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Entreprises : Pour en finir avec le Management de Cow-Boy !

Le monde professionnel a changé, une génération de salariés aux attentes nouvelles arrive. À nous de les comprendre pour ne pas reproduire les erreurs du passé. Il n’y a pas un, pas deux, ni même trois types d’intelligences. Il y en aurait huit. Ce n’est pas moi qui le dis, ce sont ces chercheurs de Harvard qui listent parmi elles l’intelligence linguistique, interpersonnelle, spatiale, et même l’intelligence musicale !

Nous sommes en pleine période de mutations socio-économiques, et le monde professionnel ne peut ignorer ces profils. Il lui faut les comprendre et les apprivoiser pour mieux les mettre en valeur. Il ne suffit pas d’additionner les talents individuels pour s’assurer le succès, et si cela vaut pour le chef d’orchestre ou le coach sportif, cela vaut également dans l’entreprise pour les managers.

Management collaboratif

Veiller à la performance d’une organisation, ce n’est pas analyser quantité de fichiers Excel ou de rapports d’activités. Les temps ont changé, les attentes des salariés avec, et les méthodes managériales doivent s’adapter. On parle de plus en plus de « management collaboratif », visant à optimiser les échanges entre salariés et assouplir la hiérarchie. Ce terme n’a rien de nouveau – je me souviens lorsque l’on en parlait il y a vingt ans – mais il prend tout son sens aujourd’hui. Les entreprises « libérées », le flex office, le « design thinking », le co-working sont autant de nouvelles pratiques qui nous obligent à nous adapter. Vouloir transposer les méthodes apprises avant cette révolution, c’est oublier que les solutions d’hier sont les problèmes d’aujourd’hui… Le DRH est devenu un « directeur des richesses humaines », la génération Y (ou sommes-nous déjà rendus à la génération Z ?) a un vrai sens des responsabilités et l’envie d’être associée aux projets de l’entreprise. Avec eux, des nouveaux modèles sont à explorer afin d’associer performance de l’entreprise et épanouissement des salariés.

C’est la promesse du management collaboratif, qui fait le pari de l’intelligence collective. Il part du principe que les interactions entre les individus créent de la valeur. Les bureaux cloisonnés ? Plus jamais ça ! Mais attention à ne pas tomber dans l’excès inverse, celui d’une entreprise en perte de repères. Le « manager collaboratif » doit responsabiliser les salariés, favoriser la coopération, montrer que la hiérarchie plus souple se fait au profit d’une autonomie plus grande, mais aussi d’un échange d’informations plus important. De grands mots ? Peut-être, mais ils ont des implications très concrètes. Nous venons de publier le baromètre Décision MPI Executive-YouGov qui s’appuie sur les réponses de 3 319 salariés en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, et il est très révélateur. Il montre que plus on a l’esprit d’équipe, et plus nos initiatives sont jugées courageuses. À la SNCF, l’esprit d’équipe se traduit par une meilleure collaboration trans-générationelle : les employés les plus âgés transmettent leur expérience technique aux plus jeunes qui en retour les sensibilisent aux nouveaux outils technologiques. Autre exemple : celui de Netflix qui a mis en place un système d’évaluation « à 360° » en lieu et place des entretiens annuels : chaque salarié évalue ses supérieurs et ses subordonnés.

Si l’entretien annuel n’est probablement pas prêt d’être complètement passé de mode, nous avons beaucoup à apprendre de ces nouvelles méthodes. A la question « Comment votre supérieur hiérarchique prend-il ses décisions ? », un tiers des salariés français répond encore « sans consulter ses équipes », et seulement 22 % que « les décisions sont prises de manière collectives ». C’est un problème majeur, car le manager isolé « tente moins souvent de trouver des solutions » (57 % contre 81 % pour le manager qui consulte ses équipes).

L’approche collaborative n’est pas innée. Nous sommes bien placés pour le savoir chez MPI Executive. Pour créer de l’intelligence collective, pour donner de l’autonomie aux salariés en leur garantissant un bien-être professionnel, il faut des règles. Notre métier c’est d’être le partenaire des entreprises qui font face à des urgences managériales. Il nous faut comprendre le secteur dans lequel elles évoluent, le fonctionnement de l’équipe que l’on assiste, sa mission, et bien sûr la culture de l’entreprise. Le manager de transition a souvent l’image du super-héros qui arrive pour régler les problèmes. Mais même les super-héros s’appuient sur leur environnement pour sauver la planète ! Qu’on est loin de l’image de la « terreur » ou du « cow-boy » qui impose ses méthodes de travail. Cette époque est révolue. Le bon manager de transition, c’est l’oiseau rare, qui saura s’imprégner de son nouvel environnement. Et ça marche ! D’après notre baromètre, en France, ce n’est pas le « leadership » la qualité attendue d’un manager (19 %), mais bien « l’écoute » (45 %). Et c’est très culturel : en Allemagne, le « leadership » (46%) est une qualité bien plus attendue chez un manager que l’écoute (22%). Le manager moderne, c’est celui qui pose un cadre de confiance afin que les salariés puissent exprimer leurs différences. C’est dans les périodes de crise au cours desquelles nous intervenons que la créativité doit pouvoir s’exprimer : il faut autant reconnaître l’individu pour sa contribution que pour sa performance. Cela me fait penser à cette idée japonaise du « kaizen », d’amélioration continue, par petites touches, à laquelle chacun doit pouvoir contribuer. J’y crois beaucoup.

Le management collaboratif est un outil, pas une fin en soi. Attention aux agendas trop remplis, aux séminaires sans fin, aux consultations permanentes. Attention aux effets d’affichage. C’est là où un spécialiste du management est utile pour effectuer les arbitrages, trouver l’équilibre et permettre de dégager l’intelligence collective d’une équipe. Il est impératif – et urgent – pour les entreprises de détecter les managers qui ont des modes de décision solitaires ancrés dans le passé. L’enjeu est énorme : des employés nés après 1995, il y en aura 6 millions dans la vie active d’ici l’année prochaine.

Source : Forbes

2019-04-22T11:55:10+02:0022 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Quand la digitalisation des ressources humaines gagne du terrain

Le premier acte est enclenché avec la mise en place d’outils pour automatiser les tâches les plus fastidieuses. Prochaine étape, utiliser ces solutions numériques pour apporter davantage de valeur ajoutée.

Cest une affaire de sensibilité. Les plus impatients trouveront que cela ne va pas assez vite, quand les plus prudents jugeront la vitesse trop importante. Toujours est-il que l’édition 2018 du baromètre « digital et RH », réalisée pour Sopra HR Software et L’Usine Digitale, montre une progression sensible des entreprises qui considèrent qu’elles ont un bon, voire un très bon, niveau de maturité digitale de leur service des ressources humaines. Elles sont 21 % dans ce cas. La part de celles mettant une note de 4 (sur 5) atteint 20 %, en progression de 7 points. L’étude par taille d’entreprise révèle quelques surprises. Ainsi, les TPE et les PME sont celles où l’on trouve le plus de professionnels estimant la maturité digitale bonne ou très bonne (27 %, contre 18 % d’ETI et 23 % de grands groupes). C’est dans les grands groupes que la part de personnes jugeant le niveau de maturité digitale ­mauvais est la plus élevée : près d’une sur deux se désole des résultats obtenus. Quoi qu’il en soit, on ne pourra pas (trop) blâmer la direction des systèmes d’information (DSI) : 34 % des répondants de l’étude estiment que la synergie entre DRH et DSI s’est ­améliorée au cours des douze derniers mois. Pour 41 % d’entre eux, elle est restée stable et 10 % disent qu’elle s’est détériorée.

Automatisation des tâches administratives

Plus d’une entreprise sur deux (53 %) considère que l’essor des solutions digitales a permis de faciliter la collecte d’informations et d’optimiser les processus RH. Elles ne sont en revanche que 16 % à déclarer que cela a amélioré la relation avec les collaborateurs. Ces résultats n’ont rien d’étonnant quand on observe les composantes du métier de RH assistées par des outils digitaux. Pour 67 % des répondants, le tiercé gagnant est constitué par « la gestion de la paie et des déclaratifs », « la gestion administrative des RH » et « la gestion des absences et la planification de la main-d’œuvre ». Juste derrière, on trouve la formation (55 %) et le processus d’évaluation (50 %). Les tâches concernées sont plutôt chronophages et répétitives. Cela explique sûrement en grande partie pourquoi 70 % des entreprises estiment que le digital a eu un effet réducteur sur les effectifs RH, quand seulement 14 % parlent de hausse. Pourtant 62 % (en baisse de 8 points par rapport à l’an passé) estiment que la performance de la fonction RH est améliorée grâce aux outils numériques. Plus de la moitié des répondants y voient une source d’innovation et de déploiement de nouvelles pratiques et un moyen de gagner en fiabilité. Le digital est perçu par 47 % des personnes interrogées comme une occasion de se focaliser sur des missions à forte valeur ajoutée. Automatisation partielle ou totale des tâches administratives pour améliorer la performance du service d’un côté, déploiement des moyens pour des missions à valeur ajoutée de l’autre, tel pourrait être le nouveau paradigme des services RH.

Des résistances encore importantes

Reste que des freins existent pour déployer ces solutions. À commencer par la résistance culturelle citée par une entreprise sur deux, en hausse de 17 points. Elle atteint 60 % dans les TPE et les PME. Dans les ETI, le frein numéro un est le manque de moyens financiers, cité par 50 % des personnes, alors que dans les très grandes entreprises, le manque de ressources et de compétences en interne arrive en tête, à 66 %. Toutes tailles d’entreprise confondues, c’est la troisième cause identifiée (44 %), derrière le manque de ressources et de compétences internes (45 %). Autre enseignement de ce baromètre : le déploiement de solutions de « digital RH » n’est pas sans risque. En tête sont citées la protection des données (65 %) et les questions de cybersécurité (46 %). Les entreprises se disent conscientes du risque de clivage entre les générations (46 % pour l’ensemble des répondants), de la ­déshumanisation des process (44 %) et de l’augmentation du stress lié à l’hyperconnexion.

Source : l’argus de l’assurance

2019-04-18T09:45:15+02:0019 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Marchés publics : les PME doivent s’accrocher

Ils représentent la bagatelle de 75 milliards d’euros par an, mais les PME en sont souvent exclues. Pourtant, des efforts sont faits pour les remettre dans le jeu des appels d’offres publics.

Aux origines de la PME familiale Abena-Frantex (160 salariés) de Nogent-sur-Oise (Oise), il y a Josette Maillot, la grand-mère. Elle fonde en 1976 la société, avec cette idée : fabriquer et distribuer aux hôpitaux des changes à usage unique (couches pour adultes, alèses, vêtements médicaux). Et cela marche. À peine créée, la société remporte un appel d’offres de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris (APHP). Un gros contrat qui lui assure 70 % de son chiffre d’affaires et permettra à la société de se développer.

Quarante ans plus tard, le petit-fils, Olivier Barbet-Maillot, a récupéré les rênes de l’entreprise et le succès est toujours là. Entre 2013 et 2018, le chiffre d’affaires annuel est passé de 45 à 67 millions d’euros. Mais il existe une différence de taille : les hôpitaux n’apportent guère plus de 20 % du chiffre d’affaires. « La situation économique de ces établissements étant mauvaise, ils nous payaient avec neuf mois de retard. Il faut comprendre que nous, les petits entrepreneurs, nous mourons si nous n’avons pas suffisamment de trésorerie. Il y a cinq ans, nous avons donc décidé de faire un gros tri et de nous positionner seulement sur quelques appels d’offres d’acheteurs publics », explique Olivier Barbet-Maillot. Une histoire finalement assez banale…

Un nombre de contrats en baisse

La part des PME dans la commande publique ne cesse de diminuer ces dernières années. Entre 2014 et 2017, elle est passée de 62 % à 57,5 % en nombre de contrats et de 33 % à 29,4 % des montants, note la direction des affaires publiques de Bercy. « À la CPME, seulement 30 % de nos adhérents répondent aujourd’hui à ces appels d’offres », constate Frédéric Griot, vice-président de l’organisation patronale et président en son sein du groupe de travail sur les marchés publics.

Pourtant, « remporter un marché public, c’est une véritable opportunité pour les PME. La commande publique représente 75 milliards d’euros par an et tous les secteurs sont concernés : travaux, fournitures, services. Avec une commande publique, une PME peut se lancer, durer, se développer », argumente Pierre Pelouzet, médiateur des entreprises. C’est la raison pour laquelle, depuis 2016 (*), l’Etat multiplie les mesures pour favoriser l’accès des PME aux marchés publics.

Revue de détails des obstacles récurrents et des efforts pour les lever.

Les retards de paiement ? « Les acheteurs publics ont fait énormément d’efforts. Aujourd’hui, on arrive à une moyenne de douze jours de retard. Du côté privé, on est sur la même moyenne », met en avant le médiateur des entreprises. Et pour une PME qui remporte un appel d’offres, l’Etat lui donne depuis l’automne dernier les moyens de réussir. Elle lui avance non plus 5 % du montant du marché mais 20 %, et n’applique une retenue de « garantie » que de 3 % maximum (au lieu de 5 % avant).

La complexité des règles ? C’est un obstacle majeur pour le patron de PME, qui peut perdre un temps excessif à répondre à un appel d’offres. Courant avril, le gouvernement va publier un code de la commande publique regroupant tous les textes législatifs et réglementaires sur le sujet. Résultat : le volume des règles devrait être réduit de 40 %.

Des appels d’offres « calibrés » pour les grands groupes ? C’était vrai avant 2016 et le nouveau cadre légal en vigueur. Il oblige les acheteurs à découper leur offre en lots accessibles aux PME.

Une PME du BTP, contrairement aux grands groupes, n’a pas la structure nécessaire pour construire tout un hôpital. En revanche, elle peut remporter un lot, celui de la plomberie par exemple. Et ce sera une grande opportunité pour elle. Les TPE et PME ont ainsi accès à des tranches de marché – alors que la totalité était jusque-là réservée de facto aux plus gros – et ces marchés nouvellement ouverts pèsent quand même 1,5 milliard d’euros par an.

La loi hégémonique du mieux-disant financier ? C’est en train de changer. Depuis 2016, les acheteurs publics sont incités à choisir « l’offre économique la plus avantageuse », ce qui ne veut pas forcément dire la moins chère dans l’immédiat, mais la plus économique sur le moyen et long terme (par exemple grâce à des produits de qualité s’usant moins vite, un bon service après-vente, etc.). Un terrain sur lequel les PME peuvent souvent être compétitives.

Décrypter un appel d’offres

Avec la dématérialisation, tous les appels d’offres publics sont désormais accessibles à tous sur la plate-forme BOAMP. Y avoir accès c’est bien, les comprendre c’est mieux. Car un appel d’offres c’est un peu comme une annonce immobilière. Quand on en lit une pour la première fois, on prend tout au pied de la lettre. « Logement atypique » est ainsi interprété comme « plein de charme ». En réalité, cela veut dire : pièce mansardée dans laquelle on ne tient pas debout partout !

Même chose pour l’appel d’offres : quand on parle de « procédure adaptée », cela veut dire que le montant du marché est inférieur à un certain montant (134 000 euros hors taxes pour les marchés de fournitures et de services de l’Etat et des établissements publics), et que toutes les entreprises peuvent postuler. À l’inverse « Procédure formalisée » veut dire que le montant du marché est supérieur et soit l’acheteur public ouvre l’appel d’offres à tous (il est « ouvert »), soit il a déjà présélectionné quelques entreprises qui sont seules habilitées à candidater (l’appel d’offres est « fermé »). Ainsi, en décryptant déjà ces seuls termes, une entreprise saura si elle peut se pencher sur le dossier ou doit passer son chemin. Mais ce n’est que le début. Il faut ensuite regarder les critères d’attribution.

Olivier Barbet-Maillot, PDG d’Abena-Frantex, a de la pratique dans le domaine. Et il connaît non seulement très bien les forces de son entreprise, mais aussi celles de ses concurrents. « A la lecture de certains critères, je comprends toute de suite si l’acheteur public vise plutôt tel ou tel fournisseur. Selon que j’ai une chance ou non de l’emporter, j’y vais ou pas », explique-t-il.

Comment se faire aider

Chambres de commerce et de l’industrie ou associations rassemblant les professionnels publics et privés autour de l’enjeu de l’achat public offrent des formations et mettent à disposition des experts qui aident les patrons de PME à décrypter ces appels d’offres. Par ailleurs, il y a toujours le Guide de la médiation des marchés publics, à destination des PME, baptisé « Osez la commande publique ». Il propose tout un chapitre consacré au « décryptage de documents de marché » et guide également le lecteur sur la manière de répondre à un appel d’offres. Une nouvelle version, actualisée, est prévue en avril.

(*) Le 1er avril 2016 sont entrées en vigueur les nouvelles règles concernant la passation des marchés publics. L’objectif de la réforme était de moderniser et simplifier le droit des marchés publics en faveur des entreprises et de l’innovation.

Source : leparisien

2019-04-16T00:43:17+02:0018 avril 2019|Catégories : Commercial, Conseil, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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Quelles sont les innovations à inclure dans votre dispositif marketing ?

Au salon Emarketing Paris, Air France, le Parc Astérix, Allianz et la Société Générale ont exposé à tour de rôle leurs dernières innovations au service du marketing. Tour d’horizon.

Face au déluge d’innovations technologiques, les marques doivent redoubler d’imagination pour répondre aux attentes des clients et garantir la fluidité de leur parcours. Tandis que le Parc Astérix et Air France ont mis le cap sur les chatbots, que la Société Générale mise sur la biométrie pour acquérir de nouveaux clients, Allianz quant à lui fait de l’habitat connecté sa nouvelle ligne de conduite.

Combinaison IA et humain chez Air France

Air France est à la pointe de la technologie, et pas seulement en matière d’aviation. Face à une attente forte des clients, la compagnie aérienne française fait de l’innovation son rouage essentiel et permanent : « L’innovation est partout aussi bien à la maintenance par les drones par exemple, qu’au digital. Les innovations nourrissent notre stratégie client, nous devons être là où sont nos clients », soulève Florence Estra, directrice marketing et digitale d’Air France. Alors que les ventes en ligne correspondent à 4,2 milliards d’euros du chiffre d’affaires, qu’un billet est vendu chaque seconde, Air France a placé le conversationnel au plus haut de sa stratégie.

En plus d’une application qui fait tout pour faciliter la vie de ses clients (géolocalisation, temps estimé pour atteindre sa porte d’embarquement, etc.), la campagne est présente sur 13 plateformes conversationnelles. La combinaison IA et humain n’est plus à justifier : « Nous avons développé deux chatbots qui sont « Louis » et sa petite soeur « Lucie ». Le premier nommé lancé en novembre 2017 répond à un premier niveau d’intention autour des questions de bagages, d’un compte Fly Blue. « Lucie » est quant à elle plutôt un guide de voyage virtuel, qui souffle les meilleures destinations selon vos envies », explique Florence Estra. Cette stratégie est gagnante à plus d’un titre : « Nous avons gagné en taux de réponse sur les réseaux sociaux et notre NPS a gagné +10 points sur la relation client sur les réseaux sociaux », conclut-elle.

Homogénéisation des parcours clients au Parc Astérix

Au Parc Astérix, la mise en place d’un chatbot en juin 2018 a bouleversé le parcours client, le rendant davantage homogénéisé : « L’innovation doit-être avant tout au service de l’expérience client : avant, pendant et après sa visite. Avant, c’est le site web qui sert les visiteurs. Puis, interviennent l’application mobile et le chatbot au cours de la visite. Enfin lors de la post-visite, c’est davantage la gestion du partage du contenu que nous essayons de viraliser au maximum pour gagner ainsi en engagement », témoigne Karine Moral, directrice marketing Parc Astérix. Le lancement du chatbot « Atonservix » a permis d’établir un nouveau point de contact avec leurs utilisateurs pour être le nouveau compagnon loisir du Parc : « Notre objectif repose sur deux briques : le parcours et l’optimisation sur le site. Via le chatbot permet de connaître l’attente en temps réel et le chemin d’accès pour aller à une attraction, etc. », assure-t-elle.

La Société Générale utilise la biométrie

Après le lancement d’un chatbot appelé SoBot, qui offre aux clients la gestion de leur situation bancaire, la Société Générale a offert depuis fin 2018 une nouvelle arme digitale, avec la création d’un compte Société Générale sans passer par le point de vente. « La biométrie a permis de gagner du temps et d’acquérir de nouveaux clients. Pour ouvrir un compte à distance, nous avons introduit un élément de biométrie. Il est alors possible de comparer la photo de la carte d’identité au visage du prospect et ainsi de faire un matching des deux pour ouvrir le compte. Un challenge relevé et considérable pour fluidifier le parcours et il faut que technologie soit la plus transparente possible », assure Bertrand Cozzarolo, directeur adjoint clients distribution et marketing chez Société Générale.

L’habitat connecté pour Allianz

Dans un marché où les assurances n’ont que peu d’interactions avec les clients, se servir de l’expérience client est prédominant. Dans ce sens, Allianz a souhaité devenir un acteur majeur de l’habitat connecté : « Ce que recherchent les Français, c’est la sécurité avant tout. Nous cherchons à réduire la sinistralité en engageant nos clients dans la prévention. La convergence de ces constats nous a conduit à créer une plateforme Allianz Safe Home. Cette plateforme permet de générer plusieurs parcours : la détection, l’alerte, la vérification, l’intervention et au bout du tunnel l’assistance », détaille Rodolphe Pachot, directeur e-marketing d’Allianz.

Source : e-marketing.fr

2022-03-16T04:36:57+01:0017 avril 2019|Catégories : Communication, Digital, GE, IA, Marketing, PME, Réseaux sociaux|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Le digital, véritable facteur de croissance pour les PME, selon l’Acsel

La bascule numérique se poursuit pour les PME et ETI françaises et apparaît comme un corollaire de leur croissance, selon le baromètre « Croissance& Digital », présenté par L’Acsel.

L’Acsel et ses partenaires Google, Salesforce, Solocal, la CCI Paris Ile-de-France, le Meti, Prestashop et le MBA DMB, ont présenté jeudi 12 avril les résultats de la troisième édition du baromètre « Croissance& Digital », au ministère de l’Économie et des Finances. L’occasion de mesurer les conséquences directes de la transformation numérique sur le développement de la croissance des entreprises issues du tissu économique français et, plus particulièrement, sur les PME et ETI.

Le baromètre montre que les entreprises engagées dans leur transformation digitale ont 2,2 fois plus de chance d’être en croissance que celles qui n’ont entamé aucune transformation. Parmi les acteurs interrogés, une écrasante majorité (77%) reconnaît que le numérique participe à leur croissance. Les ETI sont encore plus nombreuses, puisque 87% d’entre elles considèrent le digital comme un levier de croissance. Avec une augmentation de 8 points par rapport à 2017, ce sont désormais 64% des ETI qui ont pleinement mis en oeuvre leur digitalisation. Au global, 34% des entreprises reconnaissent que le numérique contribue pour plus de 25% à leur croissance.

Les digital champions, les porte-étendards de la transformation digitale

Les digital champions, ces entreprises qui ont mis en place les bonnes pratiques et en tirent des bénéfices, déclarent à 64% avoir connu de meilleurs résultats en 2018, 19 points de plus que le total du panel. Ils prévoient à l’unanimité une croissance sur l’année 2019, contre 46% des autres entreprises. Le numérique est donc un vecteur de croissance que les entreprises ne peuvent négliger. Les digital champions sont pour 93% des PME.

Qu’il s’agisse du manque de temps (54%), du coût (49%), de la complexité de mise en oeuvre (39%), ou encore du manque de formation (36%), chacun de ces freins à la mise en oeuvre d’une stratégie digitale, s’ils existent encore, est clairement en baisse depuis 2017. De plus, il apparait que le digital n’irrigue pas suffisamment tous les services de l’entreprise et reste très orienté vers la communication et l’IT. La stratégie digitale des entreprises est encore trop « en silos ». Si 73% des entreprises interrogées ont une équipe dédiée à la transformation numérique, seules 33% d’entre elles sont en interaction avec d’autres départements.

D’après les résultats du baromètre, les entreprises doivent mettre en place quatre bonnes pratiques pour réussir leur transformation digitale: une politique « volontariste » de l’entreprise, une équipe dédiée avec des relais forts avec les autres départements de l’entreprise, une bonne connaissance client et, pour les marchands, mettre en place une stratégie phygitale (stratégies physique et web complémentaires). Grâce à cette stratégie, les entreprises ont observé pour 86% une augmentation des ventes, pour 78% une amélioration de la satisfaction client et pour 69% une meilleure efficacité opérationnelle.

Méthodologie
Étude réalisée par Ipsos en février 2019. Cible: dirigeants et décisionnaires d’entreprises prenant part à la transformation digitale. Échantillon de 600 répondants 450 interviews d’entreprises de 20 à 4999 salariés et 150 ETI.

Source : ecommercemag

2019-04-16T00:31:32+02:0017 avril 2019|Catégories : Digital, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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PME sur le Web : comment rattraper le retard français ?

Les entreprises françaises sont moins présentes sur le Web que leurs consoeurs européennes. Pourtant, acheter un nom de domaine ne suffit pas et exige une stratégie.

La présence des PME sur le Web est plus que jamais un enjeu. France Num, le portail de la transformation numérique des entreprises créé l’an dernier, vient de lancer une campagne de communication en direction des PME. Quant à l’Afnic, elle mène depuis trois ans une opération de sensibilisation « Réussir avec le Web ». La France est, en effet, seulement 16e sur 27 pays de l’Union européenne au regard de la présence en ligne.

Avec seulement 3,3 millions de sites enregistrés en .fr sur un total de 9 millions de noms de domaines répertoriés en France. « La France est une anomalie. En Allemagne, les sites enregistrés avec le .de sont trois fois plus nombreux et dominent largement le .com », analyse Pierre Bonis, directeur général de l ‘Afnic, qui gère la distribution des noms de domaine.

400 bureaux d’enregistrement

La France a pris du retard dès l’origine en raison d’une politique très frileuse quant aux procédures d’enregistrement sur le .fr. Les choses ont changé. L’opération s’effectue désormais en quelques minutes auprès d’un des 400 bureaux d’enregistrement répertoriés en France. « Pour environ 200 euros, vous pouvez avoir un nom de domaine en .fr et un site Web très basique », assure Pierre Bonis. « Il est prudent de réserver le nom en .fr et son équivalent en .com. Quant aux extensions régionales, comme .bzh ou .alsace, elles se justifient pour protéger son image de marque ou afficher son identité », précise-t-on chez OVH. Pourtant, avoir un site Web et une adresse e-mail professionnelle est bien loin de suffire. « On voit beaucoup de sites non référencés, non mis à jour et donc peu visibles. Cela ne sert à rien, un peu comme une boutique mal placée dans laquelle n’entre aucun client », prévient Agnès Passault, présidente d’Aquitem, une société spécialiste du marketing numérique.

Visibilité sur les réseaux sociaux

D’où l’intérêt pour une PME d’être accompagnée, de bien choisir son prestataire et d’investir. Le secteur est dominé par les grands acteurs comme Orange, OVH, 1&1 Ionos ou GoDaddy derrière lesquels on trouve une multitude de PME locales. Sans compter les centaines d’agences Web et les milliers de prestataires indépendants. Avoir son propre site Web n’est pas indispensable. « Bien des entreprises ont simplement besoin de visibilité et de générer du trafic depuis le Web vers leur point de vente », confirme-t-on chez OVH, numéro 1 de l’hébergement en France. Pour quelques dizaines d’euros par mois OVH comme Solocal (ex-PagesJaunes) permettent à une TPE de développer sa visibilité en ligne sur les réseaux sociaux et les moteurs de recherche en se chargeant aussi de la gestion des avis des clients.

Partenaire local

D’autres PME en font un atout concurrentiel. La petite société Ladecoquichange, qui décape les meubles sans produit toxique, a ainsi fait le choix d’un partenaire local, Simplébo, qui avait passé un partenariat avec la Capeb (syndicat des artisans du bâtiment) permettant de proposer des solutions adaptées aux besoins des clients. L’artisan, basé dans un village près d’Hazebrouck, a investi 1.500 euros dans la fabrication de son site, dépense 600 euros par an pour sa maintenance mais largement autant pour le référencement sur Google . « Sans ce référencement, l’activité vivoterait alors qu’aujourd’hui le site m’apporte plus de 80 % de mon activité qui s’étend jusqu’à la métropole lilloise », explique Christian Danvers.

La publicité dans la presse

La région Nouvelle-Aquitaine aide ainsi les PME à travers un chèque « accompagnement numérique ». « Il faut d’abord revenir sur les fondamentaux. Que veut-on faire d’un site ? Et selon qu’on opère dans le monde agricole en B to B ou dans le tourisme avec des clients particuliers, la réponse est très différente », insiste Antoine Chotard chargé du sujet à l’Agence de développement et d’innovation de la région.

Deux grandes catégories de sites existent : commercial ou éditorial (vitrine ou blog). K-Stores, qui installe des produits de protection contre l’ensoleillement, vient de refaire son site dans lequel 15.000 euros ont été investis. « Nous ne sommes pas un site marchand car notre activité consiste à vendre mais surtout à installer des stores ou des pergolas. L’objectif est de générer des contacts », explique François des Garets : « En quelques mois, le trafic a augmenté et généré beaucoup plus de contacts entrants. Avec notre prestataire Iabot, nous pouvons en mesurer le coût. Il reste que nous continuons la publicité dans la presse. Avec une page dans ‘Sud Ouest’, nous voyons le nombre d’appels augmenter de plus de 30 %. »

Source : lesechos

2019-04-16T00:22:28+02:0016 avril 2019|Catégories : Communication, Digital, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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6 conseils pour optimiser sa prospection

Tous les commerciaux connaissent les techniques de base de la prospection mais, parfois, ce sont les petits détails qui font la différence. Lors de son dernier grand événement annuel, Nomination donne quelques techniques pour augmenter ses ventes facilement.

1. Miser sur les méthodes les plus efficaces

Cela peut sembler évident, mais selon Nathalie Henriot, directrice conseil de Nomination, « les entreprises drivent souvent les commerciaux sur de la prospection peu efficace ». Elle explique avoir compilé et analysé de nombreuses études sur les opportunités de vente, pour conclure que le levier le plus efficace reste la recommandation. « En moyenne, avec les recommandations, 15 contacts permettent d’obtenir une signature de contrat. A contrario, il faut 70 leads pour obtenir une vente. Et, dans le cas de la prospection dans le dur, il faut 300 contacts pour signer une vente ! » affirme-t-elle.

Or, certaines entreprises dépensent trop d’énergie sur la prospection dans le dur. « Bien sûr, c’est une étape obligée quand on commence une activité », poursuit Nathalie Henriot. Mais mieux vaut avoir une véritable histoire à raconter à ses prospects. Le but : « se démarquer pour avoir de vrais résultats en termes de transformation et motiver les commerciaux en leur évitant d’enchaîner les échecs », conseille-t-elle.

Selon l’experte, les leads peuvent être un levier efficace quand ses clients sont des TPE et des PME. Mais pour les grands comptes, il faudra presque systématiquement passer par des recommandations.

2. Trouver des ambassadeurs

Pour prospecter, il faut déterminer son marché adressable. En clair, pas uniquement le bassin d’entreprises répondant à certaines caractéristiques, mais celles chez qui on a des contacts directs ou indirects. C’est-à-dire chez qui les commerciaux ont des contacts, mais aussi là où les autres collaborateurs ont des connexions, voire chez ses propres clients.

« Un très bon SAV transforme ses clients en très bons ambassadeurs », note par exemple la directrice conseil. Les clients peuvent donc jouer le rôle d’entremetteur, à condition de leur poser des questions précises sur des projets en cours parmi leurs contacts. Mais les recommandations peuvent également venir de personnes inattendues : ses fournisseurs, ses partenaires, ses actionnaires, ses financiers…

3. S’intéresser à l’usage des clients

La plupart des entreprises misent sur du contenu éditorial de qualité pour être bien référencées en ligne et attirer des prospects. Mais elles sont peu nombreuses à prendre le temps de réfléchir sur ce qui intéresse vraiment les prospects dans leurs offres.

« Les clients utilisent les produits et les services pour des usages très différents de ceux prévus initialement », assure Nathalie Henriot. La raison pour laquelle ils passent d’un fournisseur à l’autre peut donc être mal comprise : « Il est important de demander ‘qu’est-ce qui vous ferait passer d’une compagnie d’assurance à l’autre’, par exemple », soutient Nathalie Henriot.

4. Répartir le travail entre marketing et vente

Pour l’experte de Nomination, les messages préparés pour engager chaque prospect doivent être préparés à l’avance, dans un catalogue. « On demande beaucoup trop de choses aux commerciaux qui sortent de leur expertise : la rédaction des mails d’engagement, des argumentaires… » précise-t-elle.

Pour éviter que tout le monde se retrouve débordé, les ventes et le marketing doivent travailler en étroite collaboration. « Chacun des deux départements intervient à chaque étape de la vente, mais à un niveau différent », préconise-t-elle.

5. Évaluer l’urgence et l’importance de chaque piste

« Quand une piste chaude arrive aux commerciaux, elle doit être traitée dans l’heure. Au bout de 24h, elle est déjà froide », prévient la directrice conseil de Nomination. Ainsi, 70% des affaires se signent avec le premier fournisseur arrivé. D’où l’importance d’une équipe commerciale réactive.

Mais tous les leads n’ont ni la même urgence ni la même pertinence. C’est pourquoi Nathalie Henriot recommande de créer une matrice pour classer les leads en fonction de leur degré d’urgence et de la facilité à les transformer.

6. Trouver les cas de figure auxquels on pense peu

Recontacter d’anciens clients qui ont changé d’entreprise n’est pas toujours systématique, c’est pourtant une bonne source d’opportunités. Les événements peuvent aussi être mieux exploités, en contactant toutes les personnes qui prévoient d’y assister pour les interroger sur leurs raisons, mais également en les recontactant après.

Dans le cas d’un lead entrant lié au téléchargement d’un livre blanc ou d’un autre document, Nathalie Henriot conseille d’appeler directement le N+1 de la personne qui a effectué l’action. « C’est rarement le décideur du projet qui effectue les premières recherches, mais l’appeler permet de l’interroger sur ses motivations et sa vision », explique-t-elle.

Il peut également être opportun de contacter les décideurs des autres filiales d’une entreprise avec laquelle on travaille, en avançant des arguments précis : « Je travaille avec M. Dupond sur tel projet précis, cela peut vous intéresser aussi », donne en exemple l’experte.

Source: actions.fr

2019-04-13T11:28:41+02:0013 avril 2019|Catégories : Commercial, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Génération Z, le nouveau visage du management

Plus d’une soixantaine de dirigeants d’Occitanie ont participé au débat organisé par « Midi Libre » autour de la génération Z.

Qelles solutions pour manager la génération Z, ces jeunes ou futurs salariés nés à partir de 1995 ? C’était le thème du grand débat organisé jeudi 4 avril par Midi Libre au siège du journal à Saint-Jean-de-Védas, en présence de plus d’une soixantaine de dirigeants d’entreprise d’Occitanie, en partenariat avec Francis Cholle, fondateur de la société de conseil en management stratégique The human company, et Véronique Miramond, directrice générale d’Agorami.fr.

Les changements de règles à concevoir

Ce vaste sujet d’actualité a permis, entre autres, d’aborder, témoignages à l’appui, « les changements de règles à concevoir » dans la manière de manager cette génération qui « cherche avant tout une entreprise qui leur va bien et qui répond à leur éthique », souligne Alyne Bouix, présidente régionale de l’association Femmes 3000 qui promeut la place des femmes dans la vie publique, économique et sociale.

Avec 48 % de jeunes qui ont déjà quitté à moins de 30 ans leur premier poste en entreprise, « il est important aujourd’hui d’essayer, pour les garder, de répondre au mieux à leurs valeurs », déclare Sophie Garcia, la présidente régionale du Médef. Mais cette mobilité peut être aussi « perçue de façon positive, assure Magdalena François-Thurin, directrice exécutive de Montpellier business school. Car ces jeunes considèrent qu’il y a une vraie respiration à passer d’une entreprise à l’autre. »

Autrement dit, le mot d’ordre pour les dirigeants est aujourd’hui de savoir s’adapter. « Et cela passe par des changements de postures managériales, explique la DRH régionale du groupe Veolia. Il faut changer nos méthodes si on veut que ces jeunes restent dans l’entreprise. »

Pour « plus de transversalité et de collaboration »

Mais qu’est-ce qui doit changer ? « Ces nouveaux salariés attendent plus de transversalité et de collaboration. Ils veulent qu’on leur donne des objectifs, et surtout qu’on soit transparent avec eux, sinon ça ne marche pas », indique Alyne Bouix, avant d’ajouter : « Ils sont cash ! Ils vous disent ce qu’ils pensent. Cela peut surprendre certains dirigeants, mais au moins la relation est claire et les critiques peuvent être dès lors plus constructives. »

C’est ce qu’a bien compris, semble-t-il, Stéphanie Andrieu, la directrice générale d’Urbasolar, entreprise montpelliéraine qui construit et exploite des centrales solaires photovoltaïques en France et à l’étranger, et dont la moyenne d’âge des salariés est de 35 ans.

« Nous prenons en considération, notamment, leur situation familiale et leurs demandes en termes de vie sociale hors entreprise. C’est en se sentant bien dans une structure qu’on est le plus performant. » D’ailleurs, la dirigeante confie que la société a pour principe « d’expliquer chaque mois à tous ses salariés ce qu’elle fait et ce vers quoi elle tend », et cela afin que « chacun se retrouve dans les objectifs ». Et puis, afin de maintenir une cohésion d’équipe,  » nous avons créé un Afterwork qui se traduit par des activités de loisirs ou de sport menées ensemble, et parfois même par des voyages à l’étranger, tout ça sans jamais parler boulot ».

Le bien-être au travail

Il faut croire que le bien-être au travail demeure, pour nombre de dirigeantes présentes à la soirée, une notion importante. Ce que confirme d’ailleurs le docteur Ruth Nevesny, présidente de Gnosis santé : « Santé et entreprise avancent désormais ensemble et cela tout simplement parce que l’entreprise doit être avant tout un territoire de bien-être et de santé, et non pas un endroit de démolition ! »

Source : Midilibre.fr

2023-02-04T12:33:56+01:009 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Médecine du travail : la réforme que voudraient les directeurs de services de santé

Alors qu’une loi sur la santé au travail se profile, ces professionnels expliquent ce qui cloche vraiment, aujourd’hui, dans le système.

Prévenir plutôt que guérir. Tel est l’objectif affiché de la réforme de la santé au travail qui se profile. Après la remise des rapports Lecocq et Sellier de ces derniers mois, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à mener une réflexion autour de ces thématiques, jusqu’à la mi-juin, dans le cadre du Conseil d’orientation des conditions de travail (Coct). Les services de santé au travail – appelés communément « médecine du travail » – sont sur la défensive. Pour le coup, ils ne semblent pas prôner l’immobilisme. Ils craignent au contraire que les « vrais » sujets soient occultés : ceux qui peuvent véritablement bousculer les pratiques des médecins, ou encourager les entreprises à lancer des plans de prévention.

5200 médecins du travail exercent en France dans des services de santé au travail interentreprises (SSTI), associations auxquelles cotisent les sociétés adhérentes qui y font suivre leurs salariés. En parallèle, 390 confrères sont employés directement par des sociétés et exercent donc en entreprise.

La réforme telle qu’envisagée par le rapport Lecocq envisage de refondre le système en supprimant ces SSTI. Dans l’idée d’un « guichet unique », ils se fondraient dans une structure régionale, regroupant plusieurs acteurs (lire l’encadré Les points clés du rapport Lecocq). « Je ne comprends pas cette prétendue nécessité de donner enfin un interlocuteur bien identifiable aux entreprises, commente Benoît Laurent, membre de l’équipe dirigeante du Cedest, un SSTI des Hauts-de-France. Aujourd’hui, ce n’est pas une jungle inextricable. J’ai moi-même dirigé une PME. On prend son téléphone, on appelle le service de santé au travail le plus proche, il n’y a rien de sorcier. »

« Je manque de temps pour faire de la prévention »

« Le rapport Lecocq ne traite que de questions de forme, pas du fond, déplore encore Benoît Laurent. Tant que les règles de fonctionnement de la médecine du travail sur le terrain ne seront pas révisées, rien ne changera en matière de prévention. » Sa solution ? Revoir un cadre réglementaire trop strict, pour libérer du temps aux médecins. « La loi El Khomri a baissé la fréquence des visites médicales et a permis qu’elles soient menées par des infirmiers, mais malgré cela, on manque encore cruellement de professionnels et ce n’est pas prêt de s’arranger. Il faut donc assouplir encore les règles. »

« Entre les visites médicales, les cas complexes à gérer, les réunions d’instances représentatives du personnel, il ne reste plus beaucoup de place dans mon emploi du temps pour faire de la prévention primaire, c’est-à-dire pour promouvoir des plans d’actions destinés à limiter les maladies professionnelles et les accidents du travail, confirme Audrey Cordier, qui exerce à La Défense. Je suis pourtant les salariés tous les cinq ans désormais, comme l’instaure la loi Travail. » Son service de santé au travail, Efficience, compte 55 médecins pour 13000 entreprises, soit environ 140000 salariés.

L’explosion des risques psychosociaux aggrave encore la surcharge des médecins. « La gestion de ces sujets leur prend un temps considérable, évoque Thibaut Fleury, son directeur général délégué. Les salariés font leur marché : je voudrais que vous me déclariez inapte, que vous enregistriez dans mon dossier que mon entretien annuel s’est mal passé… Ils deviennent de vrais greffiers ! »

Pour ce directeur, une bonne réforme, pour ne pas manquer son but, devrait davantage s’interroger sur ce qu’est le quotidien de ces médecins. Et mettre un peu d’ordre dans leurs pratiques, très hétérogènes. « Nous avons besoin d’un socle commun de règles et de services à apporter, préconise-t-il. Aujourd’hui, chacun agit un peu à sa guise, comme s’il était dans son cabinet privé. Je me bats par exemple pour que les médecins tracent les informations recueillies sur les risques d’exposition de chaque entreprise. Tous ne jouent pas le jeu. Or, c’est le seul moyen d’effectuer un état des lieux plus fin que celui réalisé au niveau de la branche professionnelle. »

« Il faut apprendre à parler le langage des chefs d’entreprise »

Les médecins auraient du mal à s’extraire de leur mission historique de suivi individuel. « Cet état d’esprit est forgé dès la formation, regrette Hervé Rabec, DG du SEST Ile-de-France. On prépare encore des docteurs qui auscultent, qui palpent, Il est temps d’intégrer dans le cursus des éléments de prévention primaire, du management, ainsi que des éléments de performance économique. » De performance économique ? Pour le SEST, en effet, il faut apprendre à parler « le même langage » que celui des chefs d’entreprise, pour inciter ces derniers à mettre en place des plans de prévention. « Si vous dites à un gérant de supermarché de s’équiper en chariots à fond constant [dont la hauteur du plateau s’adapte à la charge, ndlr] pour limiter le mal de dos de ses manutentionnaires, il vous suivra moins que si vous lui prouvez le gain de productivité et lui avancez un délai de retour sur investissement de huit mois », assure Hervé Rabec.

Alexia Alart Mantione, juriste au sein du réseau d’expertise-comptable Exco, confirme l’intérêt d’un discours axé sur les finances. « Nous disons régulièrement à nos clients qu’entre ce qu’a l’air de coûter un accident du travail et ce qu’il coûte vraiment, du fait du remplacement nécessaire, des clients mécontents, etc, il y a un rapport de un à quatre », explique-t-elle.

Le SEST pousse loin la logique libérale en prônant d’instaurer plus de concurrence entre les services de santé. En permettant, aussi, une libre tarification des tarifs des services de santé au travail, qui serait fixée en lien avec les entreprises, avec une base variable pour le SSTI, basée sur les résultats obtenus sur la baisse de l’absentéisme, par exemple. Cette proposition suscite des critiques. « Appliquer des indicateurs de performance à la médecine du travail n’est pas opportun alors que des tas de facteurs peuvent influer sur le taux d’absentéisme ou d’accidents du travail, fait remarquer Thibault Fleury. Nous sommes des acteurs de proximité, pour autant nous ne sommes pas derrière le dirigeant d’entreprise, au quotidien, derrière toutes ses décisions. »

Les points clés du rapport Lecocq

Le rapport Lecocq préconise de créer dans chaque région un guichet unique, c’est-à-dire une structure régionale au sein de laquelle on retrouverait la médecine du travail, mais également des agents de la Carsat (caisse d’assurance maladie), de l’OPPBTP (organisme de prévention dans le bâtiment) et de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Une structure nationale chapeauterait ces guichets, regroupant l’Anact, l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) et l’OPPBTP.

Le financement du système serait aussi remis à plat, avec l’instauration d’une cotisation unique pour les employeurs (regroupée avec celle versée pour les accidents du travail et maladie professionnelle), modulée en fonction du « risque de l’entreprise ou de son engagement en matière de prévention ».

Source : lexpress

2019-04-04T11:50:48+02:006 avril 2019|Catégories : ETI, GE, Lois, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Management du risque : les PME s’y mettent aussi

Offre de services, cartographies, formations et ouvrages dédiés : les dirigeants de TPE et PME ne peuvent plus passer à côté de la gestion des risques.

Le risque ? Il est bien sûr, depuis toujours, au menu quotidien des dirigeants d’entreprise, en particulier dans les petites et moyennes structures. Mais on assiste actuellement à une double prise de conscience. Tout d’abord sur l’importance du sujet. Selon une étude publiée la semaine dernière par l’assureur QBE (1), 78 % des dirigeants de PME jugent que les risques sont un sujet majeur ou « assez important » dans la gestion de leur entreprise, en progression de 13 % par rapport à l’année dernière. « Il y a une reconnaissance croissante de l’importance du sujet du risque dans les petites et moyennes entreprises . En outre, les dirigeants d’entreprises de taille moyenne identifient désormais le risque comme un facteur majeur de compétitivité », relève Renaud de Pressigny, directeur général de QBE France.

Manque de temps ou de ressources

Ensuite, l’idée semble faire son chemin qu’il est possible de gérer les risques en amont, même dans les petites structures. « Jusqu’à présent, les structures de moins de 100 personnes géraient en général leurs risques en mode ‘pompier’, c’est-à-dire lorsque le risque se concrétise sous la forme d’un incident. Souvent pris par un quotidien très chargé, les dirigeants ont du mal à anticiper et à manager les risques en amont, mais il y a une prise de conscience sur le sujet. Face à la multiplication des incidents, à l’évolution de la réglementation, notamment à l’arrivée du RGPD, mais aussi en raison des exigences accrues de leurs clients grands groupes, une évolution de la gestion des risques dans les PME s’avère aujourd’hui indispensable », explique Marie-Elise Lorin, responsable du département gestion des risques de SMACL Assurances. Ainsi, l’étude de QBE montre que les trois-quarts des PME jugent leur maîtrise des risques « partielle », essentiellement par manque de temps ou de ressources (52 %). Bien sûr, la maîtrise des risques dépend aussi des secteurs et des sujets : « les entreprises industrielles sont en général plus avancées en matière de risques de sécurité ou de plan de continuité d’activité que, par exemple, de risques RH », note Marie-Elise Lorin.

Valorisation du risque cyber

Constatant que peu de petites structures ont les moyens de s’offrir un professionnel du sujet, l’Amrae a publié en décembre un ouvrage à destination de ces entreprises : « PME et ETI : la gestion de risques est aussi pour vous ! », en partenariat avec le Medef Deux-Sèvres. En complément, des formations d’une journée « Special dirigeant d’entreprise » sont proposées, ainsi qu’un site Internet permettant à tout un chacun de réaliser un autodiagnostic et d’obtenir une cartographie de ses risques . « L’autodiagnostic, éventuellement assisté par un professionnel de la gestion des risques, est une première étape indispensable pour mettre en évidence les principaux points délicats dans chaque structure », indique Marie-Elise Lorin, qui a participé à la rédaction de l’ouvrage, de même que le dirigeant de Doc Emballages, Bertrand de la Porte du Theil.

De fait, on assiste actuellement à une véritable convergence des préoccupations et des intérêts sur le sujet de la gestion des risques dans les petites et moyennes entreprises et l’on ne compte plus les offres d’assurances, de conseil, ou de services estampillées « TPE-PME ». En particulier dans le domaine du cyber . Ainsi, les commissaires aux comptes viennent de développer un outil de valorisation du risque cyber, qui permettra aux dirigeants de se rendre compte des enjeux financiers induits.

Source : lesechos

2019-03-31T11:24:15+02:005 avril 2019|Catégories : Management, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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