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Construire un management bienveillant en 10 étapes
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Construire un management bienveillant en 10 étapes

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Construire un management bienveillant en 10 étapes

Pour positiver son management, on peut s’en remettre à la Providence et espérer que ça passe… Ou se mettre à l’ouvrage et compter sur ses propres forces. Dix conseils éclairés pour passer maître en bienveillance.

En France, le bien-être en entreprise a encore une belle marge de progression ! Et le management bienveillant, qui se propose de créer un climat de sécurité psychologique dans lequel chacun est amené à donner le meilleur de lui-même, est loin d’avoir trouvé toute sa place. «On parle de changer le management depuis des années, mais la culture latine très descendante, où le chef fait un peu peur et marque la distance sociale acquise dès les grandes écoles jusque dans la taille de son bureau, ne facilite pas la tâche», regrette Matthieu Poirot, fondateur de Midori Consulting. Auteur du livre Développez votre leadership positif ! (Vuibert, 2019), ce coach en bienveillance reste toutefois résolument optimiste : «Je crois aux déviances positives ! Un nombre non négligeable de managers souhaitent avancer dans ce sens et finiront pas faire tâche d’huile. Il faut les soutenir.» Voici dix techniques à adopter pour rejoindre ces pionniers.

1. Se préserver

Impossible d’être dans la bienveillance sans éprouver soi-même un minimum de bien-être. Ce constat frappé au coin du bon sens est aujourd’hui confirmé par les neurosciences et la psychologie, qui rappellent que notre cerveau est piloté par les émotions bien plus que par la raison. Plus vous vivez de sensations positives, plus votre humeur a de probabilités d’être globalement… positive. «Le préalable est donc de faire le plein de joie de vivre et de savoir prendre du recul, en s’octroyant des temps de repos ou de plaisir pour se préserver, conseille Matthieu Poirot. C’est en vous ressourçant que vous parviendrez ensuite à donner aux autres.»

Pour ne pas polluer votre entourage avec vos pensées négatives, le Dr Philippe Rodet, coauteur du livre Le Management bienveillant (Eyrolles, 2019), propose quelques solides recettes bien-être : trente minutes de marche par jour, un sommeil réparateur, un petit bilan de trois points positifs au cours de la journée écoulée chaque soir avant de se coucher… «Noter ses petits succès favorise la sécrétion d’ocytocine, hormone qui booste l’appréhension de la complexité, l’empathie, la générosité, et renforce la sociabilité », souligne-t-il.

■ La bonne attitude : Directrice régionale chez Preciphar, société de prestation pour l’industrie pharmaceutique, Nathalie Martinet pratique la méditation depuis quelques mois : «Une façon de prendre de la distance, de porter un regard décalé sur les événements, assure-t-elle, mais aussi de les aborder avec davantage de sérénité.»

2. Consacrer du temps à ses équipes

Le grand malentendu du management ? «Croire que l’on est un recours pour son équipe ! observe Matthieu Poirot. Cette croyance place les enjeux de connaissances et de contenu comme centraux, alors que le véritable objet du management est relationnel.» Et de citer ce patron handicapé, contraint de passer beaucoup de temps à l’hôpital : lorsqu’il se rend dans ses sociétés, il s’intéresse peu au fond des dossiers. Mais il privilégie des échanges courts avec ses collaborateurs sur leur façon de négocier avec tel client ou l’attitude qu’ils ont adoptée face à telle situation managériale.

Et ça fonctionne : «Sa véritable valeur ajoutée n’est pas de dire ce qu’il faut faire, mais d’amener chacun à prendre du recul sur sa façon de faire», poursuit Matthieu Poirot. Un point de vue que partage Jean-Luc Jehl, conférencier, consultant et auteur du Management positif à l’ère 4.0 : «Le temps que les encadrants passent désormais dans des réunions sans ordre du jour ni réel contact humain est incroyable. Or, sans moments de partage, il n’y a pas de management», constate-t-il. Et de préconiser de dialoguer chaque jour avec ses N – 1, si ce n’est en face à face, au moins au téléphone ou en visio, et avec le reste de l’équipe une fois par semaine. «L’idéal est d’aller au contact sans avoir rien à demander, juste pour discuter.»

■ La bonne attitude : Responsable support production pour le laboratoire LEO Pharma, Khadija Kachmar a appris à faire le tri dans ses réunions pour consacrer plus de temps à ses collaborateurs. «L’autre jour, j’avais trois réunions en même temps : l’une avec le service qualité pour établir des dead-lines, un groupe de travail sur une problématique de gestion et une visio avec un membre de mon équipe pour finaliser un PowerPoint.

Autrefois, j’aurais assisté au groupe de travail qui va déboucher sur un résultat concret. Mais ma véritable plus-value se trouve en réalité auprès de ce collaborateur qui me sollicite sur un point précis. J’ai donc proposé au groupe de travail de relire les documents à l’issue du meeting et délégué quelqu’un à la première réunion. La mission d’un manager, c’est d’aider son équipe.»

3. Libérer la parole

Pour faire du temps consacré à vos collaborateurs un moment fécond, il faut qu’il soit propice à la parole de l’autre et basé sur une réelle attention. En mode écoute active, le regard doit être mobilisé, tourné vers l’interlocuteur sans distraction de type ordinateur ou portable. Et il faut apprendre à se taire !

«C’est souvent une véritable difficulté pour les managers qui se positionnent dans la recherche de solutions et veulent à tout prix combler les vides. Je leur conseille d’essayer de cantonner leur intervention à 20% de l’entretien et de laisser les 80% restants au collaborateur. Pour l’aider à parler, il faut poser des questions ouvertes et lui laisser le temps de réfléchir, en acceptant les silences et en l’encourageant du regard», recommande Annette Chazoule-Canu, manager offre et expertise management pour l’organisme de formation Cegos.

■ La bonne attitude : Jean-Luc Jehl conseille la technique du «et voilà» : «Tant que la personne en face de vous n’a pas prononcé la formule “et voilà”, c’est qu’elle n’a pas fini de dire ce qu’elle avait à dire ! Il faut donc continuer à lui poser des questions, l’inciter à faire des propositions sur la façon de régler un problème, améliorer une procédure, renforcer une innovation… comme un accoucheur qui aide l’autre à aller au bout de sa pensée.»

Cette méthode, proche de la maïeutique socratique, le consultant la préconise également dans les réunions d’équipe : «Il faut encourager les premiers qui donnent leur point de vue. Plutôt que de critiquer une solution qui semble impossible au premier abord, interrogez la personne sur ce qui pourrait la faire fonctionner. Pousser des idées parfois farfelues, inciter leurs auteurs à les défendre à tout prix est très stimulant pour les équipes et permet souvent de faire émerger des innovations.»

4. Pratiquer le renforcement positif

Khadija Kachmar a longtemps été irritée par un collègue totalement désorganisé, arrivant systématiquement en réunion avec la moitié des documents nécessaires, incapable de planifier un travail à l’avance. Depuis une formation suivie avec Bruno Bortolotti, auteur du livre Le management positif (B2 Editions) et créateur d’une méthode sur ces questions, la responsable chez LEO Pharma en sourit : «J’ai appris à mieux me connaître – je suis hyperorganisée, sans doute trop aux yeux de certains – et à comprendre la façon d’être des autres, en identifiant les liens qui permettent de travailler ensemble, témoigne-t-elle. Si je ne m’agace plus, c’est que j’ai identifié les points forts de ce collègue et je m’appuie sur eux.»

Pour Bruno Bortolotti, le manager positif doit commencer par abandonner toute idée de «changer» ses collaborateurs. «Ils auront toujours les mêmes faiblesses et les mêmes atouts. Plutôt que de vouloir corriger les premières, mobilisez-les sur ce qu’ils savent faire pour qu’ils s’améliorent encore : 80% du potentiel d’une personne réside dans ses points forts.»

■ La bonne attitude : Nathalie Martinet a fait sienne cette philosophie pour accompagner un visiteur médical démotivé en raison de résultats en baisse. «Il avait perdu confiance en lui et plutôt que d’insister sur ce qui n’allait pas, je l’ai aiguillé vers ses talents clés : endurance, capacité d’empathie et esprit d’équipe. J’ai revu avec lui quelques connaissances, en me fondant sur son besoin de structure : je lui ai fourni un plan d’action et d’accompagnement, un cadre écrit, des schémas logiques. Depuis, se félicite-t-elle, il a retrouvé sa motivation… et ses bonnes performances.»

5. Instaurer la confiance

La confiance est le socle de tout management bienveillant. Comment l’instaurer ? Apportez la preuve de votre compétence et de votre intégrité : tenez vos engagements, reconnaissez vos limites et vos erreurs. Annette Chazoule recommande la technique du cadrage collectif. «Il s’agit de réunir son équipe pour définir comment on va travailler ensemble et de faire le point sur les attentes et les besoins de chacun, ce qui est permis ou pas, les limites à ne pas franchir… Et on établit un compte-rendu à l’issue de la réunion.» Ce travail peut être partagé à l’arrivée de tout nouveau collaborateur et réactualisé chaque année.

■ La bonne attitude : Rédiger un «contrat relationnel» : c’est la solution que Nathalie Martinet, à la tête d’une équipe de neuf visiteurs médicaux, a imaginée il y a quelques mois pour désamorcer un désaccord avec l’un de ses collaborateurs. «Afin que le conflit ne s’envenime pas, je lui ai proposé d’établir un contrat régissant nos relations : ce qu’on s’autorise, ce qu’on ne tolère pas…

Cela nous a permis de nous parler différemment, de se dire les choses sans aller trop loin et, finalement, de nous écouter et de nous faire confiance puisque, pour l’écrire, nous avons travaillé sur nos valeurs communes, comme le respect», explique-t-elle. L’effet a été radical : «Baisse des tensions, disparition de l’agressivité verbale, relation plus apaisée… Et cela dure encore, huit mois après !»

6. Encourager plutôt que complimenter

Dans leur ouvrage 100 règles d’or du management positif et heureux (Larousse, 2017), Magali Mounier-Poulat et Solenne Roland-Riché invitent les managers à complimenter moins et à encourager plus, ce qui valorise les efforts et le cheminement plutôt que le résultat. Citent les travaux de Carole Dweck, une chercheuse américaine qui s’est penchée sur la différence entre ces deux notions, les auteures précisent : «Le compliment rend dépendant du regard de l’autre. Il génère dans une équipe des jalousies et des envies de revanche. Il développe également au fil des années l’aversion au risque et à l’erreur.»

Un regard complice, une blague partagée, une tape sur l’épaule sont autant de manières d’encourager. «En paroles, chaque fois que vous avez envie de faire un compliment, transformez-le en encouragement. Ne dites plus : “Ton rapport est formidable”, mais “Tu peux être fier de ton rapport”», écrivent-elles. L’idée n’est pas de valider le résultat obtenu, mais les qualités ou les efforts qui ont permis de l’obtenir.

■ La bonne attitude : Spontanément focalisée sur les résultats, Kahdija Kachmar a, au fil du temps, appris à se positionner davantage comme une coach que comme un distributeur de bons points. «En octobre dernier, j’ai intégré dans mon équipe une jeune diplômée assez stressée, mais très compétente. Nous échangeons une fois par mois : elle me liste en amont les points sur lesquels elle souhaite travailler, qu’ils soient relatifs à ses activités ou à des situations rencontrées. Ces partages sont pour moi l’occasion de l’accompagner dans son évolution.»

7. Défendre son équipe

Cela fait partie de votre mission d’instaurateur de confiance au sein du groupe. Jean-Luc Jehl en est convaincu : un manager doit savoir protéger ses collaborateurs des critiques ou des trop fortes sollicitations. «De cette façon, il acquiert de la légitimité et permet à ses collaborateurs de se sentir en sécurité», soutient-il. Filtrer les sautes d’humeur de la direction ou porter les projets – mêmes les plus décalés – dont vos collaborateurs sont à l’origine doit devenir votre ligne de conduite. «C’est ainsi que vous prouvez votre fiabilité à vos équipes», note aussi Matthieu Poirot. L’attitude inverse génère en revanche un gros risque de démotivation.

■ La bonne attitude : Dans sa précédente vie de responsable de la direction négoce d’un groupe d’enseignes de cuisiniste, Jean-Luc Jehl se souvient être monté au créneau pour défendre son équipe : «La direction d’une des enseignes avait fortement critiqué les retards dans la mise en œuvre d’un projet de numérisation des outils d’aide à la vente. Après avoir travaillé avec mon équipe sur ce qu’il était possible de faire, on a mis sur la table tout ce qu’on perdait si on réduisait nos délais. Le client a été convaincu.»

8. Faire preuve d’équité

L’équité est un puissant outil pour motiver, diffuser du bien-être et de l’énergie au travail. Pour le collaborateur, l’équité signifie qu’il reçoit ce à quoi il pense avoir droit – une rétribution, financière ou non – au regard de ses mérites et de son implication – sa contribution, en matière de travail fourni, compétences, esprit d’équipe… «A contrario, l’injustice, c’est ce que l’individu ressent de manière subjective en fonction de son vécu», explique Thierry Nadisic, auteur du Management juste (UGA Editions, 2018).

Il existe trois types d’injustice: l’injustice distributive, qui vous prive de votre part du gâteau ; l’injustice procédurale, le sentiment que les décisions qui vous concernent sont prises en dehors de vous, et l’injustice «interactionnelle», qui touche directement à la relation à l’autre : le collaborateur a l’impression d’être invisible ou méprisé, tenu à l’écart sans explication. Aujourd’hui, les rétributions attendues par le salarié se cristallisent autour de ses valeurs, de sa sensibilité et de sa personnalité.

Elles sont donc plus procédurales et interactionnelles que distributives. «Dans les années 1960, les attentes portaient sur la rémunération, préciseThierry Nadisic. Après Mai 68, le désir de s’exprimer et de participer est devenu priotitaire et, depuis la fin des années 1990, prime le besoin d’être respecté et reconnu.»

■ La bonne attitude : En grandes difficultés, ce dirigeant en était à son troisième plan social. C’est-à-dire au moment où il allait devoir se séparer de ses meilleurs et plus anciens collaborateurs. Cette décision étant (forcément) perçue comme injuste, il a compensé par un fort investissement relationnel auprès de chacun d’eux : présence physique, conseils personnalisés, lettres de recommandation, mise à disposition de son réseau pro et perso, avec le souci de s’adapter à la situation de chacun. Ce comportement ouvert et empathique a pris le pas sur les ressentiments des commerciaux qui, tous, se sont recasés, en gardant un souvenir positif de leur ex-employeur.

9. Montrer sa vulnérabilité

Fini le chef expert et tout puissant. «L’humilité n’est pas une faiblesse, observe Yves Le Bihan, président de l’Institut français du leadership positif et auteur de l’ouvrage Le Leader positif (Eyrolles, 2016). Le manager doit savoir passer du sachant à l’apprenant.» Il gagnera en outre à formuler, sans les étaler, ses difficultés, sa baisse d’énergie, ses doutes. «Afficher sa propre vulnérabilité permet à l’autre de montrer la sienne, souligne la coach Delphine Luginbuhl, coauteure de Trop bon, trop con, (Eyrolles, 2021).

Avouer un matin que vous êtes patraque dévoile votre humanité et encourage les relations authentiques autour de vous. Le neuro-économiste américain Paul J. Zack précise même que demander du secours stimule la production d’ocytocine chez les autres et constitue un outil puissant pour susciter une cohésion positive. «Un leader qui sollicite de l’aide montre en réalité qu’il est sûr de lui, car il implique tout le monde derrière un objectif commun, écrit le chercheur dans la Harvard Business Review (septembre 2017). La posture est efficace parce qu’elle puise dans l’impulsion humaine naturelle qui pousse à coopérer.» Le degré supérieur à cet aveu de faiblesse consiste à reconnaître ses torts. Et le point ultime, à s’excuser. «Cela renforce le droit à l’erreur», souligne Yves Le Bihan.

■ La bonne attitude : Au plus fort de la crise sanitaire, Frédéric Anthoine, managing director chez DGC Industries (ingénierie mécanique ou industrielle), s’est démener pour engranger des commandes… en oubliant que ses collaborateurs dans la tourmente ne savaient plus où ils en étaient quant au contenu de leur projet commun. il a fini par faire son mea culpa auprès de son équipe. «C‘était inhabituel, je me suis excusé de n’avoir pas su donner un sens à leur travail, de ne pas avoir partagé ma vision et ma stratégie, et détaillé les objectifs.»

10. Parler cash

Dernier point pour parachever une transformation en manager positif, l’adoption d’une posture décisive : ne pas juger les personnes, mais leurs actions. Et apprendre à «tenir un discours clair, franc et sincère, même si le contenu en est désagréable», indique Thierry Nadisic. Même son de cloche chez Yves le Bihan. «Un manager positif ne doit surtout pas se cacher derrière des discours lénifiants. Il doit au contraire parler cash, tenir un discours de vérité sur ce qui ne va pas. Pour cela, il doit faire la part des choses avec fermeté, afin de pousser les uns et les autres à grandir. Dès lors que cette condition est remplie, il devient possible de tout dire en se rappelant que ce qui compte, c’est le bénéfice que le collaborateur en tirera dans la durée», souligne l’expert.

Soyons clairs : il ne s’agit pas de balancer vos reproches à tout-va. «Des recherches via imagerie par résonance magnétique, menées en Suisse, montrent qu’un feed-back négatif bloque le système préfrontal de recherche de solutions. La critique n’est donc pas vraiment entendue car la personne se met aussitôt sur la défensive», indique Matthieu Poirot. Une attitude bienveillante sera en l’occurrence beaucoup plus efficace pour faire passer un message. Mais enrober une critique dans un compliment ne fonctionne pas vraiment.

Le consultant préconise par exemple d’aider les collaborateurs à prendre conscience de leurs forces grâce à ce qu’il appelle des «feed-back de confiance»: «Par exemple, appeler quelqu’un à l’issue d’une présentation que l’on a appréciée pour souligner son esprit de synthèse et lui demander s’il est bien conscient de cet atout.» Autre approche : adopter une attitude «orientée solution». «Le manager doit prendre le temps, régulièrement, de faire une analyse de cas réussis, poursuit le consultant, pas seulement pour célébrer les succès, mais aussi pour créer une mémoire des solutions qui fonctionnent.»

Evitez enfin de comparer les équipes ou les individus entre eux. Il ne s’agit jamais d’instaurer une compétition entre collaborateurs, mais de souligner leur complémentarité, en affectant les tâches au plus compétent dans son domaine de prédilection.

■ La bonne attitude : «Un directeur de centre d’appels avait catalogué une télévendeuse comme « incompétente», raconte la coach Aurélie Pennel. En réalité, ce poste ne lui convenait pas, elle souhaitait s’orienter vers les achats, mais son boss ne l’encourageait pas. C’est un autre manager, un N + 2, qui a pris la peine de la recevoir. En l’écoutant, il a vu un potentiel à valoriser et l’a aiguillée vers une formation adéquate, cofinancée par la maison.» Un pari gagnant : la jeune femme a pu évoluer selon ses souhaits et s’épanouir dans son nouveau poste, au grand dam de son ex-chef, bloqué sur ses préjugés. Conclusion du Dr Philippe Rodet : «Il faut savoir demander à l’autre de faire des efforts, mais il faut aussi apprendre à lui faire confiance sans a priori.»

De même, les ratages ou difficultés ne doivent pas être passés sous silence, mais abordés de façon constructive. Professeur en comportement organisationnel à l’emlyon business school, Thierry Nadisic avance ainsi le concept de «feedforward». «Le feed-back permet de retrouver une trajectoire, tandis que le feedforward vise à ouvrir une nouvelle voie. Le manager suggère de tester autre chose. Ce n’est ni un ordre ni une critique.» Concrètement, le feedforward est une projection vers l’avenir, introduite par un «je te suggère», «je te propose» ou «je t’invite à»… A un bavard qui monopolise la parole, le manager dira : «La prochaine fois, je te suggère d’écouter 80% du temps.» Tout est dans la formulation !

“La bienveillance, c’est un pari ingrat…”

Thierry Paulmier, enseignant et formateur en intelligence émotionnelle et auteur de Homo Emoticus. L’intelligence émotionnelle au service des managers (Diateino, 2021)

«La bienveillance est toujours interpersonnelle. Exprimée de manière collective, son impact est moindre. Attention cependant à ne pas déclencher de jalousie ou d’envie : il faut “distribuer la bienveillance” équitablement auprès de chaque membre d’une équipe, avec des paroles ou des actes personnels, qui tiennent compte de leur besoin affectif et de leur situation. Le management bienveillant a, en revanche, un effet sur la performance collective et, par mimétisme, peut inciter les membres de l’équipe à adopter un comportement attentif à l’autre. C’est un pari sur la gratitude comme élément de motivation, de performance et de solidarité. Un pari ingrat, car il ne fonctionne pas toujours… Mais, quand il réussit, il garantit une véritable loyauté, le meilleur vecteur de management.»

“Je suis libéré de l’impression de porter toute la misère du monde !”

Gilles Sadoine, directeur de la chaîne logistique chez Etex France (matériaux de construction)

«Le management positif, j’approuve totalement ! Je suis un “bébé” Lafarge: j’ai grandi dans dans cette entreprise, jusqu’au rachat de l’activité plâtre par le groupe Etex, il y a une dizaine d’années. J’étais imprégné d’une culture pyramidale descendante, où tout le monde était aux ordres. Et la logistique est souvent la première accusée quand les choses vont mal ! En 2015, l’arrivée d’un patron des opérations bienveillant et coopératif a tout changé. Avec les directeurs d’usine, nous avons suivi un séminaire Lead for good, à l’Institut français du leadership positif. Nous avons appris à nous parler entre pairs, à nous écouter et échanger sur nos contraintes, nos difficultés. Aujourd’hui, je peux même faire des feed-back, positifs ou négatifs, à tous les étages, jusqu’à mon N + 2, le DG lui-même ! Et puis, je me suis ouvert du cœur et de l’esprit. J’ose raconter des choses personnelles, sans me sentir en danger ou déstabilisé comme autrefois. Je suis libéré de cette impression de porter toute la misère du monde. J’ai gagné en assurance, en sérénité et en authenticité.»

Source : Capital

Christophe2022-03-16T08:13:50+01:0016 mars 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, RH, TPE|Mots-clés : Management, RH|0 commentaire

Conflit ukrainien : les 10 recommandations de cybersécurité pour protéger les entreprises
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Conflit ukrainien : les 10 recommandations de cybersécurité pour protéger les entreprises

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Conflit ukrainien : les 10 recommandations de cybersécurité pour protéger les entreprises

En réponse à l’évolution du conflit russo-ukrainien, plusieurs agences gouvernementales ont publié des recommandations pour renforcer la cybersécurité. C’est le cas de l’Anssi (agence nationale de la sécurité des systèmes d’information) en France qui vient de rendre un rapport sur l’état de la menace et les bonnes pratiques à adopter.

Aux Etats-Unis, la CISA (Cybersecurity and Infrastructure Security Agency) a récemment publié un avis intitulé Shields Up. L’agence rappelle que « au cours de la dernière décennie, le gouvernement russe a utilisé le vecteur cyber comme élément clé de sa réponse militaire » et elle prévient que la Russie pourrait envisager des actions visant à perturber l’extérieur de l’Ukraine. Alors, que faut-il faire pour protéger son entreprise ? Inutile de se précipiter et d’apporter des changements radicaux à son réseau. Mieux vaut profiter de ces événements pour faire un audit de l’état du réseau et programmer des changements futurs. Voici quelques-unes des actions à entreprendre, selon les deux agences :

1. Revoir et mettre à jour ses plans de réponse aux incidents

Il est important de passer en revue la planification des réponses aux incidents (IRP). Ces plans sont-ils à jour ? Prennent-ils en compte les dernières cyberattaques destructives menées par la Russie contre l’Ukraine ?

2. Renforcement des solutions et services de sécurité

Le guide intitulé « Hardening to Protect Against Destructive Attacks » (« Renforcement pour se protéger contre les attaques destructrices ») publié par l’entreprise de sécurité Mandiant contient de nombreux conseils qui méritent l’attention. Mandiant et la CISA recommandent en premier lieu aux entreprises d’examiner tous les accès distants de leur réseau et de mettre en place une authentification multifactorielle (MFA). Personne ne devrait pouvoir se connecter à distance sans une modalité d’authentification supplémentaire, en plus du mot de passe, soit via une application à deux facteurs, soit à l’aide d’un jeton qui fournit un code à saisir.

Même conseil de la part de l’Anssi qui prône une authentification forte nécessitant l’utilisation de deux facteurs d’authentification différents soit :

un mot de passe, un tracé de déverrouillage ou une signature
un support matériel (carte à puce, jeton USB, carte magnétique, RFID) ou a minima un autre code reçu par un autre canal (SMS).

3. Exploiter des sources externes d’informations sur les menaces

Que ce soit à l’aide d’un outil partagé entre collègues sur un forum ou une session de chat, il est important de partager des informations et d’échanger des conseils entre personnes ou communautés de confiance en privilégiant les informations spécifiques à son secteur d’activité. Len entreprises qui ne disposent pas de ce type de ressources peuvent s’informer via des canaux gouvernementaux comme Infragard aux États-Unis, et vers la ressource locale de sécurité informatique de leur pays. En France, ce rôle est assuré par l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI). Les conseils et les informations du CISA, de l’Australian Cyber Security Centre et de l’UK National Cyber Security Center, pour ne citer que ceux-là, offrent également des ressources accessibles à tous.

4. Évaluer les risques de la connectivité Internet et réseau

Les entreprises qui se trouvent dans une zone à risque doivent se préoccuper de la sécurité de leur connectivité Internet et réseau. Selon plusieurs rumeurs, des banques et des entreprises ont été ciblées par des attaques en Ukraine. N’oublions pas que l’attaque par ransomware Maersk visait à l’origine les entreprises ukrainiennes. En juin 2017, NotPetya avait également ciblé des entreprises en Ukraine, s’en prenant spécifiquement aux institutions gouvernementales, financières et énergétiques.

5. Étudier les risques liés aux liens des entreprises et des infrastructures avec la Russie

Si l’un des déploiements dans le cloud de l’entreprise se fait sur des serveurs en Russie, celle-ci peut envisager de déplacer ses données vers un autre datacenter. Et si une entreprise utilise les services de développeurs de logiciels ou d’un support informatique basé en Russie ou dans des pays environnants, elle devrait aussi en évaluer l’impact sur son réseau, et s’interroger sur des alternatives éventuelles.

6. Rattraper son retard en matière de correctifs

Plusieurs campagnes de correctifs se sont succédées ces derniers mois, correctifs que certaines entreprises ont peut-être omis d’appliquer. Un passage en revue des vulnérabilités exploitées connues, en particulier celles identifiées et listées par la CISA, permet de s’assurer au minimum que ces correctifs ont été appliqués. Configurer son pare-feu en limitant l’accès aux seuls sites et lieux qui ont réellement besoin de se connecter au réseau de l’entreprise fait aussi partie des bonnes pratiques. Pour les services cloud, la tâche peut s’avérer plus complexe, mais pour les serveurs sur site qui ne fournissent pas de services à tous, le filtrage des accès selon des profils personnalisés constitue une bonne parade. Une limitation de l’accès du contrôleur de domaine à ceux qui ont vraiment besoin de se connecter au site est également une parade efficace.

7. Remonter la sécurité dans Microsoft 365

L’enregistrement de toutes les informations qui pourront fournir des renseignements utiles en cas d’attaque fait aussi partie des recommandations. Une entreprise à haut risque disposant d’un abonnement Microsoft 365 peut activer l’abonnement de sécurité E5 plus élevé pour certains de ses utilisateurs, mais pas nécessairement pour tous. Les offres Microsoft 365 permettent aussi de mettre en place une journalisation, une investigation et une protection supplémentaires pour des utilisateurs spécifiques.

8. Tester les processus de sauvegarde et de restauration

En cas de restauration de ses systèmes, l’entreprise doit savoir si elle pourra restaurer un grand nombre de services en même temps. Pour cela elle doit disposer d’une liste de contrôle précisant toutes les étapes de la restauration. Il est préférable de tester à l’avance son processus de restauration. Estimer le temps qu’il faut pour restaurer un seul serveur et l’ensemble du réseau peut fournir un autre indicateur intéressant à l’entreprise.

L’Anssi ajoute dans ces recommandations des sauvegardes régulières de l’ensemble des données, y compris celles présentes sur les serveurs de fichiers, d’infrastructures et d’applications métier critiques.

9. Préparer le personnel IT et de sécurité à la gestion de crise

L’entreprise a tout intérêt à préparer son personnel IT à ce type d’évènement. La pandémie avait déjà mis de nombreuses ressources IT à rude épreuve, avec parfois des réductions dans les budgets. Il est important d’estimer l’état de ces ressources et la préparation du personnel sur les plans de réponse aux incidents pour réévaluer ses priorités. Quelle que soit sa taille, l’entreprise a tout intérêt à savoir de quelles options et de quelles ressources elle dispose.

Elle peut profiter de ce contexte pour faire des simulations et s’assurer qu’elle est prête à faire face aux risques. Des jeux de carte comme « Backdoors and Breaches », de l’éditeur Black Hills, permettent de générer des risques types et de tester les réactions à ces problèmes. Ces jeux permettent à l’entreprise de tester des scénarios réalistes, par exemple l’ingénierie sociale, la compromission de serveurs Web et le bourrage d’identifiants. Le gardien français rappelle des règles de bon sens. « Définir des points de contact d’urgence, y compris chez les prestataires de services numériques et s’assurer d’avoir les numéros en version papier est particulièrement utile dans ces situations ».

10. Évaluer les faiblesses du réseau

L’entreprise doit analyser son réseau externe et identifier ses faiblesses. Pour cela, elle peut faire appel à une équipe de pentesteurs ou à un consultant externe. Aux États-Unis, une entreprise qui travaille pour une administration fédérale, d’un état, locale, tribale ou territoriale, ou une entreprise d’infrastructure critique des secteurs public et privé, peut profiter gratuitement des services d’évaluation de la cybersécurité du CISA. Sinon, toute entreprise peut au minimum identifier les risques auxquels elle est potentiellement exposée à l’aide de moteurs de recherche publics capables d’identifier les vulnérabilités dans un réseau externe. Avec des outils comme Shodan et Censys, il est possible de savoir à quelles informations du réseau les attaquants ont accès.

Il est important pour chaque entreprise de passer en revue les risques auxquels elle est exposée et de savoir où se trouvent ses faiblesses. Les attaques complexes commencent souvent par une simple faille qu’un attaquant peut utiliser ensuite pour se faufiler, effectuer des mouvements latéraux, enquêter et attendre le bon moment pour lancer son attaque.

Source: le monde informatique

Christophe2022-03-05T14:20:30+01:006 mars 2022|Catégories : Conseil, Digital, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : Informatique, Sécurité|0 commentaire

Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l’adorer
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Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l’adorer

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Coaching terrain : pourquoi vos managers vont (bientôt) l’adorer

Le coaching terrain est un véritable activateur de progrès pour les commerciaux et de performance pour l’entreprise. Pourtant, les managers ont souvent des réticences à le mettre en place. Pour dépasser leurs hésitations, ils doivent d’abord s’approprier la posture et les méthodes du » coach « .

Le « coaching terrain » des commerciaux par leurs managers présente de très nombreux intérêts et bénéfices, pour les commerciaux qui souhaitent progresser et améliorer (encore) leurs résultats, comme pour les managers eux-mêmes et pour l’entreprise. Comment expliquer, alors, que les managers commerciaux soient parfois réticents à le mettre en place ?

Cette réaction reflète le plus souvent des appréhensions de leur part quant à leur propre aptitude à le mener à bien, ou une méconnaissance des ressorts et de l’efficacité du coaching.

Coaching terrain : un formidable activateur de progrès et de performance

Le coaching terrain est un véritable levier de performance commerciale et présente de nombreux bénéfices en termes de management.

C’est un excellent moyen pour un manager commercial de connaître les qualités de ses commerciaux dans l’action, et de dépasser le seul « pilotage par les chiffres ».

Tout comme le coach sportif, le manager » assiste au match » afin de voir les pratiques mises en oeuvre. Il débriefe ensuite » son athlète » sur ses points forts et les points à améliorer.

Le coaching terrain permet à la fois de :

Travailler la performance des commerciaux sur un plan » qualitatif « , en améliorant constamment leurs qualités techniques et comportementales
Identifier et valoriser les points forts des commerciaux en situation (pas seulement sur la base de leurs résultats)
Identifier les axes de progression du collaborateur et construire un plan d’amélioration en concertation avec lui
L’accompagner de façon concrète et pragmatique face aux difficultés qu’il rencontre sur le terrain

C’est aussi une véritable opportunité pour le manager de construire une relation de confiance avec ses commerciaux, basée sur des échanges privilégiés et une meilleure connaissance mutuelle, ou encore de partager les bonnes pratiques de chaque commercial avec l’équipe, en valorisant chacun sur ses points forts.

Et pourtant, le coaching terrain suscite le plus souvent un certain nombre de réticences, notamment (et contrairement à ce que l’on pourrait penser) de la part des managers eux-mêmes.

Les réticences des managers vis-à-vis du coaching terrain

Les réticences exprimées par les managers sont souvent liées à la posture de retrait (observation et non-intervention) qu’ils doivent adopter lorsqu’ils accompagnent un commercial en rendez-vous pour un coaching terrain.

Cette difficulté à rester dans un rôle d’observateur prend racine dans diverses représentations, que l’on peut rassembler en 3 grandes catégories :

Le syndrome de Superman

« Je ne peux quand même pas les laisser se planter sans intervenir »

Difficile, pour un manager qui accompagne son commercial, de résister à la tentation d’intervenir (voire même de prendre carrément la main), en particulier si l’entretien se passe mal : en tant que responsable commercial, le souci du résultat a tendance à vite reprendre le dessus !

Sauf que l’objet du coaching est justement de permettre au commercial de prendre conscience de ses points d’amélioration et d’activer ses propres ressources… Dès lors, quand le manager « fait à sa place », il le prive de cet apport essentiel. C’est dommage.

Le coaching terrain suppose l’acceptation de l’échec, vecteur essentiel de progression.

La nostalgie du terrain

« Le meilleur moyen de les coacher, c’est de leur montrer l’exemple, non ? »

Autre cause d’interventionnisme (louable, mais néanmoins contre-productive dans le cadre du coaching) : l’amour du métier. Le manager commercial est souvent lui-même un ex-commercial performant, et il pense parfois que le meilleur moyen d’aider un commercial à s’améliorer, c’est de lui montrer comment faire : « Admire et prends-en de la graine », en somme.

Non seulement ce n’est pas très valorisant pour le commercial sensé être coaché, mais l’expérience montre que ce n’est pas en observant que l’on apprend le plus efficacement, mais bien en expérimentant, en apprenant de ses erreurs et en pratiquant le plus possible.

La crainte de paraître incompétent

« Que va penser le client/le commercial si je ne dis rien pendant l’entretien ? »

Il arrive aussi que des managers ne soient pas à l’aise avec la posture d’observateur car elle leur donne le sentiment d’être inactifs, voire » inutiles » ; ou encore, qu’ils appréhendent la réaction du client ou celle du commercial lui-même (surtout si les » accompagnements terrain » étaient jusqu’alors des rendez-vous menés par le manager). Dans certains cas, cette crainte en cache une autre : celle de ne pas être légitime / à la hauteur pour débriefer un commercial senior et/ou très performant.

En réalité, le manager-coach est tout sauf inactif pendant l’entretien. Il est totalement mobilisé par l’observation des interactions commercial / client, et par la prise de notes fidèles : il doit relever des verbatims exacts pour que son analyse et sa restitution soient pertinents lors du débrief avec le commercial, à l’issue de l’entretien.

A cette condition, ses retours seront utiles, même à un commercial expérimenté : il existe toujours des marges de progression, et dans le sport comme en matière de vente, les meilleurs sont justement ceux qui savent se remettre en question et chercher en permanence à identifier leur marge de progression !

Comme on le voit, les réticences des managers à l’égard du coaching terrain relèvent plus souvent de « croyances limitantes », que de craintes fondées. Pour les lever, il faut néanmoins comprendre les défis réels qu’elles révèlent et y répondre de façon adaptée.

Un changement de posture managériale qui doit être accompagné

Dans la pratique, les managers doivent relever deux vrais challenges, lorsqu’il leur est demandé de mettre en place un coaching terrain avec leurs commerciaux.

Changer de posture managériale :

Le coaching terrain demande un vrai changement de posture à certains managers : beaucoup d’entre eux, lorsqu’ils accompagnent leurs commerciaux sur le terrain, ont plutôt tendance à prendre le lead et à mener les entretiens. Le débrief final porte alors sur la meilleure façon de le gagner le deal, plus que sur les pratiques et compétences du commercial.

Dans le cadre d’un « coaching terrain », l’approche est différente : le commercial mène le rendez-vous de façon autonome et le manager reprend ensuite point par point le déroulé de l’entretien avec lui, en « analysant le match » pour amener son collaborateur à décider de ce qu’il souhaite faire évoluer :

Quels ont été les moments clés,
Ce qui a bien fonctionné,
Ce qui n’a pas marché et pourquoi,
Quelle est la meilleure façon de gérer la suite ou de faire mieux la prochaine fois…

Dans le premier cas, le manager se pose en « modèle », qui sait et enseigne.

Dans le second, il se pose en partenaire et » tend un miroir » au commercial pour l’aider à s’améliorer constamment. Exactement comme le ferait un coach sportif.

Le rôle du manager est bien d’accompagner ses équipes dans la progression de leur savoir, savoir-faire et savoir-être, sur un objectif commun partagé.

Donc quand le rendez-vous est jugé « difficile » ou « à fort enjeu », le rôle du coach se situe avant le match, pendant la phase de préparation. En aucun cas, il ne prend la place de ses joueurs le jour J sur le terrain.

Dépasser la peur de ne pas être à la hauteur

Un malentendu assez courant vient parfois brider les managers en les faisant douter de leur légitimité : ils pensent le plus souvent que pour » coacher un (futur) champion « , ils se doivent d’être eux-mêmes meilleurs que lui, sur tous les plans.

En fait, ce n’est pas de cela qu’il s’agit. Mais de lui permettre de prendre du recul et de lui offrir une vision globale que le commercial lui-même ne peut » techniquement » pas avoir sur sa propre pratique en situation.

Le coach d’Usain Bolt court-il plus vite que lui ? Non. Pourtant, c’est en partie grâce à lui que le sprinter jamaïquain a amélioré trois fois de suite le record du monde du 100 m…

La situation de coaching peut (et doit) être adaptée au niveau de maturité et de maîtrise du commercial : à ce titre, coacher certaines phases de l’entretien uniquement, comme les phases de cadrage et de découverte par exemple, peut être intéressant.

En fait, pour faire un bon coach, le manager n’a pas besoin de supplanter son « champion » sur tous les plans. Il doit par contre avoir l’expérience du terrain, s’être approprié les méthodes et outils du coaching et être lui-même en veille permanente : non seulement sur les techniques commerciales, mais sur la connaissance des mécanismes psychologiques du coaching et la mise en oeuvre de ses outils pédagogiques (écoute et questionnement, grille d’analyse, référentiel de bonnes pratiques…).

En tant que dirigeant, si vous souhaitez que vos managers pratiquent le coaching terrain avec leurs commerciaux, assurez-vous donc au préalable de mettre à leur disposition les ressources nécessaires (formation, supervision, outils et méthodes) pour leur permettre d’appréhender et d’investir la posture de « manager coach ».

Source : chefdentreprise.com

Guillaume2019-11-02T09:51:26+01:0031 juillet 2019|Catégories : Coaching, Commercial, Conseil, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : Coaching, Commercial, GE, Management, PME, PMI, TPE|0 commentaire

Recruter un nouveau patron en demandant leur avis aux salariés, une idée qui fait son chemin
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Recruter un nouveau patron en demandant leur avis aux salariés, une idée qui fait son chemin

Conseil, ETI, GE, PME, Recrutement

Recruter un nouveau patron en demandant leur avis aux salariés, une idée qui fait son chemin

Le cabinet de recrutement Valeurs&Valeur intègre les salariés au processus de sélection de leurs futurs managers ou collaborateurs. Ils rencontrent les candidats et participent à des ateliers. Et, apparemment, tout le monde y gagne.

Les salariés de Motoblouz, un site spécialisé dans la vente en ligne d’équipements pour la moto, ont eu la chance de pouvoir choisir leur patron. Quand le fondateur Eric Thumerelle a voulu laisser sa place, il a décidé de se lancer dans un processus de recrutement collaboratif, en donnant la possibilité à ses employés de donner leur avis entre les huit candidats sélectionnés. Pour le cabinet Valeurs&Valeur, qui a fait de ce mode de recrutement sa spécialité, ce processus peut s’adapter à tous types de postes, qu’il s’agisse d’un développeur, d’un commercial ou encore d’un responsable marketing. Mais pas à toutes les tailles d’entreprise, car il peut être difficile de solliciter 1000 collaborateurs pour un recrutement. Il faut alors se contenter de ceux qui seront amenés à travailler avec lui ou alors d’un échantillon représentatif de salariés.

Faire ressortir les talents des candidats

Avantage de ce type de recrutement? Il fait la part belle au relationnel, aussi bien du côté des candidats que des collaborateurs sollicités. « Nous sélectionnons une dizaine de profils qui vont pouvoir rencontrer les salariés de l’entreprise. Et contrairement à un processus classique, nous ne nous limitons pas aux compétences du candidat. Nous prenons aussi ceux qui sont moins expérimentés par exemple, car nous pensons qu’ils partagent les mêmes valeurs que l’entreprise », explique Laure Marchal, chargée de communication de Valeurs&Valeur.

Les étapes suivantes sont justement conçues pour faire ressortir les traits de personnalités et les talents de chaque candidat. Des activités ludiques, comme des jeux de pâte à modeler, des jeux de relais sont organisées afin de solliciter les qualités requises pour le poste. « Il est facile de dire que l’on aime travailler en équipe ou que l’on est autonome. Mais sur le terrain, on voit tout de suite si c’est réellement le cas », précise la chargée de communication. Certaines activités cachent bien leur jeu. Dans le cadre du recrutement du DG de Motoblouz, un échange autour d’une bière a été organisé, pour évaluer les capacités d’écoute du futur dirigeant.

Tisser des liens entre anciens et nouveaux

Quels que soit leur nature, ces ateliers permettent de briser la glace rapidement. « Le but est que les candidats se montrent tels qu’ils sont. Mais c’est aussi pour eux l’opportunité de voir le recruteur au naturel, et pas dans une posture où il enchaîne les questions », souligne Valeurs&Valeur. C’est aussi un mode de recrutement bienveillant, les candidats n’ont pas le sentiment d’être jugés ou de ne pas avoir donné la bonne réponse.

Cela sert aussi de teambuilding pour les salariés de l’entreprise, qui sont amenés à partager des activités autres que celles du quotidien. Et surtout ils se sentent valorisés car leur avis est pris en compte.

Au final, les personnes recrutées par ce biais s’intègrent plus facilement dans l’entreprise, car l’on est assuré qu’elles partagent les valeurs de l’entreprise. Et évidemment, les collaborateurs attendent les nouveaux-venus à bras ouverts vu qu’ils les ont choisis.

Source : BFM

Christophe2019-05-20T11:08:13+02:0020 mai 2019|Catégories : Conseil, ETI, GE, PME, Recrutement|0 commentaire

Marchés publics : les PME doivent s’accrocher
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Marchés publics : les PME doivent s’accrocher

Commercial, Conseil, PME

Marchés publics : les PME doivent s’accrocher

Ils représentent la bagatelle de 75 milliards d’euros par an, mais les PME en sont souvent exclues. Pourtant, des efforts sont faits pour les remettre dans le jeu des appels d’offres publics.

Aux origines de la PME familiale Abena-Frantex (160 salariés) de Nogent-sur-Oise (Oise), il y a Josette Maillot, la grand-mère. Elle fonde en 1976 la société, avec cette idée : fabriquer et distribuer aux hôpitaux des changes à usage unique (couches pour adultes, alèses, vêtements médicaux). Et cela marche. À peine créée, la société remporte un appel d’offres de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (APHP). Un gros contrat qui lui assure 70 % de son chiffre d’affaires et permettra à la société de se développer.

Quarante ans plus tard, le petit-fils, Olivier Barbet-Maillot, a récupéré les rênes de l’entreprise et le succès est toujours là. Entre 2013 et 2018, le chiffre d’affaires annuel est passé de 45 à 67 millions d’euros. Mais il existe une différence de taille : les hôpitaux n’apportent guère plus de 20 % du chiffre d’affaires. « La situation économique de ces établissements étant mauvaise, ils nous payaient avec neuf mois de retard. Il faut comprendre que nous, les petits entrepreneurs, nous mourons si nous n’avons pas suffisamment de trésorerie. Il y a cinq ans, nous avons donc décidé de faire un gros tri et de nous positionner seulement sur quelques appels d’offres d’acheteurs publics », explique Olivier Barbet-Maillot. Une histoire finalement assez banale…

Un nombre de contrats en baisse

La part des PME dans la commande publique ne cesse de diminuer ces dernières années. Entre 2014 et 2017, elle est passée de 62 % à 57,5 % en nombre de contrats et de 33 % à 29,4 % des montants, note la direction des affaires publiques de Bercy. « À la CPME, seulement 30 % de nos adhérents répondent aujourd’hui à ces appels d’offres », constate Frédéric Griot, vice-président de l’organisation patronale et président en son sein du groupe de travail sur les marchés publics.

Pourtant, « remporter un marché public, c’est une véritable opportunité pour les PME. La commande publique représente 75 milliards d’euros par an et tous les secteurs sont concernés : travaux, fournitures, services. Avec une commande publique, une PME peut se lancer, durer, se développer », argumente Pierre Pelouzet, médiateur des entreprises. C’est la raison pour laquelle, depuis 2016 (*), l’Etat multiplie les mesures pour favoriser l’accès des PME aux marchés publics.

Revue de détails des obstacles récurrents et des efforts pour les lever.

Les retards de paiement ? « Les acheteurs publics ont fait énormément d’efforts. Aujourd’hui, on arrive à une moyenne de douze jours de retard. Du côté privé, on est sur la même moyenne », met en avant le médiateur des entreprises. Et pour une PME qui remporte un appel d’offres, l’Etat lui donne depuis l’automne dernier les moyens de réussir. Elle lui avance non plus 5 % du montant du marché mais 20 %, et n’applique une retenue de « garantie » que de 3 % maximum (au lieu de 5 % avant).

La complexité des règles ? C’est un obstacle majeur pour le patron de PME, qui peut perdre un temps excessif à répondre à un appel d’offres. Courant avril, le gouvernement va publier un code de la commande publique regroupant tous les textes législatifs et réglementaires sur le sujet. Résultat : le volume des règles devrait être réduit de 40 %.

Des appels d’offres « calibrés » pour les grands groupes ? C’était vrai avant 2016 et le nouveau cadre légal en vigueur. Il oblige les acheteurs à découper leur offre en lots accessibles aux PME.

Une PME du BTP, contrairement aux grands groupes, n’a pas la structure nécessaire pour construire tout un hôpital. En revanche, elle peut remporter un lot, celui de la plomberie par exemple. Et ce sera une grande opportunité pour elle. Les TPE et PME ont ainsi accès à des tranches de marché – alors que la totalité était jusque-là réservée de facto aux plus gros – et ces marchés nouvellement ouverts pèsent quand même 1,5 milliard d’euros par an.

La loi hégémonique du mieux-disant financier ? C’est en train de changer. Depuis 2016, les acheteurs publics sont incités à choisir « l’offre économique la plus avantageuse », ce qui ne veut pas forcément dire la moins chère dans l’immédiat, mais la plus économique sur le moyen et long terme (par exemple grâce à des produits de qualité s’usant moins vite, un bon service après-vente, etc.). Un terrain sur lequel les PME peuvent souvent être compétitives.

Décrypter un appel d’offres

Avec la dématérialisation, tous les appels d’offres publics sont désormais accessibles à tous sur la plate-forme BOAMP. Y avoir accès c’est bien, les comprendre c’est mieux. Car un appel d’offres c’est un peu comme une annonce immobilière. Quand on en lit une pour la première fois, on prend tout au pied de la lettre. « Logement atypique » est ainsi interprété comme « plein de charme ». En réalité, cela veut dire : pièce mansardée dans laquelle on ne tient pas debout partout !

Même chose pour l’appel d’offres : quand on parle de « procédure adaptée », cela veut dire que le montant du marché est inférieur à un certain montant (134 000 euros hors taxes pour les marchés de fournitures et de services de l’Etat et des établissements publics), et que toutes les entreprises peuvent postuler. À l’inverse « Procédure formalisée » veut dire que le montant du marché est supérieur et soit l’acheteur public ouvre l’appel d’offres à tous (il est « ouvert »), soit il a déjà présélectionné quelques entreprises qui sont seules habilitées à candidater (l’appel d’offres est « fermé »). Ainsi, en décryptant déjà ces seuls termes, une entreprise saura si elle peut se pencher sur le dossier ou doit passer son chemin. Mais ce n’est que le début. Il faut ensuite regarder les critères d’attribution.

Olivier Barbet-Maillot, PDG d’Abena-Frantex, a de la pratique dans le domaine. Et il connaît non seulement très bien les forces de son entreprise, mais aussi celles de ses concurrents. « A la lecture de certains critères, je comprends toute de suite si l’acheteur public vise plutôt tel ou tel fournisseur. Selon que j’ai une chance ou non de l’emporter, j’y vais ou pas », explique-t-il.

Comment se faire aider

Chambres de commerce et de l’industrie ou associations rassemblant les professionnels publics et privés autour de l’enjeu de l’achat public offrent des formations et mettent à disposition des experts qui aident les patrons de PME à décrypter ces appels d’offres. Par ailleurs, il y a toujours le Guide de la médiation des marchés publics, à destination des PME, baptisé « Osez la commande publique ». Il propose tout un chapitre consacré au « décryptage de documents de marché » et guide également le lecteur sur la manière de répondre à un appel d’offres. Une nouvelle version, actualisée, est prévue en avril.

(*) Le 1er avril 2016 sont entrées en vigueur les nouvelles règles concernant la passation des marchés publics. L’objectif de la réforme était de moderniser et simplifier le droit des marchés publics en faveur des entreprises et de l’innovation.

Source : leparisien

Christophe2019-04-16T00:43:17+02:0018 avril 2019|Catégories : Commercial, Conseil, PME|Mots-clés : Commercial, PME|0 commentaire

« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »
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« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Conseil, Digital, ETI, PME

« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Professeur en entrepreneuriat et directeur de l’accélérateur de l’emlyon business school, Michel Coster explique pourquoi la coopération avec les clients, les start-up ou encore les laboratoires de recherche se révèle essentielle à la survie des PME et des ETI.

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Absolument pas ! Les PME et les ETI doivent, elles aussi, se transformer en profondeur, un véritable défi qui suppose une remise en question permanente . D’un point de vue technique, la digitalisation des process et l’automatisation des opérations ne sont plus des options tant elles sont nécessaires au gain de productivité, à la performance commerciale ou encore à la relation directe avec le client. Un changement s’impose également au niveau organisationnel et managérial, pour favoriser la transversalité, inciter les collaborateurs à s’exprimer davantage, susciter l’éclosion d’idées nouvelles… Par effet ricochet, ces transformations rendent les PME et les ETI plus attractives.

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Tout à fait. Et cela n’est pas négligeable, car les PME et les ETI doivent impérativement attirer et fidéliser les jeunes générations qui vont régénérer l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations n’ont pas seulement besoin d’exécutants, mais aussi de talents désireux de développer des projets. En recrutant les représentants de ces fameuses « next gen », l’entreprise acquiert de nouvelles façons de travailler, de nouvelles approches, de nouvelles compétences plus agiles, plus collaboratives et plus flexibles, de nouvelles idées de business, autant de choses qui vont l’aider à se transformer encore davantage. L’emlyon business school s’attache ainsi à augmenter la visibilité des PME et des ETI auprès de ses étudiants.

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

Non. Les PME et les ETI doivent, comme l’ont fait les grands groupes avant elles, s’ouvrir à d’autres écosystèmes, notamment celui des start-up. Travailler avec les jeunes pousses favorise l’innovation et permet d’en finir avec les rigidités internes. C’est un moyen de se familiariser avec de nouvelles façons de faire : accepter de prendre des risques, faire du «test and learn », tester, échouer, recommencer… Pour dynamiser cette collaboration, les entreprises peuvent créer des incubateurs. Autre solution : se rapprocher d’une start-up de son secteur pour faire du co-selling ou du co-marketing. Enfin, il y a aussi l’option de la prise de participation. Aussi efficace soit-elle, cette coopération avec les start-up est nouvelle, c’est une pratique encore insuffisamment répandue dans les PME et les ETI.

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

La co-création avec les utilisateurs et les clients se révèle primordiale. Inventer de nouvelles offres dans un département R&D fermé n’est plus d’actualité. Désormais, il faut prendre en compte les usages, les anticiper, élaborer un « produit minimum viable », tester rapidement des prototypes, etc. Les PME et les ETI ont également tout intérêt à collaborer avec les laboratoires de recherche où énormément d’innovations dorment sur des étagères, n’attendant qu’une chose : être transformées en business.

Pour résumer, il faut fracasser les murs des entreprises pour accueillir les forces de transformations externes. Le problème est que cette ouverture sur tout l’écosystème de l’entreprise – qui comprend les start-up, les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les laboratoires de recherche… – constitue une révolution culturelle. Certes, cela permet de révolutionner les modèles de créativité, de coopération et de création de valeur, mais il s’agit d’opérations complexes exigeant des savoir-faire pointus d’animation d’écosystèmes.

Quels sont les freins ?

Le premier frein est souvent le dirigeant lui-même. Il ne sait pas par quel bout prendre le chantier de la transformation et il a d’autres préoccupations stratégiques. Il doit donc prendre conscience du mouvement qui est à l’oeuvre, rencontrer des pairs qui ont déjà opéré des changements, s’entourer de prestataires qui savent faire et peuvent construire des solutions adaptées à son entreprise… bref, être une vigie, une tête chercheuse. L’autre difficulté, qui concerne l’ouverture vers l’extérieur, est la crainte du pillage de la propriété intellectuelle dès lors que l’on partage des informations. A l’inverse, il faut voir dans la coopération une opportunité : mais l’entreprise doit faire de la rapidité d’exécution une arme stratégique pour préempter le plus vite possible le marché.

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Tout ce que nous avons évoqué – la capacité à se digitaliser, à recruter des jeunes, à transformer son management et son organisation, à coopérer avec les start-up et les laboratoires, à co-construire des offres avec les clients et les utilisateurs – permet de gagner en agilité, de mettre en oeuvre très rapidement les innovations, de s’adapter à de nouveaux marchés, d’accélérer le développement commercial, de prendre une position concurrentielle enviable, d’imposer sa marque… Les PME et les ETI qui n’intégreront pas ces nouvelles approches sont en danger.

Source : lesechos

Christophe2019-03-31T14:54:59+02:0031 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, PME|Mots-clés : Conseil, Digital, ETI, PME|0 commentaire

Un management réinventé, levier indispensable à la transformation
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Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE

Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership » pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

Source : Leséchos.fr

Guillaume2019-03-04T16:04:08+01:004 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : Digital, GE, Management, PME|0 commentaire

Seize biais qui empêchent de se connaitre et de faire les bons choix
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Seize biais qui empêchent de se connaitre et de faire les bons choix

Coaching, Conseil, ETI, GE, PME, TPE

Seize biais qui empêchent de se connaitre et de faire les bons choix

Un des ateliers dʼO21, inspiré par la méthode japonaise de l’« ikigai », aide à décoder les mécanismes de la pensée. Il peut être utile pour prendre des décisions en harmonie avec ses envies profondes.

Conçu pour « Le Monde » par Véronique Bourgogne-Sayad et Emilie Chapuis, de l’agence Strategy Scenarists, l’atelier « ikigai » (littéralement, « raison d’être », en japonais) aide à déjouer les biais cognitifs, ces mécanismes de pensée qui mènent à une appréciation erronée de la réalité. Non conscients, ils sont à l’origine de nos difficultés de choisir. Le plus à craindre est celui dit de la « tache aveugle », qui nous laisse croire que nous sommes plus objectifs et exempts de biais que les autres.

Autrement dit, la grande majorité d’entre nous sommes experts dans l’art de voir la paille dans l’œil du voisin tout en ignorant superbement la poutre dans le nôtre. Pourtant, savoir reconnaître sa vulnérabilité́ aux biais est le meilleur moyen de s’ouvrir aux réalités du monde, de recevoir les vrais bons conseils, de mieux se connaître et, finalement, d’être davantage maître de ses choix et décisions. Voici une liste des travers les plus courants, et comment s’en défaire.

1. S’en tenir à sa première impression

Le « biais d’ancrage » consiste à utiliser comme référence une seule information ou impression, généralement la première reçue. Cela nous empêche d’étudier égalitairement les autres options ou nous enferme dans un personnage.

L’antidote : recueillir sur un sujet donné le plus possible de « premières impressions » provenant de différentes personnes pour désactiver son propre ancrage.

2. N’attribuer ses succès qu’à soi-même et ses échecs qu’aux autres

Le « biais d’auto-complaisance » est la tendance à estimer que nos réussites sont exclusivement de notre fait, mais que nos échecs ne sont dus qu’à̀ des facteurs indépendants de nous. Il s’ensuit une mauvaise évaluation de nos capacités réelles.

L’antidote : rechercher systématiquement les facteurs externes de nos succès et les causes internes de nos échecs permet d’identifier nos points d’amélioration.

3. Persévérer dans l’erreur

Le « biais d’escalade dans l’engagement » conduit à persévérer sur une voie qui ne convient manifestement pas, par refus de l’idée d’avoir perdu du temps et fourni des efforts pour rien.

L’antidote : postuler que tout apprentissage n’est jamais du temps perdu et qu’il pourra être réutilisé́ à l’avenir dans n’importe quel contexte. Il sera même un facteur différenciant, à diplôme égal.

4. Surévaluer ou sous-évaluer ses compétences

L’« effet Dunning-Kruger » décrit la propension qu’ont les personnes incompétentes à ne pas être conscientes de leurs lacunes, faute de pouvoir les identifier. Son corollaire est la perplexité, qui touche les plus compétents, davantage exposés au doute quant à leur légitimité́.

L’antidote : admettre que les autres sont plus lucides que nous à notre sujet et s’appuyer sur leur retour. Quand les mêmes propos reviennent, c’est qu’ils ont un fond de vérité́. Se demander également pour quelle raison réelle on fait la course aux diplômes.

5. Se conformer aux choix de la majorité

Le « biais de conformisme » est un penchant naturel à privilégier la pensée collective, garante du groupe. Il traduit une véritable confiance dans les tendances de la majorité, perçues comme étant meilleures, et préside aussi au choix de dernière minute des indécis.

L’antidote : ne pas se voir comme « déviant » si on ne se conforme pas à la norme, mais plutôt comme « minoritaire actif » qui participe à l’équilibre du groupe dans sa diversité́.

6. Se laisser influencer par la façon dont les choses sont présentées

C’est le « biais de cadrage », largement exploité par les professionnels du marketing. Il privilégie une option non pas pour son intérêt intrinsèque mais pour son « emballage » séduisant ou parce qu’elle a été mise en relief.

L’antidote : reconnaître en quoi la présentation nous a séduit, en éprouver le plaisir puis vérifier que le contenu correspond bien à notre besoin.

7. S’opposer d’office à toute suggestion

Le « biais de réactance » ou « effet boomerang » est une réaction vis-à- vis de ce qui est perçu comme une tentative d’influence à notre égard et une atteinte à notre liberté. Toute suggestion, même sincère, est considérée comme manipulatoire et nous encourage à prendre le contre- pied.

L’antidote : savoir qu’on peut aussi être manipulé par ce biais ! Prendre conscience que les conséquences de nos décisions sont bien plus importantes pour nous que d’avoir satisfait ou non aux attentes supposées d’un tiers.

8. Surévaluer l’opinion des figures d’autorité

Le « biais d’autorité » incite à penser que la parole de l’expert est infaillible et ne doit pas être remise en cause, même si on ne la comprend pas. Nos parents sont souvent nos premières figures d’autorité, et le restent longtemps !

L’antidote : entendre les doutes qui émergent en nous, quel que soit notre interlocuteur, et ne pas craindre de les exprimer pour en débattre dans un état d’esprit constructif… ou chercher une autre figure d’autorité qui aurait un avis divergent.

9. Ne voir que ce que l’on croit

Le « biais de confirmation » induit à ne prendre en considération que les informations qui vont dans le sens de ce que l’on croit déjà. Il peut nous faire discréditer ou rejeter toutes celles qui n’appartiennent pas à notre cadre de référence.

L’antidote : s’amuser à faire comme si on considérait comme vraies et dignes d’intérêt des informations qui nous semblent inadaptées, puis imaginer ce que serait la réalité́ vue sous cet angle « absurde » …

10. Accorder plus de valeur à ce qui nous est familier

L’« effet de simple exposition » est celui sur lequel s’appuie la publicité́ : à force d’être exposé à une image ou à une idée, on finit par s’y attacher et par l’intégrer naturellement dans notre univers comme premier choix par défaut.

L’antidote : examiner quelles sont les options récurrentes au sein de notre entourage. Si elles ressemblent au choix que l’on ferait, s’interroger sur celui que l’on adopterait si on évoluait dans un milieu proposant d’autres options.

11. Préférer le statu quo à la nouveauté… et vice versa

Le « biais de statu quo » comme le « biais pro-innovation » poussent à ne pas choisir une option pour sa pertinence, mais sur un a priori, du simple fait de son caractère conservateur ou innovant.

L’antidote : si l’on est plutôt conservateur, se demander quelle peur suscite en nous le changement, et si l’on est plutôt pro-innovant, vérifier de ne pas être influencé par la seule excitation du changement.

12. Refuser de voir les réalités dérangeantes

Le « biais de l’autruche » amène à éviter et à ignorer les informations qui nous déplaisent ou qui sont en contradiction avec nos désirs. Il conduit à prendre des risques inconsidérés sans même prévoir de plan de secours.

L’antidote : parler au maximum de nos projets autour de nous et de la façon dont on pense les mener. Accepter de faire comme si les objections étaient vraiment fondées et observer notre perspective sous ce nouvel angle.

13. Croire le négatif plus vrai que le positif

Le « biais de négativité́ » serait un réflexe de conservation de l’espèce régi par une nécessité de vigilance permanente. Un excès d’optimisme est perçu comme dangereux et on se sent plus avisé dans le scepticisme. Cela entraîne de la frilosité dans ses décisions.

L’antidote : anticiper ce qui pourrait advenir de pire si le choix de l’option optimiste conduisait à un échec, et quel tort pourrait nous causer le seul fait de rêver.

14. Se sur adapter à son milieu socioculturel

Le « biais de comparaison sociale » est une forme d’autocensure qui nous interdit de concevoir d’autres perspectives que celles qui dominent dans notre milieu. Plus puissant que le « biais de conformisme », il affecte profondément notre identité et nos devenirs.

L’antidote : s’intéresser et s’exposer au plus grand nombre de cultures possibles, approcher des milieux différents, et s’inspirer de personnes qui ont ignoré cette censure.

15. Se restreindre au « risque zéro »

Le « biais de risque zéro » est une manière de rejeter des options que l’on sait avantageuses sous prétexte qu’elles présentent une part de risque, même minime. Cette attitude revient à préférer la certitude de la perte à l’ambiguïté du doute, et donne l’illusion de contrôle.

L’antidote : face à un choix que l’on imagine risqué, construire le plus possible de plans de secours et de garde-fous… ou se rappeler que la sagesse populaire sait qu’« on ne fait pas d’omelette sans casser d’œufs ».

16. Croire que l’on sait déjà

Lʼ« illusion de savoir » est une généralisation de nos expériences passées aux nouvelles expériences ressemblantes. Notre impression de reconnaître la situation nous dispense de vérifier la pertinence de notre conviction et nous fait ignorer les faits nouveaux.

L’antidote : vérifier que nos informations sont à jour, même si on est convaincu de leur validité. S’attendre à ce qu’il y ait eu un changement et le rechercher.

Source : Le monde

Christophe2019-01-21T10:37:52+01:0021 janvier 2019|Catégories : Coaching, Conseil, ETI, GE, PME, TPE|Mots-clés : Coach, Coaching|0 commentaire

Les pistes pour réinspirer votre management
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Les pistes pour réinspirer votre management

Conseil, ETI, GE, Management, PME, TPE

Les pistes pour réinspirer votre management

Le travail des managers est complexe et pas toujours suffisamment accompagné. Lors du dernier Salon du Management, plusieurs pistes ont été évoquées pour perfectionner ses relations avec ses équipes. Tour d’horizon des pratiques inspirantes.

Adopter une posture de changement

Les managers doivent être à-même d’accompagner un changement de plus en plus présent. Pour cela, ils doivent d’abord être capables de changer eux-mêmes. Or, malgré un rôle pivot, ils sont souvent les plus réticents au changement, car ils doivent porter une vision à l’élaboration de laquelle ils n’ont pas participé.

La transformation ne peut advenir que quand le manager prend conscience de la nécessité de changer. Cela implique notamment que l’entreprise leur donne du temps pour se former, pour aller observer comment se passent les choses ailleurs et, tout simplement, pour réfléchir. Pour promouvoir le changement, le manager doit aussi voir ce que cela lui apporte.

Cependant, les managers, tout comme leurs supérieurs hiérarchiques, doivent garder à l’esprit que pour être accepté, le changement doit avoir un but précis. C’est-à-dire de développer, et surtout de conserver des atouts encore plus importants que ce que l’on abandonne. Un changement opéré dans le seul but de changer, sans la volonté de préserver des acquis stratégiques, ne suscitera jamais l’adhésion.

Parler avec ses pairs

Beaucoup de managers considèrent que leur première équipe, ce sont ceux qui sont sous leurs ordres. Mais pour Maria Ternard, de Goood (accompagnement des entreprises au changement), au contraire, les managers devraient considérer que « leur équipe directe, ce sont les autres managers, leurs pairs, l’équipe animée par leur N+1« .

Vu sous cet angle, les managers doivent alors d’abord s’aligner entre-eux quand ils sont confrontés à un changement, avant de tenter d’embarquer leurs équipes.

Remettre l’émotion au cœur de son management

Si le management a longtemps été vu comme une science basée uniquement sur la rationalité, beaucoup se rendent compte désormais que la prise de décision est intimement liée à l’émotion. » Les dirigeants doivent avoir la capacité à écouter les autres, juge Stéphanie Le Marec, fondatrice du cabinet de conseil Unyck. Mettre de côté ses émotions en entreprise ? C’est une erreur, il n’y a qu’elles de vraies ! «

Les salariés auraient donc besoin de ressentir des émotions au travail pour être véritablement engagés. Cela passe notamment par redonner à son travail un sens plus grand que l’accumulation de richesses par l’entreprise. « Quand une entreprise décide de dédier systématiquement une partie de ses ressources à une cause, tout va mieux dans ses équipes « , affirme Gonzague De Blignières, président fondateur de Raise France.

D’autres peuvent permettent à leurs collaborateurs de consacrer une partie de leur temps de travail à une association. « Il faut arrêter de séparer générosité et profit « , juge le fondateur de Raise France, citant Phénix, entreprise dont le but est de redistribuer les invendus alimentaires des grandes surfaces à des associations. Une entreprise où, assure-t-il, les salariés sont plus engagés qu’ailleurs.

S’inspirer des cathédrales pour l’intelligence collective

La construction de cathédrales, projet mené sur plusieurs générations, peut-elle inspirer les entreprises ? Oui, selon l’historien Yann Harlaut, car les deux partagent un enjeu commun : faire adhérer des personnes très différentes à un projet et intégrer en cours de route des collaborateurs étrangers au projet.

Sur les chantiers des cathédrales, une personne était chargée d’expliquer aux recrues non seulement leur mission, mais également le projet global de façon détaillé. Et la façon dont leur travail contribuait précisément à l’accomplissement de cette oeuvre. Ils se sentaient ainsi partie prenante du projet, même s’ils n’en voyaient qu’une petite partie. Un tailleur de pierre savait ainsi que s’il faisait mal son travail, il pouvait mettre en danger ses collègues et l’ensemble de l’édifice.

La construction de cathédrales repose aussi sur l’idée d’apprentissage et de changement permanents. Quand un problème technique survient, les corporations concernées vont chercher la solution sur un autre chantier européen. De plus, chaque lieu possède des pierres et des techniques spécifiques. Or, pour les apprendre, les tailleurs de pierre changent souvent de chantier. Cela peut inspirer les entreprises : au lieu d’avoir peur du turn-over, elles pourraient l’accueillir comme une source sans cesse renouvelée de nouvelles compétences et de nouvelles idées.

Les compagnons peuvent aussi inspirer de par leur rapport à l’autre : s’ils estiment qu’on ne peut bien former qu’une ou deux personnes dans sa vie, ils ont en revanche une culture de la mise en commun du savoir : pour eux, avoir des connaissances que l’on garde pour soi, c’est du gaspillage. Une culture à développer en entreprise.

Penser à développer le management par la voix

Alors que les assistants vocaux se répandent chez les consommateurs, l’usage des technologies vocales gagnera aussi le management, prédisent certains. Anne-Marie de Couvreur Mondet, présidente de Mediameeting (création de contenus vocaux) explique comment elle a supprimé une partie des e-mails qu’elle envoie à ses équipes, pour les remplacer par des mémos vocaux, qu’elle juge plus rapide à produire et moins fastidieux à écouter.

Elle conseille ainsi de vocaliser tout ce qui peut l’être, mais également de créer des podcast, voire des webradios d’entreprise, avec des programmes dédiés à chaque profession. Ainsi, Arkopharma (laboratoire pharmaceutique) réalise des podcasts pour ses commerciaux, traitant de problématiques rencontrées par les équipes, et donnant de nombreux conseils de vente.

Faire attention à son langage

La façon dont les managers parlent influence la manière dont réagissent leurs équipes. Olivier Le Lan, coach agile au cabinet de conseil SOAT, invite donc à passer d’un langage orienté problème à un langage orienté solutions. Au lieu de répondre « oui, mais « , qui implique un désaccord, même quand ce n’est pas le cas, il suggère de recourir au » oui, et « , qui suggère plutôt un état d’esprit de co-construction.

Plutôt que demander » pourquoi ? « , à la suite d’une action, qui implique une demande de justification et risque d’entrainer une posture défensive, il recommande de demander » comment ? « , qui tend à faire plus parler son interlocuteur. Demander » quoi d’autre « , peut inciter son interlocuteur à se poser de nouvelles questions.

Plus impliquer ses équipes peut aussi s’obtenir en changeant de perspective : leur demander ce qu’ils feraient s’ils étaient managers, ou comment ils voient la situation dans un futur proche. » Découper » une situation complexe en plusieurs éléments peut aussi les aider à agir, en les incitant à se focaliser sur un élément précis de décision.

Source : Actionco.fr

Guillaume2018-11-28T12:22:44+01:0028 novembre 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : Conseil, GE, Management, PME, TPE|0 commentaire

Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?
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Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE

Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

L‘été est la période où les entreprises reçoivent généralement des stagiaires. Nous vous proposons de faire le point sur toutes les questions relatives à leur accueil. De nombreux étudiants cherchent ou doivent accomplir des stages en milieu professionnel au cours de leurs cursus de formation.

Du côté de l’entreprise, un tel accueil peut se révéler avantageux et intéressant en ce qu’il lui permet de bénéficier d’un regard neuf sur son activité et ses pratiques internes, de conserver un lien avec le milieu universitaire – voire détecter de futurs collaborateurs.

S’ils ne disposent pas d’un contrat de travail, les stagiaires en entreprise bénéficient tout de même d’un statut spécifique, encadré par les dispositions du Code de l’éducation récemment réformé par la loi n°2014-288 du 10 juillet 2014.

Pour vous accompagner dans vos projets d’accueil de stagiaires, le cabinet Siléas vous propose d’aborder les questions suivantes :

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?
Quelle est la durée d’un stage ?
Quelles sont les conditions de travail des stagiaires ?
Quand et comment doit-on verser une gratification au stagiaire ?

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Avant de conclure une convention de stage et de procéder aux formalités administratives d’accueil, il est nécessaire de vérifier si le délai de carence entre deux stages est respecté et si le quota maximal de stagiaires n’est pas atteint dans l’entreprise.

Vérifier le délai de carence entre deux stages

L’accueil successif de stagiaires, au titre de conventions de stage différentes, pour effectuer des stages dans un même poste n’est possible qu’à l’expiration d’un délai de carence égal au tiers de la durée du stage précédent. (Article L.124-11 du Code de l’éducation)

Par exemple, après un stage de 6 mois, il est nécessaire d’attendre 2 mois avant d’accueillir un nouveau stagiaire sur le même poste.
Ce délai de carence n’est pas applicable lorsque le stage précédent a été interrompu avant son terme à l’initiative du stagiaire. Bien qu’aucune sanction ne soit précisée par les textes, la violation de ce délai de carence est susceptible de démontrer que les conventions de stage ont été conclues pour pourvoir un poste permanent dans l’entreprise et ainsi entraîner leur requalification en contrat de travail.

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Une même entreprise ne peut accueillir simultanément qu’un nombre limité de stagiaires sur une même semaine civile (Article L.124-8 du Code de l’éducation ; Article R.124-10 du Code de l’éducation). Ce nombre est limité à :

15 % de l’effectif arrondis à l’entier supérieur pour les organismes d’accueil dont l’effectif est supérieur ou égal à 20 ;
3 stagiaires, pour les organismes d’accueil dont l’effectif est inférieur à 20.

Dans l’enseignement du second degré (collèges, lycées), cette limite peut être portée dans certains secteurs d’activité par l’autorité Académique à 20% de l’effectif pour les entreprises dont l’effectif est égal ou supérieur à 30, et à 5 stagiaires lorsque celui-ci est inférieur à 30 salariés. (Article R.124-11 du Code de l’éducation)

L’effectif à prendre en compte pour le respect de ce quota est égal :

Au nombre de personnes physiques employées dans l’organisme d’accueil au dernier jour du mois civil précédant la période sur laquelle est appréciée la condition ;
Si elle est supérieure, à la moyenne des personnes physiques employées sur les douze mois précédents. (Article R.124-12 du Code de l’éducation)

Dans le cas d’une société composée de plusieurs établissements qui n’ont pas de personnalité morale propre, le plafond de stagiaires autorisé ne s’apprécie pas au niveau de chaque établissement mais au regard de l’effectif global de la société, c’est-à-dire tous établissements confondus. Ainsi dans le cas d’une entreprise comptant 18 salariés répartis sur deux établissements, celle-ci pourra faire appel jusqu’à 3 stagiaires. (Rép. Ministérielle à la question N°3043 RABAULT, JO 9 janvier 2018 p.225)

Si rien ne s’oppose à l’accueil du stagiaire, l’organisme d’accueil doit conclure une convention tripartite de stage.

Conclure une convention de stage

Les périodes de formation en milieu professionnel et les stages font obligatoirement l’objet d’une convention entre le stagiaire, l’organisme d’accueil et l’établissement d’enseignement (Article L.124-1 du Code de l’éducation) qui doit être signée par (Article D.124-4 du Code de l’éducation) :

L’établissement d’enseignement ;
L’organisme d’accueil ;
Le stagiaire ou son représentant légal ;
L’enseignant référent ;
Le tuteur de stage.

Cette convention comporte obligatoirement certaines mentions telles que, notamment, la durée et les dates du stage, le montant de la gratification, les compétences à acquérir ou les activités confiées au stagiaire. (Article D.124-4 du Code de l’éducation)

La plupart du temps, l’établissement d’enseignement dispose de son propre modèle de convention de stage et l’entreprise d’accueil n’a pas à la rédiger. En toute hypothèse, cette convention de stage doit être élaborée sur la base d’un modèle type de convention de stage, fixé par arrêté. (Article D.124-5 du code de l’éducation ; Arrêté 29 décembre 2014 NOR : MENS1429422A : JO, 10 février 2015)

Une fois la convention de stage conclue et valablement signée, l’employeur doit procéder aux formalités administratives d’accueil, qui sont réduites.

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Le chef d’entreprise n’a pas à procéder à une déclaration préalable à l’embauche du stagiaire ou à le décompter dans ses effectifs, en l’absence de contrat de travail.

Il doit en revanche inscrire, dans leur ordre d’arrivée, les noms et prénoms des stagiaires accueillis dans une partie spécifique du registre du personnel, (Article L.1221-13 du Code du travail) ou tout autre document permettant de suivre les conventions de stage pour les organismes qui n’en disposent pas. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)

Les informations complémentaires suivantes doivent également être mentionnées sur le registre, et conservées pendant 5 ans à compter du départ du stagiaire de l’établissement (Article R.1221-26 du Code du travail) :

Les dates de début et de fin de la période du stage ;
Les noms et prénoms du tuteur ;
Le lieu de présence du stagiaire. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)
Les événements postérieurs à l’arrivée du stagiaire (Article D.1221-25 du Code du travail)
Aucune visite médicale n’est nécessaire, mais un stagiaire peut faire l’objet d’un examen médical ordonné par l’inspecteur du travail. Celui-ci est en effet compétent pour requérir l’examen médical d’un jeune travailleur âgé de quinze ans et plus « pour constater si le travail dont il est chargé excède ses forces », auquel cas il peut exiger le renvoi du stagiaire de l’établissement. (Article L.4153-4 du Code du travail)

Quelle est la durée d’un stage ?

La fixation de la durée du stage est libre et résultera souvent du règlement de l’établissement d’enseignement ; seule une durée maximale est prévue par la loi.

La durée maximale du stage est fixée à 6 mois par année d’enseignement, lorsqu’il est effectué dans un même organisme d’accueil. (Article L.124-5 du Code de l’éducation)

Cette durée est décomptée en fonction du temps de présence effective du stagiaire, étant précisé que sont assimilés à du temps de présence effective (Article L.124-18 du Code de l’éducation) :

Les jours de congés et les absences autorisées en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption ; (Article L.124-13 du Code de l’éducation)
Les jours de congés et les autorisations d’absences prévues dans la convention. (Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042)
Pour le décompte de la durée du stage, le calcul de la présence effective du stagiaire s’effectue selon les modalités suivantes (Article D.124-6 du Code de l’éducation ; Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042) :
- 7 heures (en continu ou pas) équivalent à 1 jour ;
- 22 jours (en continu ou pas) équivalent à un mois.
  Un mois équivaut donc à 154 heures (22 jours x 7 heures), et six mois équivalent à 132 jours, ou 924 heures.

Source : juritravail.com

Christophe2018-07-12T15:48:27+02:0012 juillet 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : Lois, Recrutement, RH|0 commentaire

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1. Se préserver

2. Consacrer du temps à ses équipes

3. Libérer la parole

4. Pratiquer le renforcement positif

5. Instaurer la confiance

6. Encourager plutôt que complimenter

7. Défendre son équipe

8. Faire preuve d’équité

9. Montrer sa vulnérabilité

10. Parler cash

“La bienveillance, c’est un pari ingrat…”

“Je suis libéré de l’impression de porter toute la misère du monde !”

Source : Capital

1. Revoir et mettre à jour ses plans de réponse aux incidents

2. Renforcement des solutions et services de sécurité

3. Exploiter des sources externes d’informations sur les menaces

4. Évaluer les risques de la connectivité Internet et réseau

5. Étudier les risques liés aux liens des entreprises et des infrastructures avec la Russie

6. Rattraper son retard en matière de correctifs

7. Remonter la sécurité dans Microsoft 365

8. Tester les processus de sauvegarde et de restauration

9. Préparer le personnel IT et de sécurité à la gestion de crise

10. Évaluer les faiblesses du réseau

Source: le monde informatique

Coaching terrain : un formidable activateur de progrès et de performance

Les réticences des managers vis-à-vis du coaching terrain

Le syndrome de Superman

La nostalgie du terrain

La crainte de paraître incompétent

Un changement de posture managériale qui doit être accompagné

Changer de posture managériale :

Dépasser la peur de ne pas être à la hauteur

Source : chefdentreprise.com

Faire ressortir les talents des candidats

Tisser des liens entre anciens et nouveaux

Source : BFM

Un nombre de contrats en baisse

Revue de détails des obstacles récurrents et des efforts pour les lever.

Décrypter un appel d’offres

Comment se faire aider

Source : leparisien

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

Quels sont les freins ?

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Source : lesechos

Former le top management au « design thinking »

Foule d’effets positifs

Source : Leséchos.fr

1. S’en tenir à sa première impression

2. N’attribuer ses succès qu’à soi-même et ses échecs qu’aux autres

3. Persévérer dans l’erreur

4. Surévaluer ou sous-évaluer ses compétences

5. Se conformer aux choix de la majorité

6. Se laisser influencer par la façon dont les choses sont présentées

7. S’opposer d’office à toute suggestion

8. Surévaluer l’opinion des figures d’autorité

9. Ne voir que ce que l’on croit

10. Accorder plus de valeur à ce qui nous est familier

11. Préférer le statu quo à la nouveauté… et vice versa

12. Refuser de voir les réalités dérangeantes

13. Croire le négatif plus vrai que le positif

14. Se sur adapter à son milieu socioculturel

15. Se restreindre au « risque zéro »

16. Croire que l’on sait déjà

Adopter une posture de changement

Parler avec ses pairs

Remettre l’émotion au cœur de son management

S’inspirer des cathédrales pour l’intelligence collective

Penser à développer le management par la voix

Faire attention à son langage

Source : Actionco.fr

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Vérifier le délai de carence entre deux stages

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Conclure une convention de stage

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Quelle est la durée d’un stage ?