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Construire un management bienveillant en 10 étapes

Pour positiver son management, on peut s’en remettre à la Providence et espérer que ça passe… Ou se mettre à l’ouvrage et compter sur ses propres forces. Dix conseils éclairés pour passer maître en bienveillance.

En France, le bien-être en entreprise a encore une belle marge de progression ! Et le management bienveillant, qui se propose de créer un climat de sécurité psychologique dans lequel chacun est amené à donner le meilleur de lui-même, est loin d’avoir trouvé toute sa place. «On parle de changer le management depuis des années, mais la culture latine très descendante, où le chef fait un peu peur et marque la distance sociale acquise dès les grandes écoles jusque dans la taille de son bureau, ne facilite pas la tâche», regrette Matthieu Poirot, fondateur de Midori Consulting. Auteur du livre Développez votre leadership positif ! (Vuibert, 2019), ce coach en bienveillance reste toutefois résolument optimiste : «Je crois aux déviances positives ! Un nombre non négligeable de managers souhaitent avancer dans ce sens et finiront pas faire tâche d’huile. Il faut les soutenir.» Voici dix techniques à adopter pour rejoindre ces pionniers.

1. Se préserver

Impossible d’être dans la bienveillance sans éprouver soi-même un minimum de bien-être. Ce constat frappé au coin du bon sens est aujourd’hui confirmé par les neurosciences et la psychologie, qui rappellent que notre cerveau est piloté par les émotions bien plus que par la raison. Plus vous vivez de sensations positives, plus votre humeur a de probabilités d’être globalement… positive. «Le préalable est donc de faire le plein de joie de vivre et de savoir prendre du recul, en s’octroyant des temps de repos ou de plaisir pour se préserver, conseille Matthieu Poirot. C’est en vous ressourçant que vous parviendrez ensuite à donner aux autres.»

Pour ne pas polluer votre entourage avec vos pensées négatives, le Dr Philippe Rodet, coauteur du livre Le Management bienveillant (Eyrolles, 2019), propose quelques solides recettes bien-être : trente minutes de marche par jour, un sommeil réparateur, un petit bilan de trois points positifs au cours de la journée écoulée chaque soir avant de se coucher… «Noter ses petits succès favorise la sécrétion d’ocytocine, hormone qui booste l’appréhension de la complexité, l’empathie, la générosité, et renforce la sociabilité », souligne-t-il.

■ La bonne attitude : Directrice régionale chez Preciphar, société de prestation pour l’industrie pharmaceutique, Nathalie Martinet pratique la méditation depuis quelques mois : «Une façon de prendre de la distance, de porter un regard décalé sur les événements, assure-t-elle, mais aussi de les aborder avec davantage de sérénité.»

2. Consacrer du temps à ses équipes

Le grand malentendu du management ? «Croire que l’on est un recours pour son équipe ! observe Matthieu Poirot. Cette croyance place les enjeux de connaissances et de contenu comme centraux, alors que le véritable objet du management est relationnel.» Et de citer ce patron handicapé, contraint de passer beaucoup de temps à l’hôpital : lorsqu’il se rend dans ses sociétés, il s’intéresse peu au fond des dossiers. Mais il privilégie des échanges courts avec ses collaborateurs sur leur façon de négocier avec tel client ou l’attitude qu’ils ont adoptée face à telle situation managériale.

Et ça fonctionne : «Sa véritable valeur ajoutée n’est pas de dire ce qu’il faut faire, mais d’amener chacun à prendre du recul sur sa façon de faire», poursuit Matthieu Poirot. Un point de vue que partage Jean-Luc Jehl, conférencier, consultant et auteur du Management positif à l’ère 4.0 : «Le temps que les encadrants passent désormais dans des réunions sans ordre du jour ni réel contact humain est incroyable. Or, sans moments de partage, il n’y a pas de management», constate-t-il. Et de préconiser de dialoguer chaque jour avec ses N – 1, si ce n’est en face à face, au moins au téléphone ou en visio, et avec le reste de l’équipe une fois par semaine. «L’idéal est d’aller au contact sans avoir rien à demander, juste pour discuter.»

■ La bonne attitude : Responsable support production pour le laboratoire LEO Pharma, Khadija Kachmar a appris à faire le tri dans ses réunions pour consacrer plus de temps à ses collaborateurs. «L’autre jour, j’avais trois réunions en même temps : l’une avec le service qualité pour établir des dead-lines, un groupe de travail sur une problématique de gestion et une visio avec un membre de mon équipe pour finaliser un PowerPoint.

Autrefois, j’aurais assisté au groupe de travail qui va déboucher sur un résultat concret. Mais ma véritable plus-value se trouve en réalité auprès de ce collaborateur qui me sollicite sur un point précis. J’ai donc proposé au groupe de travail de relire les documents à l’issue du meeting et délégué quelqu’un à la première réunion. La mission d’un manager, c’est d’aider son équipe.»

3. Libérer la parole

Pour faire du temps consacré à vos collaborateurs un moment fécond, il faut qu’il soit propice à la parole de l’autre et basé sur une réelle attention. En mode écoute active, le regard doit être mobilisé, tourné vers l’interlocuteur sans distraction de type ordinateur ou portable. Et il faut apprendre à se taire !

«C’est souvent une véritable difficulté pour les managers qui se positionnent dans la recherche de solutions et veulent à tout prix combler les vides. Je leur conseille d’essayer de cantonner leur intervention à 20% de l’entretien et de laisser les 80% restants au collaborateur. Pour l’aider à parler, il faut poser des questions ouvertes et lui laisser le temps de réfléchir, en acceptant les silences et en l’encourageant du regard», recommande Annette Chazoule-Canu, manager offre et expertise management pour l’organisme de formation Cegos.

■ La bonne attitude : Jean-Luc Jehl conseille la technique du «et voilà» : «Tant que la personne en face de vous n’a pas prononcé la formule “et voilà”, c’est qu’elle n’a pas fini de dire ce qu’elle avait à dire ! Il faut donc continuer à lui poser des questions, l’inciter à faire des propositions sur la façon de régler un problème, améliorer une procédure, renforcer une innovation… comme un accoucheur qui aide l’autre à aller au bout de sa pensée.»

Cette méthode, proche de la maïeutique socratique, le consultant la préconise également dans les réunions d’équipe : «Il faut encourager les premiers qui donnent leur point de vue. Plutôt que de critiquer une solution qui semble impossible au premier abord, interrogez la personne sur ce qui pourrait la faire fonctionner. Pousser des idées parfois farfelues, inciter leurs auteurs à les défendre à tout prix est très stimulant pour les équipes et permet souvent de faire émerger des innovations.»

4. Pratiquer le renforcement positif

Khadija Kachmar a longtemps été irritée par un collègue totalement désorganisé, arrivant systématiquement en réunion avec la moitié des documents nécessaires, incapable de planifier un travail à l’avance. Depuis une formation suivie avec Bruno Bortolotti, auteur du livre Le management positif (B2 Editions) et créateur d’une méthode sur ces questions, la responsable chez LEO Pharma en sourit : «J’ai appris à mieux me connaître – je suis hyperorganisée, sans doute trop aux yeux de certains – et à comprendre la façon d’être des autres, en identifiant les liens qui permettent de travailler ensemble, témoigne-t-elle. Si je ne m’agace plus, c’est que j’ai identifié les points forts de ce collègue et je m’appuie sur eux.»

Pour Bruno Bortolotti, le manager positif doit commencer par abandonner toute idée de «changer» ses collaborateurs. «Ils auront toujours les mêmes faiblesses et les mêmes atouts. Plutôt que de vouloir corriger les premières, mobilisez-les sur ce qu’ils savent faire pour qu’ils s’améliorent encore : 80% du potentiel d’une personne réside dans ses points forts.»

■ La bonne attitude : Nathalie Martinet a fait sienne cette philosophie pour accompagner un visiteur médical démotivé en raison de résultats en baisse. «Il avait perdu confiance en lui et plutôt que d’insister sur ce qui n’allait pas, je l’ai aiguillé vers ses talents clés : endurance, capacité d’empathie et esprit d’équipe. J’ai revu avec lui quelques connaissances, en me fondant sur son besoin de structure : je lui ai fourni un plan d’action et d’accompagnement, un cadre écrit, des schémas logiques. Depuis, se félicite-t-elle, il a retrouvé sa motivation… et ses bonnes performances.»

5. Instaurer la confiance

La confiance est le socle de tout management bienveillant. Comment l’instaurer ? Apportez la preuve de votre compétence et de votre intégrité : tenez vos engagements, reconnaissez vos limites et vos erreurs. Annette Chazoule recommande la technique du cadrage collectif. «Il s’agit de réunir son équipe pour définir comment on va travailler ensemble et de faire le point sur les attentes et les besoins de chacun, ce qui est permis ou pas, les limites à ne pas franchir… Et on établit un compte-rendu à l’issue de la réunion.» Ce travail peut être partagé à l’arrivée de tout nouveau collaborateur et réactualisé chaque année.

■ La bonne attitude : Rédiger un «contrat relationnel» : c’est la solution que Nathalie Martinet, à la tête d’une équipe de neuf visiteurs médicaux, a imaginée il y a quelques mois pour désamorcer un désaccord avec l’un de ses collaborateurs. «Afin que le conflit ne s’envenime pas, je lui ai proposé d’établir un contrat régissant nos relations : ce qu’on s’autorise, ce qu’on ne tolère pas…

Cela nous a permis de nous parler différemment, de se dire les choses sans aller trop loin et, finalement, de nous écouter et de nous faire confiance puisque, pour l’écrire, nous avons travaillé sur nos valeurs communes, comme le respect», explique-t-elle. L’effet a été radical : «Baisse des tensions, disparition de l’agressivité verbale, relation plus apaisée… Et cela dure encore, huit mois après !»

6. Encourager plutôt que complimenter

Dans leur ouvrage 100 règles d’or du management positif et heureux (Larousse, 2017), Magali Mounier-Poulat et Solenne Roland-Riché invitent les managers à complimenter moins et à encourager plus, ce qui valorise les efforts et le cheminement plutôt que le résultat. Citent les travaux de Carole Dweck, une chercheuse américaine qui s’est penchée sur la différence entre ces deux notions, les auteures précisent : «Le compliment rend dépendant du regard de l’autre. Il génère dans une équipe des jalousies et des envies de revanche. Il développe également au fil des années l’aversion au risque et à l’erreur.»

Un regard complice, une blague partagée, une tape sur l’épaule sont autant de manières d’encourager. «En paroles, chaque fois que vous avez envie de faire un compliment, transformez-le en encouragement. Ne dites plus : “Ton rapport est formidable”, mais “Tu peux être fier de ton rapport”», écrivent-elles. L’idée n’est pas de valider le résultat obtenu, mais les qualités ou les efforts qui ont permis de l’obtenir.

■ La bonne attitude : Spontanément focalisée sur les résultats, Kahdija Kachmar a, au fil du temps, appris à se positionner davantage comme une coach que comme un distributeur de bons points. «En octobre dernier, j’ai intégré dans mon équipe une jeune diplômée assez stressée, mais très compétente. Nous échangeons une fois par mois : elle me liste en amont les points sur lesquels elle souhaite travailler, qu’ils soient relatifs à ses activités ou à des situations rencontrées. Ces partages sont pour moi l’occasion de l’accompagner dans son évolution.»

7. Défendre son équipe

Cela fait partie de votre mission d’instaurateur de confiance au sein du groupe. Jean-Luc Jehl en est convaincu : un manager doit savoir protéger ses collaborateurs des critiques ou des trop fortes sollicitations. «De cette façon, il acquiert de la légitimité et permet à ses collaborateurs de se sentir en sécurité», soutient-il. Filtrer les sautes d’humeur de la direction ou porter les projets – mêmes les plus décalés – dont vos collaborateurs sont à l’origine doit devenir votre ligne de conduite. «C’est ainsi que vous prouvez votre fiabilité à vos équipes», note aussi Matthieu Poirot. L’attitude inverse génère en revanche un gros risque de démotivation.

■ La bonne attitude : Dans sa précédente vie de responsable de la direction négoce d’un groupe d’enseignes de cuisiniste, Jean-Luc Jehl se souvient être monté au créneau pour défendre son équipe : «La direction d’une des enseignes avait fortement critiqué les retards dans la mise en œuvre d’un projet de numérisation des outils d’aide à la vente. Après avoir travaillé avec mon équipe sur ce qu’il était possible de faire, on a mis sur la table tout ce qu’on perdait si on réduisait nos délais. Le client a été convaincu.»

8. Faire preuve d’équité

L’équité est un puissant outil pour motiver, diffuser du bien-être et de l’énergie au travail. Pour le collaborateur, l’équité signifie qu’il reçoit ce à quoi il pense avoir droit – une rétribution, financière ou non – au regard de ses mérites et de son implication – sa contribution, en matière de travail fourni, compétences, esprit d’équipe… «A contrario, l’injustice, c’est ce que l’individu ressent de manière subjective en fonction de son vécu», explique Thierry Nadisic, auteur du Management juste (UGA Editions, 2018).

Il existe trois types d’injustice: l’injustice distributive, qui vous prive de votre part du gâteau ; l’injustice procédurale, le sentiment que les décisions qui vous concernent sont prises en dehors de vous, et l’injustice «interactionnelle», qui touche directement à la relation à l’autre : le collaborateur a l’impression d’être invisible ou méprisé, tenu à l’écart sans explication. Aujourd’hui, les rétributions attendues par le salarié se cristallisent autour de ses valeurs, de sa sensibilité et de sa personnalité.

Elles sont donc plus procédurales et interactionnelles que distributives. «Dans les années 1960, les attentes portaient sur la rémunération, préciseThierry Nadisic. Après Mai 68, le désir de s’exprimer et de participer est devenu priotitaire et, depuis la fin des années 1990, prime le besoin d’être respecté et reconnu.»

■ La bonne attitude : En grandes difficultés, ce dirigeant en était à son troisième plan social. C’est-à-dire au moment où il allait devoir se séparer de ses meilleurs et plus anciens collaborateurs. Cette décision étant (forcément) perçue comme injuste, il a compensé par un fort investissement relationnel auprès de chacun d’eux : présence physique, conseils personnalisés, lettres de recommandation, mise à disposition de son réseau pro et perso, avec le souci de s’adapter à la situation de chacun. Ce comportement ouvert et empathique a pris le pas sur les ressentiments des commerciaux qui, tous, se sont recasés, en gardant un souvenir positif de leur ex-employeur.

9. Montrer sa vulnérabilité

Fini le chef expert et tout puissant. «L’humilité n’est pas une faiblesse, observe Yves Le Bihan, président de l’Institut français du leadership positif et auteur de l’ouvrage Le Leader positif (Eyrolles, 2016). Le manager doit savoir passer du sachant à l’apprenant.» Il gagnera en outre à formuler, sans les étaler, ses difficultés, sa baisse d’énergie, ses doutes. «Afficher sa propre vulnérabilité permet à l’autre de montrer la sienne, souligne la coach Delphine Luginbuhl, coauteure de Trop bon, trop con, (Eyrolles, 2021).

Avouer un matin que vous êtes patraque dévoile votre humanité et encourage les relations authentiques autour de vous. Le neuro-économiste américain Paul J. Zack précise même que demander du secours stimule la production d’ocytocine chez les autres et constitue un outil puissant pour susciter une cohésion positive. «Un leader qui sollicite de l’aide montre en réalité qu’il est sûr de lui, car il implique tout le monde derrière un objectif commun, écrit le chercheur dans la Harvard Business Review (septembre 2017). La posture est efficace parce qu’elle puise dans l’impulsion humaine naturelle qui pousse à coopérer.» Le degré supérieur à cet aveu de faiblesse consiste à reconnaître ses torts. Et le point ultime, à s’excuser. «Cela renforce le droit à l’erreur», souligne Yves Le Bihan.

■ La bonne attitude : Au plus fort de la crise sanitaire, Frédéric Anthoine, managing director chez DGC Industries (ingénierie mécanique ou industrielle), s’est démener pour engranger des commandes… en oubliant que ses collaborateurs dans la tourmente ne savaient plus où ils en étaient quant au contenu de leur projet commun. il a fini par faire son mea culpa auprès de son équipe. «C‘était inhabituel, je me suis excusé de n’avoir pas su donner un sens à leur travail, de ne pas avoir partagé ma vision et ma stratégie, et détaillé les objectifs.»

10. Parler cash

Dernier point pour parachever une transformation en manager positif, l’adoption d’une posture décisive : ne pas juger les personnes, mais leurs actions. Et apprendre à «tenir un discours clair, franc et sincère, même si le contenu en est désagréable», indique Thierry Nadisic. Même son de cloche chez Yves le Bihan. «Un manager positif ne doit surtout pas se cacher derrière des discours lénifiants. Il doit au contraire parler cash, tenir un discours de vérité sur ce qui ne va pas. Pour cela, il doit faire la part des choses avec fermeté, afin de pousser les uns et les autres à grandir. Dès lors que cette condition est remplie, il devient possible de tout dire en se rappelant que ce qui compte, c’est le bénéfice que le collaborateur en tirera dans la durée», souligne l’expert.

Soyons clairs : il ne s’agit pas de balancer vos reproches à tout-va. «Des recherches via imagerie par résonance magnétique, menées en Suisse, montrent qu’un feed-back négatif bloque le système préfrontal de recherche de solutions. La critique n’est donc pas vraiment entendue car la personne se met aussitôt sur la défensive», indique Matthieu Poirot. Une attitude bienveillante sera en l’occurrence beaucoup plus efficace pour faire passer un message. Mais enrober une critique dans un compliment ne fonctionne pas vraiment.

Le consultant préconise par exemple d’aider les collaborateurs à prendre conscience de leurs forces grâce à ce qu’il appelle des «feed-back de confiance»: «Par exemple, appeler quelqu’un à l’issue d’une présentation que l’on a appréciée pour souligner son esprit de synthèse et lui demander s’il est bien conscient de cet atout.» Autre approche : adopter une attitude «orientée solution». «Le manager doit prendre le temps, régulièrement, de faire une analyse de cas réussis, poursuit le consultant, pas seulement pour célébrer les succès, mais aussi pour créer une mémoire des solutions qui fonctionnent.»

Evitez enfin de comparer les équipes ou les individus entre eux. Il ne s’agit jamais d’instaurer une compétition entre collaborateurs, mais de souligner leur complémentarité, en affectant les tâches au plus compétent dans son domaine de prédilection.

■ La bonne attitude : «Un directeur de centre d’appels avait catalogué une télévendeuse comme « incompétente», raconte la coach Aurélie Pennel. En réalité, ce poste ne lui convenait pas, elle souhaitait s’orienter vers les achats, mais son boss ne l’encourageait pas. C’est un autre manager, un N + 2, qui a pris la peine de la recevoir. En l’écoutant, il a vu un potentiel à valoriser et l’a aiguillée vers une formation adéquate, cofinancée par la maison.» Un pari gagnant : la jeune femme a pu évoluer selon ses souhaits et s’épanouir dans son nouveau poste, au grand dam de son ex-chef, bloqué sur ses préjugés. Conclusion du Dr Philippe Rodet : «Il faut savoir demander à l’autre de faire des efforts, mais il faut aussi apprendre à lui faire confiance sans a priori.»

De même, les ratages ou difficultés ne doivent pas être passés sous silence, mais abordés de façon constructive. Professeur en comportement organisationnel à l’emlyon business school, Thierry Nadisic avance ainsi le concept de «feedforward». «Le feed-back permet de retrouver une trajectoire, tandis que le feedforward vise à ouvrir une nouvelle voie. Le manager suggère de tester autre chose. Ce n’est ni un ordre ni une critique.» Concrètement, le feedforward est une projection vers l’avenir, introduite par un «je te suggère», «je te propose» ou «je t’invite à»… A un bavard qui monopolise la parole, le manager dira : «La prochaine fois, je te suggère d’écouter 80% du temps.» Tout est dans la formulation !

“La bienveillance, c’est un pari ingrat…”

Thierry Paulmier, enseignant et formateur en intelligence émotionnelle et auteur de Homo Emoticus. L’intelligence émotionnelle au service des managers (Diateino, 2021)

«La bienveillance est toujours interpersonnelle. Exprimée de manière collective, son impact est moindre. Attention cependant à ne pas déclencher de jalousie ou d’envie : il faut “distribuer la bienveillance” équitablement auprès de chaque membre d’une équipe, avec des paroles ou des actes personnels, qui tiennent compte de leur besoin affectif et de leur situation. Le management bienveillant a, en revanche, un effet sur la performance collective et, par mimétisme, peut inciter les membres de l’équipe à adopter un comportement attentif à l’autre. C’est un pari sur la gratitude comme élément de motivation, de performance et de solidarité. Un pari ingrat, car il ne fonctionne pas toujours… Mais, quand il réussit, il garantit une véritable loyauté, le meilleur vecteur de management.»

“Je suis libéré de l’impression de porter toute la misère du monde !”

Gilles Sadoine, directeur de la chaîne logistique chez Etex France (matériaux de construction)

«Le management positif, j’approuve totalement ! Je suis un “bébé” Lafarge: j’ai grandi dans dans cette entreprise, jusqu’au rachat de l’activité plâtre par le groupe Etex, il y a une dizaine d’années. J’étais imprégné d’une culture pyramidale descendante, où tout le monde était aux ordres. Et la logistique est souvent la première accusée quand les choses vont mal ! En 2015, l’arrivée d’un patron des opérations bienveillant et coopératif a tout changé. Avec les directeurs d’usine, nous avons suivi un séminaire Lead for good, à l’Institut français du leadership positif. Nous avons appris à nous parler entre pairs, à nous écouter et échanger sur nos contraintes, nos difficultés. Aujourd’hui, je peux même faire des feed-back, positifs ou négatifs, à tous les étages, jusqu’à mon N + 2, le DG lui-même ! Et puis, je me suis ouvert du cœur et de l’esprit. J’ose raconter des choses personnelles, sans me sentir en danger ou déstabilisé comme autrefois. Je suis libéré de cette impression de porter toute la misère du monde. J’ai gagné en assurance, en sérénité et en authenticité.»

Source : Capital

2022-03-16T08:13:50+01:0016 mars 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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La « grande démission » va-t-elle arriver en France ?

Phénomène purement américain ? Eh bien non, selon une étude réalisée par Microsoft au niveau mondial, 41% des salariés envisageraient de démissionner en 2022.

Alors on le sait, entre une intention et une action, l’écart est souvent grand… mais tout de même. D’ailleurs, en France, selon la DARES (direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques), en juillet 2021, le niveau de démission de CDI était supérieur de 19.4% comparé à deux ans en arrière, et les ruptures anticipées de CDD étaient supérieures de 25.8% au niveau de 2019.

Oui, la tendance est là, il n’y a absolument aucun doute possible et son impact est très, très direct. Pour 73% des dirigeants d’entreprise, selon une étude du cabinet de conseil Deloitte, la difficulté de recruter les meilleurs talents représente la première menace sur les entreprises pour l’année à venir. Et oui, qui dit démission dit difficulté de recrutement, car ces démissions sont basées sur des éléments souvent très concrets, que ce soit le salaire, les conditions de travail ou le bien-être en général.

Bien entendu, au-delà de l’évolution des attentes de la part des salariés, la baisse régulière du chômage rend possible ce mouvement et, de vous à moi, appartenant à la génération qui n’a connu que le chômage de masse, il faut s’en réjouir !

Mais comment les entreprises peuvent-elles agir ? Cette grande démission est-elle une fatalité ? Non, bien entendu, mais il est urgent, très urgent d’agir, et ce pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

1 – Écouter ses salariés, vraiment

Les confinements ont paradoxalement créé une grande distance entre celles et ceux qui télé-travaillaient et leur entreprise. Malheureusement, beaucoup d’entreprises n’ont pas bien géré le retour de confinement. Beaucoup pensaient qu’une sorte de « retour à la normale » était envisageable. En 2020, personne n’imaginait que cette pandémie durerait aussi longtemps… Nous avions même de savants professeurs qui nous expliquaient que la chaleur de l’été suffirait à faire disparaitre la COVID.

Force est de constater aujourd’hui que le monde d’avant n’est plus, et qu’il ne reviendra JAMAIS. La notion de lien n’a jamais été aussi importante que de nos jours. Et nous passons de situation anxiogène en situation anxiogène depuis des années !

Gilets jaunes, grandes grèves SNCF et RATP, COVID et aujourd’hui, guerre en Ukraine qui nous fait penser qu’une troisième guerre mondiale n’est pas forcément à exclure. Qui pourrait penser étant donné ce contexte qu’un salarié pourrait accepter le moindre stress provenant de son employeur sachant qu’il/elle a la possibilité de travailler ailleurs ?

Oui, je fais partie d’une génération qui a entendu cette phrase : « tu sais, si tu n’es pas content, il y en a 10 qui veulent ton travail ». Ce temps est derrière nous, et il faut s’en réjouir. Seules les entreprises qui changeront de logiciel et passeront d’un discours descendant à une écoute active remontante réussiront à recruter et à fidéliser les talents.

Oui… cela ne sera pas simple à gérer tant le retard en termes de bien-être est gigantesque à rattraper… mais à cœur vaillant rien d’impossible, n’est-ce pas ?

2 – Mettre l’équilibre vie privée/vie professionnelle comme priorité absolue

Avec la COVID, nous sommes nombreux et nombreuses à avoir pris conscience que notre vie privée était fondamentale. Je me rappellerai toujours cette interview d’Alexia Laroche Joubert durant laquelle elle m’a dit avoir découvert le bonheur de dîner avec ses enfants durant le premier confinement, et qu’il était hors de question qu’elle se prive de ce plaisir aujourd’hui.

Oui, paradoxalement, la violence du premier confinement nous a fait découvrir l’impérative nécessité d’avoir une vie privée apaisante. Un manager qui continuerait à organiser des réunions à 19.00 un vendredi, ou à envoyer des emails le soir ou le week-end va courir le risque de voir son équipe démissionner les uns après les autres.

Cela peut en étonner certains, mais pour fidéliser un salarié aujourd’hui, il faut lui prouver que sa vie privée est aussi importante, pour ne pas dire plus, que son travail ! Avant la pandémie, il était possible d’entendre des phrases comme « tu prends ton après-midi » en parlant d’un collègue qui partait à 17.00 pour aller chercher ses enfants… ce n’est plus acceptable et ce n’est plus accepté.

Le mouvement de la grande démission, c’est une sorte de retournement des rapports de force entre les salariés et les entreprises dans un nombre grandissant de catégories socio-professionnelles. Selon l’INSEE (organisme indépendant pour rappel), si vous êtes bac+2 et plus et que vous avez moins de 45 ans, c’est le plein emploi dans les grandes métropoles… pourquoi faire des compromis avec son employeur quand on peut trouver mieux, plus agréable et mieux payé ailleurs ?

Je dois bien dire qu’en tant que représentant de la génération X qui a vécu la pression au chômage depuis son diplôme de sa grande école de commerce en 1992… je bois du petit lait. Je sais, c’est un tantinet mesquin, mais j’assume et je suis heureux de savoir que nos enfants ne connaitront pas la même pression économique que nous.

D’ailleurs, dans cette veine, le Groupe Orange vient d’annoncer la création du Congé Respiration. Tout salarié de plus de dix ans d’ancienneté peut demander à bénéficier d’un congé de trois à douze mois pour travailler dans une PME ou une start-up, enseigner ou participer à un projet de recherche, se former sur un sujet sans rapport avec son activité professionnelle ou s’engager auprès d’une association. Mais il ne s’agit pas d’un congé sabbatique puisque ce congé est rémunéré à hauteur de 70%.

Oui, les entreprises vont devoir être créatives pour attirer, et garder les talents !

« Il est bien des choses qui ne paraissent impossibles que tant qu’on ne les a pas tentées. » André Gide

3 – Passer à un management par objectif et lutter contre toutes les formes de présentéisme

Ma génération était payée pour faire des heures… spécificité française. Partir avant son manager pouvait être mal perçu, un petit peu comme au Japon où, encore aujourd’hui, si vous partez avant votre manager, il est de bon ton d’aller le voir pour vous excuser de ne pas être solidaire de son travail.

Désormais, les salariés n’en peuvent plus. Ils ne veulent pas travailler plus, ils veulent travailler mieux. Si un commercial est payé pour faire un chiffre d’affaires de 100, quelle importance qu’il le réalise en 2 jours ou en 4 ? Aucune… mais ça, c’est aujourd’hui, parce qu’avant, le nombre d’heures passées au bureau était plus important que le travail réalisé.

Les entreprises qui ne verront pas leurs salariés partir en masse seront celles qui diront clairement qu’elles n’en ont rien à faire du nombre d’heures travaillées et que la seule chose qui compte, ce sont les résultats.

Combien de managers ont osé poster sur LinkedIn des messages pour dire que dans télétravail, il y avait le mot « travail », sous-entendant par là même que les salariés ne faisaient rien en télétravail. La grande démission, c’est aussi une défiance vis-à-vis de ces managers d’un autre temps qui n’ont toujours pas compris que le monde d’avant ne reviendrait jamais.

La peur a changé de camp

La grande démission n’est que la conséquence de dizaines d’années de frustration accumulées par les salariés qui subissaient la menace du chômage pour accepter tout et n’importe quoi. Avec le plein emploi qui devient une réalité pour un nombre grandissant de catégories socio-professionnelles, la peur a changé de camp. Les entreprises ne font que payer leur comportement agressif pendant des années.

Mais cette grande démission n’est pas une fatalité. Je vois beaucoup d’entreprises qui font un constat froid et cartésien de la situation… et qui agissent.

Soyons heureux et heureuses que le chômage recule et qu’il soit de plus en plus compliqué de recruter. Désolé pour tous mes amis DRH, mais c’est une réalité, un monde de plein emploi est un monde complexe pour eux, mais tellement plus agréable pour les salariés qui… ont le choix !

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(*) Depuis plus de 6 ans maintenant, Gaël Chatelain-Berry écrit et fait des conférences pour faire évoluer leur management et l’entreprise en intégrant la notion de bienveillance en théorisant dès 2016 le management bienveillant. Son dernier livre « Le manager bienveillant 2.0 » (First Edition). Son dernier roman : « Sois un homme ma fille ». Il est également l’auteur du Podcast « Happy Work », le podcast francophone le plus écouté sur le bien-être au travail.

Source : La Tribune

2022-03-16T03:57:09+01:0016 mars 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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La fonction RH sort renforcée de la crise sanitaire

La crise sanitaire a renforcé l’influence de la fonction RH alors même que le travail hybride s’installe – à raison de deux jours par semaine en moyenne – et que les managers doivent apprendre à déléguer davantage.

Comment les DRH perçoivent-ils l’évolution du travail, de l’organisation et de leur rôle dans l’entreprise ? Boston Consulting Group (BCG) et l’Association Nationale des DRH (ANDRH), qui avaient mené une première enquête sur ce vaste sujet en 2020, ont révélé, le 11 mars dernier, les résultats d’une 2e édition à laquelle ont participé près de 600 professionnels RH d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.

« Plus de poids et d’influence »

L’enquête révèle que la fonction RH sort renforcée de la crise sanitaire. 60 % des répondants pensent qu’elle a acquis plus de poids et d’influence pendant la pandémie. Il lui reste toutefois à pousser l’avantage « au-delà de ses prérogatives ‘classiques’ pour influer pleinement sur les grands chantiers à venir » commentent les auteurs de l’étude.

74 % des RH interrogés identifient en effet l’accélération de la transformation digitale comme un chantier prioritaire pour leur entreprise. Mais moins d’un sur deux (47 %) estime que la RH doit y jouer un rôle de leader, comme c’est le cas pour la promotion de la diversité, de l’inclusion (83 %) et la mise en place d’un nouveau modèle d’organisation agile (74 %).

Autre grand enseignement de cette étude, qui n’est pas vraiment une surprise : le travail hybride devient la norme. Il se stabiliserait autour de deux jours par semaine en moyenne pour les salariés éligibles à l’horizon 2025 – c’est ce que préconisent 46 % des répondants-, en phase avec les prévisions de l’enquête précédente. Le « tout télétravail » n’est en revanche envisagé que par 1 % des RH.

Toujours plus de postes éligibles

39 % des RH (contre 31 % il y a deux ans) prévoient que, d’ici le milieu de cette décennie, plus de la moitié de leurs salariés télétravailleront. Ce pronostic est encore plus largement partagé dans les entreprises ayant plus de 30 % de cadres (65 %) et dans les structures de moins de 100 salariés (49 %). De fait, 40 % des répondants ont déjà ouvert un plus grand nombre de postes au télétravail ou sont en train d’y réfléchir.

En juin 2020, la première enquête indiquait que le développement du travail hybride avait d’abord bouleversé les pratiques managériales (devant les politiques et pratiques RH, l’organisation du travail et l’organisation des espaces de travail). En 2022, l’organisation du travail dans l’entreprise et les pratiques managériales arrivent toutes deux en tête des sujets de transformation – selon 58 % des répondants – toujours devant les pratiques RH (30 %) et les espaces de travail (26 %).

Plus des trois quarts des répondants jugent aujourd’hui important, voire indispensable, de proposer des modalité de travail hybride. Avec un impératif de flexibilité quant au lieu et au moment du travail afin de répondre aux nouvelles attentes des candidats et des salariés. Qui, selon 56 % des RH, aimeraient plus de personnalisation dans l’organisation de leur travail.

Redéfinir le management

En parallèle, 93 % des répondants affirment que le modèle de travail hybride fait évoluer le rôle du manager. Si celui-ci doit en premier lieu, et comme en 2020, donner du sens et motiver, il lui faut ensuite savoir déléguer, composante qui n’apparaissait qu’en 6e position dans la précédente enquête. Viennent ensuite la montée en compétences de l’équipe et le feedback, le contrôle et l’évaluation du travail effectué, la fixation d’objectifs clairs et atteignables, etc.

Il n’est donc pas étonnant que 70 % des RH priorisent le soutien aux managers comme facteur clé de succès pour le travail hybride. « Il y a tout un travail à faire pour redéfinir ce qu’est le management, ce qui sera aussi une façon de redonner envie de manager », avance Benoit Serre, vice-président national délégué de l’ANDRH et DRH de L’Oréal France.

Enfin, si les RH reconnaissent l’existence de risques liés au travail hybride (moins d’interactions sociales, de cohésion entre les populations en télétravail et les autres, plus de risques psychosociaux), peu les constatent aujourd’hui. Pour 75 % des répondants, la cohabitation entre les collaborateurs éligibles et les autres se passe bien. Et 77 % n’ont pas perçu d’accroissement des inégalités hommes-femmes du fait du travail hybride à grande échelle.

Source : Focus RH

2022-03-16T06:01:02+01:0016 mars 2022|Catégories : ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Transformation digitale : les fonctions RH directement concernées

La transformation digitale impacte toute l’entreprise. Elle a d’abord bouleversé le marketing, la relation client, s’est invitée dans les relations avec les partenaires, mais aussi dans la production, la maintenance… La fonction RH n’échappe pas à la vague digitale. Et pour elle aussi les atouts et opportunités sont nombreux : plus de réactivité, une gestion plus performante des talents, des processus plus fluides, une meilleure communication… une bonne façon de fidéliser les collaborateurs.

De nouveaux outils pour les ressources humaines (RH)

La transformation digitale a vu émerger des technologies nouvelles impactant tous les piliers RH (pilotage, planning, gestion des talents, portails collaboratifs) pour les rendre plus efficients et plus réactifs. Mais force est de constater que les DRH affichent une maturité assez basse, évaluée à 4,85 sur 10 par le baromètre de la maturité digitale 2018 de SmartLane*.
Pourtant, l’adoption de ces technologies 2.0 apporte de nombreux bénéfices à la fonction RH : les outils de communication simplifient la diffusion de l’information ; gérer des communautés internes et les doter d’outils de partage et d’échange développent l’intelligence collective ; la gestion optimisée des talents (du recrutement à la gestion de carrière) fidélise les collaborateurs ; l’intelligence artificielle (IA) ouvre de nouvelles perspectives… Et plus simplement, de nombreuses tâches administratives chronophages peuvent être automatisées.

Le cloud au cœur des outils RH

Dans de nombreuses entreprises, la digitalisation des fonctions RH passe d’abord par la gestion administrative et la paie, des services où les tâches sont fastidieuses et sources d’erreurs potentielles.
Obligation mensuelle, la paie est très encadrée sur un plan légal et soumise à de fréquentes évolutions. Adopter une solution mise à jour en temps réel des actualités réglementaires libérera les RH de la veille sociale !

Dans cette optique, pourquoi ne pas choisir des solutions RH dans le cloud ? Un SIRH (système d’information ressources humaines) installé sur un serveur distant, auquel les équipes RH de l’entreprise peuvent accéder à tout moment, offre de nombreux avantages : une sécurité optimale grâce à un hébergement sur des matériels hautement sécurisés, des mises à jour automatiques, une évolutivité à la demande sans avoir besoin d’investir dans de nouveaux équipements, une évolutivité optimale et un gain de temps conséquent grâce aux données centralisées et partagées…

Une communication RH renforcée au sein de l’entreprise

Tous les pans des ressources humaines peuvent aujourd’hui être automatisés (et ainsi optimisés) : la gestion des notes de frais, des temps travaillés, des talents, l’onboarding des nouveaux collaborateurs, le recrutement, mais aussi la formation, ou le suivi du bien-être au travail…

Avec un SIRH en cloud, déployer ces différents outils progressivement se révèle à la fois simple et efficace. Contrairement aux craintes parfois exprimées, cette entrée des technologies dans la fonction RH ne la déshumanise pas, bien au contraire ! En libérant la DRH des tâches automatisables, elles lui accordent du temps pour se concentrer sur les collaborateurs, élaborer des stratégies RH performantes, déployer des plans de formation innovants, accompagner le changement…
Autant de façons d’attirer et de fidéliser les talents de l’entreprise !

Des outils nouvelle génération et simples à prendre en main… pour relever les défis RH de demain
La digitalisation apporte aux RH des outils innovants, sources de bénéfices en termes de productivité et d’efficacité. Ces nouvelles solutions ouvrent le champ des possibles : partage de l’information fluidifié grâce à des portails collaboratifs, responsabilisation des équipes via la décentralisation, pilotage RH simplifié… Salariés, managers et gestionnaires : tout le monde profite de cette révolution numérique !

* « Baromètre 2018 de la maturité digitale des entreprises françaises » publié par SmartLane le 21 mai 2018 (https://smart-lane.fr/barometre-2018-de-maturite-digitale-des-entreprises-francaises/).

Source : usine-digitale.fr

2019-06-14T11:17:03+02:0015 juin 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, IA, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire
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Quand la digitalisation des ressources humaines gagne du terrain

Le premier acte est enclenché avec la mise en place d’outils pour automatiser les tâches les plus fastidieuses. Prochaine étape, utiliser ces solutions numériques pour apporter davantage de valeur ajoutée.

Cest une affaire de sensibilité. Les plus impatients trouveront que cela ne va pas assez vite, quand les plus prudents jugeront la vitesse trop importante. Toujours est-il que l’édition 2018 du baromètre « digital et RH », réalisée pour Sopra HR Software et L’Usine Digitale, montre une progression sensible des entreprises qui considèrent qu’elles ont un bon, voire un très bon, niveau de maturité digitale de leur service des ressources humaines. Elles sont 21 % dans ce cas. La part de celles mettant une note de 4 (sur 5) atteint 20 %, en progression de 7 points. L’étude par taille d’entreprise révèle quelques surprises. Ainsi, les TPE et les PME sont celles où l’on trouve le plus de professionnels estimant la maturité digitale bonne ou très bonne (27 %, contre 18 % d’ETI et 23 % de grands groupes). C’est dans les grands groupes que la part de personnes jugeant le niveau de maturité digitale ­mauvais est la plus élevée : près d’une sur deux se désole des résultats obtenus. Quoi qu’il en soit, on ne pourra pas (trop) blâmer la direction des systèmes d’information (DSI) : 34 % des répondants de l’étude estiment que la synergie entre DRH et DSI s’est ­améliorée au cours des douze derniers mois. Pour 41 % d’entre eux, elle est restée stable et 10 % disent qu’elle s’est détériorée.

Automatisation des tâches administratives

Plus d’une entreprise sur deux (53 %) considère que l’essor des solutions digitales a permis de faciliter la collecte d’informations et d’optimiser les processus RH. Elles ne sont en revanche que 16 % à déclarer que cela a amélioré la relation avec les collaborateurs. Ces résultats n’ont rien d’étonnant quand on observe les composantes du métier de RH assistées par des outils digitaux. Pour 67 % des répondants, le tiercé gagnant est constitué par « la gestion de la paie et des déclaratifs », « la gestion administrative des RH » et « la gestion des absences et la planification de la main-d’œuvre ». Juste derrière, on trouve la formation (55 %) et le processus d’évaluation (50 %). Les tâches concernées sont plutôt chronophages et répétitives. Cela explique sûrement en grande partie pourquoi 70 % des entreprises estiment que le digital a eu un effet réducteur sur les effectifs RH, quand seulement 14 % parlent de hausse. Pourtant 62 % (en baisse de 8 points par rapport à l’an passé) estiment que la performance de la fonction RH est améliorée grâce aux outils numériques. Plus de la moitié des répondants y voient une source d’innovation et de déploiement de nouvelles pratiques et un moyen de gagner en fiabilité. Le digital est perçu par 47 % des personnes interrogées comme une occasion de se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée. Automatisation partielle ou totale des tâches administratives pour améliorer la performance du service d’un côté, déploiement des moyens pour des missions à valeur ajoutée de l’autre, tel pourrait être le nouveau paradigme des services RH.

Des résistances encore importantes

Reste que des freins existent pour déployer ces solutions. À commencer par la résistance culturelle citée par une entreprise sur deux, en hausse de 17 points. Elle atteint 60 % dans les TPE et les PME. Dans les ETI, le frein numéro un est le manque de moyens financiers, cité par 50 % des personnes, alors que dans les très grandes entreprises, le manque de ressources et de compétences en interne arrive en tête, à 66 %. Toutes tailles d’entreprise confondues, c’est la troisième cause identifiée (44 %), derrière le manque de ressources et de compétences internes (45 %). Autre enseignement de ce baromètre : le déploiement de solutions de « digital RH » n’est pas sans risque. En tête sont citées la protection des données (65 %) et les questions de cybersécurité (46 %). Les entreprises se disent conscientes du risque de clivage entre les générations (46 % pour l’ensemble des répondants), de la ­déshumanisation des process (44 %) et de l’augmentation du stress lié à l’hyperconnexion.

Source : l’argus de l’assurance

2019-04-18T09:45:15+02:0019 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Management : Quelles tendances pour l’année 2019 ? Par Arnaud HAUTESSERRES

Les individus et leurs comportements évoluent au fil du temps – de génération en génération – provoquant inévitablement des mutations dans les différents pans de la société. Et le travail n’est pas en reste !

Loin de l’image du salarié carriériste et prêt à tout pour réussir – symbolisé dans les années 1980 par les Golden Boys – les collaborateurs d’aujourd’hui sont davantage centrés sur leurs aspirations propres, dans une certaine quête de sens, cherchant à établir une cohérence entre leur vie personnelle et professionnelle.

Un changement de paradigme que les managers se doivent de prendre en compte à travers une approche plus holistique tant il dessine un nouveau modèle d’organisation. Zoom sur nouvelles tendances managériales en passe de devenir des incontournables.

Prendre en compte les aspirations individuelles

Cette quête de cohérence entre sa façon d’être et d’agir et le travail exercé, qui anime aujourd’hui un grand nombre d’actifs, pousse et devra pousser les managers à écouter les aspirations profondes de chacun des collaborateurs de leur équipe. Et si la prise de conscience grandit en même temps que les aspirations de ces collaborateurs d’un nouveau genre, elle impliquera parfois une refondation totale des postures et habitudes managériales.

Au-delà de cette capacité d’écoute, ce sont certaines compétences spécifiques qui transformeront le management : ces softs skills ultra médiatisées par les influenceurs de la sphère RH mais néanmoins identifiées depuis longtemps par les spécialistes de la transformation, telles que l’empathie, la capacité à comprendre le point de vue d’autrui ou encore à abandonner certaines notions de contrôle.

En effet, prendre en compte l’autre et ses désirs intérieurs nécessite d’accepter qu’il n’y ait pas qu’une seule bonne façon de penser le monde, d’agir ou d’aborder les difficultés. « Je pense donc je suis, dans la forteresse de mon esprit » disait Descartes. Une affirmation pour le moins d’actualité appliquée au management.

En s’intéressant aux inclinaisons de ses collaborateurs, le manager n’est plus « prisonnier » de son propre point de vue et améliore l’épanouissement de ces derniers dans leur travail. Un sentiment qui concoure à leurs plus grandes implication et productivité ainsi qu’à leur longévité dans l’entreprise !

Développer l’autonomie de ses collaborateurs

Chaque membre d’une même équipe se situe et aspire à un niveau d’autonomie différent. Pour grandir et évoluer dans son travail, un collaborateur pourra – en fonction de la phase de développement dans laquelle il se trouve – avoir besoin que son manager soit présent pour lui, dans une approche bienveillante, ou qu’il le laisse au contraire agir librement.

Pour permettre à ses équipes de gagner en autonomie, un manager doit donc intégrer le fait qu’un collaborateur puisse par moment le rejeter, voire l’ignorer, ou tout du moins ne plus accepter son aide. Le management entre donc ici dans une dimension plus psychologique, prenant en compte les stades de développement des membres d’une équipe en tant qu’individus propres.

D’après les travaux de Vincent Lenhardt, consultant, coach et formateur sur les degrés d’autonomie, on peut dire de façon schématique qu’après avoir eu un rôle cadrant auprès d’un nouveau collaborateur, le manager devra (parce que c’est ce que désire le collaborateur) le laisser se « débrouiller seul », et accepter par là même qu’il puisse commettre certaines erreurs.

Une liberté qui ré-amènera ensuite ce salarié à demander de l’aide, créant ainsi une certaine relation d’interdépendance, bénéfique au bon fonctionnement de l’équipe !

Il est à noter que ce modèle comportemental est un cycle et que la relation entre manager et managé s’écrit et se réécrit en continu, engageant le manager dans une logique de communication et d’adaptation permanente.

Cultiver son intelligence émotionnelle

Concept développé par Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle réfère à la capacité de reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions et à composer avec celles des autres. Une compétence qui devient aujourd’hui essentielle pour tout manager moderne !

Une bonne connaissance de soi, de ses qualités comme de ses limites, permet d’un part de déterminer ses axes d’amélioration et d’autre part d’identifier plus facilement celles des autres pour ensuite en tenir compte dans sa façon de manager. Conscientiser la façon dont soi-même et les autres agissent ou réagissent est un indicateur précieux pour piloter l’action de son équipe.

Cette intelligence émotionnelle va également permettre de placer en résonnance les aspirations individuelles de ses salariés avec celles de son organisation, de ses valeurs et ambitions, afin que les identités de chacun des membres composant l’organisation fassent partie de l’identité générale de cette dernière.

Si l’identité personnelle d’un collaborateur transparait dans son travail, il n’y a pas de réels intérêts à chercher à l’en faire changer. La tendance actuelle consiste plutôt à considérer ses particularités, compétences, capacités émotionnelles… pour agir de la manière la plus pertinente, en gardant toujours à l’esprit les objectifs de l’entreprise !

Source : focusrh.com

2018-12-21T13:39:19+01:0021 décembre 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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La transformation digitale ne réussit qu’à la mesure de l’expérience humaine qu’elle offre

Le machine learning, l’intelligence artificielle et l’Internet des objets passent rapidement du buzz à une réalité bien concrète. Alors que les entreprises investissent des millions dans leur parc informatique, le rôle important que jouent les humains dans l’avenir de la technologie peut facilement être perdu de vue.

Pourtant, ce sont bien les humains qui savent si la technologie apporte une valeur à leur quotidien ou si elle devient une gêne.
Dans tous les secteurs, le rôle que joue la technologie peut avoir un effet direct sur les résultats financiers d’une entreprise. Les points de contacts numériques deviennent de plus en plus le principal mode d’entrée de contact avec les clients et une qualité imparfaite sur ce front peut avoir un impact très négatif sur la clientèle fidèle et les bénéfices de l’entreprise. En effet, de façon immuable, une piètre expérience client ne fera jamais de bien aux affaires.

Les entreprises qui ne réussissent pas leur transformation digitale risquent de pénaliser leur croissance. Les recherches de Forrester le confirment, puisqu’elles révèlent que 30 % des entreprises verront une baisse de la qualité de l’expérience numérique cette année, ce qui entraînera la perte d’un point de croissance. IDC prévoit, quant à lui, une dépense de 2,1 milliards de dollars dans la transformation numérique d’ici 2021, mais on constate également que plus de 70 % des entreprises qui effectuent leur transformation digitale rencontrent d’importants obstacles et, en tant qu’acteurs du numérique, ont du mal à passer au stade de la transformation, voire la disruption digitale.

Toutefois, entamer une transformation digitale en s’y prenant correctement peut offrir de formidables opportunités aux entreprises, et qu’une expérience digitale positive pour les utilisateurs peut apporter des bénéfices financiers considérables.

Les entreprises peuvent gagner en confiance avec l’installation de nouveaux outils de gestion de l’expérience digitale dans le cadre d’une démarche classique de transformation numérique. Ces outils permettent de mesurer et de réaliser un suivi des capacités tout au long de l’expérience de l’utilisateur. De plus, l’infrastructure de nouvelle génération instille l’agilité requise pour maximiser la performance digitale.

L’importance de la performance

Dans toute entreprise, le principal indicateur de succès du développement et de l’implémentation d’une nouvelle technologie est et restera la performance. Une récente étude de Riverbed auprès de 1 000 décisionnaires en entreprise dans le monde indique que 99 % d’entre eux reconnaissent qu’optimiser la performance numérique est essentiel pour optimiser la performance de l’entreprise.

Toutefois, dans l’environnement digital moderne, les mesures traditionnelles de la performance telles que la vitesse CPU et les taux de transfert des données deviennent secondaires par rapport à la compréhension, l’analyse et les données elles-mêmes. Fournir des mesures en temps réel à l’équipe informatique est d’une importance capitale. Les vitesses sur le réseau, la performance des services applicatifs et digitaux, les comportements inhabituels des utilisateurs, les problèmes liés à une récente mise à jour du système d’exploitation ou toute autre difficulté qui peut impacter la performance doivent être suivis en continu. C’est essentiel pour garantir que l’entreprise peut maintenir le niveau de service que les utilisateurs attendent et exigent à présent.

Grâce à la capacité à suivre toutes les facettes de l’expérience digitale et à mesurer la performance au quotidien, avec l’analyse et la résolution proactive de chaque problème à son apparition, les entreprises sont en mesure de créer la rupture et de transformer leurs modèles hérités. Derrière la démarche de transformation digitale, cette approche ouvre une fenêtre sur l’Humain. Dans des secteurs tels que la vente au détail et la finance, les employés ont souvent trop à faire pour remplir des rapports sur la mauvaise performance de la technologie – en particulier si les systèmes ont du mal à répondre à la demande. Les équipes IT ont besoin de s’appuyer sur de la pro-activité afin d’apporter pour de bon la performance digitale à ceux qui en ont le plus besoin et de systèmes qui donnent une visibilité sur tous les problèmes et évitent aux employés de perdre du temps à les communiquer.

Les entreprises dotées de la bonne vision et de la technologie adéquate ont de quoi élever l’expérience humaine à un niveau supérieur. C’est d’autant plus vrai que l’on attend des chefs d’entreprise qu’ils revoient leurs investissements technologiques et leurs stratégies. Selon une étude de McKinsey & Company, les premiers utilisateurs de fonctionnalités métier digitales et ceux qui les suivent de près constatent une croissance deux fois plus importante sur trois ans que les entreprises ne prenant pas de risque. En témoignent les conclusions du Design Management Institute à but non lucratif qui indiquent que les prix des actions des entreprises ayant investi en faveur de l’expérience de leurs utilisateurs dépassaient la concurrence de 219 % entre 2004 et 2014.

L’innovation de l’impossible

La révolution digitale peut déjà sembler incroyable, pourtant, nous n’en sommes qu’à ses débuts. La nouvelle capacité mise au point pour identifier les problèmes de réseau et des utilisateurs et pour implémenter des dépannages rapides, alliée aux toutes dernières possibilités du machine learning, peut potentiellement évoluer vers des réseaux qui s’auto-rétablissent à l’avenir.

Dans tous les secteurs, de la logistique à la vente au détail et à la finance, il apparaît que les investissements dans la performance numérique offrent un réel rendement financier. Les entreprises repensent les possibles : elles sont ainsi capables de développer et mettre en oeuvre des fonctionnalités métiers en quelques semaines, au lieu de plusieurs mois auparavant. Les entreprises doivent faire évoluer leur mode opératoire en parallèle des nouvelles attentes des clients et la technologie ne peut pas être un facteur qui freine ce processus.

L’importance d’une transition au digital est déjà établie. Toutefois, parmi les promesses de l’IA, du machine learning et de l’IoT, les entreprises ne doivent pas perdre de vue la plus importante pièce du puzzle : l’humain.

En conclusion, offrir aux gens une expérience réussie fera toujours du bien aux affaires.

Source : lesechos.fr

2018-12-10T17:30:24+01:0010 décembre 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Les difficultés de recrutement des PME à des sommets

Selon une étude de BPI France, 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit dix points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

« On ne trouve plus personne pour travailler », s’alarme Patrick Liebus, le président de la Capeb, la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment. Plus personne, peut-être pas, mais de plus en plus difficilement très certainement. C’est ce que confirme le dernier opus de l’enquête de conjoncture de BPI France Le Lab publiée ce lundi. Il en ressort que 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit 10 points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

Ces difficultés de recrutement tiennent bien sûr aux manques de main-d’œuvre correspondant à la demande, malgré un taux de chômage qui reste élevé. Mais pas seulement. Dans de nombreux cas, la description du poste ne correspond pas aux tâches à accomplir, quand ce n’est pas le salaire proposé, la localisation du poste, ou l’image de l’employeur qui rebutent. Quoi qu’il en soit, ce sont des dizaines de milliers d’embauches qui sont abandonnées : Pôle emploi les évalue entre 200.000 et 330.000 en 2017, une fourchette en hausse conformément au retour à meilleure fortune de l’économie.

La page de la crise tournée

Si les problèmes d’embauche n’ont pas d’impact direct sur la croissance, l’étude redoute qu’ils puissent être « un frein à l’expansion à venir des PME et, notamment, à leur capacité d’accélération ». Un sentiment partagé par Patrick Liebus. « Dire non à un chantier à 40.000 euros parce qu’untel est malade ou part à la retraite et qu’on n’a pas la solution pour le remplacer, ça fait vraiment mal au cœur », se désole le président de la Capeb, qui dirige une PME dans l’Ain et est lui-même maître artisan ardoisier et zingueur.

La situation est d’autant plus préoccupante que les PME ont tourné la page de la crise. Après plusieurs années d’augmentation, leur croissance devrait se stabiliser à un niveau élevé cette année. Le solde d’opinion sur l’évolution du chiffre d’affaires d’ici la fin 2018 (différence entre les PME déclarant une opinion positive et celles déclarant une opinion négative) se maintient à 26 points. Il dépasse toujours sensiblement sa moyenne de long terme, souligne BPI France. Les entreprises exportatrices, innovantes et celles de plus de 10 salariés sont les plus confiantes.

Recours aux travailleurs détachés

Muriel Pénicaud, la ministre du Travail, ne manquera pas de trouver dans cette étude un argument de plus pour justifier ses deux réformes : formation professionnelle et des règles de l’assurance-chômage. Les PME sondées par BPI France n’attendent pas. Plus de la moitié d’entre elles envisagent de modifier leurs modes de recrutement. Cela signifie principalement « avoir recours aux travailleurs détachés », décrypte Patrick Liebus. « Les grandes entreprises y ont déjà recours, mais la situation est paradoxale : on a plus de 3,5 millions de chômeurs dans ce pays et on n’arrive pas à pourvoir ces postes », regrette-il.

Pour les artisans du bâtiment, la solution ne passe pas par les salaires « déjà très bons ». Plutôt que s’accrocher au traditionnel CV, l’opérateur public préconise de plus en plus une approche par les compétences.

Source : Lesechos.fr

2022-03-16T04:40:26+01:0031 juillet 2018|Catégories : ETI, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

L‘été est la période où les entreprises reçoivent généralement des stagiaires. Nous vous proposons de faire le point sur toutes les questions relatives à leur accueil. De nombreux étudiants cherchent ou doivent accomplir des stages en milieu professionnel au cours de leurs cursus de formation.

Du côté de l’entreprise, un tel accueil peut se révéler avantageux et intéressant en ce qu’il lui permet de bénéficier d’un regard neuf sur son activité et ses pratiques internes, de conserver un lien avec le milieu universitaire – voire détecter de futurs collaborateurs.

S’ils ne disposent pas d’un contrat de travail, les stagiaires en entreprise bénéficient tout de même d’un statut spécifique, encadré par les dispositions du Code de l’éducation récemment réformé par la loi n°2014-288 du 10 juillet 2014.

Pour vous accompagner dans vos projets d’accueil de stagiaires, le cabinet Siléas vous propose d’aborder les questions suivantes :

  • Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?
  • Quelle est la durée d’un stage ?
  • Quelles sont les conditions de travail des stagiaires ?
  • Quand et comment doit-on verser une gratification au stagiaire ?

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Avant de conclure une convention de stage et de procéder aux formalités administratives d’accueil, il est nécessaire de vérifier si le délai de carence entre deux stages est respecté et si le quota maximal de stagiaires n’est pas atteint dans l’entreprise.

Vérifier le délai de carence entre deux stages

L’accueil successif de stagiaires, au titre de conventions de stage différentes, pour effectuer des stages dans un même poste n’est possible qu’à l’expiration d’un délai de carence égal au tiers de la durée du stage précédent. (Article L.124-11 du Code de l’éducation)

Par exemple, après un stage de 6 mois, il est nécessaire d’attendre 2 mois avant d’accueillir un nouveau stagiaire sur le même poste.
Ce délai de carence n’est pas applicable lorsque le stage précédent a été interrompu avant son terme à l’initiative du stagiaire. Bien qu’aucune sanction ne soit précisée par les textes, la violation de ce délai de carence est susceptible de démontrer que les conventions de stage ont été conclues pour pourvoir un poste permanent dans l’entreprise et ainsi entraîner leur requalification en contrat de travail.

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Une même entreprise ne peut accueillir simultanément qu’un nombre limité de stagiaires sur une même semaine civile (Article L.124-8 du Code de l’éducation ; Article R.124-10 du Code de l’éducation). Ce nombre est limité à :

  • 15 % de l’effectif arrondis à l’entier supérieur pour les organismes d’accueil dont l’effectif est supérieur ou égal à 20 ;
  • 3 stagiaires, pour les organismes d’accueil dont l’effectif est inférieur à 20.

Dans l’enseignement du second degré (collèges, lycées), cette limite peut être portée dans certains secteurs d’activité par l’autorité Académique à 20% de l’effectif pour les entreprises dont l’effectif est égal ou supérieur à 30, et à 5 stagiaires lorsque celui-ci est inférieur à 30 salariés. (Article R.124-11 du Code de l’éducation)

L’effectif à prendre en compte pour le respect de ce quota est égal :

  • Au nombre de personnes physiques employées dans l’organisme d’accueil au dernier jour du mois civil précédant la période sur laquelle est appréciée la condition ;
  • Si elle est supérieure, à la moyenne des personnes physiques employées sur les douze mois précédents. (Article R.124-12 du Code de l’éducation)

Dans le cas d’une société composée de plusieurs établissements qui n’ont pas de personnalité morale propre, le plafond de stagiaires autorisé ne s’apprécie pas au niveau de chaque établissement mais au regard de l’effectif global de la société, c’est-à-dire tous établissements confondus. Ainsi dans le cas d’une entreprise comptant 18 salariés répartis sur deux établissements, celle-ci pourra faire appel jusqu’à 3 stagiaires. (Rép. Ministérielle à la question N°3043 RABAULT, JO 9 janvier 2018 p.225)

Si rien ne s’oppose à l’accueil du stagiaire, l’organisme d’accueil doit conclure une convention tripartite de stage.

Conclure une convention de stage

Les périodes de formation en milieu professionnel et les stages font obligatoirement l’objet d’une convention entre le stagiaire, l’organisme d’accueil et l’établissement d’enseignement (Article L.124-1 du Code de l’éducation) qui doit être signée par (Article D.124-4 du Code de l’éducation) :

  • L’établissement d’enseignement ;
  • L’organisme d’accueil ;
  • Le stagiaire ou son représentant légal ;
  • L’enseignant référent ;
  • Le tuteur de stage.

Cette convention comporte obligatoirement certaines mentions telles que, notamment, la durée et les dates du stage, le montant de la gratification, les compétences à acquérir ou les activités confiées au stagiaire. (Article D.124-4 du Code de l’éducation)

La plupart du temps, l’établissement d’enseignement dispose de son propre modèle de convention de stage et l’entreprise d’accueil n’a pas à la rédiger. En toute hypothèse, cette convention de stage doit être élaborée sur la base d’un modèle type de convention de stage, fixé par arrêté. (Article D.124-5 du code de l’éducation ; Arrêté 29 décembre 2014 NOR : MENS1429422A : JO, 10 février 2015)

Une fois la convention de stage conclue et valablement signée, l’employeur doit procéder aux formalités administratives d’accueil, qui sont réduites.

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Le chef d’entreprise n’a pas à procéder à une déclaration préalable à l’embauche du stagiaire ou à le décompter dans ses effectifs, en l’absence de contrat de travail.

Il doit en revanche inscrire, dans leur ordre d’arrivée, les noms et prénoms des stagiaires accueillis dans une partie spécifique du registre du personnel, (Article L.1221-13 du Code du travail) ou tout autre document permettant de suivre les conventions de stage pour les organismes qui n’en disposent pas. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)

Les informations complémentaires suivantes doivent également être mentionnées sur le registre, et conservées pendant 5 ans à compter du départ du stagiaire de l’établissement (Article R.1221-26 du Code du travail) :

  • Les dates de début et de fin de la période du stage ;
  • Les noms et prénoms du tuteur ;
  • Le lieu de présence du stagiaire. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)
  • Les événements postérieurs à l’arrivée du stagiaire (Article D.1221-25 du Code du travail)
  • Aucune visite médicale n’est nécessaire, mais un stagiaire peut faire l’objet d’un examen médical ordonné par l’inspecteur du travail. Celui-ci est en effet compétent pour requérir l’examen médical d’un jeune travailleur âgé de quinze ans et plus « pour constater si le travail dont il est chargé excède ses forces », auquel cas il peut exiger le renvoi du stagiaire de l’établissement. (Article L.4153-4 du Code du travail)

Quelle est la durée d’un stage ?

La fixation de la durée du stage est libre et résultera souvent du règlement de l’établissement d’enseignement ; seule une durée maximale est prévue par la loi.

La durée maximale du stage est fixée à 6 mois par année d’enseignement, lorsqu’il est effectué dans un même organisme d’accueil. (Article L.124-5 du Code de l’éducation)

Cette durée est décomptée en fonction du temps de présence effective du stagiaire, étant précisé que sont assimilés à du temps de présence effective (Article L.124-18 du Code de l’éducation) :

  • Les jours de congés et les absences autorisées en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption ; (Article L.124-13 du Code de l’éducation)
  • Les jours de congés et les autorisations d’absences prévues dans la convention. (Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042)
    Pour le décompte de la durée du stage, le calcul de la présence effective du stagiaire s’effectue selon les modalités suivantes (Article D.124-6 du Code de l’éducation ; Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042) :

    • 7 heures (en continu ou pas) équivalent à 1 jour ;
    • 22 jours (en continu ou pas) équivalent à un mois.
      Un mois équivaut donc à 154 heures (22 jours x 7 heures), et six mois équivalent à 132 jours, ou 924 heures.

Source : juritravail.com

2018-07-12T15:48:27+02:0012 juillet 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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L’empowerment: la solution au turn over ?

Trop peu impliquer ses salariés dans leur parcours professionnel expose les entreprises à un risque de désengagement massif et de fuite des talents. La solution? L’empowerment. Explication.

Cela fait plusieurs années que l’on assiste à un changement du rapport au travail. Ce changement n’en est pourtant qu’à ses débuts. L’arrivée des Millenials sur le marché, l’insécurité générée par un fort taux de chômage (en France), la fin des carrières linéaires longues, l’exigence de flexibilité, un certain individualisme : tout contribue à un immense besoin de trouver du sens au travail. Un besoin qui n’est pas l’apanage des plus jeunes. Les entreprises qui ne parviennent pas à y répondre rapidement s’exposent à un désengagement dramatique et à une fuite des talents.

Désengagement des salariés et fuite des talents

Plus une entreprise est grande, plus elle a tendance à pratiquer une gestion des talents du haut vers le bas, qui peut entraîner une certaine passivité des salariés vis-à-vis de leur carrière. Ce phénomène est particulièrement développé dans les pays à forte culture hiérarchique, comme la France. Lorsque les salariés sont  » administrés  » sans pouvoir s’impliquer véritablement, ils se désengagent peu à peu de l’entreprise.

Combien de dirigeants et de DRH s’étonnent de constater l’écart entre les efforts réels faits par leur entreprise (formations, qualité de vie au travail, mobilité…) et le désengagement mesuré lors de sondages annuels. Les salariés désengagés sont, évidemment, moins impliqués et moins performants. Cela pose aussi un problème de rétention des talents : les salariés les plus dynamiques conçoivent leur projet professionnel hors de l’entreprise qui n’est pas capable de leur donner l’espace nécessaire à une réflexion authentique en lien avec leurs réelles aspirations professionnelles.

L’urgence de l’empowerment

Les entreprises qui ont pris conscience de ce risque ont adopté des stratégies d’empowerment des salariés. L’empowerment désigne une démarche de responsabilisation dans le but de donner aux gens les clefs pour agir par eux-mêmes. Pourquoi l’appliquer à la culture d’entreprise ? Parce que l’empowerment a un effet direct sur l’engagement et la performance des salariés. En les rendant acteur – et même leader – de leur propre développement et de leur projet professionnel, il est évident que l’intérêt, la motivation et l’implication sont considérablement renforcés.

L’empowerment a également un double avantage. Chez les salariés les plus performants, à fort potentiel et mobiles, cela augmente leur perception d’avoir de vraies marges de manoeuvre et leur permet d’identifier des perspectives dans l’entreprise, les incitant donc à y rester. C’est alors un puissant mécanisme de rétention des talents. À l’inverse, pour les moins performants (ceux qui ne sont pas à la meilleure place dans leur poste à un moment donné), cela leur donne l’envie et la force de se mettre en mouvement – au sein de l’entreprise, voire parfois à l’extérieur. On peut alors espérer interrompre la dégradation progressive de leur situation.

Comment faire ?

Alors, comment insuffle-t-on une mentalité d’empowerment à son entreprise ? D’abord, en donnant aux collaborateurs un espace, un moment où ils sont incités à réfléchir à leurs aspirations professionnelles authentiques. Ensuite, en les accompagnant dans cette démarche, car il n’est pas évident pour tout le monde de prendre le temps et de réussir à se projeter. Il existe de nombreuses initiatives en ce sens : nouvelle génération d’outils de développement personnel, positionnement du manager en  » coach de développement « , programmes d’intrapreneuriat, peer-coaching, co-développement, ou encore nouvelles formes de coaching. Le recours à un coach extérieur à l’entreprise, quel que soit le format, comble le besoin de confidentialité tout en responsabilisant les salariés.

Toutes ces initiatives, mises bout à bout et portées sincèrement par l’entreprise, vont faire de l’empowerment une culture et les niveaux d’engagement en seront transformés.

Dépasser la peur, si française, de l’échec.

Mais il existe deux freins majeurs à cette mise en oeuvre qu’il convient de dépasser : les habitudes de l’organisation d’entreprise, mais aussi la peur de l’échec. Très ancrée dans la culture française, cette peur vient probablement d’une ancienne tradition de moquerie et de peur du ridicule. Longtemps une arme contre la tyrannie, cette tradition de la critique a pris une dimension systématique et représente un frein à l’ambition, car le fait d’exprimer ses désirs et de les entreprendre, est un risque vis-à-vis de soi-même et des autres.

Pour dépasser cette peur, une première étape passe par la confidentialité, en prenant du temps de réflexion pour soi ou en tenant un journal intime, qui permet de réduire la peur du jugement social. L’étape suivante consiste à en parler à une personne de confiance, un  » soutien inconditionnel  » qui encourage sans juger, ou même à un inconnu – tel qu’un coach ou parfois un bon mentor. Pour être ensuite capable d’en parler avec clarté à son entourage et son entreprise, et passer à l’action. Chaque étape franchie est un pas de plus vers la réalisation de cette ambition, salvatrice pour chaque individu, nécessaire pour l’entreprise.

Pour lutter contre le désengagement au travail, il faut que les salariés prennent le temps de formuler leurs aspirations et soient véritablement acteurs de leur projet professionnel. On assiste bien heureusement à des initiatives pour faire évoluer la culture d’entreprise vers une démarche d’empowerment capable de transformer en profondeur la performance des salariés.

Source : actionco

2018-07-12T09:43:04+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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