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Intelligence artificielle et e-commerce : le duo gagnant !

L’intelligence artificielle (IA) serait un véritable gisement de croissance pour l’e-commerce français. Et même si pour l’instant les applications concrètes sont encore rares, les plus grands sites leaders ne manquent pas de s’y intéresser.

Depuis l’an dernier, KPMG et la FEVAD interrogent les plus grands sites leaders de l’écosystème français de l’innovation du e-commerce sur l’intelligence artificielle. Pour sa seconde édition, l’étude récemment publiée atteste de l’intérêt des dirigeants des grands groupes e-commerçants (pure players et enseignes physiques), start-up, accélérateurs et investisseurs (Venture capital et business angels). « Les dirigeants interrogés estiment que nous n’en sommes qu’au début des développements de l’IA dans le e-commerce. Ils ont aujourd’hui pris conscience du potentiel prometteur de l’IA dans l’optimisation des opérations de commerce en ligne et ont lancé des initiatives pour le développer. »

Mais au fait, qu’est-ce que l’intelligence artificielle ?

Selon l’étude KPMG/FEVAD, « l’intelligence artificielle regroupe un ensemble hétérogène de dispositifs qui ont en commun d’imiter les fonctions cognitives de l’homme. » En clair, l’intelligence artificielle « va bien au-delà de la simple automatisation qui est l’exécution partielle ou totale des tâches techniques par une machine sans intervention de l’homme ».

Dans le commerce, selon KPMG, trois stades de l’intelligence artificielle sont identifiés :

  • OBÉIT,la machine reconnaît des caractères, est capable de cartographier des processus et de les auto-exécuter
  • APPREND,la machine commence à acquérir une base de savoir, à avoir des capacités d’apprentissage, à travailler à partir de données non structurées…
  • RAISONNE,la machine est capable d’apprendre seule, de faire des analyses prédictives, et d’émettre des hypothèses

« Aujourd’hui, l’IA utilisée dans l’e-commerce reste basique et on estime qu’il faudra plusieurs dizaines d’années pour voir des applications de l’IA sophistiquée dans l’e-commerce ». Pourquoi l’IA n’en est-t-elle qu’à ses premiers pas dans le commerce ? Parce que les techniques sont encore jeunes bien sûr, et que, par définition, il faut du temps pour que la machine passe d’un stade à l’autre.

5 grandes catégories d’applications de l’IA

Actuellement, un tiers de l’ensemble des e-commerçants interrogés par l’étude, ont déjà commencé à tester ou utiliser des solutions d’intelligence artificielle. Pour quels types d’application ? KPMG et la FEVAD ont identifié 5 grandes catégories déjà explorées par les e-commerçants :

  • La personnalisation et l’amélioration de l’expérience client : la machine identifie les clients en fonction de leurs caractéristiques (localisation, âge, genre, etc.) et de leur comportement sur le site (pages visitées, temps passé par page, nombre de clics, produits visualisés, application utilisée, etc.). Les résultats de ces analyses permettent de personnaliser la navigation (tri des résultats, recommandations produits)
  • La logistique robotisée et intelligente : la machine optimise pour chaque commande la gestion de la logistique et des stocks
  • La recherche visuelle : la machine reconnait en traquant les analogies, ce que cherche le client sur la base d’une photo, d’une vidéo, etc., soumises par le client
  • La gestion des bases de données des « marketplaces » : la machine répertorie, classe et gère des milliers de références dans des arborescences complexes
  • Les Chatbots de gestion des questions et demandes clients (pré- & post-vente) et assistants personnels

Et demain, quelles applications pour l’IA dans l’e-commerce ?

« Si les développements sont encore relativement limités, les dirigeants du e-commerce mesurent pourtant bien tout le potentiel de croissance permis par l’IA, et l’inscrivent tout en haut de leur agenda stratégique » estime Emmanuel Hembert, associé KPMG, leader de la Practice Consumer & Retail Advisory. Sont notamment évoquées par les grands du e-commerce des avancées notables sur la personnalisation et l’expérience client, « la gestion automatisée et en temps réel du prix, les recommandations produits et le marketing personnalisé ». A plus long terme, de nouveaux services appuyés par les progrès de l’intelligence artificielle devraient émerger sur des nouvelles solutions liées au « commerce en ligne sans écran, via des commandes vocales, la visualisation 3D et le shopping dans la réalité virtuelle ou la livraison instantanée par drone sur la base d’algorithmes prédictifs de demande ».

Pour accompagner ces innovations dans les prochaines années, quatre grands défis devront être relevés :

  • L’intégration du cognitif « sur un existant pas toujours équipé pour les supporter »
  • La redistribution des tâches entre le travail humain et la machine
  • La formation des collaborateurs et la recherche de nouveaux talents
  • Le partage des innovations portées par les start-up avec les concurrents

Source : toute-la-franchise.com

2018-11-30T12:31:46+01:0030 novembre 2018|Catégories : Commercial, Digital, ETI, GE, Management, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Les pistes pour réinspirer votre management

Le travail des managers est complexe et pas toujours suffisamment accompagné. Lors du dernier Salon du Management, plusieurs pistes ont été évoquées pour perfectionner ses relations avec ses équipes. Tour d’horizon des pratiques inspirantes.

Adopter une posture de changement

Les managers doivent être à-même d’accompagner un changement de plus en plus présent. Pour cela, ils doivent d’abord être capables de changer eux-mêmes. Or, malgré un rôle pivot, ils sont souvent les plus réticents au changement, car ils doivent porter une vision à l’élaboration de laquelle ils n’ont pas participé.

La transformation ne peut advenir que quand le manager prend conscience de la nécessité de changer. Cela implique notamment que l’entreprise leur donne du temps pour se former, pour aller observer comment se passent les choses ailleurs et, tout simplement, pour réfléchir. Pour promouvoir le changement, le manager doit aussi voir ce que cela lui apporte.

Cependant, les managers, tout comme leurs supérieurs hiérarchiques, doivent garder à l’esprit que pour être accepté, le changement doit avoir un but précis. C’est-à-dire de développer, et surtout de conserver des atouts encore plus importants que ce que l’on abandonne. Un changement opéré dans le seul but de changer, sans la volonté de préserver des acquis stratégiques, ne suscitera jamais l’adhésion.

Parler avec ses pairs

Beaucoup de managers considèrent que leur première équipe, ce sont ceux qui sont sous leurs ordres. Mais pour Maria Ternard, de Goood (accompagnement des entreprises au changement), au contraire, les managers devraient considérer que « leur équipe directe, ce sont les autres managers, leurs pairs, l’équipe animée par leur N+1« .

Vu sous cet angle, les managers doivent alors d’abord s’aligner entre-eux quand ils sont confrontés à un changement, avant de tenter d’embarquer leurs équipes.

Remettre l’émotion au cœur de son management

Si le management a longtemps été vu comme une science basée uniquement sur la rationalité, beaucoup se rendent compte désormais que la prise de décision est intimement liée à l’émotion.  » Les dirigeants doivent avoir la capacité à écouter les autres, juge Stéphanie Le Marec, fondatrice du cabinet de conseil Unyck. Mettre de côté ses émotions en entreprise ? C’est une erreur, il n’y a qu’elles de vraies ! « 

Les salariés auraient donc besoin de ressentir des émotions au travail pour être véritablement engagés. Cela passe notamment par redonner à son travail un sens plus grand que l’accumulation de richesses par l’entreprise. «  Quand une entreprise décide de dédier systématiquement une partie de ses ressources à une cause, tout va mieux dans ses équipes « , affirme Gonzague De Blignières, président fondateur de Raise France.

D’autres peuvent permettent à leurs collaborateurs de consacrer une partie de leur temps de travail à une association. «  Il faut arrêter de séparer générosité et profit « , juge le fondateur de Raise France, citant Phénix, entreprise dont le but est de redistribuer les invendus alimentaires des grandes surfaces à des associations. Une entreprise où, assure-t-il, les salariés sont plus engagés qu’ailleurs.

S’inspirer des cathédrales pour l’intelligence collective

La construction de cathédrales, projet mené sur plusieurs générations, peut-elle inspirer les entreprises ? Oui, selon l’historien Yann Harlaut, car les deux partagent un enjeu commun : faire adhérer des personnes très différentes à un projet et intégrer en cours de route des collaborateurs étrangers au projet.

Sur les chantiers des cathédrales, une personne était chargée d’expliquer aux recrues non seulement leur mission, mais également le projet global de façon détaillé. Et la façon dont leur travail contribuait précisément à l’accomplissement de cette oeuvre. Ils se sentaient ainsi partie prenante du projet, même s’ils n’en voyaient qu’une petite partie. Un tailleur de pierre savait ainsi que s’il faisait mal son travail, il pouvait mettre en danger ses collègues et l’ensemble de l’édifice.

La construction de cathédrales repose aussi sur l’idée d’apprentissage et de changement permanents. Quand un problème technique survient, les corporations concernées vont chercher la solution sur un autre chantier européen. De plus, chaque lieu possède des pierres et des techniques spécifiques. Or, pour les apprendre, les tailleurs de pierre changent souvent de chantier. Cela peut inspirer les entreprises : au lieu d’avoir peur du turn-over, elles pourraient l’accueillir comme une source sans cesse renouvelée de nouvelles compétences et de nouvelles idées.

Les compagnons peuvent aussi inspirer de par leur rapport à l’autre : s’ils estiment qu’on ne peut bien former qu’une ou deux personnes dans sa vie, ils ont en revanche une culture de la mise en commun du savoir : pour eux, avoir des connaissances que l’on garde pour soi, c’est du gaspillage. Une culture à développer en entreprise.

Penser à développer le management par la voix

Alors que les assistants vocaux se répandent chez les consommateurs, l’usage des technologies vocales gagnera aussi le management, prédisent certains. Anne-Marie de Couvreur Mondet, présidente de Mediameeting (création de contenus vocaux) explique comment elle a supprimé une partie des e-mails qu’elle envoie à ses équipes, pour les remplacer par des mémos vocaux, qu’elle juge plus rapide à produire et moins fastidieux à écouter.

Elle conseille ainsi de vocaliser tout ce qui peut l’être, mais également de créer des podcast, voire des webradios d’entreprise, avec des programmes dédiés à chaque profession. Ainsi, Arkopharma (laboratoire pharmaceutique) réalise des podcasts pour ses commerciaux, traitant de problématiques rencontrées par les équipes, et donnant de nombreux conseils de vente.

Faire attention à son langage

La façon dont les managers parlent influence la manière dont réagissent leurs équipes. Olivier Le Lan, coach agile au cabinet de conseil SOAT, invite donc à passer d’un langage orienté problème à un langage orienté solutions. Au lieu de répondre «  oui, mais « , qui implique un désaccord, même quand ce n’est pas le cas, il suggère de recourir au  » oui, et « , qui suggère plutôt un état d’esprit de co-construction.

Plutôt que demander  » pourquoi ? « , à la suite d’une action, qui implique une demande de justification et risque d’entrainer une posture défensive, il recommande de demander  » comment ? « , qui tend à faire plus parler son interlocuteur. Demander  » quoi d’autre « , peut inciter son interlocuteur à se poser de nouvelles questions.

Plus impliquer ses équipes peut aussi s’obtenir en changeant de perspective : leur demander ce qu’ils feraient s’ils étaient managers, ou comment ils voient la situation dans un futur proche.  » Découper  » une situation complexe en plusieurs éléments peut aussi les aider à agir, en les incitant à se focaliser sur un élément précis de décision.

Source : Actionco.fr

2018-11-28T12:22:44+01:0028 novembre 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Les 7 Clés Du Coaching d’Organisation

Le coaching d’organisation est apparu il y a quelques années avec la nécessité impérieuse que les entreprises avaient de se transformer, pour relever leurs défis dans un environnement de plus en plus complexe.

Avant, ces transformations pouvaient s’opérer de façon endogène, avec le risque que le système se meurt de consanguinité. Aujourd’hui elles ne peuvent s’exercer que par le truchement de stimuli exogènes et en particulier par l’accompagnement de coachs d’organisation. Ces acteurs apportent leur expertise et viennent au chevet de l’entreprise pour l’aider à trouver ses propres solutions et à amorcer les virages nécessaires au maintien de sa compétitivité, de sa survie et de sa pérennisation.

Le coaching d’organisation est encore méconnu et les coachs formés à cette pratique peu nombreux, c’est pourquoi il nous semble intéressant d’en cerner les compétences. Le monde qui vient est en train de dessiner et de mettre à jour des métiers et des savoir-faire nouveaux qu’il est utile de circonscrire pour mieux les appréhender.

Qu’est-ce que le coaching d’organisation ?

C’est une pratique qui amène l’organisation à trouver ses propres solutions à travers une prise de conscience, de façon à agir sur les leviers de la transformation. Patrick Dugois, Philippe Béon, Thierry Gautheron, auteurs de « La transformation permanente », Editions EMS, nous en donnent une définition très aboutie :

« Le coaching d’organisation est une pratique d’accompagnement de l’organisation, comprise comme système complexe finalisé, pour qu’elle trouve en elle-même les réponses et les ressources lui permettant de faire face aux questions qu’elle se pose ou aux problèmes qu’elle rencontre. Il vise à renforcer la conscience que l’organisation a d’elle-même et à accroître sa responsabilité afin de le rendre plus autonome ».

Le coaching d’organisation s’articule autour de 3 points fondateurs :

  • Les réponses et les leviers de la résolution de problème se trouvent à l’intérieur du système.
  • Les coachs d’organisation n’apportent pas de solutions, mais cheminent, expérimentent, accompagnent individus et groupes pour faire jaillir la solution.
  • Les coachs d’organisation, spécialistes des processus d’accompagnement co-construisent une stratégie de recherche de solutions et nouent des contrats relationnels porteurs d’alliances.

D’où vient le coaching d’organisation ?

C’est la résultante de plusieurs écoles de pensée et d’une pratique hybride à la confluence de différents courants, dont celui de la socio-analyse. Une de ses sources d’inspiration vient du modèle du changement dans les organisations proposé par Kurt Lewin, à priori le plus ancien processus d’accompagnement : « Unfreezing-Changing Refreezing. »

Le coaching d’organisation pour quoi ?

Pour répondre à une demande de performance, de création de valeur, de bien-être, de développement professionnel et/ou quête de réussite… La complexité exponentielle vécue à tous les niveaux a permis l’avènement de nouvelles compétences individuelles et collectives.

Son champ d’action est vaste et les thèmes d’accompagnement se regroupent sous 5 catégories :

  • le coaching de crise
  • le coaching de projet
  • le coaching de soutien (coopération, cohésion)
  • le coaching d’accompagnement du changement (réorganisation, fusion)
  • le coaching de performance ou de croissance

Quels sont les 5 postulats fondateurs du coaching d’organisation ? 

  • Une entreprise est un système vivant au même titre qu’un être humain. Le système doit travailler à sa pérennité, s’adapter en permanence, tirer les leçons de ses erreurs tout en continuant d’apprendre, car il en va de sa survie. Ce travail d’entreprise apprenante ne peut exister qu’à travers une remise en question continuelle.
  • Une entreprise est un système qui doit trouver du sens, pierre angulaire de toute organisation et catalyseur d’énergie. Sans la construction collective d’une vision, il est impossible de durer. Oui le sens est bien le seul aiguillon porteur de motivation, de créativité, vecteur d’énergie et d’intelligence collective.
  • Une entreprise est un système complexe fait de sous-parties qui demande un regard systémique capable de prendre en compte toutes les interactions sous-jacentes.
  • Une entreprise est une entité en mouvement permanent où viennent se heurter des contradictions, des confrontations mais aussi des jeux de pouvoir. Il devient alors important de donner toute sa place à la coopération en se focalisant moins sur la coordination et la régulation du système.
  • L’entreprise en tant que communauté humaine a une psyché ou un inconscient que nous ne pouvons ignorer, n’en déplaise à ceux qui prônent la rationalité au mépris des inconscients individuels et collectifs.

Le coaching d’organisation apporte un regard nouveau qui tient compte en permanence des interactions et des individualités de chacun des acteurs du système.

Le coaching d’organisation comment ?

Les premiers outils des coachs d’organisation sont les modes d’accompagnement sous toutes leurs formes. Leur mode d’intervention est systémique et combine aussi bien le coaching individuel, que le coaching d’équipe ou de groupes plus importants, de formations, choisis en fonction de pré-diagnostics effectués. Une donnée importante : aucune intervention ne se fait en solo, mais bien en équipe de coachs triés pour leurs profils et leur complémentarité de façon à pouvoir intervenir à tous les niveaux de la hiérarchie.

L’ensemble des approches proposées correspondent à une stratégie d’intervention architecturée en lien avec les diagnostics posés et pourront faire appel :

  • à la pratique narrative
  • à la thérapie sociale de Charles Rojzman
  • aux constellations d’organisation de Bert Hellinger
  • au co-développement
  • à la théorie organisationnelle de Berne (TOB)
  • à la socio dynamique de Christian Chauvet
  • à l’élément humain de Will Shütz

L’accompagnement s’articule autour du méta modèle SERA enseigné à HEC Executive Education et prôné par Patrick Dugois autour des 4 dimensions que sont :

  • Le sens
  • L’énergie
  • La relation
  • L’apprentissage

Quelles sont les compétences du coach d’organisation ?

Accompagner les collectifs nécessite 3 compétences majeures qui émanent :

  • Du savoir et font appel à la connaissance de l’entreprise,mais aussi des théories des organisations, de la psychosociologie et de la systémie. Avoir eu accès à des postes à responsabilité vecteurs de la culture organisationnelle est incontournable pour poser un diagnostic et une analyse fine du système.
  • Du savoir-faire et qui concernent la maîtrise des processus et en particulier tout ce qui fait référence à l’ingénierie de dispositif et à l’architecture d’accompagnement.
  • Du savoir-être et qui sont de l’ordre de la posturece qui demande une expertise permettant de se soustraire à l’approche du conseil pour s’installer dans une posture basse acquise par l’apprentissage de la posture de coach et un travail thérapeutique personnel permettant d’être aligné avec son vécu et la relation aux organisations. Le coach d’organisation devra être en capacité de se prémunir des projections, des transferts et contre transferts et de tous les phénomènes inconscients du système.

Les missions de coaching font toujours l’objet d’une supervision continue pour permettre à l’équipe de progresser et de se prémunir contre les reflets systémiques.

Le coaching d’organisation vient au chevet des entreprises et permet de réoxygéner les systèmes qui finissent par se perdre et s’épuiser dans une quête autarcique de réponses. Il perfuse et dynamise les mécanismes de croissance en composant avec l’incertitude et en insufflant la vitalité nécessaire au processus de transformation.

Un métier qui prend tout son sens face aux limites des grands modèles du management.

Source : Forbes.fr

2018-11-26T13:45:21+01:0026 novembre 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Transformation digitale : vos salariés sont-ils accompagnés ?

La résistance des collaborateurs au changement apparaît régulièrement comme un frein à la transformation. Mais plus d’un salarié sur deux estime n’être pas assez accompagné pour être pleinement digital, selon un récent baromètre.

70 % des transformations échouent, rappelle le conseil Julhiet Sterwen. Pour contribuer à remédier à cette situation, le cabinet publie, depuis trois ans, un baromètre qui mesure la perception de la mutation digitale opérée par les entreprises de plus de 500 salariés. L’objectif annoncé de l’étude est de permettre aux directions générales d’actionner certains leviers mais aussi d’identifier certains points de vigilance pour réussir la transformation dans la durée. Cette année, un peu plus de 1.000 personnes, dont 300 Millenials ont été interrogés.

Résultats : 63 % des salariés déclarent aujourd’hui vivre une révolution digitale dans leur métier. Ce taux passe à 74 % chez les managers et 65 % chez les Millenials. Ils ont une vision positive du digital mais quelques chiffres baissent toutefois sur certains indicateurs. 68 % des collaborateurs pensent, par exemple, que le digital permet d’« acquérir de nouvelles compétences ».  C’est tout de même 7 points de moins qu’en 2017. Ils évoquent par ailleurs comme obstacle au changement la mauvaise qualité des réseaux, pour un tiers d’entre eux, ainsi que la multiplicité des outils et des équipements inadéquats, pour un peu plus d’un quart.

Nouvelle posture

De leur côté, les managers pensent, pour plus d’un tiers d’entre eux, que la résistance des collaborateurs est un frein principal à la transformation. Dans le même temps, ils identifient, pour plus de la moitié d’entre eux (58 %), une évolution de leur rôle et de leurs missions. Ce chiffre est stable par rapport à celui de 2017 mais, cette année, deux nouvelles dimensions du manager font leur apparition : la capacité à favoriser les échanges transversaux (4 %) et celle qui consiste à aider et accompagner les collaborateurs (9 %). Il était temps d’y songer, car à l’exception des Millenials, plus d’un collaborateur sur deux estime ne pas être assez accompagné pour être pleinement digital. Les salariés veulent un accompagnement individualisé qui prenne en compte leur niveau de compétences et leurs spécificités professionnelles, défendent les consultants.

Autre résultat à prendre en considération : l’idée de l’agilité commence à faire son chemin dans l’entreprise. La proportion des managers en mesure de la définir est stable par rapport à l’année dernière _ un peu plus d’un sur deux _. Mais les collaborateurs sont, eux un peu plus nombreux depuis un an, à 35 % contre 31 % en 2017.

« La transformation digitale nécessite de la part du manager une nouvelle posture qui implique d’être à l’aise dans une organisation horizontale versus verticale, de développer une posture de bienveillance, d’instaurer un climat de confiance permettant de mettre en place une culture de feedback qualitative et autorisant le droit à l’innovation », pose-t-on chez Julhiet Sterwen. Les Millenials, jusqu’ici sous-utilisés dans les organisations, pourraient alors, concluent les experts, constituer des catalyseurs de la transformation digitale. Selon ce baromètre, 28 % des managers de cette génération seraient aujourd’hui prêts à déléguer des tâches à un assistant virtuel.

Source : Lesechos.fr

2018-11-22T10:44:30+01:0022 novembre 2018|Catégories : Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Formation : Le Digital Learning Manager, un métier en devenir !

Il y a encore deux ans, on les comptait sur les doigts d’une main. Aujourd’hui, les Digital Learning Managers sont plusieurs milliers et gagnent leurs lettres de noblesses. Les grands groupes à l’image de L’Oréal, La Société Générale et Orange cherchent de plus en plus à les recruter pour les aider à flairer les opportunités offertes par le digital.

Non, le profil de Digital Learning Manager (DLM) n’a pas le vent en poupe. Mais il suscite de plus en plus l’intérêt des grandes entreprises engagées dans des projets de transformation digitale. ʺAu-delà de la simple augmentation en volume du nombre de Digital Learning Managers, il est intéressant de noter que leur place dans les organisations devient de plus en plus stratégique : ils pilotent désormais des projets et des budgets importants et sont consultés en amont des dispositifsʺ, expliquent Antoine Amiel et Sophie Cohendet, co-fondateurs de LearnAssembly, dans leur dernière étude réalisée entre avril et mai 2018 auprès d’une centaine de DLM.

80 % sont formés « sur le tas »

Le périmètre de mission du Digital Learning Manager est très étendu : de la gestion de projet à la conception pédagogique, en passant par la gestion de plateforme LMS, la veille de tendances, la communication interne et l’animation de communautés. Au quotidien, ce professionnel côtoie donc une pluralité de profils : les directions métiers, les concepteurs pédagogiques, les responsables IT, les fournisseurs de contenus… Une transversalité qui requiert une bonne dose de ʺsavoir-faire diplomatiqueʺ, selon LearnAssembly. Malgré la complexité du poste, 80 % des DLM disent s’être formés « sur le tas ». 25 % déclarent avoir suivi une formation certifiante en présentiel et 20 % un MOOC ou un SPOC. Seuls 15 % sont, par ailleurs, issus du monde des sciences de l’éducation. La faute aux formations initiales, encore trop peu nombreuses à préparer à cette profession méconnue. De fait, 51 % des entreprises disent rencontrer des difficultés à recruter pour ce poste, d’après l’étude. Fidéliser ces profils semble également être un challenge : la profession affiche un fort taux de turnover. Les profils de DLM étant régulièrement débauchés d’une entreprise sur l’autre.

Le profil type ? Une jeune femme

Si vous avez pour objectif de recruter un Digital Learning Manager, visez juste : le profil type est une femme (dans 57 % des cas), âgée de 30 à 40 ans (55 % des cas). Une moyenne d’âge jeune qui s’explique par plusieurs facteurs dont ʺle nombre élevé d’alternants et de stagiaires dans le secteurʺ, souligne LearnAssembly. Quoiqu’en croissance, les équipes de digital learning affichent des budgets encore limités : les ouvertures de poste sont encore peu nombreuses. L’étude révèle par exemple que 60 % des DLM affirment ne pas avoir prévu de recrutements cette année. La profession s’installe donc doucement dans les entreprises. Mais certainement durablement.

Source : Exclusive RH

2018-08-31T07:13:40+02:0031 août 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Management, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Les nouveaux codes du management

Fini les managers ? Pas forcément. Mais ils doivent évoluer vers un rôle moins autoritaire et plus proche de celui de fournisseur d’information et de bien-être au travail.

À l’heure du travail collaboratif, les jours du management pyramidal sont comptés. Pour attirer les jeunes talents et les fidéliser, les entreprises n’auront d’autre choix que de miser sur l’intelligence collective en laissant les individualités exprimer leur créativité, en toute autonomie. De quoi répondre aux attentes des générations Y (nées dans les années quatre-vingt et le milieu des années quatre-vingt-dix) et Z (nés entre la fin du précédent siècle et le début du xxie siècle). La réalisation de soi ne passe plus par le travail mais par des éléments personnels comme la quête de sens.

Pour les diplômés des grandes écoles, l’intérêt du poste est même un critère primordial tandis que la rémunération est classée dans les derniers, selon un sondage du Boston Consulting Group, d’Ipsos et de la Conférence des grandes écoles réalisé cette année. Au niveau du management, Y et Z sont demandeurs de méthodes plus collaboratives, d’un développement en continu des compétences et d’une organisation plus flexible. Ces attentes vont contribuer à remettre en question l’autorité des managers qui vont y perdre en pouvoir. Pour être reconnus par leurs cadets, ils devront leur apporter une vraie valeur.

« La fonction de manager est appelée à changer », prévoit Paul Gratian, psychologue du travail au sein de Sentimy. Cet éditeur de logiciels propose la plateforme RH Supermood pour mesurer l’engagement et le bien-être des salariés. « Les managers doivent avoir les compétences nécessaires pour organiser le travail, faire travailler ensemble les membres de leur équipe et s’occuper de leur bien-être. »

Des enjeux bien compris par Unow, une startup qui compte parmi les utilisateurs de cette plateforme. Cette jeune pousse innove en délivrant aux entreprises des Mooc (Massive Open-source On-line Courses, cours en libre accès sur Internet) consacrés à la formation professionnelle de leurs salariés. « Notre entreprise existe depuis cinq ans. Nous sommes passés de trois à 40 collaborateurs, dont la moyenne d’âge se situe autour de 29 ans », indique Pierre Monclos, DRH et directeur éditorial de Unow.

Donner de l’autonomie aux salariés

Chaque année, l’entreprise embauche une dizaine de nouvelles recrues en quête de sens au travail et auxquelles elle demande d’avoir une forte autonomie. Dans cette perspective, la société leur donne un cadre et des outils numériques afin de partager les méthodes de travail et les avis de chacun. Ce qui favorise l’entraide et donc l’autonomie. Par ailleurs, les employés sont régulièrement évalués par leurs managers mais aussi par leurs pairs sur les forces et les faiblesses de leurs compétences métiers et comportementales, comme la gestion du stress, la prise de parole, la créativité ou encore le sens de l’innovation.

« Ce type d’évaluation correspond aux attentes des générations Y et Z qui veulent aussi s’impliquer dans les projets RH de l’entreprise et dans le développement des produits », rapporte Pierre Monclos. La société n’est pas le seul acteur des edtech à opter pour un management plus autonome des collaborateurs. 360Learning va même un cran plus loin en délégitimant l’autorité du manager. À la place, elle propose un modèle d’organisation fondé sur l’autonomie, la confiance, la transparence des collaborateurs.

Un modèle d’entreprise responsabilisant

Donner plus de pouvoir aux salariés n’est pas spécifique aux entreprises edtech. Des sociétés opérant sur des secteurs aussi traditionnels que le transport ou la sécurité ont aussi sauté le pas. En témoigne GT Location. Ce groupe spécialisé dans la location de véhicules avec conducteurs pour le transport de marchandises a adopté il y a six ans un modèle d’entreprise dit responsabilisant. « Notre organisation donne toutes les capacités de décision aux équipes opérationnelles, de sorte que ceux qui savent décident sans avoir à en référer à leur supérieur », explique Michel Sarrat, PDG de GT Location. L’entreprise s’est employée à accompagner pendant plusieurs mois ses managers en organisant notamment des sessions de prise de parole de manière à ce qu’ils acceptent de faire évoluer leur rôle de chef et de donneur d’ordres vers celui de fournisseur de ressources et d’informations. « Les relations sont fondées aujourd’hui sur la confiance, sachant que plus on s’appuie sur l’intelligence du plus grand nombre mieux l’entreprise se porte », indique Michel Sarrat qui a réussi à stabiliser ses équipes dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, notamment de chauffeurs.

Le pouvoir aux mains des salariés

Même problématique rencontrée par le Groupe SGP, spécialisé en sécurité privée, qui compte plus de 450 agents de sécurité dont un peu plus de 50 % ont moins de 35 ans. Autre caractéristique, sa forte croissance du chiffre d’affaires lui a valu une place au palmarès des entreprises françaises aux plus fortes croissances en 2017 et 2018. Cette progression est d’autant plus remarquable que Florian Pette, son président et fondateur, a pris en 2015 la décision de rejoindre le mouvement des entreprises libérées. En d’autres termes, il a remis son pouvoir hiérarchique entre les mains de ses salariés, de sorte que les décisions soient prises de manière collégiale.

Une innovation en rupture avec le mode de management pyramidal jusque-là pratiqué dans le secteur de la sécurité. Grâce à cette stratégie, les équipes s’organisent elles-mêmes sur le terrain et gèrent leur planning sous l’encadrement d’un leader qui peut être désigné par les membres de son équipe en accord avec le client. De quoi favoriser la cohésion des troupes et libérer la créativité des collaborateurs ainsi que des jeunes recrues dont c’est souvent le premier travail. « À leur arrivée, ils valident un parcours d’intégration et sont longuement accompagnés par le manager de proximité qui va les voir régulièrement afin de vérifier qu’ils ont bien tous les outils nécessaires à leur prise d’autonomie », explique Sonia Chateaux, Office manager au sein du Groupe SGP. Cette dernière estime que l’entreprise libérée correspond bien aux attentes des générations Y et Z. « Ces digital natives ont besoin de reconnaissance, d’être écoutés et de trouver du sens à leur métier. »

Source : Latribune.fr

2022-03-16T04:39:12+01:0027 août 2018|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Que veut dire «l’agilité» en entreprise, ce mot fétiche de Macron ?

Méthodes agiles, agilité d’une entreprise… Ce terme, omniprésent dans le jargon dit «corporate», est également très utilisé par la Macronie. Voici l’histoire de cet élément de langage apparu en 1990 aux États-Unis.

C’est une dérive langagière dont les variantes sont entendues à longueur de journée au bureau. Très à la mode, l’«agilité» aujourd’hui prônée par de nombreuses entreprises – devenue synonyme de réactivité et d’adaptabilité – tire en réalité son origine de méthodes bien précises, inventées pour le secteur du développement informatique. Les méthodes «agiles» sont apparues «au milieu des années 1990, dans le monde du développement logiciel aux États-Unis», explique à l’AFP Véronique Messager, elle-même «coach agile» et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet.

Elles ont été inventées pour remédier au «décalage observé entre les attentes des utilisateurs et les applications livrées», explique cette spécialiste. Un décalage notamment dû à un «effet tunnel» dans le développement, pratiqué auparavant «en silos et de façon séquentielle», avec des phases d’analyse, de conception, de développement, puis de tests qui se succédaient indépendamment. Initialement, «une douzaine de méthodes agiles» existaient: Scrum – la plus connue -, XP-eXtreme Programming… Leur point commun: «le découpage du projet en petites étapes ou itérations de quelques semaines», détaille Véronique Messager. Le contenu de ces «sprints» est défini par l’équipe elle-même, après estimation de la complexité de chaque tâche.

Arrivée en France vers 2010

Dans la pratique, cela se traduit par divers «cérémoniaux», raconte Laurent, développeur depuis seize ans. Lors de «daily meetings» (points quotidiens) chacun expose pendant «5-10 minutes» le travail fait la veille et «les points de blocage». Des «démonstrations» du logiciel sont organisées chaque semaine pour tous les acteurs du projet. Des ateliers «ludiques» réguliers, souvent à base de pense-bêtes multicolores, permettent enfin de faire le point sur l’avancement.

Le «manifeste pour le développement agile de logiciels», signé en 2001 par dix-sept experts de l’informatique, érige la satisfaction du client en priorité, recommande de livrer «fréquemment un logiciel opérationnel», et prône «l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan». Pour y arriver, le manifeste prêche pour la «confiance» envers des «équipes auto-organisées», en privilégiant «le dialogue en face-à-face». «Les utilisateurs (…) et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement», ajoute-t-il.

Arrivées en France «au début des années 2000», les méthodes agiles ont connu un essor «au début des années 2010», selon Véronique Messager. Elles se sont alors répandues au-delà de la sphère du développement, pour toucher «le marketing, les ressources humaines»… De ce fait, «aujourd’hui, on parle davantage d’approche agile ou de pratiques agiles». Le terme est fréquemment employé par le président Emmanuel Macron ou ses ministres. En 2016, le Medef avait réclamé un «contrat de travail agile», plus facile à rompre par l’employeur. Dès septembre 2017, Le Figaro avait repéré que certains éléments du jargon du président Macron était celui d’un manager d’une entreprise du CAC 40, du «team building» aux cabinets «sous-staffés» en passant par le «top down».

Source: Le figaro

2018-08-08T10:27:23+02:008 août 2018|Catégories : Coaching, Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Les bonnes pratiques pour adopter le changement

Dans un monde en perpétuelle évolution, savoir conduire le changement devient plus que jamais nécessaire. Comment susciter l’adhésion et entraîner toutes ses équipes ? Voici quelques clés issues du célèbre livre Alerte sur la banquise dont une nouvelle édition est désormais disponible.

En quoi une fable animalière peut-elle aider à la conduite du changement ? Si le genre détonne dans les rayons d’ouvrages de management, John Kotter et Holger Rathgeber ont pourtant réussi à livrer un guide à la fois léger et consistant à destination des managers, en leur racontant une histoire de pingouins confrontés à la fonte de la banquise. Comme une entreprise, la colonie de pingouins devra prendre conscience de la nécessité de changer son organisation, réunir une équipe et mener les différentes transformations à bien.

Prouver que le changement est nécessaire

Si on pousse les gens au changement, simplement « parce qu’il faut changer », il y a fort à parier que de fortes résistances opèrent. Pour embarquer ses équipes, il faut être capable de leur démontrer que le changement est indispensable à la survie de l’entreprise. Cependant, une démonstration extrêmement bien étayée mais indigeste sera contre-productive : que ce soit sur le terrain ou dans le comité de direction, des statistiques en surnombre peuvent susciter l’ennui, ou une incompréhension que peu oseront avouer, tout comme des discussions interminables sur la validité des chiffres.
C’est pourquoi le protagoniste du livre prend l’initiative de construire une maquette, pour pouvoir expliquer de façon très visuelle le problème auquel est confrontée sa colonie.
Et s’il faut commencer par convaincre l’équipe dirigeante de cette nécessité, c’est absolument toute l’entreprise qui doit être mise au courant rapidement des difficultés qu’affronte l’entreprise, et des solutions qui doivent être prises pour y remédier.

Maintenir le sentiment d’urgence en évitant l’angoisse

Même quand l’équipe a pris conscience de la nécessité du changement, il est possible que le sentiment d’urgence s’estompe au fil des jours, que les risques n’apparaissent tout compte fait plus si plausibles.
Il faut donc trouver un moyen de faire perdurer ce sentiment d’urgence, avec un symbole qui le rappelle à chaque instant à tous. Pour faire perdurer cet état d’esprit, il est important de célébrer les victoires à court terme, afin de garder les équipes mobilisées et de leur montrer que le changement est en bonne voie et que leurs efforts portent leurs fruits. Pour autant, si le sentiment d’urgence se transforme en angoisse, cela peut paralyser les équipes. Les leaders doivent donc à la fois rassurer leurs équipes et leur montrer à quoi ressemblera leur environnement si le changement réussit.

Créer une task force soudée

Impossible de mener un changement d’envergure seul. Il est indispensable de s’entourer de collaborateurs motivés par le projet, et libres d’accepter ou de refuser de participer au groupe de changement : en leur laissant le choix, on s’assure que ceux qui rejoignent le groupe seront réellement engagés. Pour qu’elle fonctionne, l’équipe de pilotage doit regrouper des personnes aux compétences et aux caractères distincts, à même de faire face au plus grand nombre possible de situations et de s’adresser à des personnalités très différentes : leadership, crédibilité, communication, autorité, compétences analytiques doivent souvent être recherchées chez des personnes différentes.

Pour faire fonctionner ce groupe, souvent créé ex nihilo, il est indispensable de faire naître une émulation entre ses membres : ceux-ci doivent avoir des liens et apprendre à partager une vision commune. Mais, selon les auteurs, ce n’est pas en faisant travailler des gens ensemble que l’on soude une équipe. Il faut donc créer de la cohésion avant de s’attaquer à un projet d’envergure. Dans le livre, les manchots qui acceptent de rejoindre le comité de pilotage se connaissent mal, et pour en faire une véritable équipe, leur chef leur propose simplement de chasser le calamar, une activité qui nécessite un travail coordonné en équipe, et les fait ensuite discuter à bâtons rompus de leurs espoirs, leurs rêves, leur vie… des sujets qui n’ont a priori aucun rapport avec leur mission, mais permet pourtant de créer une vision et une énergie communes.

Valoriser la parole libre

Pour faire accepter l’idée de changement et faire en sorte que le plus grand nombre y participe activement, il faut répéter des messages très régulièrement à ce sujet, mais il faut également organiser des groupes de discussion dans lesquels les équipes peuvent discuter librement de leurs espoirs et leurs craintes, sans que la parole ne soit influencée par l’équipe dirigeante. Cela aura un impact seulement si l’équipe dirigeante arrive à faire sentir à tous les membres de l’équipe, à chaque échelon de la hiérarchie, que leur parole est prise en compte, notamment en mettant en application les initiatives qui peuvent l’être.

Ne prenez pas à la légère la peur de vos équipes

Il peut arriver que des membres de l’équipe créent des problèmes alors qu’on ne l’aurait pas attendu d’eux, qu’ils diffusent des messages alarmistes et sapent l’enthousiasme du reste de l’entreprise. Ces personnes méritent une attention particulière : il est possible qu’ils réagissent ainsi parce qu’ils ont peur que le changement d’organisation rende leur poste complètement inutile. Il est donc primordial de leur parler individuellement, de découvrir précisément ce qui les effraie, et de les rassurer en expliquant l’intérêt qu’aura leur poste au sein de la nouvelle organisation, même s’il est amené à évoluer.

Si ces personnes sont laissées seules avec leurs angoisses, elles ont un pouvoir de nuisance important. Alors qu’elles sont rassurées, elles peuvent devenir des alliées de premier choix !

Source : chefdentreprise.com

2018-08-07T10:23:30+02:006 août 2018|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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La pyramide inversée : manager à l’heure du renversement des pouvoirs

Le management vertical et la concentration des pouvoirs en haut de la pyramide ont vécu, assurent les auteurs du livre «Ingérables !».

Ce n’est pas moi qui le dis mais le département management de l’université du Michigan. Dans son programme destiné à la conduite du changement et à la gestion des talents aujourd’hui, il insiste sur la nécessité de considérer le talent et son management comme fondamentaux pour faire réussir toute entreprise au XXIe siècle. Ce n’est donc plus une simple tendance, c’est devenu une évidence. L’avenir est aux talents, et c’est au manager d’y répondre. Seul problème, c’est facile à dire et moins simple à faire.

Pour y parvenir, il faut comprendre la place que les talents occupent dans l’entreprise. C’est ce que je vous propose d’aborder en repensant l’entreprise sous l’angle de la pyramide inversée des pouvoirs. En avoir pris conscience m’a notamment permis de devenir CEO d’Elite World.

La pyramide inversée des talents fut plus efficace qu’un CV. Elle m’a permis de convaincre John Hooks, le CEO, ou Silvio Scaglia, le propriétaire du groupe Pacific Global Management. En effet, lors de notre rencontre, je lui ai simplement expliqué ce que signifiait pour moi la pyramide inversée des pouvoirs, en l’adaptant à ses problématiques. C’est-à-dire le type de management nécessaire pour gérer au mieux ses talents, celles et ceux qui font la valeur d’Elite, ses mannequins, ses agents, ses bookers !

Satisfaire les égos et permettre leur épanouissement

Pendant longtemps, dans le management enseigné en école, l’agilité était loin d’être mise en avant. Question d’époque. Longtemps, le management était pensé : dans un environnement balisé et formaté, presque standardisé ; avec une hiérarchie claire, stable et lisible. Dans l’entreprise classique, l’organisation est pyramidale, il y a trois niveaux : les employés et opérateurs, les managers et le dirigeant. Plus vous êtes proche du sommet, plus vous cumulez les pouvoirs, les fonctions et les rétributions. Dans cette organisation, tout est descendant : la notoriété, la rareté, le salaire, la prise de décision, l’influence sur le résultat.

La pyramide des pouvoirs s’inscrit en outre dans le cadre de contrats de travail classiques, faciles à rompre. Son horizon est donc celui du moyen terme. Dès lors, l’organisation du travail qui en découle est traditionnelle et fortement hiérarchisée. Pendant très longtemps, ce fut l’organisation de référence dans l’entreprise. Aujourd’hui, les choses ont changé. Le management pyramidal, avec son principe de la délégation en cascade des pouvoirs, n’est plus adapté. Il en va de même pour le monopole du pouvoir et de la communication qui se concentrait auparavant entre les mains de quelques-uns. Tout cela a vécu.

Les pouvoirs ne sont plus entre les mêmes mains. Et les talents sont à tous les étages, connectés au reste du monde via les réseaux sociaux. Aujourd’hui, on ne peut plus concevoir le management de manière verticale comme on l’envisageait encore récemment, au travers de la pyramide classique des pouvoirs. Trop rigide et peu valorisant, un tel management empêche l’épanouissement des individus et affecte en retour les performances de l’entreprise. Son impact est donc majeur dans le mauvais sens du terme. […]

Ce que le talent produit est unique

En renversant l’ordre hiérarchique traditionnel, vous placez vos talents sur le devant de la scène. Et vous évitez bien des problèmes. Tout en étant au coeur des enjeux actuels du management, vous répondez à leurs besoins, et préservez votre capacité de management. Vous n’avez plus le choix. Pour durer et gagner, il faut manager la tête à l’envers. C’est un changement de position indispensable. Changez vos habitudes n’est pas simple.

Tout d’abord, ayez conscience que la question de la remplaçabilité est au coeur de l’inversion de la pyramide managériale. Celui qui a le pouvoir, c’est celui qui est le plus difficile à remplacer. Aujourd’hui, il est difficile de manager si l’on ne tient pas compte des forces en présence. C’est encore plus vrai pour les CEO. La durée de vie moyenne d’un CEO est de deux ans et demi. Le job est de plus en plus éphémère.

Il faut donc s’adapter… ou se préparer à partir. Penser ainsi renvoie tout manager à l’humilité et au pragmatisme. Il faut (re)connaître sa véritable marge de manoeuvre. Dans toutes les entreprises que j’ai traversées, j’ai fait le même constat. Comme ce n’est pas l’entraîneur assis sur le banc qui marque, mais son attaquant, le manager doit penser autrement. Il n’est pas responsable de la création de la valeur ajoutée, mais des conditions qu’il crée pour que ses talents performent. Comme ce que le talent produit est unique, sa place est redéfinie de manière aussi radicale qu’évidente.

Source : Lesechos.fr

2018-07-24T11:33:23+02:0024 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Le co-walking, une nouvelle manière de faire des réunions en entreprise ?

Le bien-être au travail est devenu l’une des préoccupations des managers dans le monde de l’entreprise. C’est pourquoi une nouvelle tendance se dessine sur les temps de réunion : le co-walking. On vous explique.

Selon une enquête réalisée par OpinionWay (entreprise de sondages politiques et d’études marketing française) en avril 2017, seulement 52% des réunions en entreprise sont considérées comme productives sur l’ensemble de celles organisées. L’autre partie semble désintéresser les salariés.

Et si les employés s’y intéressent peu et que ces réunions ne correspondent plus à leurs attentes, c’est sans doute lié au fait qu’ils y soient peu intégrés. Les managers tentent donc de trouver de nouvelles alternatives comme le co-walking. Appelé également le « walk and talk », ce nouveau principe qui met fin aux réunions interminables et ennuyantes derrière un bureau favorise la communication et la créativité entre salariés.

Changer d’air

Ce nouveau mode de réunion permet aux salariés de sortir du cadre de l’entreprise matérialisé par un bureau qui marque généralement la ligne hiérarchique entre le salarié et son manager. Ici, pas de smartphone, ni d’ordinateur, ni de bureau, l’idée est de sortir marcher dehors tout en parlant avec son manager. Prendre l’air et discuter de problématiques liées au travail permettrait « d’aider le salarié à dire les choses et ainsi il serait plus relax », selon l’étude. Le co-walking se retrouve généralement en petit comité (pas plus de 4 personnes) et favoriserait la libération de la parole.

Cette tendance a aussi un autre avantage : il permet de lutter contre la sédentarité tout en étant plus efficace au travail. « Bouger au travail » est d’ailleurs un axe aujourd’hui très convoité par le monde de l’entreprise. Et si les réunions que nous appellerons « traditionnelles » auront toujours lieu, de nouvelles techniques comme le co-walking ou encore les réunions debout aideraient à aller à l’essentiel en peu de temps plutôt que de rester inactif sur une chaise…

Source: l’équipe

2018-07-12T09:15:23+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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