FacebookXLinkedInBlueSky

La transformation digitale ne réussit qu’à la mesure de l’expérience humaine qu’elle offre

Le machine learning, l’intelligence artificielle et l’Internet des objets passent rapidement du buzz à une réalité bien concrète. Alors que les entreprises investissent des millions dans leur parc informatique, le rôle important que jouent les humains dans l’avenir de la technologie peut facilement être perdu de vue.

Pourtant, ce sont bien les humains qui savent si la technologie apporte une valeur à leur quotidien ou si elle devient une gêne.
Dans tous les secteurs, le rôle que joue la technologie peut avoir un effet direct sur les résultats financiers d’une entreprise. Les points de contacts numériques deviennent de plus en plus le principal mode d’entrée de contact avec les clients et une qualité imparfaite sur ce front peut avoir un impact très négatif sur la clientèle fidèle et les bénéfices de l’entreprise. En effet, de façon immuable, une piètre expérience client ne fera jamais de bien aux affaires.

Les entreprises qui ne réussissent pas leur transformation digitale risquent de pénaliser leur croissance. Les recherches de Forrester le confirment, puisqu’elles révèlent que 30 % des entreprises verront une baisse de la qualité de l’expérience numérique cette année, ce qui entraînera la perte d’un point de croissance. IDC prévoit, quant à lui, une dépense de 2,1 milliards de dollars dans la transformation numérique d’ici 2021, mais on constate également que plus de 70 % des entreprises qui effectuent leur transformation digitale rencontrent d’importants obstacles et, en tant qu’acteurs du numérique, ont du mal à passer au stade de la transformation, voire la disruption digitale.

Toutefois, entamer une transformation digitale en s’y prenant correctement peut offrir de formidables opportunités aux entreprises, et qu’une expérience digitale positive pour les utilisateurs peut apporter des bénéfices financiers considérables.

Les entreprises peuvent gagner en confiance avec l’installation de nouveaux outils de gestion de l’expérience digitale dans le cadre d’une démarche classique de transformation numérique. Ces outils permettent de mesurer et de réaliser un suivi des capacités tout au long de l’expérience de l’utilisateur. De plus, l’infrastructure de nouvelle génération instille l’agilité requise pour maximiser la performance digitale.

L’importance de la performance

Dans toute entreprise, le principal indicateur de succès du développement et de l’implémentation d’une nouvelle technologie est et restera la performance. Une récente étude de Riverbed auprès de 1 000 décisionnaires en entreprise dans le monde indique que 99 % d’entre eux reconnaissent qu’optimiser la performance numérique est essentiel pour optimiser la performance de l’entreprise.

Toutefois, dans l’environnement digital moderne, les mesures traditionnelles de la performance telles que la vitesse CPU et les taux de transfert des données deviennent secondaires par rapport à la compréhension, l’analyse et les données elles-mêmes. Fournir des mesures en temps réel à l’équipe informatique est d’une importance capitale. Les vitesses sur le réseau, la performance des services applicatifs et digitaux, les comportements inhabituels des utilisateurs, les problèmes liés à une récente mise à jour du système d’exploitation ou toute autre difficulté qui peut impacter la performance doivent être suivis en continu. C’est essentiel pour garantir que l’entreprise peut maintenir le niveau de service que les utilisateurs attendent et exigent à présent.

Grâce à la capacité à suivre toutes les facettes de l’expérience digitale et à mesurer la performance au quotidien, avec l’analyse et la résolution proactive de chaque problème à son apparition, les entreprises sont en mesure de créer la rupture et de transformer leurs modèles hérités. Derrière la démarche de transformation digitale, cette approche ouvre une fenêtre sur l’Humain. Dans des secteurs tels que la vente au détail et la finance, les employés ont souvent trop à faire pour remplir des rapports sur la mauvaise performance de la technologie – en particulier si les systèmes ont du mal à répondre à la demande. Les équipes IT ont besoin de s’appuyer sur de la pro-activité afin d’apporter pour de bon la performance digitale à ceux qui en ont le plus besoin et de systèmes qui donnent une visibilité sur tous les problèmes et évitent aux employés de perdre du temps à les communiquer.

Les entreprises dotées de la bonne vision et de la technologie adéquate ont de quoi élever l’expérience humaine à un niveau supérieur. C’est d’autant plus vrai que l’on attend des chefs d’entreprise qu’ils revoient leurs investissements technologiques et leurs stratégies. Selon une étude de McKinsey & Company, les premiers utilisateurs de fonctionnalités métier digitales et ceux qui les suivent de près constatent une croissance deux fois plus importante sur trois ans que les entreprises ne prenant pas de risque. En témoignent les conclusions du Design Management Institute à but non lucratif qui indiquent que les prix des actions des entreprises ayant investi en faveur de l’expérience de leurs utilisateurs dépassaient la concurrence de 219 % entre 2004 et 2014.

L’innovation de l’impossible

La révolution digitale peut déjà sembler incroyable, pourtant, nous n’en sommes qu’à ses débuts. La nouvelle capacité mise au point pour identifier les problèmes de réseau et des utilisateurs et pour implémenter des dépannages rapides, alliée aux toutes dernières possibilités du machine learning, peut potentiellement évoluer vers des réseaux qui s’auto-rétablissent à l’avenir.

Dans tous les secteurs, de la logistique à la vente au détail et à la finance, il apparaît que les investissements dans la performance numérique offrent un réel rendement financier. Les entreprises repensent les possibles : elles sont ainsi capables de développer et mettre en oeuvre des fonctionnalités métiers en quelques semaines, au lieu de plusieurs mois auparavant. Les entreprises doivent faire évoluer leur mode opératoire en parallèle des nouvelles attentes des clients et la technologie ne peut pas être un facteur qui freine ce processus.

L’importance d’une transition au digital est déjà établie. Toutefois, parmi les promesses de l’IA, du machine learning et de l’IoT, les entreprises ne doivent pas perdre de vue la plus importante pièce du puzzle : l’humain.

En conclusion, offrir aux gens une expérience réussie fera toujours du bien aux affaires.

Source : lesechos.fr

2018-12-10T17:30:24+01:0010 décembre 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
Lire la suite

Les difficultés de recrutement des PME à des sommets

Selon une étude de BPI France, 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit dix points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

« On ne trouve plus personne pour travailler », s’alarme Patrick Liebus, le président de la Capeb, la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment. Plus personne, peut-être pas, mais de plus en plus difficilement très certainement. C’est ce que confirme le dernier opus de l’enquête de conjoncture de BPI France Le Lab publiée ce lundi. Il en ressort que 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit 10 points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

Ces difficultés de recrutement tiennent bien sûr aux manques de main-d’œuvre correspondant à la demande, malgré un taux de chômage qui reste élevé. Mais pas seulement. Dans de nombreux cas, la description du poste ne correspond pas aux tâches à accomplir, quand ce n’est pas le salaire proposé, la localisation du poste, ou l’image de l’employeur qui rebutent. Quoi qu’il en soit, ce sont des dizaines de milliers d’embauches qui sont abandonnées : Pôle emploi les évalue entre 200.000 et 330.000 en 2017, une fourchette en hausse conformément au retour à meilleure fortune de l’économie.

La page de la crise tournée

Si les problèmes d’embauche n’ont pas d’impact direct sur la croissance, l’étude redoute qu’ils puissent être « un frein à l’expansion à venir des PME et, notamment, à leur capacité d’accélération ». Un sentiment partagé par Patrick Liebus. « Dire non à un chantier à 40.000 euros parce qu’untel est malade ou part à la retraite et qu’on n’a pas la solution pour le remplacer, ça fait vraiment mal au cœur », se désole le président de la Capeb, qui dirige une PME dans l’Ain et est lui-même maître artisan ardoisier et zingueur.

La situation est d’autant plus préoccupante que les PME ont tourné la page de la crise. Après plusieurs années d’augmentation, leur croissance devrait se stabiliser à un niveau élevé cette année. Le solde d’opinion sur l’évolution du chiffre d’affaires d’ici la fin 2018 (différence entre les PME déclarant une opinion positive et celles déclarant une opinion négative) se maintient à 26 points. Il dépasse toujours sensiblement sa moyenne de long terme, souligne BPI France. Les entreprises exportatrices, innovantes et celles de plus de 10 salariés sont les plus confiantes.

Recours aux travailleurs détachés

Muriel Pénicaud, la ministre du Travail, ne manquera pas de trouver dans cette étude un argument de plus pour justifier ses deux réformes : formation professionnelle et des règles de l’assurance-chômage. Les PME sondées par BPI France n’attendent pas. Plus de la moitié d’entre elles envisagent de modifier leurs modes de recrutement. Cela signifie principalement « avoir recours aux travailleurs détachés », décrypte Patrick Liebus. « Les grandes entreprises y ont déjà recours, mais la situation est paradoxale : on a plus de 3,5 millions de chômeurs dans ce pays et on n’arrive pas à pourvoir ces postes », regrette-il.

Pour les artisans du bâtiment, la solution ne passe pas par les salaires « déjà très bons ». Plutôt que s’accrocher au traditionnel CV, l’opérateur public préconise de plus en plus une approche par les compétences.

Source : Lesechos.fr

2022-03-16T04:40:26+01:0031 juillet 2018|Catégories : ETI, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
Lire la suite

Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

L‘été est la période où les entreprises reçoivent généralement des stagiaires. Nous vous proposons de faire le point sur toutes les questions relatives à leur accueil. De nombreux étudiants cherchent ou doivent accomplir des stages en milieu professionnel au cours de leurs cursus de formation.

Du côté de l’entreprise, un tel accueil peut se révéler avantageux et intéressant en ce qu’il lui permet de bénéficier d’un regard neuf sur son activité et ses pratiques internes, de conserver un lien avec le milieu universitaire – voire détecter de futurs collaborateurs.

S’ils ne disposent pas d’un contrat de travail, les stagiaires en entreprise bénéficient tout de même d’un statut spécifique, encadré par les dispositions du Code de l’éducation récemment réformé par la loi n°2014-288 du 10 juillet 2014.

Pour vous accompagner dans vos projets d’accueil de stagiaires, le cabinet Siléas vous propose d’aborder les questions suivantes :

  • Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?
  • Quelle est la durée d’un stage ?
  • Quelles sont les conditions de travail des stagiaires ?
  • Quand et comment doit-on verser une gratification au stagiaire ?

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Avant de conclure une convention de stage et de procéder aux formalités administratives d’accueil, il est nécessaire de vérifier si le délai de carence entre deux stages est respecté et si le quota maximal de stagiaires n’est pas atteint dans l’entreprise.

Vérifier le délai de carence entre deux stages

L’accueil successif de stagiaires, au titre de conventions de stage différentes, pour effectuer des stages dans un même poste n’est possible qu’à l’expiration d’un délai de carence égal au tiers de la durée du stage précédent. (Article L.124-11 du Code de l’éducation)

Par exemple, après un stage de 6 mois, il est nécessaire d’attendre 2 mois avant d’accueillir un nouveau stagiaire sur le même poste.
Ce délai de carence n’est pas applicable lorsque le stage précédent a été interrompu avant son terme à l’initiative du stagiaire. Bien qu’aucune sanction ne soit précisée par les textes, la violation de ce délai de carence est susceptible de démontrer que les conventions de stage ont été conclues pour pourvoir un poste permanent dans l’entreprise et ainsi entraîner leur requalification en contrat de travail.

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Une même entreprise ne peut accueillir simultanément qu’un nombre limité de stagiaires sur une même semaine civile (Article L.124-8 du Code de l’éducation ; Article R.124-10 du Code de l’éducation). Ce nombre est limité à :

  • 15 % de l’effectif arrondis à l’entier supérieur pour les organismes d’accueil dont l’effectif est supérieur ou égal à 20 ;
  • 3 stagiaires, pour les organismes d’accueil dont l’effectif est inférieur à 20.

Dans l’enseignement du second degré (collèges, lycées), cette limite peut être portée dans certains secteurs d’activité par l’autorité Académique à 20% de l’effectif pour les entreprises dont l’effectif est égal ou supérieur à 30, et à 5 stagiaires lorsque celui-ci est inférieur à 30 salariés. (Article R.124-11 du Code de l’éducation)

L’effectif à prendre en compte pour le respect de ce quota est égal :

  • Au nombre de personnes physiques employées dans l’organisme d’accueil au dernier jour du mois civil précédant la période sur laquelle est appréciée la condition ;
  • Si elle est supérieure, à la moyenne des personnes physiques employées sur les douze mois précédents. (Article R.124-12 du Code de l’éducation)

Dans le cas d’une société composée de plusieurs établissements qui n’ont pas de personnalité morale propre, le plafond de stagiaires autorisé ne s’apprécie pas au niveau de chaque établissement mais au regard de l’effectif global de la société, c’est-à-dire tous établissements confondus. Ainsi dans le cas d’une entreprise comptant 18 salariés répartis sur deux établissements, celle-ci pourra faire appel jusqu’à 3 stagiaires. (Rép. Ministérielle à la question N°3043 RABAULT, JO 9 janvier 2018 p.225)

Si rien ne s’oppose à l’accueil du stagiaire, l’organisme d’accueil doit conclure une convention tripartite de stage.

Conclure une convention de stage

Les périodes de formation en milieu professionnel et les stages font obligatoirement l’objet d’une convention entre le stagiaire, l’organisme d’accueil et l’établissement d’enseignement (Article L.124-1 du Code de l’éducation) qui doit être signée par (Article D.124-4 du Code de l’éducation) :

  • L’établissement d’enseignement ;
  • L’organisme d’accueil ;
  • Le stagiaire ou son représentant légal ;
  • L’enseignant référent ;
  • Le tuteur de stage.

Cette convention comporte obligatoirement certaines mentions telles que, notamment, la durée et les dates du stage, le montant de la gratification, les compétences à acquérir ou les activités confiées au stagiaire. (Article D.124-4 du Code de l’éducation)

La plupart du temps, l’établissement d’enseignement dispose de son propre modèle de convention de stage et l’entreprise d’accueil n’a pas à la rédiger. En toute hypothèse, cette convention de stage doit être élaborée sur la base d’un modèle type de convention de stage, fixé par arrêté. (Article D.124-5 du code de l’éducation ; Arrêté 29 décembre 2014 NOR : MENS1429422A : JO, 10 février 2015)

Une fois la convention de stage conclue et valablement signée, l’employeur doit procéder aux formalités administratives d’accueil, qui sont réduites.

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Le chef d’entreprise n’a pas à procéder à une déclaration préalable à l’embauche du stagiaire ou à le décompter dans ses effectifs, en l’absence de contrat de travail.

Il doit en revanche inscrire, dans leur ordre d’arrivée, les noms et prénoms des stagiaires accueillis dans une partie spécifique du registre du personnel, (Article L.1221-13 du Code du travail) ou tout autre document permettant de suivre les conventions de stage pour les organismes qui n’en disposent pas. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)

Les informations complémentaires suivantes doivent également être mentionnées sur le registre, et conservées pendant 5 ans à compter du départ du stagiaire de l’établissement (Article R.1221-26 du Code du travail) :

  • Les dates de début et de fin de la période du stage ;
  • Les noms et prénoms du tuteur ;
  • Le lieu de présence du stagiaire. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)
  • Les événements postérieurs à l’arrivée du stagiaire (Article D.1221-25 du Code du travail)
  • Aucune visite médicale n’est nécessaire, mais un stagiaire peut faire l’objet d’un examen médical ordonné par l’inspecteur du travail. Celui-ci est en effet compétent pour requérir l’examen médical d’un jeune travailleur âgé de quinze ans et plus « pour constater si le travail dont il est chargé excède ses forces », auquel cas il peut exiger le renvoi du stagiaire de l’établissement. (Article L.4153-4 du Code du travail)

Quelle est la durée d’un stage ?

La fixation de la durée du stage est libre et résultera souvent du règlement de l’établissement d’enseignement ; seule une durée maximale est prévue par la loi.

La durée maximale du stage est fixée à 6 mois par année d’enseignement, lorsqu’il est effectué dans un même organisme d’accueil. (Article L.124-5 du Code de l’éducation)

Cette durée est décomptée en fonction du temps de présence effective du stagiaire, étant précisé que sont assimilés à du temps de présence effective (Article L.124-18 du Code de l’éducation) :

  • Les jours de congés et les absences autorisées en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption ; (Article L.124-13 du Code de l’éducation)
  • Les jours de congés et les autorisations d’absences prévues dans la convention. (Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042)
    Pour le décompte de la durée du stage, le calcul de la présence effective du stagiaire s’effectue selon les modalités suivantes (Article D.124-6 du Code de l’éducation ; Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042) :

    • 7 heures (en continu ou pas) équivalent à 1 jour ;
    • 22 jours (en continu ou pas) équivalent à un mois.
      Un mois équivaut donc à 154 heures (22 jours x 7 heures), et six mois équivalent à 132 jours, ou 924 heures.

Source : juritravail.com

2018-07-12T15:48:27+02:0012 juillet 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
Lire la suite

L’empowerment: la solution au turn over ?

Trop peu impliquer ses salariés dans leur parcours professionnel expose les entreprises à un risque de désengagement massif et de fuite des talents. La solution? L’empowerment. Explication.

Cela fait plusieurs années que l’on assiste à un changement du rapport au travail. Ce changement n’en est pourtant qu’à ses débuts. L’arrivée des Millenials sur le marché, l’insécurité générée par un fort taux de chômage (en France), la fin des carrières linéaires longues, l’exigence de flexibilité, un certain individualisme : tout contribue à un immense besoin de trouver du sens au travail. Un besoin qui n’est pas l’apanage des plus jeunes. Les entreprises qui ne parviennent pas à y répondre rapidement s’exposent à un désengagement dramatique et à une fuite des talents.

Désengagement des salariés et fuite des talents

Plus une entreprise est grande, plus elle a tendance à pratiquer une gestion des talents du haut vers le bas, qui peut entraîner une certaine passivité des salariés vis-à-vis de leur carrière. Ce phénomène est particulièrement développé dans les pays à forte culture hiérarchique, comme la France. Lorsque les salariés sont  » administrés  » sans pouvoir s’impliquer véritablement, ils se désengagent peu à peu de l’entreprise.

Combien de dirigeants et de DRH s’étonnent de constater l’écart entre les efforts réels faits par leur entreprise (formations, qualité de vie au travail, mobilité…) et le désengagement mesuré lors de sondages annuels. Les salariés désengagés sont, évidemment, moins impliqués et moins performants. Cela pose aussi un problème de rétention des talents : les salariés les plus dynamiques conçoivent leur projet professionnel hors de l’entreprise qui n’est pas capable de leur donner l’espace nécessaire à une réflexion authentique en lien avec leurs réelles aspirations professionnelles.

L’urgence de l’empowerment

Les entreprises qui ont pris conscience de ce risque ont adopté des stratégies d’empowerment des salariés. L’empowerment désigne une démarche de responsabilisation dans le but de donner aux gens les clefs pour agir par eux-mêmes. Pourquoi l’appliquer à la culture d’entreprise ? Parce que l’empowerment a un effet direct sur l’engagement et la performance des salariés. En les rendant acteur – et même leader – de leur propre développement et de leur projet professionnel, il est évident que l’intérêt, la motivation et l’implication sont considérablement renforcés.

L’empowerment a également un double avantage. Chez les salariés les plus performants, à fort potentiel et mobiles, cela augmente leur perception d’avoir de vraies marges de manoeuvre et leur permet d’identifier des perspectives dans l’entreprise, les incitant donc à y rester. C’est alors un puissant mécanisme de rétention des talents. À l’inverse, pour les moins performants (ceux qui ne sont pas à la meilleure place dans leur poste à un moment donné), cela leur donne l’envie et la force de se mettre en mouvement – au sein de l’entreprise, voire parfois à l’extérieur. On peut alors espérer interrompre la dégradation progressive de leur situation.

Comment faire ?

Alors, comment insuffle-t-on une mentalité d’empowerment à son entreprise ? D’abord, en donnant aux collaborateurs un espace, un moment où ils sont incités à réfléchir à leurs aspirations professionnelles authentiques. Ensuite, en les accompagnant dans cette démarche, car il n’est pas évident pour tout le monde de prendre le temps et de réussir à se projeter. Il existe de nombreuses initiatives en ce sens : nouvelle génération d’outils de développement personnel, positionnement du manager en  » coach de développement « , programmes d’intrapreneuriat, peer-coaching, co-développement, ou encore nouvelles formes de coaching. Le recours à un coach extérieur à l’entreprise, quel que soit le format, comble le besoin de confidentialité tout en responsabilisant les salariés.

Toutes ces initiatives, mises bout à bout et portées sincèrement par l’entreprise, vont faire de l’empowerment une culture et les niveaux d’engagement en seront transformés.

Dépasser la peur, si française, de l’échec.

Mais il existe deux freins majeurs à cette mise en oeuvre qu’il convient de dépasser : les habitudes de l’organisation d’entreprise, mais aussi la peur de l’échec. Très ancrée dans la culture française, cette peur vient probablement d’une ancienne tradition de moquerie et de peur du ridicule. Longtemps une arme contre la tyrannie, cette tradition de la critique a pris une dimension systématique et représente un frein à l’ambition, car le fait d’exprimer ses désirs et de les entreprendre, est un risque vis-à-vis de soi-même et des autres.

Pour dépasser cette peur, une première étape passe par la confidentialité, en prenant du temps de réflexion pour soi ou en tenant un journal intime, qui permet de réduire la peur du jugement social. L’étape suivante consiste à en parler à une personne de confiance, un  » soutien inconditionnel  » qui encourage sans juger, ou même à un inconnu – tel qu’un coach ou parfois un bon mentor. Pour être ensuite capable d’en parler avec clarté à son entourage et son entreprise, et passer à l’action. Chaque étape franchie est un pas de plus vers la réalisation de cette ambition, salvatrice pour chaque individu, nécessaire pour l’entreprise.

Pour lutter contre le désengagement au travail, il faut que les salariés prennent le temps de formuler leurs aspirations et soient véritablement acteurs de leur projet professionnel. On assiste bien heureusement à des initiatives pour faire évoluer la culture d’entreprise vers une démarche d’empowerment capable de transformer en profondeur la performance des salariés.

Source : actionco

2018-07-12T09:43:04+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
Lire la suite

Transformations managériales : Les salariés sont-ils convaincus ?

Menée auprès de plus de 700 salariés, l’étude indique que l’évolution des modes de management est perçue de façon très contrastée.

Plus d’un tiers des personnes interrogées estiment que les relations entre salariés se sont améliorées, mais elles sont quasiment aussi nombreuses à considérer qu’elles se sont détériorées, tandis que 32 % jugent qu’elles n’ont pas changé. Le même résultat s’observe sur le thème des relations avec le supérieur hiérarchique.

Les modes de management, pour les salariés interrogés, se caractérisent par une certaine rigidité, une préférence pour la verticalité, une dose d’opacité et un manque de vision.

Ils sont notamment perçus comme plus hiérarchiques que coopératifs, plus bureaucratiques que réactifs, plus centralisateurs que délégateurs. Le processus de décision est jugé plus opaque que transparent, et les objectifs de court terme sont considérés comme préférés à une vision long terme…

Un manque de bénéfice individuel

Un point encourageant est néanmoins à noter : lorsque le mode de management a évolué récemment, les salariés mettent davantage en avant la coopération, la délégation, la réactivité et la transparence. Par ailleurs, les nouveaux modes de management, plus responsabilisants et autonomisants, prennent peu à peu place dans le paysage : près de quatre salariés sur dix en perçoivent l’émergence.

Autre résultat notable : les salariés ont tendance à estimer que les transformations managériales portent surtout sur l’organisation de l’entreprise, alors qu’ils souhaiteraient des améliorations les concernant plus directement – en termes de rémunération, de responsabilisation et de formation.

Des progrès reconnus, des craintes persistantes

L’étude s’est également penchée sur les effets de la digitalisation, dont les impacts sont plutôt jugés positifs par ses apports vis-à-vis de la qualité de l’information, de la communication interne, de l’organisation du travail ou encore du travail au quotidien.

En revanche, les salariés sont plus méfiants quant aux effets du digital sur les aspects relationnels et humains, notamment sur la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle.

Cette enquête révèle ainsi une situation contrastée, associant la reconnaissance de certains progrès et la présence de frustrations et de craintes. Les organisations engagées dans la transformation de leur modèle managérial ont donc tout intérêt à privilégier la pédagogie interne et l’accompagnement au changement.

La direction générale (25 %), les managers (25 %) et la DRH (18 %) sont jugés comme les plus à même de changer la culture et les modes de management de l’entreprise.

Source : focusrh.com

2018-07-11T18:49:45+02:0011 juillet 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
Lire la suite

Bpifrance incite PME et ETI à travailler leur marque employeur

La Banque publique d’investissement publie un guide pratique pour aider les PME et ETI à élaborer leur marque employeur. Un véritable enjeu pour pallier les difficultés de recrutement et le turnover.

Non, la marque employeur n’est pas réservée aux seuls grands groupes. C’est tout le sens du guide pratique éponyme, à destination des PME et ETI que vient d’éditer Bpifrance Le Lab. Cet ouvrage a été motivé par les résultats de l’étude « Attirer les talents dans les PME-ETI » diffusée en janvier dernier par le laboratoire d’idées de la banque publique. Il en ressortait que 57% de ces entreprises manquaient de talents pour se développer, et 83% éprouvaient des difficultés à fidéliser leurs salariés. « Dans les structures de moins de 50 salariés, les dirigeants ont du mal à croire que la marque employeur puisse aussi s’appliquer à leur entreprise. Il y a donc un vrai travail de conviction à faire sur le sujet. L’aborder par le biais de leurs difficultés à recruter est une des façons de les y sensibiliser » indique Élise Tissier directrice du Lab.

Articulé autour d’une méthode développée en partenariat avec Agnès Duroni, experte en marque employeur, cet ouvrage permet, à tout chef d’entreprise de dresser un rapide d’état des lieux de sa situation et de cerner en quoi l’élaboration d’une marque employeur peut être bénéfique à son entreprise. Outre les problèmes d’embauche, la marque employeur répond à la quête de sens qui n’est plus seulement circonscrite à la génération Y, mais s’étend aussi à l’ensemble des collaborateurs. « Une prime de fin d’année ne suffit pas à une motivation pérenne du salarié tout au long de l’année. D’autres ressorts sont nécessaires pour lui donner envie de s’engager pour l’entreprise. Il faut raconter une histoire, mais avec des messages sincères, et créer un collectif en interne. » poursuit la jeune-femme. Pour autant, et c’est bien logique, les choses ne pourront se faire que dans un climat social apaisé.

Transformation des métiers

Dans un monde où les évolutions technologiques sont incessantes et impactent tous types d’activité, la marque employeur permet également d’appréhender la question de la transformation des métiers et des compétences et de s’approprier de nouveaux modes de communication. C’est donc l’occasion pour un dirigeant de travailler tout à la fois son identité et son image employeur.

Les étapes de la démarche sont définies point par point et cinq fiches pratiques résument les principales mesures à mettre en œuvre. La désignation d’ambassadeurs de la marque employeur est l’une d’entre elles. « C’est une personne qui représente l’entreprise, tant en interne qu’en externe et qui est porteuse d’une parole positive et va susciter d’avantage d’adhésion, que si celle-ci émanait d’un DRH. En étant prescripteur, l’ambassadeur qui peut intervenir au sein des écoles, va faciliter le recrutement. Selon la taille de l’entreprise, il est important qu’il y en ait plusieurs, notamment dans les équipes terrains qui souvent, se sentent loin du pouvoir de décision » souligne Élise Tissier. Le rôle d’un ambassadeur peut aussi se décliner sur les réseaux sociaux en racontant ses missions avec ses mots et non avec ceux de la direction de la communication. Si les PME ont bien compris depuis un an l’importance des réseaux sociaux, la mise en œuvre reste toutefois complexe pour nombre d’entre elles.

Source : Lefigaro.fr

2018-06-28T17:30:03+02:0028 juin 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
Lire la suite

Formation des salariés : « une entreprise qui n’apprend pas est une entreprise qui n’évolue pas »

On entend souvent parler de mutation digitale des entreprises, mais quid du rôle de la formation ? Vincent Belliveau, Vice-président exécutif et directeur général EMEA de Cornerstone OnDemand, prend la parole dans notre tribune RH de la semaine. Selon lui, il est grand temps de proposer de nouveaux modèles d’apprentissage, plus proches de la réalité du terrain et des aspirations des salariés. Curation de contenus, MOOC, apprentissage collaboratif, serious games… Autant d’outils innovants qui permettent de répondre plus précisément aux exigences de l’entreprise, comme aux besoins des collaborateurs. Comme dans l’entreprise, la digitalisation de la formation est en marche !

Le plan de formation, tel qu’il est encore traditionnellement construit et mis en œuvre dans les entreprises françaises, a semble-t-il cessé de répondre à l’ensemble des besoins des métiers et des collaborateurs. Pourtant, la transformation digitale touche l’ensemble des secteurs d’activité et des métiers de l’entreprise.

Le plan de formation : « un vrai cauchemar administratif et organisationnel »

Le problème du plan de formation est généralement lié à sa complexité. Si l’intention est bonne, sa matérialisation est souvent un vrai cauchemar administratif et organisationnel. Alors que le présentiel présente quelques avantages, notamment l’expertise du formateur animant la session, l’étude ANDRH / Féfaur / Cornerstone de 2017 consacrée à la gestion des talents a montré que cette modalité de formation pouvait être optimisée.

La digitalisation de la formation non seulement favorise une expérience apprenant intégrée au quotidien, mais elle permet également de former la totalité des effectifs, dont les personnes travaillant en usine, en boutique ou à distance, et qui bénéficiaient auparavant assez peu des dispositifs de formation.

Le digital apporte en outre l’avantage de l’instantanéité : une formation peut être proposée dès que le besoin se fait ressentir. Alors que le principal inconvénient du plan de formation traditionnel, c’est son décalage temporel qui oblige à anticiper des besoins longtemps à l’avance, dans un contexte économique où le changement est quasi permanent.

Quel rôle peut jouer le service formation de l’entreprise ?

La stratégie gagnante est de généraliser l’accès à la formation à l’ensemble des collaborateurs, ce qui va permettre de répondre plus rapidement aux besoins métier, mais aussi de favoriser la diversité dans l’accès aux postes à responsabilités, puisque chacun sera en mesure de développer ses compétences.

« Il est important de donner envie d’apprendre en créant une culture de la curiosité »

La fonction formation va alors se concentrer sur le savoir-faire pédagogique, la sélection de contenus et l’optimisation du temps de formation, en tenant compte des contraintes et des besoins métier de chacun.

Mais comment promouvoir la formation digitale et faire accepter au manager que son collaborateur se forme sur son temps de travail ? Il est important de donner envie d’apprendre en créant une culture de la curiosité. Ce qui passe par la reconnaissance de l’importance de la formation. L’argument est simple : une entreprise qui n’apprend pas est une entreprise qui n’évolue pas, et qui perdra rapidement son avantage concurrentiel.

Transformer la formation pour servir plus étroitement les métiers et le développement RH de l’entreprise

Les métiers attendent que les formations soient adaptées au rythme du business – une capacité à répondre immédiatement aux besoins, voire à les anticiper. Ceci nécessite une vraie créativité au niveau l’organisation du temps : un peu tous les jours, comme chez Danone (« One Learning A Day »), toutes les semaines comme chez Google ou 3M, ou un jour par mois comme chez Cornerstone.

Par ailleurs, les collaborateurs doivent être encouragés à partager leurs propres expertises ; soit en créant des playlists de contenu (comme sur Spotify pour la musique), soit en créant de nouveaux contenus – le tout encadré par le service formation, qui offre les outils et les bonnes pratiques pour y parvenir.

Concilier le développement d’une organisation et d’une culture apprenante et collaborative avec le plan de formation et la GPEC

Pour pouvoir faire le lien entre la planification à moyen ou long terme et sa mise en application au niveau des individus, l’entreprise a besoin d’un outil de gestion RH qui soit réellement unifié et donne une vision globale du collaborateur. Ainsi, la gestion du capital humain peut être planifiée plus efficacement : au niveau de l’individu (adéquation entre les souhaits du collaborateur et les besoins de l’entreprise) et au niveau de l’organisation (prise en compte de besoins larges, par ex. conformité, et anticipation de besoins stratégiques futurs)

Dans les deux cas, la stratégie est définie par le business, plutôt que par une planification théorique, éloignée du terrain.

Concilier les finalités court-termistes de la formation (performance opérationnelle) avec celles à plus long terme de la gestion du capital humain

Il n’existe aucune contradiction entre les finalités à court-terme de la formation et une stratégie de gestion du capital humain de plus longue haleine. L’entreprise peut présenter des besoins à court terme ou immédiats pour une personne ou un groupe (par exemple, une mise à jour réglementaire pour éviter une erreur de conformité).

En revanche, l’anticipation de la vision stratégique de l’entreprise est un sujet à plus long terme. On observe de plus en plus d’entreprises dont le ou la DRH est une personne qui vient du business et non pas des rangs du service de Ressources Humaines. Est-ce à dire que les dirigeants de l’entreprise estiment qu’il faille justement forcer ce rapprochement entre RH et business ? Cet alignement est indispensable et les RH doivent s’en emparer de façon proactive, dans le domaine de la formation notamment.

Source : Blog-emploi.com

2018-05-29T16:52:12+02:0029 mai 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
Lire la suite
Aller en haut