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L’empowerment: la solution au turn over ?

Trop peu impliquer ses salariés dans leur parcours professionnel expose les entreprises à un risque de désengagement massif et de fuite des talents. La solution? L’empowerment. Explication.

Cela fait plusieurs années que l’on assiste à un changement du rapport au travail. Ce changement n’en est pourtant qu’à ses débuts. L’arrivée des Millenials sur le marché, l’insécurité générée par un fort taux de chômage (en France), la fin des carrières linéaires longues, l’exigence de flexibilité, un certain individualisme : tout contribue à un immense besoin de trouver du sens au travail. Un besoin qui n’est pas l’apanage des plus jeunes. Les entreprises qui ne parviennent pas à y répondre rapidement s’exposent à un désengagement dramatique et à une fuite des talents.

Désengagement des salariés et fuite des talents

Plus une entreprise est grande, plus elle a tendance à pratiquer une gestion des talents du haut vers le bas, qui peut entraîner une certaine passivité des salariés vis-à-vis de leur carrière. Ce phénomène est particulièrement développé dans les pays à forte culture hiérarchique, comme la France. Lorsque les salariés sont  » administrés  » sans pouvoir s’impliquer véritablement, ils se désengagent peu à peu de l’entreprise.

Combien de dirigeants et de DRH s’étonnent de constater l’écart entre les efforts réels faits par leur entreprise (formations, qualité de vie au travail, mobilité…) et le désengagement mesuré lors de sondages annuels. Les salariés désengagés sont, évidemment, moins impliqués et moins performants. Cela pose aussi un problème de rétention des talents : les salariés les plus dynamiques conçoivent leur projet professionnel hors de l’entreprise qui n’est pas capable de leur donner l’espace nécessaire à une réflexion authentique en lien avec leurs réelles aspirations professionnelles.

L’urgence de l’empowerment

Les entreprises qui ont pris conscience de ce risque ont adopté des stratégies d’empowerment des salariés. L’empowerment désigne une démarche de responsabilisation dans le but de donner aux gens les clefs pour agir par eux-mêmes. Pourquoi l’appliquer à la culture d’entreprise ? Parce que l’empowerment a un effet direct sur l’engagement et la performance des salariés. En les rendant acteur – et même leader – de leur propre développement et de leur projet professionnel, il est évident que l’intérêt, la motivation et l’implication sont considérablement renforcés.

L’empowerment a également un double avantage. Chez les salariés les plus performants, à fort potentiel et mobiles, cela augmente leur perception d’avoir de vraies marges de manoeuvre et leur permet d’identifier des perspectives dans l’entreprise, les incitant donc à y rester. C’est alors un puissant mécanisme de rétention des talents. À l’inverse, pour les moins performants (ceux qui ne sont pas à la meilleure place dans leur poste à un moment donné), cela leur donne l’envie et la force de se mettre en mouvement – au sein de l’entreprise, voire parfois à l’extérieur. On peut alors espérer interrompre la dégradation progressive de leur situation.

Comment faire ?

Alors, comment insuffle-t-on une mentalité d’empowerment à son entreprise ? D’abord, en donnant aux collaborateurs un espace, un moment où ils sont incités à réfléchir à leurs aspirations professionnelles authentiques. Ensuite, en les accompagnant dans cette démarche, car il n’est pas évident pour tout le monde de prendre le temps et de réussir à se projeter. Il existe de nombreuses initiatives en ce sens : nouvelle génération d’outils de développement personnel, positionnement du manager en  » coach de développement « , programmes d’intrapreneuriat, peer-coaching, co-développement, ou encore nouvelles formes de coaching. Le recours à un coach extérieur à l’entreprise, quel que soit le format, comble le besoin de confidentialité tout en responsabilisant les salariés.

Toutes ces initiatives, mises bout à bout et portées sincèrement par l’entreprise, vont faire de l’empowerment une culture et les niveaux d’engagement en seront transformés.

Dépasser la peur, si française, de l’échec.

Mais il existe deux freins majeurs à cette mise en oeuvre qu’il convient de dépasser : les habitudes de l’organisation d’entreprise, mais aussi la peur de l’échec. Très ancrée dans la culture française, cette peur vient probablement d’une ancienne tradition de moquerie et de peur du ridicule. Longtemps une arme contre la tyrannie, cette tradition de la critique a pris une dimension systématique et représente un frein à l’ambition, car le fait d’exprimer ses désirs et de les entreprendre, est un risque vis-à-vis de soi-même et des autres.

Pour dépasser cette peur, une première étape passe par la confidentialité, en prenant du temps de réflexion pour soi ou en tenant un journal intime, qui permet de réduire la peur du jugement social. L’étape suivante consiste à en parler à une personne de confiance, un  » soutien inconditionnel  » qui encourage sans juger, ou même à un inconnu – tel qu’un coach ou parfois un bon mentor. Pour être ensuite capable d’en parler avec clarté à son entourage et son entreprise, et passer à l’action. Chaque étape franchie est un pas de plus vers la réalisation de cette ambition, salvatrice pour chaque individu, nécessaire pour l’entreprise.

Pour lutter contre le désengagement au travail, il faut que les salariés prennent le temps de formuler leurs aspirations et soient véritablement acteurs de leur projet professionnel. On assiste bien heureusement à des initiatives pour faire évoluer la culture d’entreprise vers une démarche d’empowerment capable de transformer en profondeur la performance des salariés.

Source : actionco

2018-07-12T09:43:04+02:0012 juillet 2018|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Transformations managériales : Les salariés sont-ils convaincus ?

Menée auprès de plus de 700 salariés, l’étude indique que l’évolution des modes de management est perçue de façon très contrastée.

Plus d’un tiers des personnes interrogées estiment que les relations entre salariés se sont améliorées, mais elles sont quasiment aussi nombreuses à considérer qu’elles se sont détériorées, tandis que 32 % jugent qu’elles n’ont pas changé. Le même résultat s’observe sur le thème des relations avec le supérieur hiérarchique.

Les modes de management, pour les salariés interrogés, se caractérisent par une certaine rigidité, une préférence pour la verticalité, une dose d’opacité et un manque de vision.

Ils sont notamment perçus comme plus hiérarchiques que coopératifs, plus bureaucratiques que réactifs, plus centralisateurs que délégateurs. Le processus de décision est jugé plus opaque que transparent, et les objectifs de court terme sont considérés comme préférés à une vision long terme…

Un manque de bénéfice individuel

Un point encourageant est néanmoins à noter : lorsque le mode de management a évolué récemment, les salariés mettent davantage en avant la coopération, la délégation, la réactivité et la transparence. Par ailleurs, les nouveaux modes de management, plus responsabilisants et autonomisants, prennent peu à peu place dans le paysage : près de quatre salariés sur dix en perçoivent l’émergence.

Autre résultat notable : les salariés ont tendance à estimer que les transformations managériales portent surtout sur l’organisation de l’entreprise, alors qu’ils souhaiteraient des améliorations les concernant plus directement – en termes de rémunération, de responsabilisation et de formation.

Des progrès reconnus, des craintes persistantes

L’étude s’est également penchée sur les effets de la digitalisation, dont les impacts sont plutôt jugés positifs par ses apports vis-à-vis de la qualité de l’information, de la communication interne, de l’organisation du travail ou encore du travail au quotidien.

En revanche, les salariés sont plus méfiants quant aux effets du digital sur les aspects relationnels et humains, notamment sur la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle.

Cette enquête révèle ainsi une situation contrastée, associant la reconnaissance de certains progrès et la présence de frustrations et de craintes. Les organisations engagées dans la transformation de leur modèle managérial ont donc tout intérêt à privilégier la pédagogie interne et l’accompagnement au changement.

La direction générale (25 %), les managers (25 %) et la DRH (18 %) sont jugés comme les plus à même de changer la culture et les modes de management de l’entreprise.

Source : focusrh.com

2018-07-11T18:49:45+02:0011 juillet 2018|Catégories : Digital, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Management : cinq erreurs à ne jamais plus commettre

Aucun chef d’équipe n’est irréprochable. Même les meilleurs font des fautes de management. Quelles sont celles à ne jamais plus répéter ?

Le management est un art complexe qui ne s’improvise pas. Certaines erreurs permettent de progresser. D’autres, en revanche, sont à bannir une bonne fois pour toute. Manageuses et managers, voici donc les cinq erreurs à ne jamais plus commettre.

1.Critiquer son prédécesseur

Quand vous prenez un poste à dimension managériale, il arrive toujours un moment où les manquements de votre prédécesseur vous sautent aux yeux. C’est normal : nous voyons plus facilement ce qui cloche, plutôt que le travail accompli.

Alors allez-y, imprimez votre marque. Mais surtout ne critiquez pas votre prédécesseur et n’en faites pas la cause de tous vos ennuis. Il n’aura probablement pas commis ces méfaits seuls… et les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués.

2. Assurer l’intérim de votre n-1 durant son absence

En règle générale, le manager est surchargé et pourtant, quand un collaborateur est absent, il décide d’assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir donner trop de travail à son équipe. Et qui mieux que lui pour prendre le relai ? N’importe qui !

Un manager doit admettre qu’il ne peut pas assumer sa tâche de travail et celle de son collaborateur. Et non, il n’est pas le mieux placé. Il n’est probablement pas motivé pour le faire or la motivation est importante.

En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste, mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait, mais c’est la moins mauvaise des solutions.

3. Minimiser les critiques à son égard

Nous voyons souvent des managers qui, se voulant forts et inébranlables, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C’est une double erreur.

La première : le membre de l’équipe qui osera faire une remarque mettra les formes et minimisera les difficultés rencontrées par peur de vexer. La seconde : le collaborateur appréciera, au contraire, que le message soit reçu cinq sur cinq et aimerait entendre comme réponse : «J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir».

4. Accueillir une initiative par une impatience

Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve pour tous les managers. Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : «Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ?», «Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ?», «Je vous l’avais suggéré il y a déjà un an, il était temps».

Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.

5. Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions

Un manager joue 50 % de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.

Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale, en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants. C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière, mais prendre le temps d’en faire vos invités.

Source : Lesechos.fr

2018-07-09T13:47:45+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Cocorico, jamais les entreprises françaises n’ont été aussi optimistes sur leur avenir

Selon le Baromètre EY de la croissance 2018, les PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (entreprises de taille intermédiaire) françaises envisagent un développement de leur activité et prévoient d’investir tant dans les hommes que les nouvelles technologies.

Pour la deuxième édition du Baromètre EY de la croissance, les dirigeants de PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (Entreprises de taille intermédiaires qui emploient 250 et 4 999 salariés) tricolores affichent un réel optimisme et revoient leurs objectifs à la hausse. Ainsi, 93% des sondés s’attendent à voir leur chiffre d’affaires augmenter de plus de 6% au cours des 12 prochains mois. Ils sont même près d’un tiers (31%) à anticiper un bond d’au moins 11% de leur activité d’ici un an. Nombreux sont ceux qui ambitionnent aussi une expansion à l’international, 33% estimant l’entrée sur un marché étranger comme une priorité stratégique.

Les nouvelles technologies commencent à être perçues comme un autre facteur de développement. Alors que les entreprises tricolores accusent toujours un retard dans leur transformation digitale par rapport à leurs voisines européennes, les patrons français évoluent sur le sujet de l’intelligence artificielle (IA) qu’ils considèrent comme un véritable vecteur de croissance. Ils sont 87% à déployer ou à prévoir de développer cette technologie au cours des deux prochaines années. Un revirement frappant par rapport à l’an passé, où 75% affirmaient alors qu’ils n’envisageaient pas d’adopter à court terme les dernières ruptures technologiques provoquées par l’IA, comme notamment l’automatisation des processus par la robotique.

Quelques ombres au tableau toutefois, comme les tensions sur trésorerie dont le niveau est jugé trop faible pour 50% des entreprises, un pourcentage qui fait un bond de 37 points par rapport à l’année dernière. «Nous sortons d’une période où les entrepreneurs ont été confrontés à la crise et ils cumulent cette expérience passée avec l’inquiétude de devoir financer leur développement et ils ne sont pas prêts à ouvrir le capital de leur entreprise», commente Guillaume Cornu, associé EY, responsable du marché entrepreneurs pour la région Europe de l’ouest, Maghreb, Moyen-Orient et Afrique.

Difficulté à recruter

Autre source de préoccupation pour eux, la faiblesse de la croissance mondiale qui arrive en tête des menaces extérieures pour la croissance des entreprises, et est citée par 32% des dirigeants. Là aussi ce pourcentage est en hausse de 22 points comparé à 2017. La difficulté à recruter est un autre problème pour les chefs d’entreprise. Signe qu’ils veulent compter sur des ressources stables, l’emploi à temps partiel et les missions temporaires s’essoufflent, se repliant à 9% contre 22% en 2017. Les entreprises ont tout particulièrement des difficultés à recruter les compétences dont elles ont besoin pour assurer leur transformation digitale : «le talent qualifié est perçu comme le principal accélérateur de croissance pour 32% des patrons interrogés», relève l’étude.

Autre évolution notable, la diversité est en tête des objectifs en matière de recrutement. Ainsi 50% des dirigeants la considèrent comme une priorité stratégique, alors qu’ils n’étaient que 15% l’année dernière. Plus surprenant, la réglementation est perçue comme le principal moteur d’innovation et est citée par 36% des chefs d’entreprise. Ces derniers l’appréhendent sous le sens «de barrières protectrices». Environ un cinquième d’entre eux (21%) déclarent vouloir plus de réglementations du gouvernement pour dynamiser leurs plans de croissance, quand 36% se prononcent pour une réduction de la pression fiscale pesant sur les entreprises.

Source : lefigaro.fr

2018-07-09T13:21:35+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Quelle place occupent les réseaux sociaux dans le marketing aujourd’hui ?

Les techniques marketing ont toujours été le reflet de leur époque. Comme le précise le site LesJeudis.com, «le marketing se définit par l’ensemble des actions et mesures ayant pour objet d’analyser et d’influencer les comportements et besoins des consommateurs.» Adaptables, elles évoluent constamment en fonction des besoins de la société, des pratiques individuelles, mais également des grandes avancées technologiques. Hier, le marketing puisait largement dans les bienfaits du print, de la radio ou de la télé. Aujourd’hui, ces pratiques paraissent quasi désuètes, à la limite de l’anachronisme. L’heure est au marketing numérique et à l’exploitation du potentiel des réseaux sociaux.

Le marketing numérique, une tendance en vogue

En 2018, il devient difficile de trouver une entreprise d’envergure ne misant pas sur le digital, qu’il soit utilisé pour la valorisation de la marque, la vente d’un produit ou d’un service ou même lors d’une stratégie de communication corporate. Le potentiel d‘acquisition gigantesque d’internet explique en grande partie cette évolution majeure des techniques marketing.

Il faut dire que le développement colossal rencontré par les réseaux sociaux ces dernières années avait de quoi mettre la puce à l’oreille des communicants. Snapchat, Facebook, Instagram LinkedIn, Twitter, la liste pourrait ainsi continuer à l’infini. D’abord considérés comme de simples activités ludiques, ils se sont progressivement transformés en de véritables moyens d’acquisition du savoir pour les particuliers. Intuitifs et faciles d’accès, ils ne demandent aucun effort et offrent une réactivité sans égal.

La révolution Twitter : un outil de recrutement

Sur internet, 4 canaux de communications concentrent près de 98% des conversations et des partages d’articles : Facebook, Google, les sites d’actualités et Twitter. Dans le domaine du marketing digital, c’est néanmoins ce dernier auquel revient la palme de l’outil le plus efficace. Selon des études récentes, Twitter concentrerait en effet près de 91% des mentions. C’est donc vers ce réseau social que les grandes entreprises se tournent aujourd’hui massivement. L’utilisation de Twitter par certains chefs d’État symbolise en outre parfaitement l’importance prise par le site dans la culture populaire.

Marketing digital : se rapprocher des clients

Il était un temps ou la popularité d’une marque dépendait simplement de la qualité des biens ou services proposés. Aujourd’hui, la satisfaction du client et son attachement à l’entreprise jouent un rôle fondamental, d’où l’importance prise par les réseaux sociaux, véritables gage de rapprochement entre consommateurs et professionnels. C’est un aspect qu’on ne retrouve pas toujours sur les autres supports de marketing et de communication.

La mise en place d’une stratégie de communication digitale via les réseaux sociaux, beaucoup moins couteuse, permet en outre d’optimiser ses coûts et de créer un retour sur investissement particulièrement intéressant.

Pour qu’une stratégie marketing digitale soit efficace, il s’agira de repenser son organisation pour intégrer ces nouvelles compétences, la seule solution possible pour s’adapter aux nouveaux usages et répondre aux enjeux de la transformation numérique.

Source : siecledigital.fr

2018-07-05T15:37:37+02:005 juillet 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, Réseaux sociaux, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Comment optimiser son advocacy marketing ?

Engager ses clients pour en conquérir de nouveaux. Facile à énoncer, le principe de l’advocacy marketing n’est pour autant pas facile à susciter. Le magazine Marketing s’est penché sur le sujet lors d’une table ronde, organisée le 24 avril, et réunissant ceux qui s’en chargent, au quotidien.

Wow ! C’est souvent ce que suscite le WOMM quand on parle de son retour sur investissement. Et pour cause, selon une étude menée par Nielsen et l’ESCP Europe pour TRND, le ROI moyen du Word of Mouth Marketing, anglicisme pour bouche à oreille, est de 3,93 €. Un chiffre corroboré par l’association mondiale du WOMM qui estime que plus de la moitié des ventes serait impactée par ce type de recommandation. Ancestrale, cette capacité de prescription des consommateurs les uns avec les autres a pris une nouvelle vigueur sous l’ère numérique. « Le bouche-à-oreille est la manière la plus convaincante de promouvoir une marque et de séduire de nouveaux consommateurs », affirme Margaux Dauce, Brand Content Manager chez Michel et Augustin. Créée en 2004 (Danone Manifesto Ventures a pris part au capital en 2016), la marque a, selon sa baseline, des « trublions du goût aux fourneaux, à la plume et aux commandes ». Pas étonnant donc que sa stratégie d’influence diffère quelque peu des pratiques généralement consacrées. « Nous n’avons recours à aucune solution d’automatisation, nous n’avons pas d’équipe marketing à proprement parler, et nous n’aimons pas solliciter les gens pour qu’ils parlent de nous ! On préfère raconter, partager, faire vivre notre aventure avec tous les gourmands et curieux qui nous suivent et en faire des ambassadeurs de marque, qui ont envie de parler de nous spontanément », poursuit-elle.

Trouver des relais

Quelle que soit la méthode, l’enjeu de l’advocacy marketing demeure identique : conquérir de nouveaux clients en s’appuyant sur des ambassadeurs – voire des « co-marketeurs », soit une extension engagée d’un service marketing. Ce nouveau phénomène lancé par TRND replace les consommateurs au cœur des réflexions stratégiques. Mais comment identifier les relais les plus influents ? « Il y a les micro-influenceurs qui permettent à une jeune entreprise de gagner rapidement en visibilité, répond Hadrien Louyot, Digital Brand Manager chez Izipizi (ex See Concept). L’autre atout, c’est lorsque des personnalités comme Inès de la Fressange ou Chiara Ferragni qui partagent nos valeurs communiquent spontanément sur nos produits. Et bien sûr, le réseau de distribution n’est pas anodin. Être présent dans des concept-stores pointus comme Colette, Merci ou le MoMA à New-York nous offrent une visibilité mondiale, tout en étant vu par des consommateurs à la capacité de prescription très élevée. » Idem du côté de Chez Chic des plantes, spécialiste d’infusions bio et Made in France, qui mise sur le BtoBtoC. « Les clients reviennent sur notre site ou dans nos points de distribution premium après avoir découvert les produits dans un institut, un restaurant ou une chambre d’hôtel », explique Laura Guillemin, la cofondatrice. Et lorsque ce n’est pas spontanée, ne pas hésiter à provoquer. Pour créer du buzz et générer du contenu positif, chez PagesJaunes/Solocal Group, a été déployée une équipe composée d’une centaine de collaborateurs ambassadeurs, qui partagent et interagissent avec les publications que nous faisons sur Solocal et ses filiales (PagesJaunes, Mappy…), afin d’en « démultiplier la visibilité et l’impact » expose Daniel Lemin, responsable communication digitale.

Être instragrammable

Une fois le contenu crée, encore faut-il le diffuser. Et à ce niveau, c’est Instagram qui est la plateforme préférée la plus performante. « Le contenu doit être conçu notamment dans cet objectif », avertit Matthieu Escande, cofondateur du Chocolat des Français qui mise sur des packagings singuliers, travaillés et conçus, régulièrement, par des artistes. La marque qui a, en 2017, écoulée 450 000 tablettes, s’est même associée à Instagram pour une collection capsule imaginée par quatre illustratrices autour de « la bienveillante du corps des femmes ». Une édition limitée vendue en exclusivité sur l’e-shop et « sharable » via le hashtag #croquonslesclichés. Même stratégie chez Chic des plantes, qui entend réinventer le secteur des infusions. « Nous avons fait le choix de la transparence pour mettre en avant nos mélanges de plantes. C’est très photogénique et donc un levier intéressant pour séduire de nouveaux distributeurs ».

Penser à la viralité des contenus

Pour encourager la production et le partage de contenu dédié, la marque doit donc penser à la viralité de ses produits ou services dès leur conception. « Pour créer un lien d’appartenance avec la marque, une vidéo mettant en scène la conception et/ou la production du produit se révèle particulièrement efficace », témoigne Robert Acouri. L’autre astuce, c’est bien sûr de collaborer avec des personnalités influentes. « Nous nous associons en amont avec des designers influents dans leur métier mais aussi leurs réseaux. Pour le coup on est sur une définition littérale de la « co-conception », poursuit le chef d’entreprise. Quant à Margaux Dauce, elle préfère mettre l’accent sur « la cohérence globale des contenus ». « Avec les trublions du gout, on a créé une tribu et une histoire autour d’une marque, ou plutôt d’une aventure, sympa, authentique, décalée. Nos contenus doivent reprendre ses codes », insiste-t-elle. Chez TRND, c’est l’expérience qui prime ! » La viralité passe par la recommandation – physique ou virtuelle – et pour convaincre efficacement ses pairs, il faut avoir pu s’approprier le produit et en découvrir les bénéfices soi-même  » explique Delphine Benedic, spécialiste du marketing collaboratif.

Développer la cocréation

Parmi les leviers efficaces d’Advocacy marketing figure la co-création. Eh oui, l’innovation n’est plus réservée à la seule R&D. Désormais, elle se partage. « Constamment à l’affût de bonnes pratiques pour être toujours plus proche du client, nous sommes investis dans la cocréation avec nos clients à travers des ateliers. De ces derniers est née une gamme bébé pensée et créée avec des mamans », se félicite Axelle Marot, chargée des relations influenceurs chez Gémo (groupe Eram). Parallèlement, nous avons également coconstruit une collection avec l’influenceuse grande taille Lalaa Misaki. Cette collaboration a permis de répondre à des attentes formulées par sa communauté sur des problématiques produit ». Autre exemple : Michel & Augustin invite régulièrement ses clients dans son siège social (baptisé la bananeraie) pour une visite de l’entreprise des « trublions du goût », et un échange avec les équipes autour du choix d’un nom de produit ou d’une recette. Un phénomène qui n’est pas le seul apanage du BtoC. Tel est le cas du groupe Cider, spécialisé dans l’aménagement et l’ameublement de sièges sociaux. « Via les réseaux sociaux, nous demandons l’avis des futurs utilisateurs sur l’aspect ergonomique, esthétique ou environnemental de nos produits », répond Robert Acouri, le fondateur. Du coté de PagesJaunes/Solocal Group, on active aussi des communautés en ligne pour valider des concepts. « Nous avons mis en place un espace Lab pour que nos utilisateurs testent des concepts (chatbot) ou de nouvelles fonctionnalités et surtout nous donnent leur avis », précise Daniel Lemin. Impossible donc, aujourd’hui, de négliger l’avis des consommateurs. « Les marques ont compris qu’elles devaient impliquer le client tout au long du cycle de vie de leur produit ou service, et ce, dès la phase de développement », souligne Delphine Benedic, directrice marketing chez TRND.

Mesurer l’influence

En influence digitale, comme pour toute campagne marketing, pouvoir mesurer les résultats constitue un enjeu crucial. « On ne peut pas tout mesurer en raison du Dark Social type Whatsapp et Facebook Messenger, constate Delphine Benedic. Cependant, les contenus générés par les consommateurs (UGC), ainsi que l’engagement et le reach associés sont de bons indicateurs d’impact d’une activation d’influenceurs ». Pour vérifier l’engagement de leurs clients, les marques peuvent par exemple suivre la popularité de leurs hashtags, les visites sur leur site ou dans leurs points de vente selon la cible de la campagne. D’après nos experts, YouTube semble le réseau le plus facile à tracker. « On avait organisé un concours sur nos réseaux sociaux afin de trouver une ambassadrice Youtube pour la marque parmi nos communautés, détaille Axelle Marot. On pensait avoir du mal à trouver. On a finalement comptabilisé 5000 participantes ! ». Sloggi (Groupe Triumph International) privilégie également ce support. « Nous utilisons YouTube depuis le lancement de notre ligne sloggi Wow Comfort l’année dernière, avec un focus également cette année avec la ligne Zero Feel », ajoute Amandine Viroux, Digital and PR Manager chez sloggi France. « Dans le cadre d’une campagne d’influence, YouTube permet notamment de toucher une cible plus jeune et d’accroitre la notoriété d’une marque ».

Gérer les avis

Qu’ils soient positifs ou négatifs, les avis des clients doivent tous, sans exception, être traités. « Dans tous les cas, il faut répondre vite, poliment, de manière simple et personnalisée », complète Laura Guillemin. Chez Michel et Augustin, c’est la « boulangère de quartier », qui gère la relation client. « Elle répond à chaque demande de manière personnelle et avec empathie, en ayant pris le temps de lire les messages en intégralité », détaille Margaux Dauce. « On peut aussi répondre en vidéo ou par des messages vocaux, sur Snapchat et Facebook ». Robert Acouri va mettre en place un chat spécifique sur son nouveau site e-commerce dédié aux petites structures. Matthieu Escande (Chocolat des Français) est aussi attentif. « Lorsqu’un client n’est pas satisfait, on l’appelle et on essaye de comprendre ce qui lui a déplu et on lui propose d’essayer une autre recette. Très souvent, les clients mécontents deviennent à leur tour des ambassadeurs de la marque ». Pour Delphine Benedic, les avis négatifs sont même nécessaires : « Ils apportent une certaine crédibilité, authenticité à la mécanique de dépôt d’avis et sont également sources de feedbacks. Au sein des communautés TRND, on prône des avis constructifs afin de pouvoir améliorer l’offre concernée. » Dans certains cas, ce sont les clients eux-mêmes qui peuvent répondre. « La réponse a beaucoup plus de poids lorsque ce sont nos propres clients qui répondent aux questions postées sur nos réseaux sociaux », conclut Axelle Marot (Gémo). Dans ce cas, même les commentaires négatifs deviennent des échanges positifs !

Source : E-marketing.fr

2018-07-02T18:38:52+02:002 juillet 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Management : être agile ou ne pas l’être ?

Plébiscitée par les start-up, l’agilité en entreprise s’impose de plus en plus comme un mode d’organisation à part entière où le facteur humain, la transversalité des problématiques et la dynamique de groupe priment au bénéfice de l’entreprise. Qu’en-est-il réellement ? Comment la mettre en place ?

Par opposition à l’entreprise traditionnelle où trônent verticalité et organisation en silo, l’entreprise agile serait, dans l’esprit commun, basée sur un management horizontal et un fonctionnement « en mode projet ». Si ce néologisme managérial caricature bien souvent – et parfois à juste titre – le monde des start-up et leur organisation, il faut bien constater que de plus en plus d’entreprises font le pari de cette souplesse dans leur organisation, au premier plan duquel les jeunes entreprises innovantes.

Un concept où l’agilité reviendrait donc à ne s’organiser qu’en groupes transversaux pour mieux s’abstraire des carcans organisationnels de l’entreprise classique et ainsi favoriser l’innovation.

L’agilité s’appuie en réalité sur quatre concepts clés, à savoir le travail en équipe, la collaboration, le produit et l’acceptation du changement. Quatre conditions qui « forment les tenants de la réussite » de cette innovation managériale, selon Frédéric Château, professeur de Data et Machine Learning et spécialiste de la transformation des organisations à l’IÉSEG, où était organisé un atelier sur le sujet lors de l’université d’été de l’école de management, vendredi 22 juin 2018.

Créer une dynamique collective

D’autant que si l’agilité créée « une dynamique collective entre les équipes plus efficace », pour Stéphane Marcel, responsable Innovation et développement chez Kantar TNS, elle permet surtout « un retour sur investissement plus qu’intéressant ».

Une organisation choisie par BlaBlaCar et mise en place au cours des années qui ont suivies la création de l’entreprise en 2004. « Nous avons des modèles de management hybride, explique Raphaëlle Dessein, CRM manager pour la pépite française. On a débuté à travers une organisation régie selon des modèles métiers, que l’on a ensuite fait évoluer pour tendre vers le mode projet où chacun sait sur quoi travaille l’autre. L’agilité passe par une entraide et une adaptation des équipes sur les problématiques des autres collaborateurs », ajoute-t-elle.

En somme, la force collective de l’entreprise comme groupe social aux compétences hétérogènes doit amener les collaborateurs à imaginer des solutions quelle que soit leur position dans l’entreprise au service du développement produit.

Une démarche ouverte et transversale qui orchestre le fonctionnement de la PME Michel & Augustin. Eliot Grondel, coordinateur de la chaîne logistique de la marque, fait savoir que ce principe de management « est appliqué au quotidien sans vraiment que chacun n’y fasse vraiment attention ». Un avantage précieux pour une entreprise à l’effectif relativement réduit – Michel et Augustin emploie une centaine de collaborateurs dont 60 en France – mais qui nécessite une remise à plat du fonctionnement global lorsqu’elle est engagée en cours de route.

« La clé est de s’appuyer sur les compétences propres et, par essence multiples, de l’ensemble des salariés pour permettre à ceux qui le désirent de prendre le lead sur une des étapes du projet, explique-t-il. Pour cela, il faut tendre vers une responsabilité hiérarchique horizontale pour limiter au maximum les freins dans l’organisation ».

Changer la culture d’entreprise

Une mise en place qui n’est pas pour autant simple à intégrer dans une entreprise. « Pour faire face aux réticences des équipes, il faut quelqu’un qui donne le ton, qui impulse un début de changement », précise Stéphane Marcel (Kantar TNS).

Un point de vue partagé par David Machenaud, cofondateur et directeur associé d’Opeo Conseil, une start-up qui accompagne la transformation organisationnelle des entreprises : « Pour faciliter l’agilité des organisations, il est préférable de l’essayer sur une partie de l’entreprise et de voir les résultats. Ça essaimera si le succès est au rendez-vous. »

Une méthode facilitée par le développement des nouvelles technologies et de la digitalisation des entreprises. « Ces nouveaux outils sont des armes puissantes pour engager la démarche », précise-t-il.

Si le facteur humain prime dans l’efficacité de la méthode, d’autres astuces peuvent augmenter son efficience. Pour Raphaëlle Duchemin (BlaBlaCar), « lorsque l’on définit une roadmap sur l’année, il ne faut pas hésiter à laisser des temps morts pour faire face à l’imprévu ». Une stratégie expérimentée tout récemment par l’entreprise confrontée à un surcroît d’activité majeur en raison de la grève des cheminots. Un autre exemple avancé par la responsable de la relation client est d’aménager des journées ou demi-journées sans réunion ou à la durée limitée.

Il n’empêche, tous assurent que l’agilité en entreprise ne peut se mettre en place et se démocratiser qu’à la condition que les managers et la direction revoient leur copie sur la question de l’échec, encore trop prégnante selon eux dans les entreprises.

À l’image de la mention « Fail, learn and succeed » (« échoue, apprend et réussit ») qui trône dans les locaux de BlaBlaCar – et que ne manquent d’ailleurs jamais de rappeler Frédéric Mazzella ou ses équipes – « l’agilité impose d’accepter de passer de la recherche exclusive du succès à l’autorisation du droit à l’erreur, note David Machenaud. C’est un profond changement de la culture d’entreprise à engager ».

Source : Chefdentreprise.com

2018-07-02T16:44:58+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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La formation professionnelle à l’heure de la réforme

Au même titre que l’apprentissage ou l’assurance chômage, la formation professionnelle est l’un des principaux volets de la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » examinée en juillet par le Sénat. Que prévoit cette loi ?

Le sujet est d’actualité. Le président de la République en avait fait un axe fort de son programme présidentiel. La formation professionnelle est au cœur des débats en ce début d’été 2018. Un projet de loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » a été présenté par Muriel Pénicaud, ministre du Travail, et adopté en Conseil des ministres le 27 avril, puis déposé à l’Assemblée Nationale. Il y sera lu du 11 au 19 juin avant d’être examiné par le Sénat à partir du 9 juillet.

La fin du CPF en heures, mais 500 € par année

C’est l’une des mesures phares de ce projet de loi. À compter du 1er janvier 2019, le Compte personnel de formation (CPF) sera comptabilisé en euros et non plus en heures. Pour un salarié à temps plein, la loi prévoit qu’il verra son CPF crédité de 500 euros par an. Le plafond étant annoncé à 5 000 euros. Les salariés non qualifiés se verront quant à eux crédités de 800 euros par an, somme plafonnée à 8 000 euros. Cela s’inscrit dans la volonté du gouvernement d’apporter une attention particulière aux salariés les moins qualifiés et aux salariés à temps partiel. Ces derniers bénéficieront d’ailleurs des mêmes droits que les salariés à temps plein. Les heures acquises au titre du CPF ou de l’ancien DIF seront converties en euros. La valorisation des heures reste à déterminer.

Plus de formations pour les demandeurs d’emploi

Le gouvernement annonce vouloir former un million de demandeurs d’emploi peu qualifiés et un million de jeunes éloignés de l’emploi durant les cinq années de mandat d’Emmanuel Macron. La nouvelle loi fait de la formation des demandeurs d’emploi une priorité. Des remises à niveau sur les compétences de base et les savoirs numériques seront proposées à chaque demandeur d’emploi qui le désire. La nouvelle loi promet également un meilleur accompagnement des demandeurs d’emploi dans leur parcours de formation.

Une seule cotisation et un interlocuteur unique

Adieu les 1 % formation et taxe d’apprentissage. Place à la cotisation formation professionnelle. Les entreprises ne paieront plus deux cotisations, mais une seule et cette cotisation sera automatiquement collectée par les Urssaf et non plus par les OPCA (organisme paritaire collecteur agréé). Cette démarche devrait venir simplifier les choses pour les entreprises : un seul interlocuteur et moins de démarches administratives. Le rôle des OPCA, organismes qui collectaient jusque-là les contributions de formation, va changer. À partir du 1er janvier 2019, les OPCA deviendront des opérateurs de compétences et seront organisées par filière et secteurs d’activité. Ils seront notamment chargés « d’assurer un service de proximité au bénéfice des très petites, petites et moyennes entreprises ». Le but est de permettre aux salariés des PME d’accéder plus facilement à la formation professionnelle et d’accompagner plus efficacement les petites et moyennes entreprises dans le domaine de la formation : déterminer leur besoin de formations notamment.

Une application mobile

La loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » prévoit la création d’une application mobile. Cette application doit permettre à l’ensemble des salariés d’avoir un regard sur sa situation, de connaître le montant de son compte CPF. Mais aussi de connaître ses droits et d’obtenir des informations sur les différents types de formations. À savoir : les formations proposées par bassin d’emploi ou par région, ainsi que les dates des sessions, mais encore le taux d’insertion dans l’emploi à l’issue de telle ou telle formation, sans oublier le salaire prévisionnel à l’embauche, la différence de coût entre des formations similaires, ou bien encore les commentaires laissés par les anciens formés… Grâce à cette application, les salariés pourront également s’inscrire à une formation et la payer directement. L’application devrait être mise en place en septembre 2019.

Projet de loi en 12 mesures concrètes :

1 – Tous les salariés verront leur CPF crédité de 500 euros par an.

2 – Les salariés non qualifiés seront crédités de 800 euros par an plafonné à 8 000 euros.

3 – Ceux à temps partiel auront davantage de droits.

4 – Le CPF de transition apportera davantage de droits pour les formations longues.

5 – Les formations seront facilement accessibles et évaluées en toute transparence.

6 – Un nouveau conseil en évolution professionnelle sera créé pour accompagner les salariés.

7 – Les demandeurs d’emploi auront davantage accès à la formation.

8 – Les TPE et PME bénéficieront d’une solidarité financière des grandes entreprises pour faciliter l’accès de leurs salariés à la formation.

9 – Les entreprises ne paieront plus qu’une seule cotisation, la cotisation formation professionnelle, au lieu de deux aujourd’hui.

10 – La cotisation formation professionnelle sera automatiquement collectée par les Urssaf.

11 – La construction du plan de formation sera fortement simplifiée.

12 – L’innovation pédagogique sera libérée et encouragée.

Source : Le Progrès

2018-07-02T16:40:57+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Guerre des talents : comment attirer et fidéliser ?

La pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Voici sept pistes pour séduire et retenir les profils que les entreprises s’arrachent.

« Un DRH me confiait qu’il ne parvenait pas à rencontrer les talents de son entreprise, ceux qui créent de la valeur, plus de deux ou trois fois au cours de leur carrière… annonce de leur démission comprise ! », raconte Michel Font, managing partner chez Nelta, cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement de carrière des talents, cadres supérieurs et dirigeants. « Les grandes entreprises ne savent pas retenir leurs talents, faute de temps, alors qu’ils sont des éléments moteurs du changement. » Les recruter est devenu tout aussi difficile.

Niveau record de la pénurie des talents

Tous les indicateurs sont dans le rouge . L’Apec prévoit un millésime 2018 de l’emploi des cadres exceptionnellement tendu, dans toutes les fonctions. Le géant de l’intérim et du recrutement Manpower juge, pour sa part, que la pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Les métiers du numérique et de l’ingénierie sont, de loin, les plus en tension. L’édition 2018 de l’enquête nationale de l’IESF – la société des ingénieurs et scientifiques de France – montre qu’en France, les ingénieurs touchent une rémunération supérieure de 17 % en moyenne à celle des autres cadres. Selon la même source, 49 % des recruteurs déclarent avoir rencontré des difficultés pour recruter ces profils, au lieu de 41 % en 2016 et de 37 % en 2015. La demande est très forte aussi du côté des développeurs et data scientists… « Chaque jour, les développeurs reçoivent plusieurs appels de recruteurs, raconte Marlène Ribeiro, directrice exécutive chez Michael Page, spécialiste des recrutements dans l’IT et les technologies. Lorsqu’ils s’ennuient ou ne se sentent pas considérés, ils quittent sans regret leur employeur ! Pour protéger ses salariés des concurrents, il est indispensable de savoir les écouter. »

Impossible d’appliquer la même recette à tous les profils. Coller au plus près des attentes personnelles des collaborateurs, c’est le secret des recrutements qui aboutissent aujourd’hui. « Le salaire ne suffit plus, analyse Michel Font. La reconnaissance, l’équilibre, la latitude sont devenus beaucoup plus importants qu’un chèque. Les employeurs doivent revoir leurs promesses, en prenant en compte une constante : la quête de sens est ce qui compte le plus pour les collaborateurs aujourd’hui. » Voici les tendances qui marchent pour attirer et fidéliser les perles rares.

1 – Créer un sentiment de complicité avec les candidats

C’est désormais au recruteur d’aller séduire les candidats, et non l’inverse. « Nos cibles sont chassées tous les jours, rappelle un chargé de mission marque employeur d’un grand groupe. Nous devons faciliter et accélérer toutes les étapes du recrutement. » Les outils qui permettent d’interagir avec elles sont privilégiés : les réseaux sociaux bien sûr, mais aussi les chatbots, forums virtuels, jobboards, chatlives, webséries … « Nous inventons de nouvelles façons de recruter », poursuit-il. AXA avec My Little Paris a par exemple créé un lieu éphémère où les femmes parlent d’empowerment, de création d’entreprise, ou de réseaux. Le groupe a aussi lancé avec Elle Active, des podcasts sur smartphone, autour de conseils pour monter une entreprise, soigner son image, ou négocier son salaire. Avec l’idée de ne pas se limiter à faire du recrutement frontal, mais créer aussi un contenu ou un événement attrayant pour d’éventuelles recrues, avec un marketing personnalisé à l’extrême et d’apparence informelle.

Mêmes subtilités chez Amazon France . Le groupe vient de clôturer son premier Amazon Campus Challenge, compétition destinée aux étudiants en master. Les gagnants se voient proposer une proposition de stage ainsi qu’une dotation. Par petits groupes, les compétiteurs accompagnent une TPE ou une PME dans la mise en oeuvre d’une stratégie d’e-commerce sur la marketplace d’Amazon. La première édition de cet événement, qui a rassemblé le 26 juin près de 220 participants, s’est révélée un outil stratégique de séduction autant que de repérage de talents. « Amazon est la deuxième entreprise d’e-business mondiale, donc un très beau tremplin pour l’avenir », apprécie Héloïse Traisnel, étudiante à Skema Business School et gagnante du concours.

2 – Redéfinir les contours de la rémunération

Un salaire fixe ou un brut élevé n’est plus toujours synonyme de rémunération attractive. Pour se démarquer de la concurrence, mieux vaut valoriser le package global , avec le nombre de jours de congé, les RTT, l’intéressement et la participation, l’existence d’un CE et de tout dispositif fiscalement avantageux ou permettant de préparer l’avenir. Toutes choses que le collaborateur perdra s’il lui vient l’envie de quitter l’entreprise…

3 – Moderniser l’environnement de travail

Canapés et baby-foot se sont répandus dans les grandes entreprises sous l’influence des startuppeurs. La salle de sport privée réservée aux salariés devient un classique. Sont-ils à ce point des critères de choix décisifs pour les futurs collaborateurs ? « Les plus jeunes générations sont sensibles à l’univers des start-up. Mais l’intérêt de la mission confiée reste prédominant aux yeux des professionnels du digital », estime Marlène Ribeiro, chez Michael Page.

4 – Promettre l’aventure

Attirer les talents du numérique sur le seul prestige de la marque, voilà qui ne marche pas vraiment. « Les grands groupes auraient plutôt intérêt à rendre plus attractif le projet qu’elles proposent à leurs futurs développeurs », conseille Marlène Ribeiro. Or les équipes RH ne parlent que très rarement le langage de ces spécialistes. « Les développeurs adorent ce qui est en construction, précise la spécialiste. Ils fuient face à un projet où il n’y a que de la maintenance et des bugs à corriger ! Ils sont aussi à la recherche d’un environnement humain, d’une équipe où le responsable saura les faire progresser. » Les start-up l’ont bien compris. Pour attirer les perles rares du digital, elles mettent en avant le projet et sa technicité, le sens du collectif et la personnalité des fondateurs. Tout ce qui constitue une aventure technique et humaine.

5 – Former et challenger

Le développeur est obnubilé par la crainte de se trouver emprisonné dans une compétence ou un langage de programmation dépassé. « Il est constamment en veille et en attente de formation, assure Marlène Ribeiro. Il a besoin d’être challengé sans cesse. Il sera très sensible à une proposition qui lui permet de monter en compétence et de ne pas perdre de sa valeur. » Une aspiration en réalité partagée par tous les profils . AXA a ainsi conclu un partenariat avec Coursera, leader de la formation en ligne, afin de mettre à disposition gratuitement l’ensemble du catalogue pour tous les salariés, de manière illimitée et sur le temps de travail.

6 – Accompagner au long cours les hauts potentiels

Il y a quelques années, un summer camp ou un MBA suffisait à fidéliser un talent. « Aujourd’hui, la durée des programmes destinés à retenir les hauts potentiels s’allonge énormément », constate Michel Font, chez Nelta. Le simple fait d’offrir un tel programme permet de faire patienter un collaborateur entre le moment où il est détecté comme haut potentiel et celui où s’ouvre le poste auquel il peut prétendre. L’accompagnement est la meilleure solution pour fidéliser ces profils, le consultant en est convaincu. « Un talent coûte deux ans de son salaire à remplacer. Le maintenir dans l’entreprise coûte 5 à 15 % au maximum de son salaire en investissement d’accompagnement. »

Ces programmes d’accompagnement intègrent du coaching, des learning expeditions et des ateliers de co-développement. « Les problématiques abordées concernent aussi bien le management, le développement de compétences et de l’employabilité, mais aussi l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la gestion du doute, ou les problématiques fiscales et patrimoniales », détaille Michel Font.

7 – Proposer un équilibre entre vies professionnelle et personnelle

« Dans un grand cabinet de conseil en stratégie parisien, aucun des talents éligibles ne s’est porté candidat cette année pour devenir associé, rapporte Michel Font. Renseignements pris, plus personne ne voulait de la vie d’un associé ! » Un changement de mentalités de plus en plus pris en compte. Pour faciliter la vie de leurs collaborateurs, les grandes entreprises proposent désormais des places en crèche, le télétravail, ou des services de conciergerie.

Une politique sociale et familiale bien pensée peut même permettre de dompter les plus rétifs des développeurs. « Les grands groupes redeviennent attractifs à leurs yeux lorsque ceux-ci s’installent dans la vie, signale Marlène Ribeiro, chez Michael Page. Les conditions offertes par les grandes entreprises en matière de congés familiaux ou un package social bien pensé constituent des atouts de poids. »

Source: Les echos

2018-07-02T16:12:50+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Comment accélérer la digitalisation des TPE et PME ?

L’appétence des petites et moyennes entreprises françaises pour la digitalisation n’est toujours pas franche et massive. Acculturation et formation sont les deux axes, développés notamment par les CCI, pour accompagner leurs efforts de transformation digitale.

En octobre 2017, Bpifrance Le Lab révélait les résultats d’une vaste enquête sur la digitalisation des PME et ETI auprès de 1 800 dirigeants. Il en ressortait un chiffre inquiétant : 87% d’entre eux considéraient que la transformation digitale n’était pas une priorité stratégique. Il faut cependant nuancer, car si les Sceptiques (38% des répondants) demandent encore à être convaincus, les Apprentis (52%) et les Conquérants (les 10% restants) ont compris l’importance du phénomène, voire déjà engagé un projet de transformation numérique dans leur entreprise.

Les CCI au premier plan

Yann Orpin, le président de la CCI du Grand Lille, appuie ce constat dans sa région des Hauts-de-France où 90% des 180 000 entreprises sont des TPE et des PME. « Nous sommes maintenant dans une phase de demande où les entreprises ne se posent pas la question « Est-ce que je devrais me transformer ? », mais « Comment puis-je me transformer ? ». Nous sentons que les entreprises bougent, mais pas encore à la vitesse où elles devraient », estime-t-il. La CCI du grand Lille prêche la transformation digitale par l’exemple, comme celui de ce centre de contrôle technique qui a développé son activité en proposant des offres avantageuses aux heures creuses, le tout piloté en ligne.

Depuis 2013, la CCI du Grand Lille s’est associée à Google pour accélérer l’effort de formation. Ainsi, en 5 ans, Google a formé 13 500 entreprises en Hauts de France, en ligne sur le site g.co/AteliersNumeriques et lors d’ateliers de plusieurs jours délivrés au sein de la CCI Grand Lille. Parmi les entreprises formées, près de la moitié déclarent avoir vu un impact positif sur leur activité 3 mois après la formation (trafic, chiffre d’affaires). Parmi les modules proposés dans les Ateliers Numériques de Google, les plus demandés aujourd’hui sont : « comment construire sa marque sur Internet » et « le référencement naturel ». L’intelligence artificielle et la data sont les prochains sujets dont Yann Orpin souhaite se saisir.

Des parcours de formation personnalisés

En Ile-de-France, Valérie Levy est chef de projet chargée de l’animation du showroom Les Digiteurs à la CCI Ile-de-France. « Tout converge pour que les chefs d’entreprise entendent le message de la transformation digitale. Mais ils ont très peu de ressources en interne », constate-t-elle. « Dans le cas des porteurs de projets qui sont souvent en reconversion à mi-carrière, ce sont des quarantenaires sans expérience digitale. Nous nous adaptons à eux. Dans notre formation « 5 jours pour entreprendre », une demi-journée est consacrée au digital. En janvier et en mai, nous avons organisé trois jours d’ateliers avec Google qui ont connu un grand succès. Nous recommençons à la rentrée. »

Meet My Mama formé par les Ateliers Numériques de Google

Les Ateliers Numériques de Google s’adressent aussi bien aux TPE qu’aux créateurs d’entreprises et aux porteurs de projets. Comme le montre l’exemple de Meet My Mama. « Nous sommes la première plateforme de traiteur qui regroupe des cuisines du monde entier pour proposer à nos clients entreprises un voyage culinaire avec des plats faits maison avec amour », explique Loubna Ksibi, sa co-fondatrice. En 18 mois, sa société a séduit 200 entreprises et organisé 500 événements dans la région parisienne. Diplômée d’un master Innovation, Réseaux et Numérique de Paris Dauphine, elle se rend pourtant compte qu’il lui manque des compétences en référencement, indispensables lorsque l’on veut créer une marque forte. Formation qu’elle reçoit grâce aux Ateliers Numériques de Google.

Puis l’aventure avec Google continue. « Les mamas sont notre réseaux de prestataires. Ce sont des femmes émigrées, réfugiées ou expatriées qui rêvent de vivre de leur cuisine malgré les nombreuses barrières. A côté de l’activité économique, nous avons créé Empower My Mama pour leur permettre d’augmenter leurs compétences dans les techniques d’hygiène, la prise de parole en public ou le numérique », explique Loubna Ksibi. Récemment, 20 mamas ont suivi une formation avec un coach de Google. Au programme, créer une adresse électronique pour recevoir les bons de commande, maîtriser les agendas partagés pour indiquer leurs disponibilités, manier les outils collaboratifs pour échanger des documents avec l’équipe de Meet My Mama.

Source: La Tribune

2018-07-02T15:57:31+02:002 juillet 2018|Catégories : Digital, PME, TPE|Mots-clés : , , , |1 Commentaire
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