Et si le numérique rendait le management plus humain ?
La révolution digitale a entraîné ces 20 dernières années de profondes mutations qui touchent autant les attitudes, postures et savoir-être des professionnels que leurs compétences techniques, et les métiers du management en ont été bouleversés en conséquence.
L’actualité du recrutement au sein de l’écosystème numérique porte le plus souvent sur la question des métiers et compétences jugés pénuriques par les entreprises . Un phénomène tout aussi important concerne les changements profonds survenus dans l’exercice du management. Comment mesurer pleinement l’incidence de la transformation digitale sur la personnalité du manager et son rôle ? Qu’est-ce qui a véritablement changé dans les façons de faire travailler des collaborateurs dans un objectif commun ?
S’il appartient toujours au manager de définir les missions des collaborateurs placés sous sa responsabilité, ainsi que les objectifs à atteindre, la tâche est devenue plus complexe -équipes éclatées et mobiles, collaborations extérieures, échanges multipliés avec les prestataires, problématiques multi-générationnelles, enjeux de recrutement. De même, apprendre aux collaborateurs à travailler différemment, aller plus vite, savoir échouer, travailler par itération et prototypage plutôt que dans la planification, exige de nouvelles formes de management.
À cela faut-il ajouter que la dimension de garantie de la performance des équipes s’est accrue, soutenue par de nouveaux outils de suivi de l’activité. Quant à la dimension décisionnelle du poste, elle ne peut plus s’exercer aussi unilatéralement que par le passé et implique plus de partage et de négociation. Il est devenu plus efficace de convaincre que d’imposer : promouvoir l’innovation demande de cesser de voir le monde avec, en haut, ceux qui pensent et en bas, ceux qui exécutent.
Plus d’écoute et d’investissement humain
On peut résumer la situation en ces termes : le management était un métier alors que désormais, il s’agit d’un rôle qui peut changer selon les circonstances, voire être attribué ou endossé selon les besoins. À titre d’exemple – et c’est très souvent le cas dans les organisations en croissance rapide – on peut être le manager d’une équipe de dix personnes sur un projet spécifique puis redevenir un « simple » collaborateur de l’entreprise. Cela exige une souplesse et une agilité nouvelles, ainsi qu’un changement profond dans la façon de percevoir la dimension décisionnelle de son activité. S’il s’agit toujours d’accompagner ses équipes et de prendre les décisions, cet accompagnement est devenu moins autoritaire et aussi plus exigeant en termes d’attention à l’autre.
De fait, s’il est un formidable libérateur d’énergies, le numérique appelle à plus d’écoute et d’investissement humain de la part du manager. Ce dernier doit désormais assurer la bonne exécution des projets tout en facilitant l’émergence d’idées et pratiques innovantes – tant au niveau des modes de travail que des produits ou services proposés par l’entreprise. Il lui faut donc savoir repérer ces idées puis faciliter leur mise en oeuvre : le coaching s’est substitué aux directives d’hier.
Respecter les nouveaux besoins des collaborateurs
De même, l’empilement des outils comme le stress des sollicitations multiples constituent de nouveaux facteurs de risque à prendre en compte. Le temps humain n’est pas celui des outils digitaux et il faut savoir reconnaître, et respecter, les nouveaux besoins qu’ont les collaborateurs de décrocher et se ressourcer ; ce qui relève d’un véritable changement de culture du travail ! Faire preuve de bienveillance est à présent indispensable au bon fonctionnement d’une organisation.
Manager une équipe à l’ère numérique ne recouvre donc plus les mêmes réalités. La transition s’est faite progressivement, les bonnes pratiques ont été identifiées, pourtant le défi demeure complexe. Il se manifeste dans le besoin grandissant qu’ont les organisations de cultiver de nouveaux cadres relationnels propres à favoriser la performance et l’innovation. On peut ainsi dire que le numérique contribue, in fine, à humaniser le management.
Dans ce contexte, savoir évaluer les profils « aimants », attirer les talents si rares dont le recrutement ferait la différence, ceux capables d’apporter une impulsion, accompagner leurs équipes et emporter l’adhésion sur le long terme demande une grande expertise de la part des chasseurs de tête et une véritable ouverture de la part des sociétés clientes. On le mesure bien aujourd’hui : les jeunes recrues, plus mobilisées et militantes, sont en quête de participation à une action qui ait du sens afin d’en tirer fierté et sentiment d’utilité. Les outils sont en place, les bonnes pratiques ont été identifiées, le défi aujourd’hui est humain.
Parfums, meubles ou produits alimentaires, presque tout s’adapte aux goûts des consommateurs. Cela va de la gravure d’initiales ou d’un prénom comme le propose Disney sur les doudous et vêtements, à l’entière customisation du produit : formes, couleurs, etc., grâce à des plateformes en ligne comme NikeID ou Longchamp avec le sac Pliage. Véritable service proposé aux clients, cela leur permet d’affirmer leur personnalité au travers des produits achetés et de tisser un lien plus émotionnel avec la marque. Pour les annonceurs, c’est aussi une façon de coller au plus près de leurs besoins, comme la marque Eponyma qui propose une crème de jour unique, adaptée au type de peau, mais aussi au contexte environnemental : pollution, stress, notamment. Il peut s’agir d’une opération ponctuelle comme l’événement « C’est le Souk au BM ! » où les clients peuvent personnaliser des pièces phares de l’été. C’est l’occasion « d’offrir une expérience différente au client, de lui permettre d’éprouver la satisfaction de posséder un objet unique, bien à soi », explique Jennifer Cuvillier, directrice du bureau de style du Bon Marché. D’autres en ont fait leur concept, comme Mood.eh, marque basque, qui propose d’ajuster les vêtements selon son style ou sa morphologie : longueur, choix des manches, par exemple. Enfin, la personnalisation a ce pouvoir magique de transformer une simple bouteille de Coca-Cola ou un pot de Nutella en un objet singulier que l’on a plaisir à offrir simplement parce que l’on a pu y apposer son prénom.
Display, produits ou encore barre de navigation, les contenus affichés sur Internet sont de plus en plus personnalisés. Pour cela, « il faut comprendre les besoins des internautes », explique Grégoire Thomas, directeur marketing et développement de Kameleoon. « La première étape est la collecte et l’analyse des données pour ensuite, activer des contenus personnalisés », continue-t-il. La solution Kameleoon permet de segmenter les internautes selon leurs centres d’intérêt, mais aussi selon leur intention d’achat, grâce à un algorithme prédictif. L’e-commerçant peut ensuite, comme le fait Cdiscount, pousser une offre en pop-in pour espérer déclencher l’achat. D’autres solutions, comme Early Birds, sont en mesure de pousser la recommandation de contenus ou d’offres personnalisés quel que soit le canal de communication. « Elle permet par exemple d’aider les conseillers en magasin à être force de proposition ou en call center de proposer des produits en remplacement dans le cadre de retours produits », présente Laetitia Comès-Bancaud, cofondatrice d’Early Birds.
Utilisé en prospection ou en fidélisation, le ciblage permet une approche plus segmentée des contenus ou des offres promotionnelles. Sur Facebook Ads par exemple, cela permet de pousser un message contextualisé sans même avoir de programme de fidélité. Du côté des pratiques CRM, l’idée est bien de coller au plus près des attentes ou des moments de vie du client. On prendra donc le temps de lui souhaiter un bon anniversaire, de lui envoyer des recettes en rapport avec ses récents achats comme le fait l’enseigne Picard ou encore de récompenser les achats des produits qu’il aime le plus. C’est notamment la mission que s’est donnée la start-up UntieNots « de pousser des offres aux consommateurs uniquement sur les produits qu’ils consomment le plus, contrairement aux prospectus où les offres ne sont pas personnalisées », explique Cédric Chéreau, CEO d’UntieNots. La start-up a récemment accompagné Auchan dans la mise en place des Défis Waaoh, des challenges où les clients devaient dépenser un certain montant dans leurs rayons préférés pour cagnotter 20 à 25 % du montant sur la carte de fidélité. « C’est une façon pour le distributeur de jouer la préférence et d’inviter ses clients à faire la majorité de leurs achats dans l’enseigne », précise Cédric Chéreau.
