Quel management à l’ère digitale?
A l’heure de la transformation numérique, les nouveaux modes de travail, cristallisent l’attention du top management. Pour autant, adopter une approche tech-centrée serait tomber dans un piège. Le point avec Gilles Ascione, Directeur de la practice Change Enablement chez Avanade.
A l’heure de la transformation numérique accélérée et de la mobilité pour tous, les nouveaux modes de travail, vecteurs de gains de productivité, cristallisent l’attention du top management. Pour autant, adopter une approche techno-centrée serait tomber dans un piège. Le vrai enjeu consiste à faire évoluer le management de l’entreprise pour ancrer les nouvelles fonctionnalités offertes par la technologie dans les méthodes de travail des équipes.
Ainsi, la transformation digitale de l’entreprise n’est pas une question technique. Son succès à long terme tiendra à la capacité de tous les métiers à travailler plus efficacement ensemble grâce aux nouveaux outils. La nouveauté réside dans les méthodes et pratiques du management à réinventer.
Plus coach que chef
Le rôle des managers est double : ils doivent changer eux-mêmes et accompagner leurs équipes dans le changement. Déjà aujourd’hui, les managers gèrent et à l’avenir vont devoir gérer des collaborateurs de plus en plus autonomes, qui échangent des informations en temps réel, progressent et acquièrent des compétences sans passer par le manager. Le travail à distance étant aussi en progression, les membres d’une équipe se trouvent parfois dans des pays différents et les managers doivent être à l’aise pour suivre leur activité via des outils digitaux, partager les documents sur Sharepoint, échanger via Skype ou le réseau social de l’entreprise, etc.
Quand les collaborateurs créent des groupes de travail dans des outils collaboratifs, tels que Teams ou Yammer, ils peuvent y inviter leur manager, mais ce n’est pas une obligation. Le rôle du manager est de savoir que ce groupe de travail existe. Son devoir est de s’interroger sur son rôle et ses responsabilités, sur l’usage de ces outils dans un but managérial, sur les marges de manoeuvre qu’il serait prêt à laisser à ses collaborateurs.
Ramener la technologie à l’humain
Le vrai challenge du changement des pratiques managériales consiste à être à l’aise avec les nouveaux modes de fonctionnement. Les managers de demain devront savoir lâcher prise et exercer leur soft power pour trouver d’autres façons de motiver et de récompenser. En même temps, ils devront être capables d’orienter, de déléguer au-delà de déléguer, de déléguer à travers un outil virtuel, agir plus en coach qu’en chef.
En effet, de nouvelles façons de travailler à distance, plus digitales, plus virtuelles poussent vers une prise de conscience de l’humain. Ce qui est demandé aux nouveaux managers digitaux relève probablement plus que jamais d’ordre relationnel : la capacité d’anticiper et d’initier le changement, de bâtir des réseaux et des partenariats, de fonctionner en équipe, la volonté de responsabiliser davantage ses collaborateurs et trouver d’autres façons de les motiver. Le digital pose aussi une question de confiance et de discernement : le manager devra savoir comment, jusqu’où et dans quelles conditions utiliser le virtuel et le collaboratif pour que cela soit gagnant pour l’entreprise et le collaborateur, par exemple, privilégier la rencontre pour les entretiens annuels.
La transformation digitale passera nécessairement par l’émergence d’une nouvelle famille de managers digitaux, qui, pour la réussir, devront démontrer leur leadership et commencer par devenir acteurs de leur propre transformation.
