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Vive la montée du coaching dans les PME !

De plus en plus de dirigeants de PME optent pour le coaching, convaincus de l’efficacité de l’outil pour doper la croissance de leur entreprise et du retour sur investissement en termes financier et de bien-être collectif.

La Société Française de Coaching, organisation référente du coaching professionnel en France, observe une adoption grandissante du coaching dans les PME au profil de leader et de challenger. Très utilisé dans les grandes entreprises qui reconnaissent son efficacité depuis 20 ans, le coaching fait son entrée depuis quelques années dans les petites structures.

Les PME constituent l’essentiel du tissu économique français. Caractérisées par un effectif de moins de 250 personnes, elles génèrent un chiffre d’affaires annuel inférieur à 50 millions d’euros. Elles représentent près de 50% de l’emploi salarié total de l’Hexagone, répartis entre 3 millions de petites entités.

Une part significative de celles-ci a intégré le coaching dans ses pratiques courantes. Il s’agit de celles dotées d’un profil de leader et de challenger ; les autres étant encore freiné par certaines réticences qui tendent à s’estomper, mois après mois.

Des obstacles à lever

Parmi les freins existants dans les PME encore rétives au coaching, Il est identifié :

La méconnaissance. Le processus et les modalités du coaching sont flous pour les décideurs des PME. Ils s’interrogent sur ce type d’accompagnement où on n’apporte pas de solution mais des questions. Un accompagnement de la personne et qui est très vite qualifié, à tort, de psychologique et donc, rejeté.
Des freins culturels. « Les personnes de culture latine sont peu enclines à se faire accompagner« , indique Jean-Luc Andrianarisoa, administrateur de la SFCoach. « Seuls les « faibles » se font accompagner, pensent-elles souvent. D’une certaine façon, il est bien plus glorieux d’avoir échoué tout seul que d’avoir réussi en ayant été accompagné. C’est pourquoi une partie des PME françaises est touchée par les syndromes NIH (Not Invented Here), et NSS (nous sommes spéciaux). Des syndromes qui leur font penser qu’une aide extérieure ne leur apporterait rien« . Et pourtant, quel que soit le domaine, le secret du champion par rapport aux athlètes qui s’entrainent beaucoup, repose sur son accompagnement et sur le soutien d’un « staff ».
La législation et les coûts. Le coaching n’entre pas jusqu’à présent dans le budget formation. Il s’agit donc d’un réel investissement, considéré pour certaines comme onéreux, avec un montant moyen du coaching en PME situé entre 4500 et 8000 euros.
Résoudre des problématiques RH avec le coaching…

Un certain nombre de PME ont bien compris l’utilité du coaching et franchi le pas :

Les leaders et challengers pensant que pour jouer dans la cour des grands, il faut se doter des mêmes moyens que ces derniers.
Les PME dirigées par des humanistes convaincus misant sur le capital humain,
Les entreprises familiales où l’affectif prime et qui sont aux prises de problèmes humains parfois inextricables, générant de la souffrance chez ses encadrants.
et tout récemment, avec la multiplication des affaires réelles ou supposées de harcèlement, où les PME voient dans le coaching un moyen de s’en sortir par le haut.

…Ou des problématiques de management

D’autres PME optent pour le coaching en réponse d’un besoin situé au niveau du Management de direction. Ayant accompagné avec loyauté et efficacité la croissance de l’entreprise, des responsables de service se voient confier des responsabilités de direction, alors que la gouvernance était jusqu’à lors l’affaire du patron dans les entreprises familiales. Le coaching va alors leur permettre de prioriser leurs activités et donc de déléguer, afin de pouvoir exercer la mission de management de l’entreprise, c’est-à-dire de participer aux décisions de fonctionnement du collectif de l’entreprise. Ils vont aussi, dans cet accompagnement, travailler leur capacité à prendre du recul, développer leur leadership et faire évoluer leur identité managériale.

Les PME sont souvent structurées autour d’un Comité de direction (CoDir ou ComOp, pour Comité opérationnel). L’entreprise grandissant en taille et en activités doit organiser ses processus opérationnels et de décision. Le pouvoir autrefois concentré chez les dirigeants fondateurs va s’étendre aux managers qui vont être aux premières commandes de l’entreprise. Les principaux responsables de départements formant ce CoDir, vont partager vision et décisions sur de nombreux sujets : la communication, le management et la politique de rémunération, la qualité de service, le développement de nouvelles activités. « Il en résulte, pour cette entité CoDir, la nécessité de former une équipe qui ne soit pas la somme des besoins et intérêts de chacun des départements, mais qui soit une véritable équipe, une vraie instance de décision et de coopération« , précise Chantal Motto, vice-présidente de la SFCoach.

Le coaching d’équipe va permettre de construire une cohésion du collectif et de définir ensemble des processus de fonctionnement : du CoDir lui-même, des processus opérationnels transverses et alignement du projet stratégique de l’entreprise avec les objectifs par département.

Des résultats fixés d’avance

Nombre de dirigeants de PME sont séduits par le fait que le coaching est le seul protocole d’accompagnement pour lequel les critères de réussite sont fixés d’avance. Le processus type d’un coaching professionnel intègre en effet une évaluation formelle de l’efficacité de l’accompagnement au regard de ses résultats attendus, dans le cadre d’une réunion dite « tripartite » entre le coaché, un représentant de l’entreprise (le N+1 et/ou un RH) et le coach. Le coaching est donc, à ce titre, l’une des modalités les plus efficaces qui soit et sans mauvaises surprises.

Coachs et PME : une communauté d’état d’esprit

Coachs et PME se retrouvent bien souvent dans des valeurs communes et partagées :

La flexibilité. Cette qualité fait l’attractivité du coach, exerçant seul ou en petite structure et constitue souvent la raison du succès de la PME sur son marché.
Le sens de l’opérationnel. Toujours orienté solution, le coaching cherche à améliorer comportement et méthodes dans « l’ici et maintenant » et en partant de l’expérience. Prise dans un rythme soutenu de croissance et de résultats, la PME valorise l’opérationnel et le pragmatisme par rapport au politique.
Le désir de progrès. La demande de progrès d’une PME est le premier matériau du coach : impliquée dans sa démarche d’amélioration, la PME s’investit dans le coaching, met en œuvre les moyens proposés et en retire une grande efficacité.
Accompagner le progrès, la croissance et la volonté : telle est la mission valorisante fixée à toutes les parties prenantes, le coach, les dirigeants et les managers.

Dotées de valeurs proches de celles véhiculées par les coachs professionnels, les PME disposent intrinsèquement de tous les atouts pour bénéficier pleinement du coaching et faire fructifier ses résultats.

Source: radioCoaching

2018-05-29T16:48:07+02:0029 mai 2018|Catégories : Coaching, Management, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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La formation professionnelle, un enjeu stratégique pour la France

La récente réforme du Compte Personnel de Formation (CPF) et l’investissement du gouvernement dans l’Intelligence Artificielle représentent une avancée réelle. Mais, au vu de la complexité et de l’ampleur des défis à relever, le chemin vers le changement reste encore long. 

La France connaît une période de transition économique, et prépare un avenir marqué par de profondes mutations. L’informatique de pointe, la data-science, la robotique et les médias sociaux impactent progressivement la nature des emplois. Un point notable qui amène les entreprises à faire appel à une nouvelle main-d’œuvre qualifiée pour dynamiser l’économie française. La récente réforme du Compte Personnel de Formation (CPF) et l’investissement du gouvernement dans l’Intelligence Artificielle représentent déjà une avancée réelle. Mais, au vu de la complexité et de l’ampleur des défis à relever, le chemin vers le changement reste encore long.

Selon le rapport établi par le Forum Économique Mondial sur le « capital humain », la France arrive seulement à la 25e position, derrière l’Amérique du Nord et ses homologues d’Europe de l’Ouest comme la Norvège, la Finlande et l’Allemagne. Un classement qui montre que l’hexagone n’a pas suffisamment tiré profit de son capital humain pour réaliser pleinement le potentiel économique de sa population. Le constat est d’autant plus inquiétant si l’on s’intéresse à la formation. Là encore, le pays prend du retard : seulement 45,1 % de la main-d’œuvre au total est formée en France. La Finlande, le Danemark et les Pays-Bas atteignent les 75 %, devant l’Allemagne, le Royaume-Uni et l’Israël avec 60 %, d’après un classement OCDE.

Bien que le chômage connaisse une baisse de 0,9 % à l’heure actuelle selon les derniers chiffres publiés par le Ministère du Travail, le fossé des compétences numériques s’élargit, avec pas moins de 200 000 à 330 000 emplois non pourvus l’année dernière. La plupart des secteurs se montrent frileux face à l’automatisation. Selon une étude réalisée par le cabinet McKinsey, 43 % des emplois qualifiés français peuvent être automatisables en déployant les technologies dont l’on dispose — ce qui impacterait 9,7 millions d’employés.

Les secteurs de l’éducation et du travail sont en pleine convergence, et leurs avenirs respectifs dépendent de transformations majeures. La technologie évolue rapidement, aussi, le développement des compétences doit faire partie intégrante du mode de vie de chacun. Avec la réforme du CPF, le gouvernement français permet aux salariés de bénéficier d’un apprentissage personnalisé et flexible tout au long de leurs carrières. La suppression des 24 heures de formation par an et la mise en place d’une allocation de 500 et 800 euros (pour les salariés non qualifiés) pour la formation pourraient inévitablement changer la donne, en permettant aux employés de faire leurs propres choix d’évolution.

Former les talents de demain

Dans le cadre des 150 heures de formation requises par la réforme du CFP, la formation en ligne apparaît comme une solution efficace pour aider les employés à développer leurs compétences.
La flexibilité arrive en tête de liste des avantages qu’offrent les cours en ligne : en effet, les employés peuvent visionner des conférences et faire leurs exercices pendant leur temps libre, plutôt que de prendre des semaines de congés. Ces apprenants peuvent dorénavant accéder à des contenus en ligne de qualité liés à des secteurs porteurs comme l’Intelligence Artificielle et la data-science, ce qui leur permet de faire bon usage de leur allocation CPF.

L’évolution des compétences : un enjeu stratégique pour les entreprises

La transformation digitale impacte des secteurs clés de l’économie française comme la banque, la finance, l’assurance et les télécommunications. Conscients des changements en cours, ces domaines s’intéressent de près à la reconversion via la formation pour préparer les salariés aux nouveaux enjeux.

Repenser la conception et la mise en place des programmes universitaires

L’année dernière, HEC a lancé le Master « Innovation et Entrepreneurship », un programme international développé spécifiquement pour les apprenants en ligne. Bien que le programme soit entièrement disponible en ligne, et non sur le campus, il conserve les mêmes avantages que les programmes traditionnels d’HEC, où les étudiants sont encadrés par des chefs d’entreprise et formés par les meilleurs professionnels. Ils reçoivent un diplôme reconnu à l’échelle internationale. Aujourd’hui, les étudiants souhaitent des unités d’apprentissage plus générales et pertinentes, mais avec une certaine souplesse. De quoi inspirer les universités françaises dans leur conception et mise en œuvre des programmes.

L’Intelligence Artificielle dans la formation

L’intelligence artificielle est au cœur des débats sur les transformations économiques et sociales en France, notamment suite à la publication du rapport Viliani. Face à la montée en puissance de cette technologie, le pays doit se munir d’un vivier de talents qualifiés pour appréhender son insertion dans l’économie.

Bien que l’IA dans la formation soit une priorité pour le gouvernement, une approche supplémentaire combinant la formation en présentiel et la formation en ligne serait un excellent moyen d’accélérer la recherche de talents en IA. Dans les cours traditionnels en groupe, une plateforme d’apprentissage personnalisée regroupant des cours de chercheurs français spécialisés en IA et reconnus mondialement, comme Yann Le Cun, peut être mise en place. La constitution de cette communauté française d’experts en Intelligence Artificielle pourrait considérablement développer l’essor de la formation en IA.

Promesse de campagne d’Emmanuel Macron, la France comme « start-up nation » fait son chemin. Les récents plans exposés par le gouvernement dressent déjà le tableau d’une France audacieuse, innovante et à la pointe de la technologie. Dans un contexte de transformation numérique, le succès des entreprises et du changement réside dans la mise en place d’un bassin de talents qualifiés et réactifs.

Source: LaTribune.fr

2018-05-22T10:28:30+02:0022 mai 2018|Catégories : Digital, ETI, Formation, GE, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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PME, TPE, startups : comment apprivoiser le RGPD ?

La Commission nationale informatique et libertés (Cnil) et Bpifrance publient mardi 17 avril un guide pratique pour aider les PME et les TPE à apprivoiser le complexe Règlement européen sur la protection des données (RGPD), qui entrera en vigueur le 25 mai. De quoi aider les PME, TPE et startups globalement toujours à la ramasse ?

 Les entreprises en avaient bien besoin. D’après les différentes estimations des cabinets de conseils, l’immense majorité des sociétés françaises (entre 50% et 70%) n’ont même pas commencé à s’en préoccuper, et moins de 20% seront prêtes le 25 mai prochain, lors de l’entrée en vigueur du Règlement européen sur la protection des données personnelles (RGPD). Le texte, voté en 2016 par Bruxelles, impose à toutes les entreprises qui traitent des données personnelles (startups, TPE, PME, ETI, grands groupes) une série d’obligations concernant le traitement et l’exploitation des données personnelles de leurs clients et salariés. Avec la révolution numérique, quasiment tout le monde est donc concerné, d’une TPE dans le bâtiment avec ses fichiers clients à la multinationale.

Mais si les grands groupes disposent des moyens financiers et humains conséquents pour la mise en conformité, ce n’est pas forcément le cas pour les PME et les TPE, qui pèsent pourtant la quasi-totalité des 4 millions d’entreprises actives en France. Pour les aider, la Commission nationale informatique et liberté (Cnil) et Bpifrance ont présenté mardi en présence du secrétaire d’Etat au Numérique Mounir Mahjoubi, un guide pratique expliquant aux PME comment appliquer au mieux les dispositions du règlement.

Vaincre la peur du RGPD

Ce guide, qui se veut clair et pédagogique, doit aider les plus petites entreprises à comprendre ce qu’est le RGPD, en quoi il leur est utile, et comment intégrer à leur fonctionnement les dispositions du texte. Il les aide par exemple à construire leur registre de données, à les sécuriser, explique l’importante de notions comme le triage des données et le consentement explicite des clients ou fournisseurs concernés.

« Les obligations du RGPD sont proportionnelles à la taille des entreprises. Mais les plus petites d’entre elles n’ont pas les moyens de se payer un cabinet de conseil, un juriste ou un avocat. D’où l’importance d’un guide car le RGPD est surtout un espoir de valeur, une opportunité pour les PME/TPE de prendre le virage du numérique via la valorisation de la donnée », a estimé Mounir Mahjoubi.

De son côté, Isabelle Falque-Pierrotin a insisté sur la nécessité de changer de discours vis-à-vis de la régulation, et minimisé les contraintes imposées par le RGPD pour les PME/TPE:

On a voulu endiguer cette vague alarmiste qui dit que le RGPD se fait au détriment des entreprises et en particulier des plus petites. C’est une approche délétère et fausse car le RGPD est facile pour les TPE/PME, il n’y a pas forcément de contraintes nouvelles, ce sont davantage des principes de bon sens« , estime Isabelle Falque-Pierrotin, la présidente de la Cnil.

Il est exact que le RGPD représente surtout un effort de « toilettage » pour les entreprises qui respectent déjà les précédentes réglementations comme la loi Informatique et Libertés de 1978 et la directive européenne de 1995 révisée en 2004.

Problème : en réalité, beaucoup s’arrachent les cheveux devant la complexité du chantier. Il faut dire qu’avant le RGPD, la réglementation n’était pas assez contraignante pour pousser la plupart des entreprises à la respecter à la lettre. Désormais, en plus des principes et droits nouveaux, les régulateurs pourront infliger des amendes s’élevant jusqu’à 4% du chiffre d’affaires mondial d’une entreprise.

De quoi créer une panique à bord chez de nombreuses entreprises, même si Isabelle Falque-Pierrotin admet que les moyens dédiés à l’action de contrôle et de sanction restent largement insuffisants pour garantir la stricte application du règlement par toutes les entreprises concernées. Pour Nicolas Dufourcq, le directeur de Bpifrance, le déclic se fait toujours attendre dans de nombreuses entreprises :

« Il faut prendre conscience que les clients sont prêts à donner beaucoup de données pour être dans une bulle numérique, mais ils demandent en échange un niveau de protection élevé, qu’ils n’avaient pas jusqu’alors », explique-t-il.

Douleur puis enthousiasme chez ceux qui ont franchi le pas

Si peu d’entreprises sont aujourd’hui en situation de conformité en France, celles qui ont commencé à travailler sur la question depuis plusieurs mois en voient déjà les bénéfices. C’est le cas de Huckink, TPE de 7 employés filiale de la PME Welljob, spécialisée dans l’installation de bornes de recherche d’emploi dans les lieux de passage. Nathalie Daoud, la directrice du développement de Huclink, estime que la mise en conformité a permis à son entreprise, qui fonctionne avec de nombreuses agences partenaires, d’améliorer considérablement ses process:

« On ne va pas se mentir, au début on se dit : « encore une contrainte », et il est très difficile de mobiliser des gens en interne pour se saisir du sujet. Puis on a participé à des séminaires sur le RGPD, on a échangé avec d’autres boîtes sur les best practices, on a monté notre propre plan d’action supervisé par un DPO, et cela nous a aidé à comprendre quelles données on utilisait, pourquoi, et à repenser totalement nos process internes », se réjouit-elle.

Malgré les difficultés, l’éditeur de logiciels américains Pros (1.300 salariés dont une centaine en France), qui commercialise des solutions de « pricing » [fixation de prix] et de devis pour les entreprises dans le monde entier, a fini aussi par trouver comment tirer parti du RGPD:

« La mise en conformité est très fastidieuse, car il faut embarquer tous les services en interne malgré la logique des silos. C’est aussi très complexe au niveau légal, car il faut revoir tous les contrats avec les fournisseurs et clients, donc cela demande beaucoup d’interactions qui mettent tout le monde sur les dents. Mais, dans le fond, l’obligation du consentement explicite nous force à faire le tri dans nos bases de données dormantes. Au final, on va perdre en volume mais gagner en qualité. Nos bases seront mieux qualifiées et nous pourrons mieux les valoriser. C’est positif », témoigne Virginie Dupin, vice-présidente du marketing en Europe et au Moyen-Orient.

Idem pour Nicolas Berbigier, le Pdg et cofondateur de la startup Famoco (120 salariés), qui commercialise des solutions NFC.

« Le RGPD nous a forcés à nous remettre à niveau sur la sécurité des données. Comme nous traitons de données sensibles, il a aussi donné un nouvel argument de vente aux commerciaux, qui savent désormais mieux expliquer aux clients comment on traite les données et connaissent donc mieux le produit », explique-t-il.

Pour la Cnil, l’important est surtout que les entreprises commencent leur mise en conformité. « Le régulateur n’est pas là pour sanctionner mais pour aider toutes les entreprises à s’élever au standard européen qui deviendra bientôt mondial sur les données personnelles », ajoute Isabelle Falque-Pierrotin. Qui promet que la Cnil « ne va pas fondre sur les entreprises pour les sanctionner », mais tiendra compte d’une « courbe d’apprentissage »… du moment qu’un effort est réalisé.

Source : Latribune.fr

2018-05-25T10:53:01+02:0017 mai 2018|Catégories : Digital, Lois, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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PME : les difficultés de recrutement s’amplifient

Plus de la moitié des petites entreprises estiment que les difficultés de recrutement constituent le principal frein à la croissance selon une étude de Bpifrance et l’institut Coe-Rexecode publiée mardi 15 mai.

 Les obstacles au recrutement s’accentuent. Selon le dernier baromètre trimestriel réalisé par BPIfrance Le Lab et Rexecode, 52% des entreprises interrogées signalent des problèmes d’embauche. Pour Philippe Mutricy, directeur de l’évaluation et des études chez BPI, « les résultats confirment malheureusement ce que notre étude ‘Attirer des talents dans les PME et ETI’ révélait, à savoir qu’une PME sur deux connaît des difficultés récurrentes de recrutement qui entravent sa croissance ».

Des perspectives d’embauche

L’enquête annuelle « Besoins en main d’œuvre » de Pôle emploi publiée début avril indiquait des perspectives d’embauche en forte augmentation (+18,7%) pour l’année 2018, notamment dans le secteur de la construction et de l’industrie. À cette occasion, le directeur général de Pôle Emploi, Jean Bassères, commentant les difficultés de recrutement des entreprises, avait observé qu’il ne fallait « pas avoir un discours trop défaitiste sur les difficultés de recrutement », car malgré tout, « la majorité des projets de recrutement donne lieu à recrutement ».

Ces résultats interviennent alors que l’emploi salarié privé ralentit légèrement au cours du premier trimestre. 57.900 emplois ont été créés (+0,3%) contre 81.500 lors du quatrième trimestre 2017 (0,4%). Sur un an, les créations augmentent de 1,4% (soit 270.200) selon les chiffres publiés par l’Insee ce mardi 15 mai. Au dernier trimestre de l’année 2017 – année qui avait enregistré un record de création de postes (234.500), la hausse était de 0,4%.

Premier frein à la croissance

Sur l’ensemble des facteurs évoqués dans l’enquête de BPI et Rexecode, les difficultés de recrutement demeurent le principal frein à la croissance. Et leur importance ne cesse de prendre de l’ampleur par rapport aux trimestres précédents. « Elles figurent parmi les trois contraintes les plus citées depuis le début du baromètre et sont en première position pour la quatrième édition consécutive ». Philippe Mutricy souligne que ces difficultés se sont accentuées avec la confirmation de la reprise ces derniers trimestres.

« C’est un des problèmes majeurs de l’économie française. La croissance française pourrait être plus forte s’il y avait plus de compétences ».

Les difficultés proviennent principalement de l’absence de candidature « correspondant aux attentes en matière de qualification des postes à pourvoir ou au manque d’expérience des candidats ».

La concurrence est le second facteur le plus mentionné par les répondants. Elle est citée par 47% des entreprises après 48% au dernier trimestre. Arrivent ensuite l’insuffisance de fonds propres (24%), en augmentation, et la réglementation spécifique à leur activité (21%), moins pesante. En revanche, le manque de débouchés et la dégradation des perspectives de demande n’apparaissent plus comme un frein majeur. Enfin, contrairement aux idées reçues, les coûts et prix trop élevés sont signalés par seulement 17% des chefs d’entreprise interrogés.

Quels comportements ?

Face à ces difficultés de recrutement, les chefs d’entreprise ont tenté d’adapter leur comportement. En majorité, les dirigeants interrogés (64%) ont décidé de modifier l’organisation générale de leur entreprise en mettant en place une/et ou plusieurs actions pour faire évoluer l’organisation générale de leur société. 60% ont décidé de modifier leur politique de recrutement, 50% ont changé le profil des postes à pourvoir et enfin 48% ont eu recours à la main d’oeuvre externe par le travail temporaire.

Problème de financement des investissements

Outre les problèmes de recrutement, les PME sont toujours plus nombreuses à signaler des difficultés pour financer leurs investissements auprès des banques ou des organismes de crédit. En effet, 18% en ont rencontré des obstacles pour financer leurs investissements au premier trimestre 2018, soit un pourcentage en hausse de 8 points par rapport à celui du trimestre précédent. La loi Pacte qui doit favoriser la transformation des PME en entreprises de taille intermédiaire est fortement attendue par les chefs d’entreprise mais le texte de loi est sans cesse repoussé.

Source : Latribune.fr

2018-05-16T14:05:01+02:0016 mai 2018|Catégories : PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le manager d’aujourd’hui n’est plus celui qui sait tout

Les changements économiques et technologiques bouleversent aussi la fonction de manager. Résultat des courses, N+1 et N-1 ne sont pas toujours sur la même longueur d’ondes. Qu’attend-on vraiment du manager d’aujourd’hui ?

Avec la révolution numérique, le rôle des managers a beaucoup évolué ces dernières années. Tel est le constat du cabinet de recrutement Hays dans une étude parue le 26 avril qui se penche sur le rôle du manager au sein de l’entreprise. 1.400 candidats (dont 64% de managers) ont été interrogés sur les missions et compétences clés des managers d’aujourd’hui.

Plus de 9 salariés sur 10 estiment que la fonction de manager ne ressemble plus à ce qu’elle était par le passé. Et plus de la moitié des répondants estiment même qu’elle serait devenue plus difficile ! “C’est un peu simpliste comme vision, tranche Etienne Cadre, DRH chez

Amaris, un cabinet de conseil en technologie et management. Aujourd’hui, les enjeux sont plus complexes, mais ce n’est pas plus dur qu’autrefois”. Une chose est sûre, “les méthodes de management traditionnelles ne fonctionnent plus, ajoute Alain Roumilhac, président de Manpower Groupe France, une entreprise spécialisée dans le recrutement. Les attentes sont différentes”.

Leaders charismatiques VS experts

Alors, qu’attend-on du chef de file aujourd’hui ? “Le manager est un coach qui motive ses équipes pour atteindre des résultats”, répondent à l’unanimité les personnes interrogées dans l’étude. En clair, c’est celui qui fait travailler ses équipes : “il oriente les forces humaines vers une finalité commune”, précise-t-on chez Hays.

Ensuite, quand on rentre dans le détail de leur rôle, les managers, se définissent plutôt comme des experts dans leur domaine quand les N-1, eux, les voient davantage comme des leaders charismatiques. Un discours qui résonne avec celui d’Etienne Cadre : “le manager d’aujourd’hui n’est plus celui qui sait tout”.

Fini le management hiérarchique

Quand on les interroge sur les missions du manager, N+1 et N-1 répondent d’abord celle de “fédérer une équipe et la motiver”. Par contre, les managers évoquent ensuite en second ”le contrôle de l’activité et le suivi des équipes”, quand les collaborateurs attendent d’eux qu’ils “pilotent la stratégie de l’entreprise” avec une vraie vision.

Un décalage qui montre l’aspiration à plus de sens au travail chez les salariés. “Fini le management hiérarchique, place au management de l’expérience”, ajoute-t-on chez Amaris. En fait, le manager est attendu sur sa capacité à faire grandir ses équipes. “Un manager ne gère plus les gens avec des objectifs, mais il doit tirer le meilleur de ses équipes en les impliquant dans les projets”. Cela passe donc par plus de feedbacks, plus d’écoute et de bienveillance… Toute une série de soft skills qui sont attendues chez le manager d’aujourd’hui.

Source : Lesechos.fr

2018-05-22T07:28:34+02:0015 mai 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Digitalisation des PME, la frilosité bleu-blanc-rouge

Les TPE-PME françaises sont toujours en retard par rapport à leurs homologues européennes. Diagnostic et solutions

Si la transformation digitale a bien été intégrée par les grands groupes, les PME sont à la traîne. La Commission européenne comme Bpifrance en font le constat accablant. Entre amélioration de la relation clientèle et optimisation de l’organisation interne, les avantages sont pourtant nombreux, avec un impact direct sur le chiffre d’affaires. Pour être réussie, cette mutation doit venir des dirigeants, et faire partie intégrante de la stratégie de l’entreprise.

Les entreprises françaises sont en retard en matière de transformation digitale. Selon l’indice DESI (Digital Economy and Society Index) 2017 publié par la Commission européenne, les TPE et PME de l’Hexagone se positionnent en 16e place du classement européen, dans lequel le Danemark, la Finlande et la Suède arrivent en tête. De son côté, Bpifrance Le Lab fait le même constat dans son étude ‘Les dirigeant de PME et ETI face au digital’ : “la nouvelle révolution annoncée chaque jour par les médias n’a pas eu lieu pour la grande majorité des dirigeants”. Les entreprises françaises sont relativement actives dans le domaine du commerce électronique, tandis que le pays est doté de nombreuses compétences numériques. Il n’empêche : l’Hexagone ne parvient pas à passer le cap de la mise en place effective de cette mutation et demeure “en dessous de la moyenne de l’UE pour l’intégration des technologies numériques par les entreprises”, souligne l’indice DESI.

Un paradoxe d’autant plus important que les usages sont fortement digitalisés en France. Malgré le fait que les clients s’informent et achètent massivement sur le web, les dirigeants n’ont pas tous pris conscience des opportunités pour leur business. “Les PME regroupent aussi bien des artisans ou des sociétés indépendantes, comme des coiffeurs ou des bouchers, que des sociétés industrielles, qui peuvent regrouper 150-200 salariés, rappelle Antoine Amiel, fondateur de Lean Assembly. Beaucoup de TPE ne se sentent pas du tout concernées par le numérique car elles font leurs affaires par le bouche-à-oreille. De leur côté, les grosses PME, notamment dans l’industrie, exportent peu, sont peu internationalisées et sont donc moins exposées à cette concurrence. Elles ne saisissent pas l’opportunité de développement.”

“les grosses PME, notamment dans l’industrie, exportent peu, sont peu internationalisées et sont donc moins exposées à cette concurrence. Elles ne saisissent pas l’opportunité de développement”

La raison principale qui explique parfois le retard des petites structures ? “Une méconnaissance des modalités de mise en œuvre, que ce soit en termes de compétences internes et externes à mobiliser ou de niveau d’investissement financier à engager. Souvent, beaucoup de PME saisissent finalement le levier du digital parce qu’elles y sont obligées par les demandes de leurs clients ou de leurs partenaires”, avance Benoît Favre-Nicolin, associé KPMG. Beaucoup d’acteurs du BtoB avaient aussi tendance à ne pas se sentir concernés. Un problème culturel, pour Bernard Drui, directeur général de Protiviti : “en France, nécessité fait loi. Nous avançons par à-coups, lorsque les ventes sont impactées, qu’il y a un problème de coût ou de concurrence. Nous avons tendance à conceptualiser, mais on ne considère pas qu’il s’agit d’une réalité actuelle”.

Déficit à l’interne

Le retard est donc criant. Alors que les grands groupes sont plutôt avancés sur le sujet – beaucoup ont rapidement recruté des digital officers, dans le but d’améliorer l’expérience client et n’hésitent pas non plus à travailler avec des acteurs innovants de la “fintech”, les PME ne disposent pas toujours des compétences nécessaires en interne pour se saisir des opportunités. “Passer au digital signifie prendre des risques d’organisation interne, ce qui est moins évident pour des structures sous-capitalisées”, rappelle Bernard Drui.

“Passer au digital signifie prendre des risques d’organisation interne, ce qui est moins évident pour des structures sous-capitalisées”

Les petites structures souffrent aussi d’un problème d’attractivité auprès des jeunes diplômés. “Dans la transformation digitale, la compétence et l’humain ont une grande importance, mais les PME ont plus de mal à attirer les talents que les ETI ou les groupes”, remarque Vincent Dietsch, associé EY. Côté formation professionnelle, les salariés des petites entreprises sont également pénalisés par des inégalités, selon Antoine Amiel : “Les salariés des TPE/PME ne savent pas toujours qu’ils ont un droit à la formation et qu’ils cotisent pour cela. Le développement des talents et de l’employabilité n’est pas toujours une préoccupation des patrons”.

La priorité à la relation, l’efficacité interne délaissée

Le risque : se voir doubler par les nouveaux entrants issus du numérique, des digital natives qui n’ont pas besoin de passer par une transformation mais sont capables d’innover de façon beaucoup plus rapide et agile. Au sein des PME et ETI qui ont compris la nécessité du digital, les investissements s’orientent massivement autour de deux domaines prioritaires, selon une étude menée conjointement par EY et Apax Partners : l’expérience client d’abord, avec le développement de différents canaux de contact et le CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client), et la cybersécurité ensuite. Si la motivation est massivement orientée sur l’objectif de renforcer sa visibilité auprès de la clientèle, le digital s’avère pourtant être un moyen efficace de renforcer également son efficacité opérationnelle en interne, un pan oublié des dirigeants. “Seules plus grosses entreprises ont compris l’intérêt de l’optimisation des coûts grâce à la data ou l’open innovation, avec un impact direct sur le développement d’un chiffre d’affaires”, note Grégory Salinger, chief digital officer chez Apax Partners.

Digitaliser la force de vente permet pourtant d’augmenter la capacité de l’entreprise à s’adresser à davantage de clients. “Aider les structures à se digitaliser ne signifie pas que vendre sur Internet, mais aussi améliorer l’efficacité et baisser les coûts pour accéder à un marché plus grand”, rappelle Bernard Drui.

“Aider les structures à se digitaliser ne signifie pas que vendre sur Internet, mais aussi améliorer l’efficacité et baisser les coûts pour accéder à un marché plus grand”

Le cloud est un outil formidable pour entrer dans la digitalisation. Accessible à moindre coût, il permet un recentrage sur le cœur de métier, et ne nécessite pas forcément de DSI en interne. Impression 3D et réalité augmentée sont aussi des technologies au service des collaborateurs, qui permettent de gagner en efficacité. “Les entreprises entrent souvent dans la transformation digitale avec la volonté d’améliorer leur relation client, mais là où elles gagnent finalement, c’est en efficacité opérationnelle, en développant de nouvelles façons de travailler et d’optimiser les tâches”, selon Benoît Favre-Nicolin.

Une transformation digitale réussie repose sur l’humain

La dimension humaine est sans doute la plus importante de la transformation digitale. Des recrutements internes sont nécessaires et il peut s’avérer judicieux d’acquérir des compétences externes via des partenaires, comme des agences digitales, des cabinets de conseil ou des start-up. Pivot de la transformation, les marketeurs digitaux travaillent à renforcer l’expérience client à travers les nouvelles technologies. “On perd souvent de vue que le business est un savoir-faire, mais aussi un effort quotidien de communication. Le web est un outil formidable pour cela”, rappelle Bernard Drui. Dans le but d’améliorer la logistique et la production, certaines compétences en robotisation sont également à cibler. “Dans l’industrie, le digital permet de réduire significativement les coûts industriels, mais n’a de sens que lorsqu’il est associé au lean management, qui permet d’améliorer l’organisation du travail” selon Benoît Favre-Nicolin. Pour l’analyse de données, les data scientist sont également des profils très recherchés.

“On perd souvent de vue que le business est un savoir-faire, mais aussi un effort quotidien de communication. Le web est un outil formidable pour cela”

En termes organisationnels, l’impulsion doit venir du haut. “Le chief digital officer (CDO) peut être un chef d’orchestre des différentes initiatives à mettre en place. Selon le contexte, plusieurs membres du comité de direction doivent être directement impliqués. Dans les sociétés de BtoC, les patrons marketing et les DSI forment un bon tandem. Mais il faut aussi que les autres membres de l’équipe soient partie prenante, notamment les DRH, pour travailler sur les collaborations en interne”, affirme Vincent Dietsch. Une transformation est donc réussie lorsque le digital est intégré au cœur de la stratégie et du fonctionnement de la société, utilisé comme un vecteur de croissance. “Le digital est une opportunité qui permet de créer de la valeur par l’innovation – c’est un point important – ainsi que par une transformation du mode de management”, indique Grégory Salinger.

Acquérir une solution CRM, former ses collaborateurs, améliorer des process internes et mettre en place un marketing digital… l’investissement peut être lourd, avec un ticket d’entrée qui s’élève vite de 30 000 à 100 000 euros. “L’une des solutions est la mutualisation. Mais en France, un frein culturel subsiste. Développer une culture du partage pourrait pourtant permettre de faire baisser les coûts”, déclare Antoine Amiel. Si le retour sur investissement n’est pas facile à anticiper, il porte en revanche rapidement ses fruits. Une feuille de route avec des objectifs clairs à atteindre permet de cibler ses attentes : augmentation du chiffre d’affaires, gain en efficacité opérationnelle… “Dans l’idéal, l’objectif est que la transition digitale s’autofinance, ou présente un retour sur investissement à un à deux ans. Ce retour sur investissement peut être de nature financière mais aussi qualitative, notamment lorsqu’il permet par exemple d’accroître l’image innovante de l’entreprise”, déclare Benoît Favre-Nicolin. Anticiper sa mutation permet donc d’éviter l’urgence et la mise en place d’un plan qui va au-delà de la simple mise à niveau.

Auto-entrepreneur : les raisons de se lancer dans le numérique

En offrant une communication directe à un public via les réseaux sociaux et les sites internet, le numérique s’avère être une opportunité fabuleuse de s’adresser à un marché potentiel. D’abord parce que le digital permet de créer de la valeur, à travers le lien avec la clientèle, l’optimisation de l’organisation mais aussi via les partenariats. Il offre aussi une meilleure visibilité, jusqu’à l’international, pour un impact direct sur le chiffre d’affaires. Pour un investissement moindre, il permet de gagner en flexibilité et en efficacité, et donc de se concentrer sur son cœur de métier. “Les autoentreprises ciblent un public différent des entreprises traditionnelles. Elles sont davantage obligées de se tourner rapidement vers le digital car elles ne partent souvent de rien”, selon Antoine Amiel, fondateur de Learn Assembly.
Le choix d’outils est large : cloud, logiciels en open source et marketplaces permettent de booster rapidement un business. Des outils gratuits sont aussi facilement accessibles, comme Google Webmaster ou Google Mybusiness, qui permettent d’optimiser son référencement et de gérer sa présence en ligne. Des ateliers de formation au numérique sont aussi proposés par le géant du web. Autant de solutions qui permettent de faire baisser les coûts et de gagner en efficacité. Une force d’autant plus importante pour les entreprises qui se lancent directement sur le web. “Tous les outils sont là pour lancer une entreprise efficacement. Les contraintes ne sont pas les mêmes que lorsque l’entreprise est déjà en place. Toutes les nouvelles start-up ou les pure-players existent aujourd’hui grâce au digital, quelle que soit l’activité”, déclare Bernard Drui, directeur général de Protiviti. Une opportunité de tenter sa chance, pour une somme de départ plus faible. “Le fait d’être digital native permet de compenser un déficit de marque par des gains en termes de coûts”, ajoute Bernard Drui. Grâce à cet avantage, les nouveaux acteurs ont donc en main la capacité de disrupter un marché et de se concentrer sur le client.

De nouveaux outils de communication pour les salariés

Pensée pour les salariés mobiles, l’application Crew a été créée pour permettre aux équipes et à leurs managers de communiquer instantanément, de synchroniser leurs activités et de gérer les plannings sur un même support, en temps réel. Un outil digital au service d’une meilleure organisation interne des entreprises. Gratuit, ce service est majoritairement utilisé dans la restauration et la vente. L’application s’adresse aussi aux services d’urgence, en soutien au personnel soignant, aux pharmaciens, aux coachs, à la police ou aux pompiers.
Lancé en 2015, à San Francisco, Crew a été créé par l’entrepreneur Danny Leffel (ancien eBay) et l’ingénieur Broc Miramontes. Leur constat de départ est simple : “Alors que de nombreux logiciels proposent des solutions répondant aux besoins des salariés travaillant dans un bureau, Crew vise tous ceux qui ne disposent pas d’un accès direct aux moyens de communication à leur travail”, expliquent-ils ; soit les salariés nomades ou de terrain. Le support permet de communiquer à toute l’équipe ou à deux, de prendre connaissance de notifications permettant de savoir qui a lu ou non le message. Un service de géolocalisation permet aussi de visualiser qui est présent sur le site et de restreindre les communications à ces seules personnes. Il est aussi possible de demander des journées de congés, d’actualiser les plannings et d’avertir l’équipe qu’une tâche a bien été effectuée. Une innovation qui ringardise les chats d’entreprise et permet de fluidifier le travail en équipe, mais pose aussi la question de la surveillance au travail. Aujourd’hui, la start-up californienne se porte bien : elle revendique l’utilisation de son service par 10 000 organisations et 10 millions de communications par semaine. Une récente levée de fonds lui a permis d’engranger 24,9 millions de dollars auprès de Greylock Partners, Sequoia Capital, Harrison Metal et Aspect Ventures. L’américain Slack avait ouvert la voie en proposant un outil de communication interne en temps réel pour les entreprises, qui compte aujourd’hui 6 millions d’utilisateurs. En France, Talkspirit propose un service similaire.

Source : Le nouvel économiste

2018-04-28T10:11:55+02:0028 avril 2018|Catégories : Digital, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Libérer le management pour stimuler la créativité et la performance

En moins de cinq ans, force est de constater que les techniques traditionnelles de management ont particulièrement évolué pour intégrer de nouveaux codes.

Ainsi, sous l’impulsion d’entrepreneurs et d’entreprises visionnaires, de nouveaux concepts plus agiles ont vu le jour notamment dans les startups et les entreprises évoluant dans le monde du digital. Présentés au début comme de simples gadgets marketing et un effet de mode, ces nouveaux concepts de management ont su faire leurs preuves et sont désormais plébiscités par l’ensemble des acteurs du marché, surtout par les collaborateurs qui recherchent des structures leur permettant de vivre une expérience professionnelle unique. 

Favoriser l’agilité et limiter les freins à la productivité

Un premier point à prendre en considération tient à la recherche de développement du potentiel des collaborateurs. Dans ce contexte, l’une des pistes possibles est notamment de les responsabiliser et de leur permettre d’exprimer leurs talents en toute fluidité en limitant notamment les strates de management traditionnellement déployées dans les entreprises. Le plus important pour que cela fonctionne est la confiance en l’autre. 

L’idée est de s’orienter vers un management « plat » ou le plus plat possible. Le manager est alors plus facilement accessible et se met « au service » des collaborateurs pour leur permettre de mener à bien leur mission. Bien entendu, il serait illusoire de bannir toute organisation intégrant une dimension de management, mais plutôt de créer un cadre plus agile favorisant la prise d’initiative et la créativité. Un management agile revêt une approche matricielle : par des experts métiers, des responsables de mission et enfin un manager sur l’aspect RH. L’ensemble des collaborateurs a ainsi capacité à ponctuellement manager un projet ou un collègue. Les retours d’expérience sont de fait plus objectifs et acceptés.

Positionner la bienveillance comme un point-clé de sa gouvernance

Donner de l’autonomie aux collaborateurs doit aussi s’accompagner de profondes mutations au niveau des réflexes de management traditionnels. En ce sens, il est important de donner un droit à l’erreur et de ne pas punir une initiative ou un échec. Il faut mettre en place la culture qui consiste à ne jamais « perdre », mais à apprendre de ses erreurs. En effet, en adoptant une approche bienveillante, le collaborateur pourra alors être plus créatif, agile et ne craindra pas systématiquement de prendre des initiatives. Là encore, une juste mesure est nécessaire. Une démarche intéressante consiste par exemple pour un collaborateur à proposer son projet à la direction qui, si elle le valide, devra accepter que ce dernier puisse ne pas être viable ou mené à son terme. 

Faire monter en compétences et déléguer

Enfin, il est important que les entrepreneurs et créateurs d’entreprises apprennent à déléguer et à confier les reines opérationnelles pour prendre de la hauteur et se concentrer sur la vision, le lobbying, etc. Ce faisant, l’entreprise peut relever les nombreux challenges du quotidien. L’évolution des modèles de management est donc une nécessité pour les entreprises désireuses de recruter des profils à valeur ajoutée. Chacun peut ainsi participer activement au développement et à la réussite de l’entreprise.

Source : Lesechos.fr

2018-04-24T13:54:16+02:0024 avril 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Le casse-tête du bien-être au travail

Dans un monde régi par une compétition économique acharnée, la qualité de vie au travail est trop souvent négligée. Le mal-être des salariés, faute d’engagement et de performance, a pourtant un coût humain et financier.

Le bien-être au travail. Pour qui connaît l’origine du mot (1) , l’expression peut faire sourire. Elle est pourtant de plus en plus en en vogue. Y compris parmi les managers : selon un sondage publié en octobre 2017 (2) , 85 % des « top managers » français estiment qu’ils devraient prendre davantage en compte la qualité de vie au travail. Et ils sont 92 % à concéder que les pratiques managériales doivent changer.

Autre temps, autres mœurs. Le management à la française, lui, semble parfois dater d’une autre époque – surtout vu à travers les yeux de la génération Y, moins encline que les précédentes à se fondre dans un moule auquel elle n’adhère pas.

La facture salée du « mal-être » au travail

Lourdeur hiérarchique, absence d’autonomie, manque de dialogue, valorisation du présentéisme, perte de sens… Les maux sont connus – et peuvent venir en complément de problèmes personnels qui ne s’arrêtent pas forcément à la porte de l’entreprise.

En partie, ils expliquent sans doute pourquoi la France figure en queue de peloton des classements internationaux sur l’engagement des salariés. Dans la dernière étude sur le sujet du cabinet Aon Hewitt, ce dernier culmine à 45 %, en chute libre. Pour 2016, seul le Japon fait pire.

Et un salarié démotivé, c’est aussi un salarié moins productif. Si le bien-être au travail est difficilement quantifiable, le mal-être, lui, l’est. Absentéisme, accidents du travail, maladies, turnover et burn-out coûtent cher aux entreprises. En moyenne 10 080 € par salarié et par an, ont calculé le cabinet Mozart Consulting et le groupe Apicil, créateurs d’un indice du bien-être au travail.

C’est d’ailleurs cette facture invisible, davantage que l’altruisme, qui incite les managers à réagir. L’étude publiée par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) le montre : la performance de l’entreprise et l’engagement des salariés sont les principaux bénéfices attendus d’une meilleure prise en compte de la qualité de vie au travail.

Mieux former les managers

Reste à changer les choses, notamment en formant mieux managers et ingénieurs à cette problématique. Mais actuellement, malgré quelques initiatives, c’est trop rarement le cas, déplore l’Anact. Sans compter que subsiste encore en France l’idée tenace selon laquelle le management ne s’apprend pas. « Pour de nombreux dirigeants et DRH d’entreprises, le management est avant tout un talent personnel et au mieux s’apprend sur le terrain et avec l’expérience », résume Florence Chappert, chargée de mission à l’Anact.

(1) Travail vient du mot latin trepalium, instrument de torture utilisé pour punir les esclaves.
(2) Sondage Anact-Kantar/TNS/Conférence des grandes écoles réalisé du 12 juin au 13 juillet auprès de 302 managers et 203 étudiants appelés à le devenir.

Source: l’alsace

2018-04-19T09:49:20+02:0019 avril 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Le CRM, facteur de proximité entre manager et commerciaux

Les manager ont un nouveau rôle à jouer pour soutenir leur force commerciale. En véritables coach, ils ne sont plus seulement dans une posture de « qui fait quoi » mais doivent être source de motivation et de soutien pour leurs équipes.

Face à l’arrivée de nouvelles technologies, la force commerciale se réinvente et adopte une nouvelle manière de travailler. Les managers, eux aussi, doivent s’adapter à ces changements et modifier leurs habitudes de pilotage et de management de leurs équipes.

Un manager mieux organisé est plus disponible

Le temps est le nerf de la guerre, que ce soit pour les commerciaux ou pour les managers. Pour gérer au mieux leurs équipes, ces derniers en ont pourtant bien besoin. Pour les aider, des outils simples sont aujourd’hui à leur disposition. Le CRM, mais aussi les plateformes collaboratives permettent aux managers et commerciaux de réaliser des webconférences en ligne, de partager des documents, etc. Depuis quelques années, les objets connectés ont également fait leur apparition.

Certaines tâches quotidiennes sont désormais automatisées et les équipes managériales gagnent un temps considérable. Un manager mieux organisé est un manager plus disponible pour son équipe. Son rôle d’écoute et de conseils prend alors tout son sens et chaque personne sera poussée à donner son maximum.

Une meilleure transformation des opportunités avec le CRM mobile

Les nouvelles applications de CRM sont essentielles pour les deux parties : managers et commerciaux. Grâce à eux, le responsable d’équipe peut analyser le pipe et dispose d’un accès aux projets déclarés par la force commerciale. Il a ainsi une visibilité en temps réel sur les dossiers conséquents, sur lesquels son équipe travaille en mode projet.

Il peut suivre l’avancement des projets, notamment par les rapports de visite qui sont remontés dans l’ERP. Il réalise ainsi un pilotage fin qui permet d’agir rapidement et de proposer les actions adéquates. Le manager peut jouer son rôle de coach, de conseil et de support de son équipe.

Les commerciaux sont autonomes dans la gestion de leurs projets. Le CRM mobile lui permet de garder un lien fort avec le siège. Il permet de monter des plans d’action et de déploiement à distance. C’est un véritable atout ; particulièrement lorsque la force de vente est éparpillée sur un large périmètre : territoire national ou plusieurs régions à la fois. Ainsi, tout en restant proche de ses équipe, le responsable suit l’avancement des projets.

L’intelligence artificielle au service de la prise de décision

Pour aider les commerciaux à répondre aux prospects et/ou clients, il existe des outils d’intelligence artificielle qui déterminent une préformatation de réponses mail par analyse sémantique. Dans la relation client, cela permet de dégager du temps pour d’autres tâches. Ces solutions essentiellement destinées aux managers commerciaux s’interfacent avec le reste des outils pour échanger les données clés nécessaires à la prise de décision.

Source : Actionco.fr

2018-04-16T13:00:10+02:0016 avril 2018|Catégories : Commercial, ETI, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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« Pour croître, le dirigeant de PME doit savoir s’entourer » (Fanny Letier, Bpifrance)

Faire grandir les petites entreprises est un objectif majeur de la future loi Pacte. Pour Fanny Letier, directrice exécutive Fonds propres PME et coordination de l’accompagnement chez Bpifrance, cette ambition passe par l’accompagnement des chefs d’entreprise et l’amélioration de la compétitivité hors coût.

Quel est votre diagnostic sur la situation des PME en France ?

FANNY LETIER – Les PME sont un enjeu majeur de l’économie française. Si l’on regarde l’évolution de l’emploi entre 2009 et 2015, selon l’Insee, les grands groupes ont détruit 80.000 emplois en France, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont quant à elles créé 337.500 emplois. Les ETI sont le poumon de l’économie française. Ce sont elles qui tirent l’export : 5.000 entreprises réalisent à elles seules

34 % des exportations françaises. Elles ont un effet d’entraînement sur l’emploi : à chaque fois que l’on crée un emploi dans une ETI, on crée 3,5 emplois dans l’économie française, compte tenu notamment de leur ancrage très fort dans les territoires et de leur chaîne de sous-traitance.

À côté de ces ETI, nous avons un important tissu de PME. Ces entreprises allant jusqu’à 50 millions d’euros de chiffre d’affaires représentent 50% des emplois en France, mais leur dynamique est trop atone. L’enjeu est de dynamiser ce tissu de PME tout en les aidant à croître. Notre conviction est que la période actuelle est propice, le moral des chefs d’entreprise se situe au plus haut niveau, les anticipations d’embauche sont bonnes. Notre ambition est de les appuyer dans leurs projets de croissance et de transformation pour cristalliser le plus tôt possible ces intentions en réalisations concrètes.

Comment s’y prendre pour réveiller notre tissu de PME ?

Le sujet clé est la compétitivité hors coût. Pour aider une entreprise à croître, financer c’est bien, mais il faut aussi et surtout accompagner, apporter un appui stratégique et opérationnel aux chefs d’entreprise pour sortir les projets des cartons. Au-delà des financements en fonds propres ou en crédit, cela passe par un accompagnement global fondé sur du conseil, de la formation, et de la mise en relation. Fabriquer plus d’ETI passera par deux dimensions : l’apport de capital et l’accompagnement.

Nous incitons les dirigeants de PME à prendre du recul stratégique pour raisonner à moyen-long terme, un luxe qu’il est difficile de s’offrir quand on est le nez dans le guidon, et qu’ils n’ont pu s’octroyer pendant des années avec la crise. Bpifrance les accompagne notamment dans la construction d’un plan stratégique, en apportant un benchmark et de la veille sectorielle.

Afin de booster la compétitivité hors coût, il faut aussi promouvoir l’innovation. Notre démarche est de soutenir l’innovation « nouvelle génération », pas seulement en investissant dans la R & D, mais en adoptant des approches agiles, de design thinking et d’open innovation, en utilisant les leviers du digital et de la data pour faire de l’innovation de produits, de services, de marketing ou de modèles d’affaires.

Quels sont les leviers pour grandir, l’international d’abord ?

L’international et l’innovation constituent les principaux moteurs de la croissance dans une économie mondialisée. Les entreprises françaises sont trop petites. Pour la conquête de nouveaux marchés à l’international, nous incitons les PME à mener une politique de croissance externe proactive. Nous pensons également qu’il est indispensable d’aider les PME à utiliser le levier du digital pour accélérer leur croissance et mieux se transformer.

Nous avons par exemple lancé le « digitalomètre » pour mesurer la maturité numérique des entreprises. Il permet d’établir le diagnostic, d’identifier ses phases de progression, puis d’activer les leviers digitaux adaptés. En matière de maturité numérique, la France accuse un retard important. Elle est au 17e rang sur 28 en 2017 en Europe [selon l’indice relatif à l’économie et à la société numérique mis au point par la Commission européenne, ndlr]. Il est urgent d’améliorer l’expérience client pour les sites à usage commercial par exemple.

Quels freins à la croissance des PME avez-vous identifiés ?

L’un des principaux freins à la croissance est le déficit en capital humain dans les PME, qui éprouvent des difficultés à attirer les jeunes et les talents. Bpifrance ne promet pas de miracle, mais nous faisons beaucoup de coaching en stratégie de ressources humaines, sur le développement de la marque employeur notamment. L’entourage du dirigeant est aussi très important : il faut une montée en capacité managériale des PME. La solitude du dirigeant est un vrai souci pour les PME.

Pour croître, il faut savoir s’entourer. La dernière enquête européenne sur les conditions de travail d’Eurofound a montré que la France souffre d’un déficit réel de performance en organisation et en management. Les chefs d’entreprise sont souvent des ingénieurs, des inventeurs, de bons commerciaux, mais souvent autodidactes en matière de gestion et de management. Croître, c’est aussi se transformer.

Le déficit en capital tout court ne constitue-t-il pas l’autre obstacle ?

Les statistiques de France Invest (ex-Afic) montrent qu’environ 4.000 PME ont ouvert leur capital ces dix dernières années, sur 137.000 entreprises réalisant un chiffre d’affaires de 2 à 50 millions d’euros. C’est très insuffisant. Trop d’entreprises calent leur croissance sur leurs cash-flows à venir et l’endettement qu’elles sont capables de lever. D’ailleurs, l’endettement des entreprises françaises a fortement progressé, beaucoup plus qu’ailleurs en Europe, comme le montrent les chiffres de la Banque de France. Il ne peut grimper jusqu’au ciel : les entreprises vont devoir renforcer les fonds propres. C’est ce que nous abordons à travers l’objectif de nos fonds d’investissement PME : nous avons mis l’accent sur les ouvertures primaires [pour la première fois] du capital, qui ont représenté les deux tiers des investissements de Bpifrance sur quatre ans.

Grâce à notre maillage territorial important par rapport à d’autres fonds d’investissement, nous faisons de la pédagogie sur le terrain en amont auprès des chefs d’entreprise, sur l’intérêt d’ouvrir son capital. Il y a certes un partage de la valeur, mais aussi une plus forte croissance et de la création de valeur. C’est une décision qui prend du temps, trois à cinq ans, voire dix ans, avant qu’une PME passe à l’acte. Il y a un élan très fort aujourd’hui, c’est le moment d’intensifier ces messages.

Que fait Bpifrance pour financer les PME ?

En tant que directrice exécutive des Fonds propres PME, je gère un programme de 1,6 milliard d’euros, déployé à travers des fonds régionalisés ou thématiques. Les deux dimensions sont importantes : avoir une action de proximité, afin d’évangéliser les entreprises qui n’auraient pas pensé au levier des fonds propres pour accélérer, et aussi une action stratégique de rayonnement de certains secteurs (tourisme, industries créatives) ou de renforcement de filières industrielles, par la consolidation.

Depuis la création de Bpifrance, l’activité annuelle des fonds propres PME a plus que doublé. En 2017, nous avons investi 143 millions d’euros dans 94 entreprises, dont 72 nouvelles participations. Nous sommes un actionnaire de long terme : nous restons en moyenne sept ans. Cette durée prend en compte les portefeuilles issus des fonds sectoriels de CDC Entreprises, du Fair Pour FSI, de FSI Régions et d’Oséo. Nous intervenons toujours en co-investissement avec des fonds privés et nous sommes minoritaires. Il peut nous arriver de sortir en même temps qu’eux, mais nous pouvons également rester au capital ou réinvestir dans le nouveau tour de table.

Notre particularité est de pouvoir intervenir dans des entreprises très petites, au chiffre d’affaires d’un million d’euros, partout en région, et de toute taille. Nous avons ainsi près de 100 lignes dans des petites PME – de 2 à 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Si l’on y ajoute des PME plus matures et 80 petites ETI, nous détenons au total près de 500 participations, dans des entreprises très industrielles pour plus de la moitié. Notre soutien à la French Fab passe aussi par des investissements en fonds propres. Nous avons là une pépinière de PME de croissance intéressante à faire grandir.

La question de l’ouverture du capital se pose en particulier au moment de la transmission ?

C’est un enjeu majeur car les deux tiers des dirigeants de PME françaises ont plus de 55 ans. Il y a environ 13.000 transmissions d’entreprises par an, selon une étude de BPCE, et cela va s’accélérer. Les dirigeants ont tendance à vendre plus tôt qu’avant ; c’est fatigant, ils exercent dix métiers en même temps ! La moitié de nos interventions en capital porte sur des transmissions. Nous considérons qu’il y a une faille de marché sur le petit capital transmission, très peu de fonds sont prêts à le faire, en particulier sur les opérations de management buy-in (MBI), de reprise par un cadre extérieur. Il y a de très belles histoires mais c’est cela s’apparente à du capital-risque, la sinistralité est assez élevée. Nous commençons par des tickets de 200.000 euros, or peu de fonds interviennent en dessous d’un million d’euros.

Quand nous investissons en fonds propres, nous mettons en place un « pass repreneur » pour effectuer un diagnostic des enjeux stratégiques de l’entreprise et des priorités et besoins d’accompagnement du cadre repreneur. Nous pouvons par exemple conditionner notre investissement à des recrutements clés complémentaires. Il y a trois aspects déterminants dans une transmission : la transmission patrimoniale, la transmission managériale, et celle des savoir-faire techniques. Ces trois aspects doivent être dissociés sur le fond et parfois dans le temps. Les études menées par le Lab de Bpifrance montrent qu’il faut dix ans pour préparer une transmission. C’est fondamental, car, aujourd’hui, 40% des transmissions se traduisent par un échec au bout de cinq ans. Quand elles sont accompagnées par un fonds, ce taux s’abaisse à 20%.

L’ISF était un vrai frein, il fallait être mandataire social pour être exonéré, ce qui posait des problèmes de gouvernance. Cet obstacle a désormais disparu. Il faudrait peut-être simplifier le dispositif du « pacte Dutreil » [exonération des droits de mutation à titre gratuit – donation ou décès -, à concurrence des trois quarts de sa valeur, ndlr], qui est un bon outil.

Que peut apporter la loi Pacte ?

Lors de la consultation publique mise en place en début d’année, nous avons constaté que les chefs d’entreprise réclamaient plus de stabilité et de visibilité sur les normes fiscales et techniques. Il faut également encourager les bonnes pratiques relatives au capital humain dans les entreprises comme l’intéressement des salariés. Je pense également que la RSE [responsabilité sociale des entreprises] doit être repensée : vue aujourd’hui comme une série d’obligations réglementaires, qui peuvent représenter un coût, elle peut en réalité, compte tenu des évolutions sociétales, constituer un avantage compétitif dans la compétition internationale. Le patron de PME est un peu le Monsieur Jourdain de la RSE : il en fait sans forcément le savoir. Tout est une question de vocabulaire, de valorisation de l’action et de marketing de l’offre française.

Quel objectif le gouvernement vous a-t-il fixé en matière d’accompagnement des PME ?

Nous sommes actuellement dans un momentum très fort pour développer l’accompagnement par l’apport de conseil, de formation et de mise en relation. En octobre dernier, le ministre de l’Économie et des Finances, Bruno Le Maire, nous a demandé d’accompagner 4.000 entreprises à l’horizon 2021, soit le double de notre objectif initial. Ce n’est pas une goutte d’eau, 4.000 entreprises, quand on considère qu’il n’y a que 5.800 ETI en France.

L’idée est de développer des partenariats avec les Régions comme en Pays de la Loire, Nouvelle-Aquitaine ou Auvergne Rhône-Alpes. Nous souhaitons également développer des accélérateurs de filières, à l’instar du programme Ambition PME-ETI lancé en partenariat avec le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas), dont l’objectif est d’accélérer 120 entreprises de la filière aéronautique. Nous espérons développer au cours de ces prochains mois des partenariats dans d’autres filières industrielles. L’objectif est d’arriver à 1.000 entreprises accélérées d’ici fin 2018.

Quid de la Bourse, que les PME ont désertée ?

Nous travaillons avec Euronext pour identifier les entreprises qui gagneraient à s’introduire en Bourse. Nous avons besoin de redynamiser Euronext Growth [le segment non réglementé pour les PME], notamment la liquidité de ce marché, car s’il y a peu d’échanges et que la valorisation boursière ne reflète pas la valeur fondamentale d’une entreprise, cela peut créer des problèmes.

Les entreprises doivent aussi savoir comment parler de leur histoire et de leur trajectoire aux marchés financiers. Nous avons introduit en Bourse deux sociétés en croissance – Oncodesign, qui est passée des tests précliniques à la biotech, et Cerinnov, qui fabrique des machines pour la céramique et le verre à Limoges -, car elles avaient de belles histoires et trajectoires de croissance à raconter au marché. Il faut un parcours de croissance très pentu, à deux chiffres, et/ou une dimension technologique forte, pour aller en Bourse. Après le succès de l’introduction de Figeac Aéro, plusieurs entreprises du secteur aéronautique y pensent aussi.

Source: La Tribune

2018-04-12T17:10:44+02:0012 avril 2018|Catégories : Conseil, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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