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Le coaching d’entrepreneurs : un nouveau défi pour une nouvelle vie !

Que vous soyez salarié dans un grand groupe, sans-emploi ou même étudiant, le poste d’entrepreneur, à savoir celui de diriger sa propre entreprise, est une idée, un rêve qui touche chaque individu, quelle que soit sa génération.

Hier, elle consistait à reprendre l’entreprise familiale, aujourd’hui, nombreux sont ceux qui rêvent de trouver l’idée, qui suscitera un bouleversement de nos vies, à travers la création d’une start-up ou d’une entreprise plus classique. Que vous souhaitiez développer une entreprise de service, ou produire des biens, au-delà de tous ces choix fondamentaux, qui se rapportent à la stratégie de développement d’une entreprise, le plus souvent, le futur entrepreneur se retrouve confronté à des choix plus subtils mais néanmoins essentiels dans une perspective de réussite franche de son entreprise. Car au-delà d’un bilan financier et de ventes à développer, c’est bien les fondements de l’entreprise qu’il convient de soigner pour envisager le futur avec sérénité.

Le savoir-faire face aux défis du quotidien

Pour atteindre cet objectif, de plus en plus d’entrepreneurs se tournent vers d’autres dirigeants d’entreprises, offrant des services de coaching de dirigeant. N’y verrait-on pas là un risque d’entente entre concurrents d’un même secteur ou, pire, celui d’une hiérarchisation constante entre, d’un côté, les grandes entreprises promises à reprendre des idées géniales mais mal exploitées, et de l’autre les petites, condamnées à se battre pour des parts de marché plus minimes ? Pas du tout ! L’existence de réseaux de coachs ont été avant tout créés pour permettre à tous les entrepreneurs, qu’ils soient purement débutants et mêmes plus confirmés, à pouvoir bénéficier d’un accompagnement en vue de résoudre des problématiques opérationnels et stratégiques liés à leur activité. Ainsi si un dirigeant pense avoir affaire à des obstacles encore inédits, notamment ceux liés à des considérations technologiques, l’expérience, dans ces cas-là, est souvent porteuse de bons conseils. Des conseils, parfois transversaux, pouvant ainsi résoudre rapidement et facilement de nombreuses situations. Que l’on pense aux questions du droit, de gestion des ressources humaines ou encore des technologies de l’information, l’expérience parvient encore à apporter des solutions pragmatiques et efficaces, qu’importe le secteur de la future entreprise qui s’apprête à se développer.

Le savoir-vivre face aux inconvénients de la vie entrepreneuriale

Le rythme des journées et cette sensation d’avancer à grands pas vers la réalisation pleine d’un projet d’entreprise stimulent grandement tout dirigeant en herbe. Les premières ventes et l’agrandissement d’un réseau professionnel sont les moteurs de la réussite professionnelle et à partir de là, de sa propre réussite personnelle. Cependant, un ralentissement de l’activité, ou pire son arrêt, peut jeter un doute dans l’esprit des entrepreneurs et révéler au grand jour des problèmes plus profonds. Que ce soit le manque de clarté sur le cap à donner à son business, le manque d’objectivité lors de la prise de décision ou encore cette « solitude du pouvoir », si familière à tous les dirigeants, ou encore la perte de motivation malheureusement imprévisible sont autant de raison à l’accompagnement d’un coach dirigeant montrant la voie à suivre pour pleinement réussir son projet entrepreneurial. Objectivité, disponibilité, force de conseils sont des qualités présentes chez tout grand dirigeant et qui peuvent être ainsi transmises, de la même manière que ce que peut transmettre un maître à son apprenti.

Les grandes figures du management aiment à répéter que la réussite d’un projet entrepreneurial repose souvent sur la chance, le talent, le travail, le travail et encore le travail. A cela, il serait tentant d’ajouter l’expérience, car face une concurrence toujours plus rude, le choix d’un accompagnement avec un coach est déjà un choix de travail mais aussi d’humanisme.

Source : Le journal de l’éco

2018-08-08T10:49:42+02:008 août 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Que veut dire «l’agilité» en entreprise, ce mot fétiche de Macron ?

Méthodes agiles, agilité d’une entreprise… Ce terme, omniprésent dans le jargon dit «corporate», est également très utilisé par la Macronie. Voici l’histoire de cet élément de langage apparu en 1990 aux États-Unis.

C’est une dérive langagière dont les variantes sont entendues à longueur de journée au bureau. Très à la mode, l’«agilité» aujourd’hui prônée par de nombreuses entreprises – devenue synonyme de réactivité et d’adaptabilité – tire en réalité son origine de méthodes bien précises, inventées pour le secteur du développement informatique. Les méthodes «agiles» sont apparues «au milieu des années 1990, dans le monde du développement logiciel aux États-Unis», explique à l’AFP Véronique Messager, elle-même «coach agile» et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet.

Elles ont été inventées pour remédier au «décalage observé entre les attentes des utilisateurs et les applications livrées», explique cette spécialiste. Un décalage notamment dû à un «effet tunnel» dans le développement, pratiqué auparavant «en silos et de façon séquentielle», avec des phases d’analyse, de conception, de développement, puis de tests qui se succédaient indépendamment. Initialement, «une douzaine de méthodes agiles» existaient: Scrum – la plus connue -, XP-eXtreme Programming… Leur point commun: «le découpage du projet en petites étapes ou itérations de quelques semaines», détaille Véronique Messager. Le contenu de ces «sprints» est défini par l’équipe elle-même, après estimation de la complexité de chaque tâche.

Arrivée en France vers 2010

Dans la pratique, cela se traduit par divers «cérémoniaux», raconte Laurent, développeur depuis seize ans. Lors de «daily meetings» (points quotidiens) chacun expose pendant «5-10 minutes» le travail fait la veille et «les points de blocage». Des «démonstrations» du logiciel sont organisées chaque semaine pour tous les acteurs du projet. Des ateliers «ludiques» réguliers, souvent à base de pense-bêtes multicolores, permettent enfin de faire le point sur l’avancement.

Le «manifeste pour le développement agile de logiciels», signé en 2001 par dix-sept experts de l’informatique, érige la satisfaction du client en priorité, recommande de livrer «fréquemment un logiciel opérationnel», et prône «l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan». Pour y arriver, le manifeste prêche pour la «confiance» envers des «équipes auto-organisées», en privilégiant «le dialogue en face-à-face». «Les utilisateurs (…) et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement», ajoute-t-il.

Arrivées en France «au début des années 2000», les méthodes agiles ont connu un essor «au début des années 2010», selon Véronique Messager. Elles se sont alors répandues au-delà de la sphère du développement, pour toucher «le marketing, les ressources humaines»… De ce fait, «aujourd’hui, on parle davantage d’approche agile ou de pratiques agiles». Le terme est fréquemment employé par le président Emmanuel Macron ou ses ministres. En 2016, le Medef avait réclamé un «contrat de travail agile», plus facile à rompre par l’employeur. Dès septembre 2017, Le Figaro avait repéré que certains éléments du jargon du président Macron était celui d’un manager d’une entreprise du CAC 40, du «team building» aux cabinets «sous-staffés» en passant par le «top down».

Source: Le figaro

2018-08-08T10:27:23+02:008 août 2018|Catégories : Coaching, Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Les TPE misent sur le digital pour leurs campagnes de publicité

Comment les TPE communiquent autour de leurs produits ? C’est la question que s’est posée en juillet la Fédération des Centres de Gestion Agréés (FCGA). Résultats étonnants au rendez-vous !

Bien qu’en retard sur leur digitalisation, les TPE préfèrent le digital pour communiquer. Les résultats sont probants : 45 % des chefs de très petites sociétés se disent satisfaits ou très satisfaits des retombées commerciales générées par le numérique. Ce moyen de communication remporte, et de loin, la palme du plus grand nombre de convaincus. Les méthodes plus classiques comme les mailings personnalisés (19%) ou non (11%), la prospection téléphonique (8%) ou encore la presse locale (15%) restent à la traîne. C’est ce qu’analyse la Fédération des Centres de Gestion Agréés (FCGA) qui s’intéresse, pour la première fois, aux pratiques de communication commerciale dans les petites entreprises et dévoile un baromètre « inédit » en ce mois de juillet 2018.

Des techniques qui ont fait leurs preuves

Mais ces vecteurs de communication plus anciens ne sont pas mis de côté par les TPE pour autant. Environ 41% des artisans et des commerçants préfèrent mener des actions de communication sur leur point de vente pour être au plus près de leurs clients. Ce concept a fait ses preuves et stimule efficacement l’acte d’achat. En effet, plus de la moitié des achats ne sont pas prévus par le client lorsqu’il entre dans un commerce. Ainsi, une bonne présentation des produits, des promotions bien pensées et une cohérence dans le parcours du magasin forment un trio gagnant.

Pour le reste, environ 38 % des TPE misent sur des évènements pour augmenter leur chiffre d’affaires. « Séances de dégustation, jeu-concours, expositions thématiques… » divertir le client permet aussi de le séduire et de gagner en notoriété. Les consommateurs perçoivent alors l’entreprise comme une référence dans le secteur et la société gagne en crédibilité. Bingo !

Enfin, séduire les porte-monnaie des acheteurs est aussi une stratégie plus directe mais qui fonctionne tout autant : 34 % des très petites sociétés y ont recours. Qui ne s’est jamais laissé convaincre par un destockage ou une réduction affichant un tarif attrayant ?

Seul 1/3 des TPE a communiqué ces deux dernières années

Malgré tout, ces résultats sont à nuancer. Près de 2/3 des dirigeants de TPE avouent ne pas avoir engagé d’action de communication au cours de ces deux dernières années. 60% des dirigeants de TPE « boudent » la communication au sens large. Ils jugent les opérations de communication trop aléatoires, peu efficaces et ils ne sont pas prêts de changer d’avis ! 85% d’entre eux déclarent qu’ils n’ont pas prévu de communiquer dans le futur…

Source: Netpme.fr

2018-08-07T10:18:19+02:007 août 2018|Catégories : Communication, Digital, Marketing, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Les bonnes pratiques pour adopter le changement

Dans un monde en perpétuelle évolution, savoir conduire le changement devient plus que jamais nécessaire. Comment susciter l’adhésion et entraîner toutes ses équipes ? Voici quelques clés issues du célèbre livre Alerte sur la banquise dont une nouvelle édition est désormais disponible.

En quoi une fable animalière peut-elle aider à la conduite du changement ? Si le genre détonne dans les rayons d’ouvrages de management, John Kotter et Holger Rathgeber ont pourtant réussi à livrer un guide à la fois léger et consistant à destination des managers, en leur racontant une histoire de pingouins confrontés à la fonte de la banquise. Comme une entreprise, la colonie de pingouins devra prendre conscience de la nécessité de changer son organisation, réunir une équipe et mener les différentes transformations à bien.

Prouver que le changement est nécessaire

Si on pousse les gens au changement, simplement « parce qu’il faut changer », il y a fort à parier que de fortes résistances opèrent. Pour embarquer ses équipes, il faut être capable de leur démontrer que le changement est indispensable à la survie de l’entreprise. Cependant, une démonstration extrêmement bien étayée mais indigeste sera contre-productive : que ce soit sur le terrain ou dans le comité de direction, des statistiques en surnombre peuvent susciter l’ennui, ou une incompréhension que peu oseront avouer, tout comme des discussions interminables sur la validité des chiffres.
C’est pourquoi le protagoniste du livre prend l’initiative de construire une maquette, pour pouvoir expliquer de façon très visuelle le problème auquel est confrontée sa colonie.
Et s’il faut commencer par convaincre l’équipe dirigeante de cette nécessité, c’est absolument toute l’entreprise qui doit être mise au courant rapidement des difficultés qu’affronte l’entreprise, et des solutions qui doivent être prises pour y remédier.

Maintenir le sentiment d’urgence en évitant l’angoisse

Même quand l’équipe a pris conscience de la nécessité du changement, il est possible que le sentiment d’urgence s’estompe au fil des jours, que les risques n’apparaissent tout compte fait plus si plausibles.
Il faut donc trouver un moyen de faire perdurer ce sentiment d’urgence, avec un symbole qui le rappelle à chaque instant à tous. Pour faire perdurer cet état d’esprit, il est important de célébrer les victoires à court terme, afin de garder les équipes mobilisées et de leur montrer que le changement est en bonne voie et que leurs efforts portent leurs fruits. Pour autant, si le sentiment d’urgence se transforme en angoisse, cela peut paralyser les équipes. Les leaders doivent donc à la fois rassurer leurs équipes et leur montrer à quoi ressemblera leur environnement si le changement réussit.

Créer une task force soudée

Impossible de mener un changement d’envergure seul. Il est indispensable de s’entourer de collaborateurs motivés par le projet, et libres d’accepter ou de refuser de participer au groupe de changement : en leur laissant le choix, on s’assure que ceux qui rejoignent le groupe seront réellement engagés. Pour qu’elle fonctionne, l’équipe de pilotage doit regrouper des personnes aux compétences et aux caractères distincts, à même de faire face au plus grand nombre possible de situations et de s’adresser à des personnalités très différentes : leadership, crédibilité, communication, autorité, compétences analytiques doivent souvent être recherchées chez des personnes différentes.

Pour faire fonctionner ce groupe, souvent créé ex nihilo, il est indispensable de faire naître une émulation entre ses membres : ceux-ci doivent avoir des liens et apprendre à partager une vision commune. Mais, selon les auteurs, ce n’est pas en faisant travailler des gens ensemble que l’on soude une équipe. Il faut donc créer de la cohésion avant de s’attaquer à un projet d’envergure. Dans le livre, les manchots qui acceptent de rejoindre le comité de pilotage se connaissent mal, et pour en faire une véritable équipe, leur chef leur propose simplement de chasser le calamar, une activité qui nécessite un travail coordonné en équipe, et les fait ensuite discuter à bâtons rompus de leurs espoirs, leurs rêves, leur vie… des sujets qui n’ont a priori aucun rapport avec leur mission, mais permet pourtant de créer une vision et une énergie communes.

Valoriser la parole libre

Pour faire accepter l’idée de changement et faire en sorte que le plus grand nombre y participe activement, il faut répéter des messages très régulièrement à ce sujet, mais il faut également organiser des groupes de discussion dans lesquels les équipes peuvent discuter librement de leurs espoirs et leurs craintes, sans que la parole ne soit influencée par l’équipe dirigeante. Cela aura un impact seulement si l’équipe dirigeante arrive à faire sentir à tous les membres de l’équipe, à chaque échelon de la hiérarchie, que leur parole est prise en compte, notamment en mettant en application les initiatives qui peuvent l’être.

Ne prenez pas à la légère la peur de vos équipes

Il peut arriver que des membres de l’équipe créent des problèmes alors qu’on ne l’aurait pas attendu d’eux, qu’ils diffusent des messages alarmistes et sapent l’enthousiasme du reste de l’entreprise. Ces personnes méritent une attention particulière : il est possible qu’ils réagissent ainsi parce qu’ils ont peur que le changement d’organisation rende leur poste complètement inutile. Il est donc primordial de leur parler individuellement, de découvrir précisément ce qui les effraie, et de les rassurer en expliquant l’intérêt qu’aura leur poste au sein de la nouvelle organisation, même s’il est amené à évoluer.

Si ces personnes sont laissées seules avec leurs angoisses, elles ont un pouvoir de nuisance important. Alors qu’elles sont rassurées, elles peuvent devenir des alliées de premier choix !

Source : chefdentreprise.com

2018-08-07T10:23:30+02:006 août 2018|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Les difficultés de recrutement des PME à des sommets

Selon une étude de BPI France, 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit dix points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

« On ne trouve plus personne pour travailler », s’alarme Patrick Liebus, le président de la Capeb, la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment. Plus personne, peut-être pas, mais de plus en plus difficilement très certainement. C’est ce que confirme le dernier opus de l’enquête de conjoncture de BPI France Le Lab publiée ce lundi. Il en ressort que 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit 10 points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

Ces difficultés de recrutement tiennent bien sûr aux manques de main-d’œuvre correspondant à la demande, malgré un taux de chômage qui reste élevé. Mais pas seulement. Dans de nombreux cas, la description du poste ne correspond pas aux tâches à accomplir, quand ce n’est pas le salaire proposé, la localisation du poste, ou l’image de l’employeur qui rebutent. Quoi qu’il en soit, ce sont des dizaines de milliers d’embauches qui sont abandonnées : Pôle emploi les évalue entre 200.000 et 330.000 en 2017, une fourchette en hausse conformément au retour à meilleure fortune de l’économie.

La page de la crise tournée

Si les problèmes d’embauche n’ont pas d’impact direct sur la croissance, l’étude redoute qu’ils puissent être « un frein à l’expansion à venir des PME et, notamment, à leur capacité d’accélération ». Un sentiment partagé par Patrick Liebus. « Dire non à un chantier à 40.000 euros parce qu’untel est malade ou part à la retraite et qu’on n’a pas la solution pour le remplacer, ça fait vraiment mal au cœur », se désole le président de la Capeb, qui dirige une PME dans l’Ain et est lui-même maître artisan ardoisier et zingueur.

La situation est d’autant plus préoccupante que les PME ont tourné la page de la crise. Après plusieurs années d’augmentation, leur croissance devrait se stabiliser à un niveau élevé cette année. Le solde d’opinion sur l’évolution du chiffre d’affaires d’ici la fin 2018 (différence entre les PME déclarant une opinion positive et celles déclarant une opinion négative) se maintient à 26 points. Il dépasse toujours sensiblement sa moyenne de long terme, souligne BPI France. Les entreprises exportatrices, innovantes et celles de plus de 10 salariés sont les plus confiantes.

Recours aux travailleurs détachés

Muriel Pénicaud, la ministre du Travail, ne manquera pas de trouver dans cette étude un argument de plus pour justifier ses deux réformes : formation professionnelle et des règles de l’assurance-chômage. Les PME sondées par BPI France n’attendent pas. Plus de la moitié d’entre elles envisagent de modifier leurs modes de recrutement. Cela signifie principalement « avoir recours aux travailleurs détachés », décrypte Patrick Liebus. « Les grandes entreprises y ont déjà recours, mais la situation est paradoxale : on a plus de 3,5 millions de chômeurs dans ce pays et on n’arrive pas à pourvoir ces postes », regrette-il.

Pour les artisans du bâtiment, la solution ne passe pas par les salaires « déjà très bons ». Plutôt que s’accrocher au traditionnel CV, l’opérateur public préconise de plus en plus une approche par les compétences.

Source : Lesechos.fr

2022-03-16T04:40:26+01:0031 juillet 2018|Catégories : ETI, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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La pyramide inversée : manager à l’heure du renversement des pouvoirs

Le management vertical et la concentration des pouvoirs en haut de la pyramide ont vécu, assurent les auteurs du livre «Ingérables !».

Ce n’est pas moi qui le dis mais le département management de l’université du Michigan. Dans son programme destiné à la conduite du changement et à la gestion des talents aujourd’hui, il insiste sur la nécessité de considérer le talent et son management comme fondamentaux pour faire réussir toute entreprise au XXIe siècle. Ce n’est donc plus une simple tendance, c’est devenu une évidence. L’avenir est aux talents, et c’est au manager d’y répondre. Seul problème, c’est facile à dire et moins simple à faire.

Pour y parvenir, il faut comprendre la place que les talents occupent dans l’entreprise. C’est ce que je vous propose d’aborder en repensant l’entreprise sous l’angle de la pyramide inversée des pouvoirs. En avoir pris conscience m’a notamment permis de devenir CEO d’Elite World.

La pyramide inversée des talents fut plus efficace qu’un CV. Elle m’a permis de convaincre John Hooks, le CEO, ou Silvio Scaglia, le propriétaire du groupe Pacific Global Management. En effet, lors de notre rencontre, je lui ai simplement expliqué ce que signifiait pour moi la pyramide inversée des pouvoirs, en l’adaptant à ses problématiques. C’est-à-dire le type de management nécessaire pour gérer au mieux ses talents, celles et ceux qui font la valeur d’Elite, ses mannequins, ses agents, ses bookers !

Satisfaire les égos et permettre leur épanouissement

Pendant longtemps, dans le management enseigné en école, l’agilité était loin d’être mise en avant. Question d’époque. Longtemps, le management était pensé : dans un environnement balisé et formaté, presque standardisé ; avec une hiérarchie claire, stable et lisible. Dans l’entreprise classique, l’organisation est pyramidale, il y a trois niveaux : les employés et opérateurs, les managers et le dirigeant. Plus vous êtes proche du sommet, plus vous cumulez les pouvoirs, les fonctions et les rétributions. Dans cette organisation, tout est descendant : la notoriété, la rareté, le salaire, la prise de décision, l’influence sur le résultat.

La pyramide des pouvoirs s’inscrit en outre dans le cadre de contrats de travail classiques, faciles à rompre. Son horizon est donc celui du moyen terme. Dès lors, l’organisation du travail qui en découle est traditionnelle et fortement hiérarchisée. Pendant très longtemps, ce fut l’organisation de référence dans l’entreprise. Aujourd’hui, les choses ont changé. Le management pyramidal, avec son principe de la délégation en cascade des pouvoirs, n’est plus adapté. Il en va de même pour le monopole du pouvoir et de la communication qui se concentrait auparavant entre les mains de quelques-uns. Tout cela a vécu.

Les pouvoirs ne sont plus entre les mêmes mains. Et les talents sont à tous les étages, connectés au reste du monde via les réseaux sociaux. Aujourd’hui, on ne peut plus concevoir le management de manière verticale comme on l’envisageait encore récemment, au travers de la pyramide classique des pouvoirs. Trop rigide et peu valorisant, un tel management empêche l’épanouissement des individus et affecte en retour les performances de l’entreprise. Son impact est donc majeur dans le mauvais sens du terme. […]

Ce que le talent produit est unique

En renversant l’ordre hiérarchique traditionnel, vous placez vos talents sur le devant de la scène. Et vous évitez bien des problèmes. Tout en étant au coeur des enjeux actuels du management, vous répondez à leurs besoins, et préservez votre capacité de management. Vous n’avez plus le choix. Pour durer et gagner, il faut manager la tête à l’envers. C’est un changement de position indispensable. Changez vos habitudes n’est pas simple.

Tout d’abord, ayez conscience que la question de la remplaçabilité est au coeur de l’inversion de la pyramide managériale. Celui qui a le pouvoir, c’est celui qui est le plus difficile à remplacer. Aujourd’hui, il est difficile de manager si l’on ne tient pas compte des forces en présence. C’est encore plus vrai pour les CEO. La durée de vie moyenne d’un CEO est de deux ans et demi. Le job est de plus en plus éphémère.

Il faut donc s’adapter… ou se préparer à partir. Penser ainsi renvoie tout manager à l’humilité et au pragmatisme. Il faut (re)connaître sa véritable marge de manoeuvre. Dans toutes les entreprises que j’ai traversées, j’ai fait le même constat. Comme ce n’est pas l’entraîneur assis sur le banc qui marque, mais son attaquant, le manager doit penser autrement. Il n’est pas responsable de la création de la valeur ajoutée, mais des conditions qu’il crée pour que ses talents performent. Comme ce que le talent produit est unique, sa place est redéfinie de manière aussi radicale qu’évidente.

Source : Lesechos.fr

2018-07-24T11:33:23+02:0024 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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RGPD : les entreprises plus ou moins prêtes

Entré en vigueur le 25 mai dernier, le règlement européen de protection des données personnelles est encore mal appréhendé par les entreprises.

Le règlement européen de protection des données personnelles (RGPD) , entré en vigueur le 25 mai dernier, est toujours majoritairement perçu par les entreprises (53 % d’entre elles) comme une contrainte réglementaire . C’est ce que révèle la dernière enquête du cabinet de conseil en management Abington Advisory réalisée auprès de 300 entreprises de secteurs variés.

Entre appréhension et manque d’outils

« Les entreprises perçoivent la mise en conformité RGDP comme un défi difficilement franchissable car elles ne disposent pas d’une parfaite appréhension des tenants et aboutissants de la nouvelle réglementation » indique Vincent Marlard, directeur commercial et cofondateur de K2 France. Moins de la moitié avait compris, fin 2017, que le règlement concerne tous les acteurs, qu’ils soient publics ou privés.

Et 45 % des répondants n’avaient pas encore lancé de plan d’action pour se mettre en conformité. « Il est possible de se mettre en conformité en adoptant une démarche pragmatique. Il s’agit avant tout d’un projet d’entreprise s’appuyant sur la combinaison d’expertises », rappelle Julien Bizjak, directeur associé protection des données et cybersécurité du cabinet de conseil en management Abington Advisory. Une réalité que ne partagent pas les PME-TPE, souvent démunies d’outils. Etablir une cartographie des données est un long processus liant toutes les fonctions. De leur côté, les grandes entreprises préfèrent d’abord se mettre en conformité avec les exigences de la loi Sapin 2 en matière de lutte anti-corruption et de la loi sur le devoir de vigilance . La protection des données personnelles n’est pas une priorité, même si 47 % des répondants reconnaissent que le RGPD est un levier de transformation à saisir.

Un risque financier sous-estimé

Et il est désormais temps de le faire. Même si la CNIL assure qu’elle contrôle d’abord la mise en mouvement de l’entreprise plutôt que la complète conformité au RGPD, les premières sanctions sont tombées. En juin dernier, le régulateur a infligé une amende de 250.000 euros à Optical Center pour une atteinte à la sécurité des données de ses clients.

Et le RGPD prévoit une sanction pouvant aller jusqu’à 4 % du chiffre d’affaires mondial. Le risque financier n’est pas à prendre à la légère. Rappelons aussi que le texte européen prévoit des sanctions non financières allant de l’interruption de traitement à l’effacement des données. Ce que 31 % des entreprises interrogées ignoraient encore.

Source: les echos

2018-07-23T09:13:22+02:0023 juillet 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Les entrepreneurs prennent-ils véritablement des vacances ?

Pour la plupart des gens, les vacances d’été signifient détente, repos et lâcher prise. C’est l’occasion de diminuer la pression et le stress ainsi que de se ressourcer et de prendre du temps pour soi. Du côté des entreprises, elles tournent au ralenti et l’activité est beaucoup moins intense que le reste de l’année. Reste que de nombreux entrepreneurs rechignent à partir en vacances. Préoccupés et angoissés à l’idée de laisser leur société seule par crainte que quelque chose de préoccupant arrive, ils culpabilisent à l’idée de prendre une ou deux semaines de repos. Wity, le 1er cabinet digital global en expertise-comptable, droit et stratégie ainsi que Qapa, l’agence d’intérim en ligne, ont mené en juin dernier une étude en interrogeant les dirigeants sur la question des vacances. Découvrez les résultats.

Les vacances n’étaient pas dans les esprits de nombreux dirigeants français au cours des dernières années. 40 % des micro-entrepreneurs travaillaient pendant les week-ends et les congés, d’après une enquête réalisée par l’Insee (Institut national de la statistique et des études économiques, ndlr). Selon une étude de Vistaprint (site de e-commerce fabriquant des produits de marketing physique et numérique pour les entreprises, ndlr) en 2017, qui a interrogé cinq cents entrepreneurs de PME, 32% ont pris quinze jours de repos ou plus durant l’été tandis que 12% n’en ont pas pris du tout. Avec la nouvelle étude de Wity et de Qapa effectuée auprès de 135 000 entreprises françaises, nous découvrons que les entrepreneurs partent en vacances, mais qu’ils ont encore du mal à se déconnecter pleinement de leur travail.

Les dirigeants prennent des vacances, mais de courtes durées

89% des entrepreneurs interrogés déclarent partir chaque été en vacances. 68 % d’entre eux privilégient le mois d’août pour partir contre 22 % et 13 % pour les mois de juillet et de septembre. Les dirigeants ne prennent pas pour autant plus de trente jours de repos. Ils sont 26 % à s’attribuer une semaine, 39 % deux semaines, 23 % trois semaines et 12 % plus de vingt et un jours. Mais avec qui partent-ils en vacances ? Globalement, 40 % des entrepreneurs partent avec leur conjoint et 37 % avec leur femme et leurs enfants. Les amis et la famille proche comme les parents ainsi que les frères et sœurs arrivent en troisième et quatrième position avec respectivement 25 % et 23 %. Seulement 9 % d’entre eux décident de partir seuls.

Les voyages à l’étranger et les activités détentes privilégiés

Les entrepreneurs privilégient les voyages à l’étranger. Ils sont ainsi 52 % à affirmer qu’ils partent loin de l’Hexagone. 68 % d’entre eux font le choix de se rendre en Europe, 22 % en Asie et 14 % en Amérique du Nord. Sur les 39 % de dirigeants qui ont décidé de rester en France, 36 % préfèrent se déplacer sur la côte Atlantique, et 35 % sur la côte méditerranéenne. Ils ne sont que 18 % et 11 % à partir à la campagne ou à la montagne. La plupart des entrepreneurs préparent leurs vacances à la toute dernière minute : ils sont 56 % à le faire contre 28 % qui les élaborent 3 mois à l’avance. Concernant les activités effectuées pendant leurs congés, deux occupations sont mises en avant : 72% des entrepreneurs ont une préférence pour le bronzage à la plage ou à la piscine tandis que 58% d’entre eux optent pour des visites culturelles. L’activité la moins appréciée des dirigeants reste le shopping avec 4%. Pour 64 % d’entre eux, les vacances riment donc avec le farniente, c’est à dire, ne rien faire du tout.

Une déconnexion avec le travail visible mais difficile

57 % des entrepreneurs interrogés déclarent arriver à mieux se déconnecter de leur travail. 53 % d’entre eux ne prennent pas du tout leur téléphone portable pour appeler leur équipe. Mais ils ne sont que 8% à ne pas consulter leurs emails professionnels pendant les vacances contre 45 % qui les regardent au moins une fois par jour. Difficiles pour les dirigeants de s’éloigner complètement de leur entreprise, ils gardent un œil sur leur activité à travers de nombreux outils. Ils sont 79 % à utiliser leur messagerie professionnelle, 55 % leur banque en ligne, 25 % la plateforme de gestion de leur société et 17 % le programme d’organisation du travail. La plupart des entrepreneurs ont hâte de reprendre leur activité à la rentrée : 56 % des personnes sélectionnées sont absolument contentes de retourner travailler, 42 % répondent qu’ils sont un peu contents alors qu’en revanche, 12 % sont mécontents.

Avec ce sondage, le cliché des dirigeants dépendants de leur travail et qui ne partent en aucun cas en congés se trouve écorné. Ils sont de plus en plus à prendre des vacances et tentent de se déconnecter de leur travail. Mais ils gardent quand même un œil surleur entreprise par le biais d’outils professionnels. Les vacances sont primordiales pour les entrepreneurs. Elles leur permettent de prendre du recul pour faire baisser le stress et la pression. C’est également l’occasion de réfléchir sereinement à l’avenir de leur société et planifier de nouveaux projets.

Source: dynamique-mag

2018-07-23T08:56:04+02:0023 juillet 2018|Catégories : PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

L‘été est la période où les entreprises reçoivent généralement des stagiaires. Nous vous proposons de faire le point sur toutes les questions relatives à leur accueil. De nombreux étudiants cherchent ou doivent accomplir des stages en milieu professionnel au cours de leurs cursus de formation.

Du côté de l’entreprise, un tel accueil peut se révéler avantageux et intéressant en ce qu’il lui permet de bénéficier d’un regard neuf sur son activité et ses pratiques internes, de conserver un lien avec le milieu universitaire – voire détecter de futurs collaborateurs.

S’ils ne disposent pas d’un contrat de travail, les stagiaires en entreprise bénéficient tout de même d’un statut spécifique, encadré par les dispositions du Code de l’éducation récemment réformé par la loi n°2014-288 du 10 juillet 2014.

Pour vous accompagner dans vos projets d’accueil de stagiaires, le cabinet Siléas vous propose d’aborder les questions suivantes :

  • Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?
  • Quelle est la durée d’un stage ?
  • Quelles sont les conditions de travail des stagiaires ?
  • Quand et comment doit-on verser une gratification au stagiaire ?

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Avant de conclure une convention de stage et de procéder aux formalités administratives d’accueil, il est nécessaire de vérifier si le délai de carence entre deux stages est respecté et si le quota maximal de stagiaires n’est pas atteint dans l’entreprise.

Vérifier le délai de carence entre deux stages

L’accueil successif de stagiaires, au titre de conventions de stage différentes, pour effectuer des stages dans un même poste n’est possible qu’à l’expiration d’un délai de carence égal au tiers de la durée du stage précédent. (Article L.124-11 du Code de l’éducation)

Par exemple, après un stage de 6 mois, il est nécessaire d’attendre 2 mois avant d’accueillir un nouveau stagiaire sur le même poste.
Ce délai de carence n’est pas applicable lorsque le stage précédent a été interrompu avant son terme à l’initiative du stagiaire. Bien qu’aucune sanction ne soit précisée par les textes, la violation de ce délai de carence est susceptible de démontrer que les conventions de stage ont été conclues pour pourvoir un poste permanent dans l’entreprise et ainsi entraîner leur requalification en contrat de travail.

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Une même entreprise ne peut accueillir simultanément qu’un nombre limité de stagiaires sur une même semaine civile (Article L.124-8 du Code de l’éducation ; Article R.124-10 du Code de l’éducation). Ce nombre est limité à :

  • 15 % de l’effectif arrondis à l’entier supérieur pour les organismes d’accueil dont l’effectif est supérieur ou égal à 20 ;
  • 3 stagiaires, pour les organismes d’accueil dont l’effectif est inférieur à 20.

Dans l’enseignement du second degré (collèges, lycées), cette limite peut être portée dans certains secteurs d’activité par l’autorité Académique à 20% de l’effectif pour les entreprises dont l’effectif est égal ou supérieur à 30, et à 5 stagiaires lorsque celui-ci est inférieur à 30 salariés. (Article R.124-11 du Code de l’éducation)

L’effectif à prendre en compte pour le respect de ce quota est égal :

  • Au nombre de personnes physiques employées dans l’organisme d’accueil au dernier jour du mois civil précédant la période sur laquelle est appréciée la condition ;
  • Si elle est supérieure, à la moyenne des personnes physiques employées sur les douze mois précédents. (Article R.124-12 du Code de l’éducation)

Dans le cas d’une société composée de plusieurs établissements qui n’ont pas de personnalité morale propre, le plafond de stagiaires autorisé ne s’apprécie pas au niveau de chaque établissement mais au regard de l’effectif global de la société, c’est-à-dire tous établissements confondus. Ainsi dans le cas d’une entreprise comptant 18 salariés répartis sur deux établissements, celle-ci pourra faire appel jusqu’à 3 stagiaires. (Rép. Ministérielle à la question N°3043 RABAULT, JO 9 janvier 2018 p.225)

Si rien ne s’oppose à l’accueil du stagiaire, l’organisme d’accueil doit conclure une convention tripartite de stage.

Conclure une convention de stage

Les périodes de formation en milieu professionnel et les stages font obligatoirement l’objet d’une convention entre le stagiaire, l’organisme d’accueil et l’établissement d’enseignement (Article L.124-1 du Code de l’éducation) qui doit être signée par (Article D.124-4 du Code de l’éducation) :

  • L’établissement d’enseignement ;
  • L’organisme d’accueil ;
  • Le stagiaire ou son représentant légal ;
  • L’enseignant référent ;
  • Le tuteur de stage.

Cette convention comporte obligatoirement certaines mentions telles que, notamment, la durée et les dates du stage, le montant de la gratification, les compétences à acquérir ou les activités confiées au stagiaire. (Article D.124-4 du Code de l’éducation)

La plupart du temps, l’établissement d’enseignement dispose de son propre modèle de convention de stage et l’entreprise d’accueil n’a pas à la rédiger. En toute hypothèse, cette convention de stage doit être élaborée sur la base d’un modèle type de convention de stage, fixé par arrêté. (Article D.124-5 du code de l’éducation ; Arrêté 29 décembre 2014 NOR : MENS1429422A : JO, 10 février 2015)

Une fois la convention de stage conclue et valablement signée, l’employeur doit procéder aux formalités administratives d’accueil, qui sont réduites.

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Le chef d’entreprise n’a pas à procéder à une déclaration préalable à l’embauche du stagiaire ou à le décompter dans ses effectifs, en l’absence de contrat de travail.

Il doit en revanche inscrire, dans leur ordre d’arrivée, les noms et prénoms des stagiaires accueillis dans une partie spécifique du registre du personnel, (Article L.1221-13 du Code du travail) ou tout autre document permettant de suivre les conventions de stage pour les organismes qui n’en disposent pas. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)

Les informations complémentaires suivantes doivent également être mentionnées sur le registre, et conservées pendant 5 ans à compter du départ du stagiaire de l’établissement (Article R.1221-26 du Code du travail) :

  • Les dates de début et de fin de la période du stage ;
  • Les noms et prénoms du tuteur ;
  • Le lieu de présence du stagiaire. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)
  • Les événements postérieurs à l’arrivée du stagiaire (Article D.1221-25 du Code du travail)
  • Aucune visite médicale n’est nécessaire, mais un stagiaire peut faire l’objet d’un examen médical ordonné par l’inspecteur du travail. Celui-ci est en effet compétent pour requérir l’examen médical d’un jeune travailleur âgé de quinze ans et plus « pour constater si le travail dont il est chargé excède ses forces », auquel cas il peut exiger le renvoi du stagiaire de l’établissement. (Article L.4153-4 du Code du travail)

Quelle est la durée d’un stage ?

La fixation de la durée du stage est libre et résultera souvent du règlement de l’établissement d’enseignement ; seule une durée maximale est prévue par la loi.

La durée maximale du stage est fixée à 6 mois par année d’enseignement, lorsqu’il est effectué dans un même organisme d’accueil. (Article L.124-5 du Code de l’éducation)

Cette durée est décomptée en fonction du temps de présence effective du stagiaire, étant précisé que sont assimilés à du temps de présence effective (Article L.124-18 du Code de l’éducation) :

  • Les jours de congés et les absences autorisées en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption ; (Article L.124-13 du Code de l’éducation)
  • Les jours de congés et les autorisations d’absences prévues dans la convention. (Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042)
    Pour le décompte de la durée du stage, le calcul de la présence effective du stagiaire s’effectue selon les modalités suivantes (Article D.124-6 du Code de l’éducation ; Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042) :

    • 7 heures (en continu ou pas) équivalent à 1 jour ;
    • 22 jours (en continu ou pas) équivalent à un mois.
      Un mois équivaut donc à 154 heures (22 jours x 7 heures), et six mois équivalent à 132 jours, ou 924 heures.

Source : juritravail.com

2018-07-12T15:48:27+02:0012 juillet 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le co-walking, une nouvelle manière de faire des réunions en entreprise ?

Le bien-être au travail est devenu l’une des préoccupations des managers dans le monde de l’entreprise. C’est pourquoi une nouvelle tendance se dessine sur les temps de réunion : le co-walking. On vous explique.

Selon une enquête réalisée par OpinionWay (entreprise de sondages politiques et d’études marketing française) en avril 2017, seulement 52% des réunions en entreprise sont considérées comme productives sur l’ensemble de celles organisées. L’autre partie semble désintéresser les salariés.

Et si les employés s’y intéressent peu et que ces réunions ne correspondent plus à leurs attentes, c’est sans doute lié au fait qu’ils y soient peu intégrés. Les managers tentent donc de trouver de nouvelles alternatives comme le co-walking. Appelé également le « walk and talk », ce nouveau principe qui met fin aux réunions interminables et ennuyantes derrière un bureau favorise la communication et la créativité entre salariés.

Changer d’air

Ce nouveau mode de réunion permet aux salariés de sortir du cadre de l’entreprise matérialisé par un bureau qui marque généralement la ligne hiérarchique entre le salarié et son manager. Ici, pas de smartphone, ni d’ordinateur, ni de bureau, l’idée est de sortir marcher dehors tout en parlant avec son manager. Prendre l’air et discuter de problématiques liées au travail permettrait « d’aider le salarié à dire les choses et ainsi il serait plus relax », selon l’étude. Le co-walking se retrouve généralement en petit comité (pas plus de 4 personnes) et favoriserait la libération de la parole.

Cette tendance a aussi un autre avantage : il permet de lutter contre la sédentarité tout en étant plus efficace au travail. « Bouger au travail » est d’ailleurs un axe aujourd’hui très convoité par le monde de l’entreprise. Et si les réunions que nous appellerons « traditionnelles » auront toujours lieu, de nouvelles techniques comme le co-walking ou encore les réunions debout aideraient à aller à l’essentiel en peu de temps plutôt que de rester inactif sur une chaise…

Source: l’équipe

2018-07-12T09:15:23+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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