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Guerre des talents : comment attirer et fidéliser ?

La pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Voici sept pistes pour séduire et retenir les profils que les entreprises s’arrachent.

« Un DRH me confiait qu’il ne parvenait pas à rencontrer les talents de son entreprise, ceux qui créent de la valeur, plus de deux ou trois fois au cours de leur carrière… annonce de leur démission comprise ! », raconte Michel Font, managing partner chez Nelta, cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement de carrière des talents, cadres supérieurs et dirigeants. « Les grandes entreprises ne savent pas retenir leurs talents, faute de temps, alors qu’ils sont des éléments moteurs du changement. » Les recruter est devenu tout aussi difficile.

Niveau record de la pénurie des talents

Tous les indicateurs sont dans le rouge . L’Apec prévoit un millésime 2018 de l’emploi des cadres exceptionnellement tendu, dans toutes les fonctions. Le géant de l’intérim et du recrutement Manpower juge, pour sa part, que la pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Les métiers du numérique et de l’ingénierie sont, de loin, les plus en tension. L’édition 2018 de l’enquête nationale de l’IESF – la société des ingénieurs et scientifiques de France – montre qu’en France, les ingénieurs touchent une rémunération supérieure de 17 % en moyenne à celle des autres cadres. Selon la même source, 49 % des recruteurs déclarent avoir rencontré des difficultés pour recruter ces profils, au lieu de 41 % en 2016 et de 37 % en 2015. La demande est très forte aussi du côté des développeurs et data scientists… « Chaque jour, les développeurs reçoivent plusieurs appels de recruteurs, raconte Marlène Ribeiro, directrice exécutive chez Michael Page, spécialiste des recrutements dans l’IT et les technologies. Lorsqu’ils s’ennuient ou ne se sentent pas considérés, ils quittent sans regret leur employeur ! Pour protéger ses salariés des concurrents, il est indispensable de savoir les écouter. »

Impossible d’appliquer la même recette à tous les profils. Coller au plus près des attentes personnelles des collaborateurs, c’est le secret des recrutements qui aboutissent aujourd’hui. « Le salaire ne suffit plus, analyse Michel Font. La reconnaissance, l’équilibre, la latitude sont devenus beaucoup plus importants qu’un chèque. Les employeurs doivent revoir leurs promesses, en prenant en compte une constante : la quête de sens est ce qui compte le plus pour les collaborateurs aujourd’hui. » Voici les tendances qui marchent pour attirer et fidéliser les perles rares.

1 – Créer un sentiment de complicité avec les candidats

C’est désormais au recruteur d’aller séduire les candidats, et non l’inverse. « Nos cibles sont chassées tous les jours, rappelle un chargé de mission marque employeur d’un grand groupe. Nous devons faciliter et accélérer toutes les étapes du recrutement. » Les outils qui permettent d’interagir avec elles sont privilégiés : les réseaux sociaux bien sûr, mais aussi les chatbots, forums virtuels, jobboards, chatlives, webséries … « Nous inventons de nouvelles façons de recruter », poursuit-il. AXA avec My Little Paris a par exemple créé un lieu éphémère où les femmes parlent d’empowerment, de création d’entreprise, ou de réseaux. Le groupe a aussi lancé avec Elle Active, des podcasts sur smartphone, autour de conseils pour monter une entreprise, soigner son image, ou négocier son salaire. Avec l’idée de ne pas se limiter à faire du recrutement frontal, mais créer aussi un contenu ou un événement attrayant pour d’éventuelles recrues, avec un marketing personnalisé à l’extrême et d’apparence informelle.

Mêmes subtilités chez Amazon France . Le groupe vient de clôturer son premier Amazon Campus Challenge, compétition destinée aux étudiants en master. Les gagnants se voient proposer une proposition de stage ainsi qu’une dotation. Par petits groupes, les compétiteurs accompagnent une TPE ou une PME dans la mise en oeuvre d’une stratégie d’e-commerce sur la marketplace d’Amazon. La première édition de cet événement, qui a rassemblé le 26 juin près de 220 participants, s’est révélée un outil stratégique de séduction autant que de repérage de talents. « Amazon est la deuxième entreprise d’e-business mondiale, donc un très beau tremplin pour l’avenir », apprécie Héloïse Traisnel, étudiante à Skema Business School et gagnante du concours.

2 – Redéfinir les contours de la rémunération

Un salaire fixe ou un brut élevé n’est plus toujours synonyme de rémunération attractive. Pour se démarquer de la concurrence, mieux vaut valoriser le package global , avec le nombre de jours de congé, les RTT, l’intéressement et la participation, l’existence d’un CE et de tout dispositif fiscalement avantageux ou permettant de préparer l’avenir. Toutes choses que le collaborateur perdra s’il lui vient l’envie de quitter l’entreprise…

3 – Moderniser l’environnement de travail

Canapés et baby-foot se sont répandus dans les grandes entreprises sous l’influence des startuppeurs. La salle de sport privée réservée aux salariés devient un classique. Sont-ils à ce point des critères de choix décisifs pour les futurs collaborateurs ? « Les plus jeunes générations sont sensibles à l’univers des start-up. Mais l’intérêt de la mission confiée reste prédominant aux yeux des professionnels du digital », estime Marlène Ribeiro, chez Michael Page.

4 – Promettre l’aventure

Attirer les talents du numérique sur le seul prestige de la marque, voilà qui ne marche pas vraiment. « Les grands groupes auraient plutôt intérêt à rendre plus attractif le projet qu’elles proposent à leurs futurs développeurs », conseille Marlène Ribeiro. Or les équipes RH ne parlent que très rarement le langage de ces spécialistes. « Les développeurs adorent ce qui est en construction, précise la spécialiste. Ils fuient face à un projet où il n’y a que de la maintenance et des bugs à corriger ! Ils sont aussi à la recherche d’un environnement humain, d’une équipe où le responsable saura les faire progresser. » Les start-up l’ont bien compris. Pour attirer les perles rares du digital, elles mettent en avant le projet et sa technicité, le sens du collectif et la personnalité des fondateurs. Tout ce qui constitue une aventure technique et humaine.

5 – Former et challenger

Le développeur est obnubilé par la crainte de se trouver emprisonné dans une compétence ou un langage de programmation dépassé. « Il est constamment en veille et en attente de formation, assure Marlène Ribeiro. Il a besoin d’être challengé sans cesse. Il sera très sensible à une proposition qui lui permet de monter en compétence et de ne pas perdre de sa valeur. » Une aspiration en réalité partagée par tous les profils . AXA a ainsi conclu un partenariat avec Coursera, leader de la formation en ligne, afin de mettre à disposition gratuitement l’ensemble du catalogue pour tous les salariés, de manière illimitée et sur le temps de travail.

6 – Accompagner au long cours les hauts potentiels

Il y a quelques années, un summer camp ou un MBA suffisait à fidéliser un talent. « Aujourd’hui, la durée des programmes destinés à retenir les hauts potentiels s’allonge énormément », constate Michel Font, chez Nelta. Le simple fait d’offrir un tel programme permet de faire patienter un collaborateur entre le moment où il est détecté comme haut potentiel et celui où s’ouvre le poste auquel il peut prétendre. L’accompagnement est la meilleure solution pour fidéliser ces profils, le consultant en est convaincu. « Un talent coûte deux ans de son salaire à remplacer. Le maintenir dans l’entreprise coûte 5 à 15 % au maximum de son salaire en investissement d’accompagnement. »

Ces programmes d’accompagnement intègrent du coaching, des learning expeditions et des ateliers de co-développement. « Les problématiques abordées concernent aussi bien le management, le développement de compétences et de l’employabilité, mais aussi l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la gestion du doute, ou les problématiques fiscales et patrimoniales », détaille Michel Font.

7 – Proposer un équilibre entre vies professionnelle et personnelle

« Dans un grand cabinet de conseil en stratégie parisien, aucun des talents éligibles ne s’est porté candidat cette année pour devenir associé, rapporte Michel Font. Renseignements pris, plus personne ne voulait de la vie d’un associé ! » Un changement de mentalités de plus en plus pris en compte. Pour faciliter la vie de leurs collaborateurs, les grandes entreprises proposent désormais des places en crèche, le télétravail, ou des services de conciergerie.

Une politique sociale et familiale bien pensée peut même permettre de dompter les plus rétifs des développeurs. « Les grands groupes redeviennent attractifs à leurs yeux lorsque ceux-ci s’installent dans la vie, signale Marlène Ribeiro, chez Michael Page. Les conditions offertes par les grandes entreprises en matière de congés familiaux ou un package social bien pensé constituent des atouts de poids. »

Source: Les echos

2018-07-02T16:12:50+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Bpifrance incite PME et ETI à travailler leur marque employeur

La Banque publique d’investissement publie un guide pratique pour aider les PME et ETI à élaborer leur marque employeur. Un véritable enjeu pour pallier les difficultés de recrutement et le turnover.

Non, la marque employeur n’est pas réservée aux seuls grands groupes. C’est tout le sens du guide pratique éponyme, à destination des PME et ETI que vient d’éditer Bpifrance Le Lab. Cet ouvrage a été motivé par les résultats de l’étude « Attirer les talents dans les PME-ETI » diffusée en janvier dernier par le laboratoire d’idées de la banque publique. Il en ressortait que 57% de ces entreprises manquaient de talents pour se développer, et 83% éprouvaient des difficultés à fidéliser leurs salariés. « Dans les structures de moins de 50 salariés, les dirigeants ont du mal à croire que la marque employeur puisse aussi s’appliquer à leur entreprise. Il y a donc un vrai travail de conviction à faire sur le sujet. L’aborder par le biais de leurs difficultés à recruter est une des façons de les y sensibiliser » indique Élise Tissier directrice du Lab.

Articulé autour d’une méthode développée en partenariat avec Agnès Duroni, experte en marque employeur, cet ouvrage permet, à tout chef d’entreprise de dresser un rapide d’état des lieux de sa situation et de cerner en quoi l’élaboration d’une marque employeur peut être bénéfique à son entreprise. Outre les problèmes d’embauche, la marque employeur répond à la quête de sens qui n’est plus seulement circonscrite à la génération Y, mais s’étend aussi à l’ensemble des collaborateurs. « Une prime de fin d’année ne suffit pas à une motivation pérenne du salarié tout au long de l’année. D’autres ressorts sont nécessaires pour lui donner envie de s’engager pour l’entreprise. Il faut raconter une histoire, mais avec des messages sincères, et créer un collectif en interne. » poursuit la jeune-femme. Pour autant, et c’est bien logique, les choses ne pourront se faire que dans un climat social apaisé.

Transformation des métiers

Dans un monde où les évolutions technologiques sont incessantes et impactent tous types d’activité, la marque employeur permet également d’appréhender la question de la transformation des métiers et des compétences et de s’approprier de nouveaux modes de communication. C’est donc l’occasion pour un dirigeant de travailler tout à la fois son identité et son image employeur.

Les étapes de la démarche sont définies point par point et cinq fiches pratiques résument les principales mesures à mettre en œuvre. La désignation d’ambassadeurs de la marque employeur est l’une d’entre elles. « C’est une personne qui représente l’entreprise, tant en interne qu’en externe et qui est porteuse d’une parole positive et va susciter d’avantage d’adhésion, que si celle-ci émanait d’un DRH. En étant prescripteur, l’ambassadeur qui peut intervenir au sein des écoles, va faciliter le recrutement. Selon la taille de l’entreprise, il est important qu’il y en ait plusieurs, notamment dans les équipes terrains qui souvent, se sentent loin du pouvoir de décision » souligne Élise Tissier. Le rôle d’un ambassadeur peut aussi se décliner sur les réseaux sociaux en racontant ses missions avec ses mots et non avec ceux de la direction de la communication. Si les PME ont bien compris depuis un an l’importance des réseaux sociaux, la mise en œuvre reste toutefois complexe pour nombre d’entre elles.

Source : Lefigaro.fr

2018-06-28T17:30:03+02:0028 juin 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Optez pour un coaching d’équipe

Tout le monde l’admet. La cohésion d’équipe constitue un facteur clé de performance et d’efficacité pour toute entreprise se voulant concurrentielle. Pour renforcer cette cohésion, les entreprises peuvent opter, entre autres, pour un coaching d’équipe. Cette approche est totalement différente du coaching individuel, qui a fait ses preuves. Le point avec Mustapha El Moustaid, conseiller en communication et coach des personnes et des équipes.

En quoi consiste une démarche de coaching d’équipe ?

Le coaching d’équipe est complètement différent du coaching individuel. Certes, les deux visent la performance, mais c’est l’approche qui est totalement différente, du fait que le coach doit accompagner, dans la durée, non seulement un individu, mais l’ensemble de l’équipe.

  • Dans une démarche de coaching d’équipe, il ne s’agit pas de réparer le passé, mais de préparer l’avenir ; le coach prend appui sur le présent qui est suffisamment fonctionnel et oriente l’équipe vers l’avenir.
  • Le coaching d’équipe permet aux membres de restaurer une image positive d’eux même, car il invite l’équipe à faire elle-même la synthèse de ce qu’elle est, de ce qu’elle sait, de ce qu’elle sait faire, et de la manière dont elle envisage son avenir.
  • La capacité de performance d’une équipe repose à la fois sur les qualités individuelles des équipiers et sur leur maillage.
  • Le coach est catalyseur dans la mise à jour des ressources et amplificateur de celles-ci, gardien de but et de la finalité de l’action du coaching qui est la mise à jour et la réalisation de l’objectif de l’équipe.
  • Ce n’est pas tant les connaissances théoriques qui fondent la compétence du coach, mais plutôt la maturité tant professionnelle qu’affective, qu’émotionnelle qui servent de fondation.

Comment ce nouveau style de management est-il conçu par les entreprises ?

Je ne vais pas généraliser et dire qu’il y a une mauvaise compréhension du concept du management d’équipe, dans notre vécu marocain vu la nouveauté et la modernisation qui ont marqué de nos jours le style de gestion de nos entreprises ; mais je vais quand même évoquer certaines pratiques qui nuisent à la réussite du projet de coaching d’équipe.
À travers mes divers contacts avec des responsables d’entreprise, j’ai été étonné de découvrir que pour certains le coaching d’équipe est une excursion qu’ils organisent chaque année avec leurs salariés dans un endroit agréable pour partager un repas et écouter de la bonne musique, ce qui permet de réduire le stress et créer des moments de convivialité entre les collaborateurs.
D’autres n’acceptent pas l’idée de se mettre sur le même pied d’égalité avec leurs salariés en leur accordant des entretiens individuels, car pour eux il n’y a qu’un seul pouvoir présenté en l’autorité absolue du patron.
Quant à d’autres, ils trouvent que vu les enjeux et les contraintes de la concurrence, leurs efforts doivent être orientés vers la spéculation, la recherche des marchés et l’augmentation de la production. Pour eux, le coaching d’équipe est un processus supplémentaire dont on peut se passer.

Quelle est la finalité de cette démarche ?

On peut citer l’exemple d’une équipe sportive, les meilleures équipes sont celles qui possèdent à la fois le jeu d’ensemble le plus efficace et les individualités les plus performantes ; il y a complicité et soutien : lorsqu’un joueur ne peut saisir une passe, un autre joueur se précipite pour récupérer le ballon.
Dans le jeu collectif, l’individu se considère comme un élément d’un ensemble plus grand auquel il apporte sa contribution, celui qui marque sait que le but marqué couronne une chaine d’actions contributives.
Sa satisfaction provient du fait d’avoir à la fois marqué et réussi à conclure victorieusement la série d’actions grâce auxquelles il a pu aboutir, au plaisir d’être un maillon fiable d’un ensemble performant, et comme disait le célèbre champion de basket-ball Michael Jordan : «on gagne les jeux avec les talents, mais les championnats sont remportés par le travail d’équipe et l’intelligence».

Source: Le matin

2018-06-27T11:29:09+02:0027 juin 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Management : les 4 tendances pour obtenir le meilleur de vos équipes

Quelles sont les tendances RH en 2018 ? Et surtout comment y faire face ? Ce sont à ces questions cruciales que les experts de Top Employer Institute et de Julhiet Sterwen ont tenté d’apporter des réponses, basées sur les best practices d’entreprises, lors d’une conférence mardi 19 juin 2018.


Adapter les collaborateurs aux besoins de demain, améliorer l’expérience collaborateur, aligner l’entreprise aux changements sociétaux et mesurer l’impact opérationnel des RH. Telles sont les principales tendances identifiées pour 2018, selon Top Employer Institute, organisme de certification international spécialiste de la qualité des conditions de travail, et Julhiet Sterwen, cabinet de conseils en transformation des entreprises, lors d’une conférence tenue mardi 19 juin 2018.

1. Capitaliser sur les talents internes

Face à un environnement en constante mutation, les entreprises doivent gagner en agilité et anticiper dès à présent leurs besoins en compétences. Pour atteindre ces objectifs, la formation est un levier souvent actionné. Mais principalement la formation version peer-to-peer.

Ainsi, 61 % des Top Employers européens ont fait du social learning(dispositif par lequel un individu va apprendre en interagissant avec son environnement) une part prépondérante de leur approche de développement des collaborateurs. Le mentoring se développe avec comme avantage complémentaire la valorisation de l’expérience et du savoir-faire des seniors. D’ailleurs, neuf Top Employers sur dix font de la diversité générationnelleune priorité et voient celle-ci comme vecteur d’accélération du business.

2. Responsabiliser et impliquer

L’infantilisation des salariés est une technique managériale qui a fait long feu. De plus en plus d’entreprises jouent la carte de la coconstruction et s’attachent à impliquer les collaborateurs, notamment dans le développement de leur potentiel, via des process moins rigides et un suivi de projet en temps réel.

Ainsi, par exemple, 95 % des Top Employers permettent à leurs collaborateurs d’apporter leurs propres contributions sur leurs objectifs annuels individuels. Neuf Top Employers sur dix mènent également des enquêtes d’engagement. Enfin, la transparence est une valeur montante en entreprise : 82 % des Top Employers donnent un libre accès à tous les salariés à la politique de rémunération de l’entreprise.

3. Réussir l’intégration des nouvelles recrues

Des efforts considérables sont déployés pour attirer les talents et recruter. Paradoxalement, la phase d’intégration est souvent négligée par les employeurs qui ne s’attachent pas à s’assurer de l’adéquation entre les attentes des nouveaux collaborateurs avec la réalité vécue une fois en poste.

Près des deux tiers des Top Employers mesurent de manière formelle les impressions des nouveaux arrivants (+10 % depuis 2015). Certains vont même jusqu’à mettre en place des plateformes en ligne dédiées à l’intégration. Néanmoins, à partir de quand peut-on considérer que le nouveau salarié est pleinement intégré et acculturé à l’entreprise ? 56 % des Top Employers font un suivi de l’intégration après un an d’ancienneté.

4. Le bien-être, vecteur d’engagement ?

C’est en tout cas une conviction pour 71 % des Top Employers (64 % en France), qui ont formalisé un programme de bien-être au niveau global de l’entreprise.

Mais, pas de complexe à avoir, même les entreprises performantes au niveau des RH disposent de belles marges de progression… Moins d’un Top Employer sur deux est en capacité de démontrer, à travers les data, l’alignement entre la stratégie RH et les résultats business. Alors que c’est leur priorité n°1 !

Source : chefdentreprise.com

2018-06-23T16:27:28+02:0023 juin 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le management en retard sur la technologie?

Alors que les collaborateurs voient la technologie comme source d’amélioration de leur productivité, ils jugent les pratiques managériales en vigueur dans leur entreprise comme archaïques, selon les résultats de la dernière étude de Gallup.


A l’ère du tout digital et de la montée de l’intelligence artificielle, le management semble plus que jamais à la traîne… Gallup, cabinet de conseil spécialisé dans l’analyse de données sur le management, la performance des organisations et la gestion des ressources humaines révèle dans son premier rapport européen « The Real Future of Work »* un certain écart entre les progrès technologiques et l’archaïsme des techniques de management au sein des entreprises françaises.

Alors que 2/3 des employés français voient la technologie comme une source d’amélioration de leur productivité, moins d’un employé français sur 4 pense qu’il est encadré d’une manière à le motiver note l’étude. Autres chiffres inquiétants: seulement 17 % des employés français affirment se sentir inclus dans la stratégie globale de l’entreprise et comprendre en quoi leurs tâches quotidiennes contribuent aux objectifs globaux de leur entreprise.

« La question du bouleversement du monde du travail à la suite du progrès technologique est largement débattue aujourd’hui. Nos données montrent cependant qu’il ne faut pas perdre de vue à quel point le facteur humain reste la fondation essentielle à toute transformation technologique. Sans le maintien d’un niveau de motivation sain dans l’entreprise, sans un encadrement efficace et constructif des équipes, les promesses de productivité accrue qui accompagnent le progrès ne peuvent pas être honorées », explique Laragh Marchand, Consultante & Partenaire au sein de Gallup.

Quels rôles pour manager ?

Interrogés sur la manière dont leur supérieur analyse leur performance, les employés français se distinguent par rapport aux trois autres nations puisqu’ils sont 66 % à affirmer que leur manager passe plus de temps à analyser leurs défauts ou faiblesses qu’à développer leurs atouts (contre 35 % en Allemagne, 53 % en Espagne & 47 % au Royaume-Uni).

Sur la question de la fréquence des retours ou du feedback reçu, la France est proche de l’Allemagne et du Royaume-Uni avec 24% des employés déclarant recevoir un retour de leur supérieur une fois par an ou moins.

« Plus que la fréquence des retours et des interactions avec leur supérieur, c’est la qualité de ces interactions qui est cruciale. » conclut Laragh Marchand. « La France maintient son attachement culturel à une méthode de management assez rigide, focalisée sur la critique. Or ce que notre recherche met en lumière c’est le rôle essentiel de la motivation des employés au sein des entreprises – condition sine qua non pour négocier le virage technologique. »

*Etude basée sur des entretiens téléphoniques conduits auprès d’un échantillon représentatif de 1000 employés (France, Allemagne, Royaume-Unis, Espagne). Février-mars 2018.

Source : Actionco.fr

2018-06-13T15:38:28+02:0013 juin 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Quel management à l’ère digitale?

A l’heure de la transformation numérique, les nouveaux modes de travail, cristallisent l’attention du top management. Pour autant, adopter une approche tech-centrée serait tomber dans un piège. Le point avec Gilles Ascione, Directeur de la practice Change Enablement chez Avanade.

A l’heure de la transformation numérique accélérée et de la mobilité pour tous, les nouveaux modes de travail, vecteurs de gains de productivité, cristallisent l’attention du top management. Pour autant, adopter une approche techno-centrée serait tomber dans un piège. Le vrai enjeu consiste à faire évoluer le management de l’entreprise pour ancrer les nouvelles fonctionnalités offertes par la technologie dans les méthodes de travail des équipes.

Ainsi, la transformation digitale de l’entreprise n’est pas une question technique. Son succès à long terme tiendra à la capacité de tous les métiers à travailler plus efficacement ensemble grâce aux nouveaux outils. La nouveauté réside dans les méthodes et pratiques du management à réinventer.

Plus coach que chef

Le rôle des managers est double : ils doivent changer eux-mêmes et accompagner leurs équipes dans le changement. Déjà aujourd’hui, les managers gèrent et à l’avenir vont devoir gérer des collaborateurs de plus en plus autonomes, qui échangent des informations en temps réel, progressent et acquièrent des compétences sans passer par le manager. Le travail à distance étant aussi en progression, les membres d’une équipe se trouvent parfois dans des pays différents et les managers doivent être à l’aise pour suivre leur activité via des outils digitaux, partager les documents sur Sharepoint, échanger via Skype ou le réseau social de l’entreprise, etc.

Quand les collaborateurs créent des groupes de travail dans des outils collaboratifs, tels que Teams ou Yammer, ils peuvent y inviter leur manager, mais ce n’est pas une obligation. Le rôle du manager est de savoir que ce groupe de travail existe. Son devoir est de s’interroger sur son rôle et ses responsabilités, sur l’usage de ces outils dans un but managérial, sur les marges de manoeuvre qu’il serait prêt à laisser à ses collaborateurs.

Ramener la technologie à l’humain

Le vrai challenge du changement des pratiques managériales consiste à être à l’aise avec les nouveaux modes de fonctionnement. Les managers de demain devront savoir lâcher prise et exercer leur soft power pour trouver d’autres façons de motiver et de récompenser. En même temps, ils devront être capables d’orienter, de déléguer au-delà de déléguer, de déléguer à travers un outil virtuel, agir plus en coach qu’en chef.

En effet, de nouvelles façons de travailler à distance, plus digitales, plus virtuelles poussent vers une prise de conscience de l’humain. Ce qui est demandé aux nouveaux managers digitaux relève probablement plus que jamais d’ordre relationnel : la capacité d’anticiper et d’initier le changement, de bâtir des réseaux et des partenariats, de fonctionner en équipe, la volonté de responsabiliser davantage ses collaborateurs et trouver d’autres façons de les motiver. Le digital pose aussi une question de confiance et de discernement : le manager devra savoir comment, jusqu’où et dans quelles conditions utiliser le virtuel et le collaboratif pour que cela soit gagnant pour l’entreprise et le collaborateur, par exemple, privilégier la rencontre pour les entretiens annuels.

La transformation digitale passera nécessairement par l’émergence d’une nouvelle famille de managers digitaux, qui, pour la réussir, devront démontrer leur leadership et commencer par devenir acteurs de leur propre transformation.

Source : Actionco.fr

2018-05-30T11:31:41+02:0030 mai 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Formation des salariés : « une entreprise qui n’apprend pas est une entreprise qui n’évolue pas »

On entend souvent parler de mutation digitale des entreprises, mais quid du rôle de la formation ? Vincent Belliveau, Vice-président exécutif et directeur général EMEA de Cornerstone OnDemand, prend la parole dans notre tribune RH de la semaine. Selon lui, il est grand temps de proposer de nouveaux modèles d’apprentissage, plus proches de la réalité du terrain et des aspirations des salariés. Curation de contenus, MOOC, apprentissage collaboratif, serious games… Autant d’outils innovants qui permettent de répondre plus précisément aux exigences de l’entreprise, comme aux besoins des collaborateurs. Comme dans l’entreprise, la digitalisation de la formation est en marche !

Le plan de formation, tel qu’il est encore traditionnellement construit et mis en œuvre dans les entreprises françaises, a semble-t-il cessé de répondre à l’ensemble des besoins des métiers et des collaborateurs. Pourtant, la transformation digitale touche l’ensemble des secteurs d’activité et des métiers de l’entreprise.

Le plan de formation : « un vrai cauchemar administratif et organisationnel »

Le problème du plan de formation est généralement lié à sa complexité. Si l’intention est bonne, sa matérialisation est souvent un vrai cauchemar administratif et organisationnel. Alors que le présentiel présente quelques avantages, notamment l’expertise du formateur animant la session, l’étude ANDRH / Féfaur / Cornerstone de 2017 consacrée à la gestion des talents a montré que cette modalité de formation pouvait être optimisée.

La digitalisation de la formation non seulement favorise une expérience apprenant intégrée au quotidien, mais elle permet également de former la totalité des effectifs, dont les personnes travaillant en usine, en boutique ou à distance, et qui bénéficiaient auparavant assez peu des dispositifs de formation.

Le digital apporte en outre l’avantage de l’instantanéité : une formation peut être proposée dès que le besoin se fait ressentir. Alors que le principal inconvénient du plan de formation traditionnel, c’est son décalage temporel qui oblige à anticiper des besoins longtemps à l’avance, dans un contexte économique où le changement est quasi permanent.

Quel rôle peut jouer le service formation de l’entreprise ?

La stratégie gagnante est de généraliser l’accès à la formation à l’ensemble des collaborateurs, ce qui va permettre de répondre plus rapidement aux besoins métier, mais aussi de favoriser la diversité dans l’accès aux postes à responsabilités, puisque chacun sera en mesure de développer ses compétences.

« Il est important de donner envie d’apprendre en créant une culture de la curiosité »

La fonction formation va alors se concentrer sur le savoir-faire pédagogique, la sélection de contenus et l’optimisation du temps de formation, en tenant compte des contraintes et des besoins métier de chacun.

Mais comment promouvoir la formation digitale et faire accepter au manager que son collaborateur se forme sur son temps de travail ? Il est important de donner envie d’apprendre en créant une culture de la curiosité. Ce qui passe par la reconnaissance de l’importance de la formation. L’argument est simple : une entreprise qui n’apprend pas est une entreprise qui n’évolue pas, et qui perdra rapidement son avantage concurrentiel.

Transformer la formation pour servir plus étroitement les métiers et le développement RH de l’entreprise

Les métiers attendent que les formations soient adaptées au rythme du business – une capacité à répondre immédiatement aux besoins, voire à les anticiper. Ceci nécessite une vraie créativité au niveau l’organisation du temps : un peu tous les jours, comme chez Danone (« One Learning A Day »), toutes les semaines comme chez Google ou 3M, ou un jour par mois comme chez Cornerstone.

Par ailleurs, les collaborateurs doivent être encouragés à partager leurs propres expertises ; soit en créant des playlists de contenu (comme sur Spotify pour la musique), soit en créant de nouveaux contenus – le tout encadré par le service formation, qui offre les outils et les bonnes pratiques pour y parvenir.

Concilier le développement d’une organisation et d’une culture apprenante et collaborative avec le plan de formation et la GPEC

Pour pouvoir faire le lien entre la planification à moyen ou long terme et sa mise en application au niveau des individus, l’entreprise a besoin d’un outil de gestion RH qui soit réellement unifié et donne une vision globale du collaborateur. Ainsi, la gestion du capital humain peut être planifiée plus efficacement : au niveau de l’individu (adéquation entre les souhaits du collaborateur et les besoins de l’entreprise) et au niveau de l’organisation (prise en compte de besoins larges, par ex. conformité, et anticipation de besoins stratégiques futurs)

Dans les deux cas, la stratégie est définie par le business, plutôt que par une planification théorique, éloignée du terrain.

Concilier les finalités court-termistes de la formation (performance opérationnelle) avec celles à plus long terme de la gestion du capital humain

Il n’existe aucune contradiction entre les finalités à court-terme de la formation et une stratégie de gestion du capital humain de plus longue haleine. L’entreprise peut présenter des besoins à court terme ou immédiats pour une personne ou un groupe (par exemple, une mise à jour réglementaire pour éviter une erreur de conformité).

En revanche, l’anticipation de la vision stratégique de l’entreprise est un sujet à plus long terme. On observe de plus en plus d’entreprises dont le ou la DRH est une personne qui vient du business et non pas des rangs du service de Ressources Humaines. Est-ce à dire que les dirigeants de l’entreprise estiment qu’il faille justement forcer ce rapprochement entre RH et business ? Cet alignement est indispensable et les RH doivent s’en emparer de façon proactive, dans le domaine de la formation notamment.

Source : Blog-emploi.com

2018-05-29T16:52:12+02:0029 mai 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Vive la montée du coaching dans les PME !

De plus en plus de dirigeants de PME optent pour le coaching, convaincus de l’efficacité de l’outil pour doper la croissance de leur entreprise et du retour sur investissement en termes financier et de bien-être collectif.

La Société Française de Coaching, organisation référente du coaching professionnel en France, observe une adoption grandissante du coaching dans les PME au profil de leader et de challenger. Très utilisé dans les grandes entreprises qui reconnaissent son efficacité depuis 20 ans, le coaching fait son entrée depuis quelques années dans les petites structures.

Les PME constituent l’essentiel du tissu économique français. Caractérisées par un effectif de moins de 250 personnes, elles génèrent un chiffre d’affaires annuel inférieur à 50 millions d’euros. Elles représentent près de 50% de l’emploi salarié total de l’Hexagone, répartis entre 3 millions de petites entités.

Une part significative de celles-ci a intégré le coaching dans ses pratiques courantes. Il s’agit de celles dotées d’un profil de leader et de challenger ; les autres étant encore freiné par certaines réticences qui tendent à s’estomper, mois après mois.

Des obstacles à lever

Parmi les freins existants dans les PME encore rétives au coaching, Il est identifié :

La méconnaissance. Le processus et les modalités du coaching sont flous pour les décideurs des PME. Ils s’interrogent sur ce type d’accompagnement où on n’apporte pas de solution mais des questions. Un accompagnement de la personne et qui est très vite qualifié, à tort, de psychologique et donc, rejeté.
Des freins culturels. « Les personnes de culture latine sont peu enclines à se faire accompagner« , indique Jean-Luc Andrianarisoa, administrateur de la SFCoach. « Seuls les « faibles » se font accompagner, pensent-elles souvent. D’une certaine façon, il est bien plus glorieux d’avoir échoué tout seul que d’avoir réussi en ayant été accompagné. C’est pourquoi une partie des PME françaises est touchée par les syndromes NIH (Not Invented Here), et NSS (nous sommes spéciaux). Des syndromes qui leur font penser qu’une aide extérieure ne leur apporterait rien« . Et pourtant, quel que soit le domaine, le secret du champion par rapport aux athlètes qui s’entrainent beaucoup, repose sur son accompagnement et sur le soutien d’un « staff ».
La législation et les coûts. Le coaching n’entre pas jusqu’à présent dans le budget formation. Il s’agit donc d’un réel investissement, considéré pour certaines comme onéreux, avec un montant moyen du coaching en PME situé entre 4500 et 8000 euros.
Résoudre des problématiques RH avec le coaching…

Un certain nombre de PME ont bien compris l’utilité du coaching et franchi le pas :

Les leaders et challengers pensant que pour jouer dans la cour des grands, il faut se doter des mêmes moyens que ces derniers.
Les PME dirigées par des humanistes convaincus misant sur le capital humain,
Les entreprises familiales où l’affectif prime et qui sont aux prises de problèmes humains parfois inextricables, générant de la souffrance chez ses encadrants.
et tout récemment, avec la multiplication des affaires réelles ou supposées de harcèlement, où les PME voient dans le coaching un moyen de s’en sortir par le haut.

…Ou des problématiques de management

D’autres PME optent pour le coaching en réponse d’un besoin situé au niveau du Management de direction. Ayant accompagné avec loyauté et efficacité la croissance de l’entreprise, des responsables de service se voient confier des responsabilités de direction, alors que la gouvernance était jusqu’à lors l’affaire du patron dans les entreprises familiales. Le coaching va alors leur permettre de prioriser leurs activités et donc de déléguer, afin de pouvoir exercer la mission de management de l’entreprise, c’est-à-dire de participer aux décisions de fonctionnement du collectif de l’entreprise. Ils vont aussi, dans cet accompagnement, travailler leur capacité à prendre du recul, développer leur leadership et faire évoluer leur identité managériale.

Les PME sont souvent structurées autour d’un Comité de direction (CoDir ou ComOp, pour Comité opérationnel). L’entreprise grandissant en taille et en activités doit organiser ses processus opérationnels et de décision. Le pouvoir autrefois concentré chez les dirigeants fondateurs va s’étendre aux managers qui vont être aux premières commandes de l’entreprise. Les principaux responsables de départements formant ce CoDir, vont partager vision et décisions sur de nombreux sujets : la communication, le management et la politique de rémunération, la qualité de service, le développement de nouvelles activités. « Il en résulte, pour cette entité CoDir, la nécessité de former une équipe qui ne soit pas la somme des besoins et intérêts de chacun des départements, mais qui soit une véritable équipe, une vraie instance de décision et de coopération« , précise Chantal Motto, vice-présidente de la SFCoach.

Le coaching d’équipe va permettre de construire une cohésion du collectif et de définir ensemble des processus de fonctionnement : du CoDir lui-même, des processus opérationnels transverses et alignement du projet stratégique de l’entreprise avec les objectifs par département.

Des résultats fixés d’avance

Nombre de dirigeants de PME sont séduits par le fait que le coaching est le seul protocole d’accompagnement pour lequel les critères de réussite sont fixés d’avance. Le processus type d’un coaching professionnel intègre en effet une évaluation formelle de l’efficacité de l’accompagnement au regard de ses résultats attendus, dans le cadre d’une réunion dite « tripartite » entre le coaché, un représentant de l’entreprise (le N+1 et/ou un RH) et le coach. Le coaching est donc, à ce titre, l’une des modalités les plus efficaces qui soit et sans mauvaises surprises.

Coachs et PME : une communauté d’état d’esprit

Coachs et PME se retrouvent bien souvent dans des valeurs communes et partagées :

La flexibilité. Cette qualité fait l’attractivité du coach, exerçant seul ou en petite structure et constitue souvent la raison du succès de la PME sur son marché.
Le sens de l’opérationnel. Toujours orienté solution, le coaching cherche à améliorer comportement et méthodes dans « l’ici et maintenant » et en partant de l’expérience. Prise dans un rythme soutenu de croissance et de résultats, la PME valorise l’opérationnel et le pragmatisme par rapport au politique.
Le désir de progrès. La demande de progrès d’une PME est le premier matériau du coach : impliquée dans sa démarche d’amélioration, la PME s’investit dans le coaching, met en œuvre les moyens proposés et en retire une grande efficacité.
Accompagner le progrès, la croissance et la volonté : telle est la mission valorisante fixée à toutes les parties prenantes, le coach, les dirigeants et les managers.

Dotées de valeurs proches de celles véhiculées par les coachs professionnels, les PME disposent intrinsèquement de tous les atouts pour bénéficier pleinement du coaching et faire fructifier ses résultats.

Source: radioCoaching

2018-05-29T16:48:07+02:0029 mai 2018|Catégories : Coaching, Management, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le manager d’aujourd’hui n’est plus celui qui sait tout

Les changements économiques et technologiques bouleversent aussi la fonction de manager. Résultat des courses, N+1 et N-1 ne sont pas toujours sur la même longueur d’ondes. Qu’attend-on vraiment du manager d’aujourd’hui ?

Avec la révolution numérique, le rôle des managers a beaucoup évolué ces dernières années. Tel est le constat du cabinet de recrutement Hays dans une étude parue le 26 avril qui se penche sur le rôle du manager au sein de l’entreprise. 1.400 candidats (dont 64% de managers) ont été interrogés sur les missions et compétences clés des managers d’aujourd’hui.

Plus de 9 salariés sur 10 estiment que la fonction de manager ne ressemble plus à ce qu’elle était par le passé. Et plus de la moitié des répondants estiment même qu’elle serait devenue plus difficile ! “C’est un peu simpliste comme vision, tranche Etienne Cadre, DRH chez

Amaris, un cabinet de conseil en technologie et management. Aujourd’hui, les enjeux sont plus complexes, mais ce n’est pas plus dur qu’autrefois”. Une chose est sûre, “les méthodes de management traditionnelles ne fonctionnent plus, ajoute Alain Roumilhac, président de Manpower Groupe France, une entreprise spécialisée dans le recrutement. Les attentes sont différentes”.

Leaders charismatiques VS experts

Alors, qu’attend-on du chef de file aujourd’hui ? “Le manager est un coach qui motive ses équipes pour atteindre des résultats”, répondent à l’unanimité les personnes interrogées dans l’étude. En clair, c’est celui qui fait travailler ses équipes : “il oriente les forces humaines vers une finalité commune”, précise-t-on chez Hays.

Ensuite, quand on rentre dans le détail de leur rôle, les managers, se définissent plutôt comme des experts dans leur domaine quand les N-1, eux, les voient davantage comme des leaders charismatiques. Un discours qui résonne avec celui d’Etienne Cadre : “le manager d’aujourd’hui n’est plus celui qui sait tout”.

Fini le management hiérarchique

Quand on les interroge sur les missions du manager, N+1 et N-1 répondent d’abord celle de “fédérer une équipe et la motiver”. Par contre, les managers évoquent ensuite en second ”le contrôle de l’activité et le suivi des équipes”, quand les collaborateurs attendent d’eux qu’ils “pilotent la stratégie de l’entreprise” avec une vraie vision.

Un décalage qui montre l’aspiration à plus de sens au travail chez les salariés. “Fini le management hiérarchique, place au management de l’expérience”, ajoute-t-on chez Amaris. En fait, le manager est attendu sur sa capacité à faire grandir ses équipes. “Un manager ne gère plus les gens avec des objectifs, mais il doit tirer le meilleur de ses équipes en les impliquant dans les projets”. Cela passe donc par plus de feedbacks, plus d’écoute et de bienveillance… Toute une série de soft skills qui sont attendues chez le manager d’aujourd’hui.

Source : Lesechos.fr

2018-05-22T07:28:34+02:0015 mai 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Comment les entreprises peuvent attirer la Génération Z

Les Z sont nés après 1995, ils ne sont donc pas encore totalement intégrés au marché du travail. La question qui se pose, c’est plutôt : comment recruter ces futurs salariés ? Dans une étude réalisée cette année, avec Marie-Eve Delecluse, sur leur vision et leurs attentes du monde du travail, le salaire n’arrive qu’en 5e position. L’esprit d’équipe et la volonté d’apprendre sont leurs deux premières réponses. Leur classement évoluera peut-être dans le temps, quand ils seront pleinement dans la vie active, mais on voit bien que leurs préoccupations diffèrent des générations précédentes.

Autre particularité des Z : ils accordent énormément d’importance à l’humain. Les entreprises devront – outre le recrutement via mobile et smartphone – prendre cela en considération dans leur recrutement. Ils ont besoin de savoir avec qui ils vont travailler, quel sera leur environnement de travail proche. Décathlon a par exemple mis en œuvre un business game (« Co-équipier saison 4 ») pour se faire mieux connaître auprès des étudiants et leur donner envie de rejoindre le groupe en tant que vendeurs-chefs de rayon. Pendant trois jours, les co-équipiers échangent avec des experts de l’enseigne, pour les interroger et rechercher des informations utiles en vue de préparer leurs pitch. Boulanger a également lancé l’an dernier le recrutement « Pas de CV, mais une personnalité ». L’humain est une composante très importante pour cette génération.

« On ne parle plus de métier, mais de mission »

Enfin, pour les « Z » on ne doit plus parler de métier mais de mission. Ils ont énormément de mal à se projeter dans les 3-5 années à venir sur un même job. Pour eux, ce n’est pas d’intégrer une entreprise connue qui les attire mais les missions qu’ils y réaliseront. Ils préfèrent des objectifs à court terme, refaçonnés via des feedbacks réguliers.

Il va être difficile de les fidéliser…

Oui car ils sont dans un rapport très affectif avec l’entreprise. Si cela ne leur convient pas, ils partent. Leurs liens avec l’entreprise s’apparentent à ceux des couples d’aujourd’hui. Pour simplifier : il y a un problème d’engagement. Et leurs griefs à l’égard de l’entreprise sont nombreux. Dans une étude réalisée en 2017, ils la trouvaient trop bureaucratique, trop structurée, pas assez cool.

Les entreprises devront aussi investir pleinement dans la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) pour répondre à leur besoin d’accomplissement. Pour eux le bonheur n’est pas quelque chose que l’on capitalise avec le temps mais c’est un état qui doit être permanent et ils ne resteront pas dans une entreprise qui les en prive. Car, paradoxalement, alors que le marché du travail demeure complexe pour eux, ils n’ont pas peur de partir. Le CDI n’est pas un but pour eux et d’être nés dans la crise les rend paradoxalement plus mobiles. Ils ont moins peur de claquer la porte.

Entre salariat et entrepreneuriat : la quête de sens et de l’équilibre vie pro/vie perso

Leur rapport à l’entrepreneuriat est assez contradictoire. Récemment, Jean-Laurent Cassely, journaliste à Slate.fr, a publié La révolte des premiers de la classe dans lequel il évoque ces jeunes urbains fortement diplômés qui quittent leur « métier à la con » pour se reconvertir dans l’artisanat. Alors qu’ils vivent dans un monde ultra-connecté, les « Z » ont une forme d’admiration pour les métiers manuels, des métiers qu’ils jugent davantage porteurs de sens que ceux amenant à passer ses journées derrière un ordinateur. Mais n’allez pas les priver de leur smartphone ! Ces emplois marquent aussi un retour au local. 70 % des Y déclarent vouloir faire carrière à l’étranger contre 12 % des Z…

« Les Z sont des intrapreneurs dans l’âme »

Ce phénomène de reconversion restera sûrement à la marge. Quand on interroge les jeunes en école de commerce, 1/3 d’entre eux seulement se projettent comme entrepreneurs. Et pour eux, c’est une expérience, une ligne supplémentaire sur leur CV pour ensuite intégrer une entreprise. Ce sont davantage des intrapreneurs dans l’âme. Ils aiment innover mais ils veulent le faire dans le cadre confortable de l’entreprise afin de conserver un équilibre vie pro-vie privée. Ils veulent être co-créateurs.

Ce besoin d’être sur plusieurs missions peut aussi s’expliquer par l’obligation de se former. Ils ont intégré que dans 10 ans, avec la robotisation, de nombreux métiers vont émerger, d’autres disparaître et qu’il faudra avoir plusieurs casquettes pour intégrer le marché du travail. Leur attirance pour le social découle aussi certainement de ces changements.

Les Z, moins individualistes, plus collaboratifs

Les Z se distinguent des Y qui sont plus individualistes. Dans leurs habitudes de consommation, les Z adorent échanger : leurs fringues, leurs bons plans… Le partage est très important pour eux. Si les Y et les Z expriment un fort besoin de liberté, par exemple pour les Z, le coworking n’est absolument pas un but. Cela ne correspond pas à leurs besoins, ils aiment travailler avec leur équipe et ne souhaitent pas s’en couper.

Source : Blog-emploi

2023-02-04T12:34:09+01:004 mai 2018|Catégories : Management, Recrutement|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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