moins performants. Cela pose aussi un problème de rétention des talents : les salariés les plus dynamiques conçoivent leur projet professionnel hors de l’entreprise qui n’est pas capable de leur donner l’espace nécessaire à une réflexion authentique en lien avec leurs réelles aspirations professionnelles.

L’urgence de l’empowerment

Les entreprises qui ont pris conscience de ce risque ont adopté des stratégies d’empowerment des salariés. L’empowerment désigne une démarche de responsabilisation dans le but de donner aux gens les clefs pour agir par eux-mêmes. Pourquoi l’appliquer à la culture d’entreprise ? Parce que l’empowerment a un effet direct sur l’engagement et la performance des salariés. En les rendant acteur – et même leader – de leur propre développement et de leur projet professionnel, il est évident que l’intérêt, la motivation et l’implication sont considérablement renforcés.

L’empowerment a également un double avantage. Chez les salariés les plus performants, à fort potentiel et mobiles, cela augmente leur perception d’avoir de vraies marges de manoeuvre et leur permet d’identifier des perspectives dans l’entreprise, les incitant donc à y rester. C’est alors un puissant mécanisme de rétention des talents. À l’inverse, pour les moins performants (ceux qui ne sont pas à la meilleure place dans leur poste à un moment donné), cela leur donne l’envie et la force de se mettre en mouvement – au sein de l’entreprise, voire parfois à l’extérieur. On peut alors espérer interrompre la dégradation progressive de leur situation.

Comment faire ?

Alors, comment insuffle-t-on une mentalité d’empowerment à son entreprise ? D’abord, en donnant aux collaborateurs un espace, un moment où ils sont incités à réfléchir à leurs aspirations professionnelles authentiques. Ensuite, en les accompagnant dans cette démarche, car il n’est pas évident pour tout le monde de prendre le temps et de réussir à se projeter. Il existe de nombreuses initiatives en ce sens : nouvelle génération d’outils de développement personnel, positionnement du manager en  » coach de développement « , programmes d’intrapreneuriat, peer-coaching, co-développement, ou encore nouvelles formes de coaching. Le recours à un coach extérieur à l’entreprise, quel que soit le format, comble le besoin de confidentialité tout en responsabilisant les salariés.

Toutes ces initiatives, mises bout à bout et portées sincèrement par l’entreprise, vont faire de l’empowerment une culture et les niveaux d’engagement en seront transformés.

Dépasser la peur, si française, de l’échec.

Mais il existe deux freins majeurs à cette mise en oeuvre qu’il convient de dépasser : les habitudes de l’organisation d’entreprise, mais aussi la peur de l’échec. Très ancrée dans la culture française, cette peur vient probablement d’une ancienne tradition de moquerie et de peur du ridicule. Longtemps une arme contre la tyrannie, cette tradition de la critique a pris une dimension systématique et représente un frein à l’ambition, car le fait d’exprimer ses désirs et de les entreprendre, est un risque vis-à-vis de soi-même et des autres.

Pour dépasser cette peur, une première étape passe par la confidentialité, en prenant du temps de réflexion pour soi ou en tenant un journal intime, qui permet de réduire la peur du jugement social. L’étape suivante consiste à en parler à une personne de confiance, un  » soutien inconditionnel  » qui encourage sans juger, ou même à un inconnu – tel qu’un coach ou parfois un bon mentor. Pour être ensuite capable d’en parler avec clarté à son entourage et son entreprise, et passer à l’action. Chaque étape franchie est un pas de plus vers la réalisation de cette ambition, salvatrice pour chaque individu, nécessaire pour l’entreprise.

Pour lutter contre le désengagement au travail, il faut que les salariés prennent le temps de formuler leurs aspirations et soient véritablement acteurs de leur projet professionnel. On assiste bien heureusement à des initiatives pour faire évoluer la culture d’entreprise vers une démarche d’empowerment capable de transformer en profondeur la performance des salariés.

Source : actionco

2018-07-12T09:43:04+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Transformations managériales : Les salariés sont-ils convaincus ?

Menée auprès de plus de 700 salariés, l’étude indique que l’évolution des modes de management est perçue de façon très contrastée.

Plus d’un tiers des personnes interrogées estiment que les relations entre salariés se sont améliorées, mais elles sont quasiment aussi nombreuses à considérer qu’elles se sont détériorées, tandis que 32 % jugent qu’elles n’ont pas changé. Le même résultat s’observe sur le thème des relations avec le supérieur hiérarchique.

Les modes de management, pour les salariés interrogés, se caractérisent par une certaine rigidité, une préférence pour la verticalité, une dose d’opacité et un manque de vision.

Ils sont notamment perçus comme plus hiérarchiques que coopératifs, plus bureaucratiques que réactifs, plus centralisateurs que délégateurs. Le processus de décision est jugé plus opaque que transparent, et les objectifs de court terme sont considérés comme préférés à une vision long terme…

Un manque de bénéfice individuel

Un point encourageant est néanmoins à noter : lorsque le mode de management a évolué récemment, les salariés mettent davantage en avant la coopération, la délégation, la réactivité et la transparence. Par ailleurs, les nouveaux modes de management, plus responsabilisants et autonomisants, prennent peu à peu place dans le paysage : près de quatre salariés sur dix en perçoivent l’émergence.

Autre résultat notable : les salariés ont tendance à estimer que les transformations managériales portent surtout sur l’organisation de l’entreprise, alors qu’ils souhaiteraient des améliorations les concernant plus directement – en termes de rémunération, de responsabilisation et de formation.

Des progrès reconnus, des craintes persistantes

L’étude s’est également penchée sur les effets de la digitalisation, dont les impacts sont plutôt jugés positifs par ses apports vis-à-vis de la qualité de l’information, de la communication interne, de l’organisation du travail ou encore du travail au quotidien.

En revanche, les salariés sont plus méfiants quant aux effets du digital sur les aspects relationnels et humains, notamment sur la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle.

Cette enquête révèle ainsi une situation contrastée, associant la reconnaissance de certains progrès et la présence de frustrations et de craintes. Les organisations engagées dans la transformation de leur modèle managérial ont donc tout intérêt à privilégier la pédagogie interne et l’accompagnement au changement.

La direction générale (25 %), les managers (25 %) et la DRH (18 %) sont jugés comme les plus à même de changer la culture et les modes de management de l’entreprise.

Source : focusrh.com

2018-07-11T18:49:45+02:0011 juillet 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Management : cinq erreurs à ne jamais plus commettre

Aucun chef d’équipe n’est irréprochable. Même les meilleurs font des fautes de management. Quelles sont celles à ne jamais plus répéter ?

Le management est un art complexe qui ne s’improvise pas. Certaines erreurs permettent de progresser. D’autres, en revanche, sont à bannir une bonne fois pour toute. Manageuses et managers, voici donc les cinq erreurs à ne jamais plus commettre.

1.Critiquer son prédécesseur

Quand vous prenez un poste à dimension managériale, il arrive toujours un moment où les manquements de votre prédécesseur vous sautent aux yeux. C’est normal : nous voyons plus facilement ce qui cloche, plutôt que le travail accompli.

Alors allez-y, imprimez votre marque. Mais surtout ne critiquez pas votre prédécesseur et n’en faites pas la cause de tous vos ennuis. Il n’aura probablement pas commis ces méfaits seuls… et les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués.

2. Assurer l’intérim de votre n-1 durant son absence

En règle générale, le manager est surchargé et pourtant, quand un collaborateur est absent, il décide d’assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir donner trop de travail à son équipe. Et qui mieux que lui pour prendre le relai ? N’importe qui !

Un manager doit admettre qu’il ne peut pas assumer sa tâche de travail et celle de son collaborateur. Et non, il n’est pas le mieux placé. Il n’est probablement pas motivé pour le faire or la motivation est importante.

En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste, mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait, mais c’est la moins mauvaise des solutions.

3. Minimiser les critiques à son égard

Nous voyons souvent des managers qui, se voulant forts et inébranlables, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C’est une double erreur.

La première : le membre de l’équipe qui osera faire une remarque mettra les formes et minimisera les difficultés rencontrées par peur de vexer. La seconde : le collaborateur appréciera, au contraire, que le message soit reçu cinq sur cinq et aimerait entendre comme réponse : «J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir».

4. Accueillir une initiative par une impatience

Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve pour tous les managers. Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : «Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ?», «Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ?», «Je vous l’avais suggéré il y a déjà un an, il était temps».

Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.

5. Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions

Un manager joue 50 % de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.

Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale, en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants. C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière, mais prendre le temps d’en faire vos invités.

Source : Lesechos.fr

2018-07-09T13:47:45+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Management : être agile ou ne pas l’être ?

Plébiscitée par les start-up, l’agilité en entreprise s’impose de plus en plus comme un mode d’organisation à part entière où le facteur humain, la transversalité des problématiques et la dynamique de groupe priment au bénéfice de l’entreprise. Qu’en-est-il réellement ? Comment la mettre en place ?

Par opposition à l’entreprise traditionnelle où trônent verticalité et organisation en silo, l’entreprise agile serait, dans l’esprit commun, basée sur un management horizontal et un fonctionnement « en mode projet ». Si ce néologisme managérial caricature bien souvent – et parfois à juste titre – le monde des start-up et leur organisation, il faut bien constater que de plus en plus d’entreprises font le pari de cette souplesse dans leur organisation, au premier plan duquel les jeunes entreprises innovantes.

Un concept où l’agilité reviendrait donc à ne s’organiser qu’en groupes transversaux pour mieux s’abstraire des carcans organisationnels de l’entreprise classique et ainsi favoriser l’innovation.

L’agilité s’appuie en réalité sur quatre concepts clés, à savoir le travail en équipe, la collaboration, le produit et l’acceptation du changement. Quatre conditions qui « forment les tenants de la réussite » de cette innovation managériale, selon Frédéric Château, professeur de Data et Machine Learning et spécialiste de la transformation des organisations à l’IÉSEG, où était organisé un atelier sur le sujet lors de l’université d’été de l’école de management, vendredi 22 juin 2018.

Créer une dynamique collective

D’autant que si l’agilité créée « une dynamique collective entre les équipes plus efficace », pour Stéphane Marcel, responsable Innovation et développement chez Kantar TNS, elle permet surtout « un retour sur investissement plus qu’intéressant ».

Une organisation choisie par BlaBlaCar et mise en place au cours des années qui ont suivies la création de l’entreprise en 2004. « Nous avons des modèles de management hybride, explique Raphaëlle Dessein, CRM manager pour la pépite française. On a débuté à travers une organisation régie selon des modèles métiers, que l’on a ensuite fait évoluer pour tendre vers le mode projet où chacun sait sur quoi travaille l’autre. L’agilité passe par une entraide et une adaptation des équipes sur les problématiques des autres collaborateurs », ajoute-t-elle.

En somme, la force collective de l’entreprise comme groupe social aux compétences hétérogènes doit amener les collaborateurs à imaginer des solutions quelle que soit leur position dans l’entreprise au service du développement produit.

Une démarche ouverte et transversale qui orchestre le fonctionnement de la PME Michel & Augustin. Eliot Grondel, coordinateur de la chaîne logistique de la marque, fait savoir que ce principe de management « est appliqué au quotidien sans vraiment que chacun n’y fasse vraiment attention ». Un avantage précieux pour une entreprise à l’effectif relativement réduit – Michel et Augustin emploie une centaine de collaborateurs dont 60 en France – mais qui nécessite une remise à plat du fonctionnement global lorsqu’elle est engagée en cours de route.

« La clé est de s’appuyer sur les compétences propres et, par essence multiples, de l’ensemble des salariés pour permettre à ceux qui le désirent de prendre le lead sur une des étapes du projet, explique-t-il. Pour cela, il faut tendre vers une responsabilité hiérarchique horizontale pour limiter au maximum les freins dans l’organisation ».

Changer la culture d’entreprise

Une mise en place qui n’est pas pour autant simple à intégrer dans une entreprise. « Pour faire face aux réticences des équipes, il faut quelqu’un qui donne le ton, qui impulse un début de changement », précise Stéphane Marcel (Kantar TNS).

Un point de vue partagé par David Machenaud, cofondateur et directeur associé d’Opeo Conseil, une start-up qui accompagne la transformation organisationnelle des entreprises : « Pour faciliter l’agilité des organisations, il est préférable de l’essayer sur une partie de l’entreprise et de voir les résultats. Ça essaimera si le succès est au rendez-vous. »

Une méthode facilitée par le développement des nouvelles technologies et de la digitalisation des entreprises. « Ces nouveaux outils sont des armes puissantes pour engager la démarche », précise-t-il.

Si le facteur humain prime dans l’efficacité de la méthode, d’autres astuces peuvent augmenter son efficience. Pour Raphaëlle Duchemin (BlaBlaCar), « lorsque l’on définit une roadmap sur l’année, il ne faut pas hésiter à laisser des temps morts pour faire face à l’imprévu ». Une stratégie expérimentée tout récemment par l’entreprise confrontée à un surcroît d’activité majeur en raison de la grève des cheminots. Un autre exemple avancé par la responsable de la relation client est d’aménager des journées ou demi-journées sans réunion ou à la durée limitée.

Il n’empêche, tous assurent que l’agilité en entreprise ne peut se mettre en place et se démocratiser qu’à la condition que les managers et la direction revoient leur copie sur la question de l’échec, encore trop prégnante selon eux dans les entreprises.

À l’image de la mention « Fail, learn and succeed » (« échoue, apprend et réussit ») qui trône dans les locaux de BlaBlaCar – et que ne manquent d’ailleurs jamais de rappeler Frédéric Mazzella ou ses équipes – « l’agilité impose d’accepter de passer de la recherche exclusive du succès à l’autorisation du droit à l’erreur, note David Machenaud. C’est un profond changement de la culture d’entreprise à engager ».

Source : Chefdentreprise.com

2018-07-02T16:44:58+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Guerre des talents : comment attirer et fidéliser ?

La pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Voici sept pistes pour séduire et retenir les profils que les entreprises s’arrachent.

« Un DRH me confiait qu’il ne parvenait pas à rencontrer les talents de son entreprise, ceux qui créent de la valeur, plus de deux ou trois fois au cours de leur carrière… annonce de leur démission comprise ! », raconte Michel Font, managing partner chez Nelta, cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement de carrière des talents, cadres supérieurs et dirigeants. « Les grandes entreprises ne savent pas retenir leurs talents, faute de temps, alors qu’ils sont des éléments moteurs du changement. » Les recruter est devenu tout aussi difficile.

Niveau record de la pénurie des talents

Tous les indicateurs sont dans le rouge . L’Apec prévoit un millésime 2018 de l’emploi des cadres exceptionnellement tendu, dans toutes les fonctions. Le géant de l’intérim et du recrutement Manpower juge, pour sa part, que la pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Les métiers du numérique et de l’ingénierie sont, de loin, les plus en tension. L’édition 2018 de l’enquête nationale de l’IESF – la société des ingénieurs et scientifiques de France – montre qu’en France, les ingénieurs touchent une rémunération supérieure de 17 % en moyenne à celle des autres cadres. Selon la même source, 49 % des recruteurs déclarent avoir rencontré des difficultés pour recruter ces profils, au lieu de 41 % en 2016 et de 37 % en 2015. La demande est très forte aussi du côté des développeurs et data scientists… « Chaque jour, les développeurs reçoivent plusieurs appels de recruteurs, raconte Marlène Ribeiro, directrice exécutive chez Michael Page, spécialiste des recrutements dans l’IT et les technologies. Lorsqu’ils s’ennuient ou ne se sentent pas considérés, ils quittent sans regret leur employeur ! Pour protéger ses salariés des concurrents, il est indispensable de savoir les écouter. »

Impossible d’appliquer la même recette à tous les profils. Coller au plus près des attentes personnelles des collaborateurs, c’est le secret des recrutements qui aboutissent aujourd’hui. « Le salaire ne suffit plus, analyse Michel Font. La reconnaissance, l’équilibre, la latitude sont devenus beaucoup plus importants qu’un chèque. Les employeurs doivent revoir leurs promesses, en prenant en compte une constante : la quête de sens est ce qui compte le plus pour les collaborateurs aujourd’hui. » Voici les tendances qui marchent pour attirer et fidéliser les perles rares.

1 – Créer un sentiment de complicité avec les candidats

C’est désormais au recruteur d’aller séduire les candidats, et non l’inverse. « Nos cibles sont chassées tous les jours, rappelle un chargé de mission marque employeur d’un grand groupe. Nous devons faciliter et accélérer toutes les étapes du recrutement. » Les outils qui permettent d’interagir avec elles sont privilégiés : les réseaux sociaux bien sûr, mais aussi les chatbots, forums virtuels, jobboards, chatlives, webséries … « Nous inventons de nouvelles façons de recruter », poursuit-il. AXA avec My Little Paris a par exemple créé un lieu éphémère où les femmes parlent d’empowerment, de création d’entreprise, ou de réseaux. Le groupe a aussi lancé avec Elle Active, des podcasts sur smartphone, autour de conseils pour monter une entreprise, soigner son image, ou négocier son salaire. Avec l’idée de ne pas se limiter à faire du recrutement frontal, mais créer aussi un contenu ou un événement attrayant pour d’éventuelles recrues, avec un marketing personnalisé à l’extrême et d’apparence informelle.

Mêmes subtilités chez Amazon France . Le groupe vient de clôturer son premier Amazon Campus Challenge, compétition destinée aux étudiants en master. Les gagnants se voient proposer une proposition de stage ainsi qu’une dotation. Par petits groupes, les compétiteurs accompagnent une TPE ou une PME dans la mise en oeuvre d’une stratégie d’e-commerce sur la marketplace d’Amazon. La première édition de cet événement, qui a rassemblé le 26 juin près de 220 participants, s’est révélée un outil stratégique de séduction autant que de repérage de talents. « Amazon est la deuxième entreprise d’e-business mondiale, donc un très beau tremplin pour l’avenir », apprécie Héloïse Traisnel, étudiante à Skema Business School et gagnante du concours.

2 – Redéfinir les contours de la rémunération

Un salaire fixe ou un brut élevé n’est plus toujours synonyme de rémunération attractive. Pour se démarquer de la concurrence, mieux vaut valoriser le package global , avec le nombre de jours de congé, les RTT, l’intéressement et la participation, l’existence d’un CE et de tout dispositif fiscalement avantageux ou permettant de préparer l’avenir. Toutes choses que le collaborateur perdra s’il lui vient l’envie de quitter l’entreprise…

3 – Moderniser l’environnement de travail

Canapés et baby-foot se sont répandus dans les grandes entreprises sous l’influence des startuppeurs. La salle de sport privée réservée aux salariés devient un classique. Sont-ils à ce point des critères de choix décisifs pour les futurs collaborateurs ? « Les plus jeunes générations sont sensibles à l’univers des start-up. Mais l’intérêt de la mission confiée reste prédominant aux yeux des professionnels du digital », estime Marlène Ribeiro, chez Michael Page.

4 – Promettre l’aventure

Attirer les talents du numérique sur le seul prestige de la marque, voilà qui ne marche pas vraiment. « Les grands groupes auraient plutôt intérêt à rendre plus attractif le projet qu’elles proposent à leurs futurs développeurs », conseille Marlène Ribeiro. Or les équipes RH ne parlent que très rarement le langage de ces spécialistes. « Les développeurs adorent ce qui est en construction, précise la spécialiste. Ils fuient face à un projet où il n’y a que de la maintenance et des bugs à corriger ! Ils sont aussi à la recherche d’un environnement humain, d’une équipe où le responsable saura les faire progresser. » Les start-up l’ont bien compris. Pour attirer les perles rares du digital, elles mettent en avant le projet et sa technicité, le sens du collectif et la personnalité des fondateurs. Tout ce qui constitue une aventure technique et humaine.

5 – Former et challenger

Le développeur est obnubilé par la crainte de se trouver emprisonné dans une compétence ou un langage de programmation dépassé. « Il est constamment en veille et en attente de formation, assure Marlène Ribeiro. Il a besoin d’être challengé sans cesse. Il sera très sensible à une proposition qui lui permet de monter en compétence et de ne pas perdre de sa valeur. » Une aspiration en réalité partagée par tous les profils . AXA a ainsi conclu un partenariat avec Coursera, leader de la formation en ligne, afin de mettre à disposition gratuitement l’ensemble du catalogue pour tous les salariés, de manière illimitée et sur le temps de travail.

6 – Accompagner au long cours les hauts potentiels

Il y a quelques années, un summer camp ou un MBA suffisait à fidéliser un talent. « Aujourd’hui, la durée des programmes destinés à retenir les hauts potentiels s’allonge énormément », constate Michel Font, chez Nelta. Le simple fait d’offrir un tel programme permet de faire patienter un collaborateur entre le moment où il est détecté comme haut potentiel et celui où s’ouvre le poste auquel il peut prétendre. L’accompagnement est la meilleure solution pour fidéliser ces profils, le consultant en est convaincu. « Un talent coûte deux ans de son salaire à remplacer. Le maintenir dans l’entreprise coûte 5 à 15 % au maximum de son salaire en investissement d’accompagnement. »

Ces programmes d’accompagnement intègrent du coaching, des learning expeditions et des ateliers de co-développement. « Les problématiques abordées concernent aussi bien le management, le développement de compétences et de l’employabilité, mais aussi l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la gestion du doute, ou les problématiques fiscales et patrimoniales », détaille Michel Font.

7 – Proposer un équilibre entre vies professionnelle et personnelle

« Dans un grand cabinet de conseil en stratégie parisien, aucun des talents éligibles ne s’est porté candidat cette année pour devenir associé, rapporte Michel Font. Renseignements pris, plus personne ne voulait de la vie d’un associé ! » Un changement de mentalités de plus en plus pris en compte. Pour faciliter la vie de leurs collaborateurs, les grandes entreprises proposent désormais des places en crèche, le télétravail, ou des services de conciergerie.

Une politique sociale et familiale bien pensée peut même permettre de dompter les plus rétifs des développeurs. « Les grands groupes redeviennent attractifs à leurs yeux lorsque ceux-ci s’installent dans la vie, signale Marlène Ribeiro, chez Michael Page. Les conditions offertes par les grandes entreprises en matière de congés familiaux ou un package social bien pensé constituent des atouts de poids. »

Source: Les echos

2018-07-02T16:12:50+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Bpifrance incite PME et ETI à travailler leur marque employeur

La Banque publique d’investissement publie un guide pratique pour aider les PME et ETI à élaborer leur marque employeur. Un véritable enjeu pour pallier les difficultés de recrutement et le turnover.

Non, la marque employeur n’est pas réservée aux seuls grands groupes. C’est tout le sens du guide pratique éponyme, à destination des PME et ETI que vient d’éditer Bpifrance Le Lab. Cet ouvrage a été motivé par les résultats de l’étude « Attirer les talents dans les PME-ETI » diffusée en janvier dernier par le laboratoire d’idées de la banque publique. Il en ressortait que 57% de ces entreprises manquaient de talents pour se développer, et 83% éprouvaient des difficultés à fidéliser leurs salariés. « Dans les structures de moins de 50 salariés, les dirigeants ont du mal à croire que la marque employeur puisse aussi s’appliquer à leur entreprise. Il y a donc un vrai travail de conviction à faire sur le sujet. L’aborder par le biais de leurs difficultés à recruter est une des façons de les y sensibiliser » indique Élise Tissier directrice du Lab.

Articulé autour d’une méthode développée en partenariat avec Agnès Duroni, experte en marque employeur, cet ouvrage permet, à tout chef d’entreprise de dresser un rapide d’état des lieux de sa situation et de cerner en quoi l’élaboration d’une marque employeur peut être bénéfique à son entreprise. Outre les problèmes d’embauche, la marque employeur répond à la quête de sens qui n’est plus seulement circonscrite à la génération Y, mais s’étend aussi à l’ensemble des collaborateurs. « Une prime de fin d’année ne suffit pas à une motivation pérenne du salarié tout au long de l’année. D’autres ressorts sont nécessaires pour lui donner envie de s’engager pour l’entreprise. Il faut raconter une histoire, mais avec des messages sincères, et créer un collectif en interne. » poursuit la jeune-femme. Pour autant, et c’est bien logique, les choses ne pourront se faire que dans un climat social apaisé.

Transformation des métiers

Dans un monde où les évolutions technologiques sont incessantes et impactent tous types d’activité, la marque employeur permet également d’appréhender la question de la transformation des métiers et des compétences et de s’approprier de nouveaux modes de communication. C’est donc l’occasion pour un dirigeant de travailler tout à la fois son identité et son image employeur.

Les étapes de la démarche sont définies point par point et cinq fiches pratiques résument les principales mesures à mettre en œuvre. La désignation d’ambassadeurs de la marque employeur est l’une d’entre elles. « C’est une personne qui représente l’entreprise, tant en interne qu’en externe et qui est porteuse d’une parole positive et va susciter d’avantage d’adhésion, que si celle-ci émanait d’un DRH. En étant prescripteur, l’ambassadeur qui peut intervenir au sein des écoles, va faciliter le recrutement. Selon la taille de l’entreprise, il est important qu’il y en ait plusieurs, notamment dans les équipes terrains qui souvent, se sentent loin du pouvoir de décision » souligne Élise Tissier. Le rôle d’un ambassadeur peut aussi se décliner sur les réseaux sociaux en racontant ses missions avec ses mots et non avec ceux de la direction de la communication. Si les PME ont bien compris depuis un an l’importance des réseaux sociaux, la mise en œuvre reste toutefois complexe pour nombre d’entre elles.

Source : Lefigaro.fr

2018-06-28T17:30:03+02:0028 juin 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Optez pour un coaching d’équipe

Tout le monde l’admet. La cohésion d’équipe constitue un facteur clé de performance et d’efficacité pour toute entreprise se voulant concurrentielle. Pour renforcer cette cohésion, les entreprises peuvent opter, entre autres, pour un coaching d’équipe. Cette approche est totalement différente du coaching individuel, qui a fait ses preuves. Le point avec Mustapha El Moustaid, conseiller en communication et coach des personnes et des équipes.

En quoi consiste une démarche de coaching d’équipe ?

Le coaching d’équipe est complètement différent du coaching individuel. Certes, les deux visent la performance, mais c’est l’approche qui est totalement différente, du fait que le coach doit accompagner, dans la durée, non seulement un individu, mais l’ensemble de l’équipe.

  • Dans une démarche de coaching d’équipe, il ne s’agit pas de réparer le passé, mais de préparer l’avenir ; le coach prend appui sur le présent qui est suffisamment fonctionnel et oriente l’équipe vers l’avenir.
  • Le coaching d’équipe permet aux membres de restaurer une image positive d’eux même, car il invite l’équipe à faire elle-même la synthèse de ce qu’elle est, de ce qu’elle sait, de ce qu’elle sait faire, et de la manière dont elle envisage son avenir.
  • La capacité de performance d’une équipe repose à la fois sur les qualités individuelles des équipiers et sur leur maillage.
  • Le coach est catalyseur dans la mise à jour des ressources et amplificateur de celles-ci, gardien de but et de la finalité de l’action du coaching qui est la mise à jour et la réalisation de l’objectif de l’équipe.
  • Ce n’est pas tant les connaissances théoriques qui fondent la compétence du coach, mais plutôt la maturité tant professionnelle qu’affective, qu’émotionnelle qui servent de fondation.

Comment ce nouveau style de management est-il conçu par les entreprises ?

Je ne vais pas généraliser et dire qu’il y a une mauvaise compréhension du concept du management d’équipe, dans notre vécu marocain vu la nouveauté et la modernisation qui ont marqué de nos jours le style de gestion de nos entreprises ; mais je vais quand même évoquer certaines pratiques qui nuisent à la réussite du projet de coaching d’équipe.
À travers mes divers contacts avec des responsables d’entreprise, j’ai été étonné de découvrir que pour certains le coaching d’équipe est une excursion qu’ils organisent chaque année avec leurs salariés dans un endroit agréable pour partager un repas et écouter de la bonne musique, ce qui permet de réduire le stress et créer des moments de convivialité entre les collaborateurs.
D’autres n’acceptent pas l’idée de se mettre sur le même pied d’égalité avec leurs salariés en leur accordant des entretiens individuels, car pour eux il n’y a qu’un seul pouvoir présenté en l’autorité absolue du patron.
Quant à d’autres, ils trouvent que vu les enjeux et les contraintes de la concurrence, leurs efforts doivent être orientés vers la spéculation, la recherche des marchés et l’augmentation de la production. Pour eux, le coaching d’équipe est un processus supplémentaire dont on peut se passer.

Quelle est la finalité de cette démarche ?

On peut citer l’exemple d’une équipe sportive, les meilleures équipes sont celles qui possèdent à la fois le jeu d’ensemble le plus efficace et les individualités les plus performantes ; il y a complicité et soutien : lorsqu’un joueur ne peut saisir une passe, un autre joueur se précipite pour récupérer le ballon.
Dans le jeu collectif, l’individu se considère comme un élément d’un ensemble plus grand auquel il apporte sa contribution, celui qui marque sait que le but marqué couronne une chaine d’actions contributives.
Sa satisfaction provient du fait d’avoir à la fois marqué et réussi à conclure victorieusement la série d’actions grâce auxquelles il a pu aboutir, au plaisir d’être un maillon fiable d’un ensemble performant, et comme disait le célèbre champion de basket-ball Michael Jordan : «on gagne les jeux avec les talents, mais les championnats sont remportés par le travail d’équipe et l’intelligence».

Source: Le matin

2018-06-27T11:29:09+02:0027 juin 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Management : les 4 tendances pour obtenir le meilleur de vos équipes

Quelles sont les tendances RH en 2018 ? Et surtout comment y faire face ? Ce sont à ces questions cruciales que les experts de Top Employer Institute et de Julhiet Sterwen ont tenté d’apporter des réponses, basées sur les best practices d’entreprises, lors d’une conférence mardi 19 juin 2018.


Adapter les collaborateurs aux besoins de demain, améliorer l’expérience collaborateur, aligner l’entreprise aux changements sociétaux et mesurer l’impact opérationnel des RH. Telles sont les principales tendances identifiées pour 2018, selon Top Employer Institute, organisme de certification international spécialiste de la qualité des conditions de travail, et Julhiet Sterwen, cabinet de conseils en transformation des entreprises, lors d’une conférence tenue mardi 19 juin 2018.

1. Capitaliser sur les talents internes

Face à un environnement en constante mutation, les entreprises doivent gagner en agilité et anticiper dès à présent leurs besoins en compétences. Pour atteindre ces objectifs, la formation est un levier souvent actionné. Mais principalement la formation version peer-to-peer.

Ainsi, 61 % des Top Employers européens ont fait du social learning(dispositif par lequel un individu va apprendre en interagissant avec son environnement) une part prépondérante de leur approche de développement des collaborateurs. Le mentoring se développe avec comme avantage complémentaire la valorisation de l’expérience et du savoir-faire des seniors. D’ailleurs, neuf Top Employers sur dix font de la diversité générationnelleune priorité et voient celle-ci comme vecteur d’accélération du business.

2. Responsabiliser et impliquer

L’infantilisation des salariés est une technique managériale qui a fait long feu. De plus en plus d’entreprises jouent la carte de la coconstruction et s’attachent à impliquer les collaborateurs, notamment dans le développement de leur potentiel, via des process moins rigides et un suivi de projet en temps réel.

Ainsi, par exemple, 95 % des Top Employers permettent à leurs collaborateurs d’apporter leurs propres contributions sur leurs objectifs annuels individuels. Neuf Top Employers sur dix mènent également des enquêtes d’engagement. Enfin, la transparence est une valeur montante en entreprise : 82 % des Top Employers donnent un libre accès à tous les salariés à la politique de rémunération de l’entreprise.

3. Réussir l’intégration des nouvelles recrues

Des efforts considérables sont déployés pour attirer les talents et recruter. Paradoxalement, la phase d’intégration est souvent négligée par les employeurs qui ne s’attachent pas à s’assurer de l’adéquation entre les attentes des nouveaux collaborateurs avec la réalité vécue une fois en poste.

Près des deux tiers des Top Employers mesurent de manière formelle les impressions des nouveaux arrivants (+10 % depuis 2015). Certains vont même jusqu’à mettre en place des plateformes en ligne dédiées à l’intégration. Néanmoins, à partir de quand peut-on considérer que le nouveau salarié est pleinement intégré et acculturé à l’entreprise ? 56 % des Top Employers font un suivi de l’intégration après un an d’ancienneté.

4. Le bien-être, vecteur d’engagement ?

C’est en tout cas une conviction pour 71 % des Top Employers (64 % en France), qui ont formalisé un programme de bien-être au niveau global de l’entreprise.

Mais, pas de complexe à avoir, même les entreprises performantes au niveau des RH disposent de belles marges de progression… Moins d’un Top Employer sur deux est en capacité de démontrer, à travers les data, l’alignement entre la stratégie RH et les résultats business. Alors que c’est leur priorité n°1 !

Source : chefdentreprise.com

2018-06-23T16:27:28+02:0023 juin 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le management en retard sur la technologie?

Alors que les collaborateurs voient la technologie comme source d’amélioration de leur productivité, ils jugent les pratiques managériales en vigueur dans leur entreprise comme archaïques, selon les résultats de la dernière étude de Gallup.


A l’ère du tout digital et de la montée de l’intelligence artificielle, le management semble plus que jamais à la traîne… Gallup, cabinet de conseil spécialisé dans l’analyse de données sur le management, la performance des organisations et la gestion des ressources humaines révèle dans son premier rapport européen « The Real Future of Work »* un certain écart entre les progrès technologiques et l’archaïsme des techniques de management au sein des entreprises françaises.

Alors que 2/3 des employés français voient la technologie comme une source d’amélioration de leur productivité, moins d’un employé français sur 4 pense qu’il est encadré d’une manière à le motiver note l’étude. Autres chiffres inquiétants: seulement 17 % des employés français affirment se sentir inclus dans la stratégie globale de l’entreprise et comprendre en quoi leurs tâches quotidiennes contribuent aux objectifs globaux de leur entreprise.

« La question du bouleversement du monde du travail à la suite du progrès technologique est largement débattue aujourd’hui. Nos données montrent cependant qu’il ne faut pas perdre de vue à quel point le facteur humain reste la fondation essentielle à toute transformation technologique. Sans le maintien d’un niveau de motivation sain dans l’entreprise, sans un encadrement efficace et constructif des équipes, les promesses de productivité accrue qui accompagnent le progrès ne peuvent pas être honorées », explique Laragh Marchand, Consultante & Partenaire au sein de Gallup.

Quels rôles pour manager ?

Interrogés sur la manière dont leur supérieur analyse leur performance, les employés français se distinguent par rapport aux trois autres nations puisqu’ils sont 66 % à affirmer que leur manager passe plus de temps à analyser leurs défauts ou faiblesses qu’à développer leurs atouts (contre 35 % en Allemagne, 53 % en Espagne & 47 % au Royaume-Uni).

Sur la question de la fréquence des retours ou du feedback reçu, la France est proche de l’Allemagne et du Royaume-Uni avec 24% des employés déclarant recevoir un retour de leur supérieur une fois par an ou moins.

« Plus que la fréquence des retours et des interactions avec leur supérieur, c’est la qualité de ces interactions qui est cruciale. » conclut Laragh Marchand. « La France maintient son attachement culturel à une méthode de management assez rigide, focalisée sur la critique. Or ce que notre recherche met en lumière c’est le rôle essentiel de la motivation des employés au sein des entreprises – condition sine qua non pour négocier le virage technologique. »

*Etude basée sur des entretiens téléphoniques conduits auprès d’un échantillon représentatif de 1000 employés (France, Allemagne, Royaume-Unis, Espagne). Février-mars 2018.

Source : Actionco.fr

2018-06-13T15:38:28+02:0013 juin 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Quel management à l’ère digitale?

A l’heure de la transformation numérique, les nouveaux modes de travail, cristallisent l’attention du top management. Pour autant, adopter une approche tech-centrée serait tomber dans un piège. Le point avec Gilles Ascione, Directeur de la practice Change Enablement chez Avanade.

A l’heure de la transformation numérique accélérée et de la mobilité pour tous, les nouveaux modes de travail, vecteurs de gains de productivité, cristallisent l’attention du top management. Pour autant, adopter une approche techno-centrée serait tomber dans un piège. Le vrai enjeu consiste à faire évoluer le management de l’entreprise pour ancrer les nouvelles fonctionnalités offertes par la technologie dans les méthodes de travail des équipes.

Ainsi, la transformation digitale de l’entreprise n’est pas une question technique. Son succès à long terme tiendra à la capacité de tous les métiers à travailler plus efficacement ensemble grâce aux nouveaux outils. La nouveauté réside dans les méthodes et pratiques du management à réinventer.

Plus coach que chef

Le rôle des managers est double : ils doivent changer eux-mêmes et accompagner leurs équipes dans le changement. Déjà aujourd’hui, les managers gèrent et à l’avenir vont devoir gérer des collaborateurs de plus en plus autonomes, qui échangent des informations en temps réel, progressent et acquièrent des compétences sans passer par le manager. Le travail à distance étant aussi en progression, les membres d’une équipe se trouvent parfois dans des pays différents et les managers doivent être à l’aise pour suivre leur activité via des outils digitaux, partager les documents sur Sharepoint, échanger via Skype ou le réseau social de l’entreprise, etc.

Quand les collaborateurs créent des groupes de travail dans des outils collaboratifs, tels que Teams ou Yammer, ils peuvent y inviter leur manager, mais ce n’est pas une obligation. Le rôle du manager est de savoir que ce groupe de travail existe. Son devoir est de s’interroger sur son rôle et ses responsabilités, sur l’usage de ces outils dans un but managérial, sur les marges de manoeuvre qu’il serait prêt à laisser à ses collaborateurs.

Ramener la technologie à l’humain

Le vrai challenge du changement des pratiques managériales consiste à être à l’aise avec les nouveaux modes de fonctionnement. Les managers de demain devront savoir lâcher prise et exercer leur soft power pour trouver d’autres façons de motiver et de récompenser. En même temps, ils devront être capables d’orienter, de déléguer au-delà de déléguer, de déléguer à travers un outil virtuel, agir plus en coach qu’en chef.

En effet, de nouvelles façons de travailler à distance, plus digitales, plus virtuelles poussent vers une prise de conscience de l’humain. Ce qui est demandé aux nouveaux managers digitaux relève probablement plus que jamais d’ordre relationnel : la capacité d’anticiper et d’initier le changement, de bâtir des réseaux et des partenariats, de fonctionner en équipe, la volonté de responsabiliser davantage ses collaborateurs et trouver d’autres façons de les motiver. Le digital pose aussi une question de confiance et de discernement : le manager devra savoir comment, jusqu’où et dans quelles conditions utiliser le virtuel et le collaboratif pour que cela soit gagnant pour l’entreprise et le collaborateur, par exemple, privilégier la rencontre pour les entretiens annuels.

La transformation digitale passera nécessairement par l’émergence d’une nouvelle famille de managers digitaux, qui, pour la réussir, devront démontrer leur leadership et commencer par devenir acteurs de leur propre transformation.

Source : Actionco.fr

2018-05-30T11:31:41+02:0030 mai 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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