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ETI et PME encore trop réfractaires à l’IA

Dans ces sociétés si importantes pour nos territoires et pour la vigueur de notre économie, le sujet inquiète. 43% des dirigeants de société de 50 à 100 salariés considèrent ainsi que l’IA va plutôt dégrader l’emploi contre 25 % seulement dans les entreprises de plus de 500 salariés selon l’étude conduite par BCG et Malakoff Médéric, IA et Capital humain. Par ailleurs, 53% des entreprises de plus de 250 salariés font de l’IA une priorité stratégique dans les cinq ans à venir contre 32 % seulement pour les autres.

La taille est donc un critère déterminant en termes de perception et d’adoption de l’IA. Est-ce légitime ? L’IA est-elle une technologie de grands groupes exclusivement ? Je ne le crois pas !

Et les dirigeants d’ETI doivent se saisir au plus vite de ce sujet qui peut leur apporter un avantage compétitif majeur.

En premier lieu, ils doivent se former et ne pas considérer que l’IA est un sujet trop technique et hors de portée. En deux jours de formation, ils pourront comprendre les principaux concepts de l’IA (deep learning, machine learning, optimization, etc.) et surtout étudier quelques cas d’usage précis qui pourront leur donner des idées concrètes. Certaines régions, en coopération avec les Chambres de commerce, ont commencé à bâtir des cursus de formation adaptés aux dirigeants des PME Ces formations doivent permettre aux dirigeants de démystifier l’IA, de dépasser leurs angoisses et surtout de rentrer dans le vif du sujet.

A ce stade, le dirigeant doit en premier lieu identifier un sujet business pour lequel l’IA sera un accélérateur majeur. Il doit choisir un sujet central à forte valeur ajoutée. Cela peut être un sujet de tarification, de supply chain, de production industrielle etc. La facilité qui se révélera à coup sûr contre-productive est de choisir un sujet périphérique pour tester l’IA et se faire une idée. Cette prudence apparente est un mauvais calcul. C’est de l’argent jeté par la fenêtre ! L’IA fonctionne, on le sait aujourd’hui et il n’y a pas besoin d’études détaillées et autres « proof of concepts » pour s’en convaincre. Les pionniers de l’IA l’ont bien compris.

Enfin, le dirigeant d’ETI doit mettre en place un modus operandi adapté. Il doit tout d’abord choisir un porteur senior du comité de direction, dont le profil dépend du sujet prioritaire retenu. Celui-ci doit pouvoir s’appuyer sur un chef de projet métier mobilisé à 50% sur le sujet. Enfin, le projet doit bénéficier du soutien du DSI pour les aspects techniques mais aussi du DRH pour les aspects formation et gestion du changement qui sont des paramètres clefs.

L’erreur à ne pas commettre est de recruter un jeune data scientist pour gérer le projet et qui sera difficile à manager car personne ne comprendra son expertise. L’équipe interne peut travailler avec des spécialistes, ou bien des consultants spécialisés en IA qui sauront construire des solutions sur mesure en lien avec le besoin. Elle peut aussi travailler avec des éditeur de logiciels qui ont des solutions IA éprouvées.

L’IA est donc un enjeu qui ne dépend pas de la taille de l’entreprise. Son adoption est aujourd’hui trop marginale dans les ETI et les PME. Pourtant, dans les années qui viennent ma conviction est que les « first adopters » seront certainement les grands gagnants car en matière d’IA, la courbe d’expérience est fondamentale. Autrement dit, c’est en pratiquant que l’on progresse, que l’on devient toujours plus performant et que les petites entreprises, parfois, peuvent devenir grandes.

Source : l’usinenouvelle

2019-03-31T11:03:23+02:003 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, IA, PME|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Digitalisation: les TPE/PME françaises (encore) en retard en 2019

En 2017, le rapport Deloitte (1) commandé par Facebook sur la digitalisation des PME françaises soulignait le retard de notre pays en la matière. En 2019, il est (grand) temps pour les petites entreprises de s’attaquer à leur transformation numérique.

Le 15 octobre 2018, Mounir Mahjoubi, secrétaire d’État au Numérique, lance le portail France Num, une plateforme d’accompagnement pour la transition numérique des entreprises. Au menu: vidéos de bonnes pratiques, fiches de vulgarisation et guides à travers les aides financières auxquelles les dirigeants peuvent prétendre. En consultant les pages de ce site gouvernemental, on mesure combien le retard des TPE et PME françaises est abyssal.

Une maturité numérique à trouver

Premier indicateur de la transition numérique: 76% des entreprises interrogées ont un site Web et 74% assurent une présence sur les réseaux sociaux (2). Or, seules 11% utilisent des outils numériques au quotidien. Avec des initiatives dispersées, moins de 5% de l’activité des TPE/PME est issue du digital. En effet, pour beaucoup de dirigeants, la digitalisation de leur entreprise se résume à de la présence en ligne. Trop peu imaginent les possibilités de croissance, les leviers de développement pour leur business. Rares sont ceux aussi qui prennent la mesure des risques liés à la sécurité des données.

Cette immaturité numérique touche particulièrement les petites structures. En France, on estime en effet que 81% des ETI ont engagé leur transformation digitale (3). Et elles constatent déjà les bénéfices de cette transition: 76% citent une plus grande efficacité opérationnelle (réduction des coûts, fiabilité des opérations, réduction des délais). 72% indiquent une meilleure compétitivité face à la concurrence et aux nouveaux comportements d’achat. Un modèle que les PME et TPE ne prennent pas encore en exemple.

Une demande de plus en plus forte des consommateurs

Partout dans le monde, on observe une mutation profonde des comportements. La France, avec 37,5 millions d’acheteurs en ligne, soit 85% des internautes, ne fait pas exception. Or, selon un sondage Médiamétrie pour la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad) (4) si on recense 182 000 sites e-commerce actifs à ce jour, 87% du chiffre d’affaires généré par le secteur est réalisé par 5% des sites marchands, qui trustent le marché.

Alors que beaucoup de PME accusent déjà un retard significatif face à la concentration des géants du numérique, les habitudes d’achat continuent de progresser. En 2018, les ventes sur mobile représentaient plus de 20% du chiffre d’affaires des sites marchands. Aussi, l’effet Black Friday, ne peut plus être ignoré, avec un bond de 69% du chiffre d’affaires.

Des besoins nouveaux chez vos collaborateurs

La transformation numérique ne se déroule pas seulement sur Internet. Elle concerne l’ensemble des activités et services des PME et TPE, commerciales, opérationnelles, logistiques, de support, mais aussi RH ou RSE. Et cela peu importe leur secteur, leur taille, leur stade de développement. Par exemple, l’intégration d’un CRM pour la gestion des relations clients, en favorisant une communication cross canal, permet de gagner en productivité. Avant de choisir telle ou telle solution, ce qui importe, c’est la capacité de l’organisation à comprendre l’évolution des méthodes de travail et à développer une stratégie globale, transversale. Il apparaît évident que les départements d’une entreprise sont beaucoup moins cloisonnés qu’auparavant. Pourtant, rares sont les PME/TPE qui repensent leurs modèles managériaux, au profit d’une gouvernance plus horizontale.

Les freins demeurent nombreux. Manque de temps, de moyens, méfiance face au changement. Et surtout, méconnaissance des technologies disponibles, encore perçues comme complexes. Ce qui pousse les petites structures à s’orienter vers des solutions inadaptées, trop chères, difficiles à installer.

Penser la transformation numérique, étape par étape

Alors, comment passer de la théorie à l’action? Comment initier un nouveau départ sans bouleverser toute l’organisation? Concrètement, comment entamer la transition numérique dans une (très) petite ou une moyenne entreprise? Avant tout, en s’entourant de professionnels, spécialistes de la transformation, à l’intérieur et à l’extérieur. Autrement dit, en passant par le recrutement et en sollicitant les services d’une société dédiée à cet accompagnement. Une stratégie qui demande un investissement, c’est certain, mais qui s’avère rentable très rapidement, avec des résultats visibles sur les ventes et relations clients.

L’implication de tous les collaborateurs de l’entreprise est essentielle à la réussite du projet. Il s’agit de les convaincre que les changements planifiés ne répondent pas à un effet de mode. Que les innovations ont des effets tangibles sur la croissance. Qu’elles déterminent l’avenir même de la structure. Cela exige de former les salariés à la maîtrise des nouveaux outils et de mettre en place des pôles d’expertise digitale dans tous les départements. Ensuite, il faut évidemment s’intéresser aux outils digitaux existants. Et poser les bonnes questions: répondent-ils aux besoins de l’activité de l’entreprise? Prennent-ils compte des spécificités de son secteur? De sa culture interne? Et surtout, suffisent-ils à soutenir les ventes? Permettent-ils de garder le contact avec les prospects et les clients? De générer de nouveaux leads? À partir de ce constat, il devient plus simple de construire une solution sur-mesure depuis un service SaaS orienté vers les besoins spécifiques de l’organisation. En intégrant la digitalisation dans les objectifs stratégiques, les TPE et les PME assurent la pénétration des nouveaux outils à tous les niveaux, dans tous les process.

Pas à pas, la majeure partie des entreprises en route vers la digitalisation commence par adopter un CRM (69 %), puis un logiciel de comptabilité (31%), et enfin un logiciel de paie (20%).

(1) Rapport Deloitte commandé par Facebook sur la digitalisation des PME françaises, 2017, disponible ici
(2) 20 chiffres clés sur la présence sur Internet des TPE/PME en 2018, disponible ici
(3) Étude KPMG sur la transformation digitale des ETI, octobre 2018, disponible ici
(4) Citée par le Journal du Net, juin 2018 et La Tribune, février 2018

Source : frenchweb

2019-03-28T09:22:56+01:002 avril 2019|Catégories : Digital, PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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« Il faut fracasser les murs des PME et des ETI pour y faire entrer l’externe »

Professeur en entrepreneuriat et directeur de l’accélérateur de l’emlyon business school, Michel Coster explique pourquoi la coopération avec les clients, les start-up ou encore les laboratoires de recherche se révèle essentielle à la survie des PME et des ETI.

Les PME et les ETI échappent-elles au mouvement global de transformation ?

Absolument pas ! Les PME et les ETI doivent, elles aussi, se transformer en profondeur, un véritable défi qui suppose une remise en question permanente . D’un point de vue technique, la digitalisation des process et l’automatisation des opérations ne sont plus des options tant elles sont nécessaires au gain de productivité, à la performance commerciale ou encore à la relation directe avec le client. Un changement s’impose également au niveau organisationnel et managérial, pour favoriser la transversalité, inciter les collaborateurs à s’exprimer davantage, susciter l’éclosion d’idées nouvelles… Par effet ricochet, ces transformations rendent les PME et les ETI plus attractives.

Pensez-vous que ces transformations ont notamment pour effet de redorer la marque employeur ?

Tout à fait. Et cela n’est pas négligeable, car les PME et les ETI doivent impérativement attirer et fidéliser les jeunes générations qui vont régénérer l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations n’ont pas seulement besoin d’exécutants, mais aussi de talents désireux de développer des projets. En recrutant les représentants de ces fameuses « next gen », l’entreprise acquiert de nouvelles façons de travailler, de nouvelles approches, de nouvelles compétences plus agiles, plus collaboratives et plus flexibles, de nouvelles idées de business, autant de choses qui vont l’aider à se transformer encore davantage. L’emlyon business school s’attache ainsi à augmenter la visibilité des PME et des ETI auprès de ses étudiants.

Les transformations s’effectuent-elles uniquement en interne ?

Non. Les PME et les ETI doivent, comme l’ont fait les grands groupes avant elles, s’ouvrir à d’autres écosystèmes, notamment celui des start-up. Travailler avec les jeunes pousses favorise l’innovation et permet d’en finir avec les rigidités internes. C’est un moyen de se familiariser avec de nouvelles façons de faire : accepter de prendre des risques, faire du «test and learn », tester, échouer, recommencer… Pour dynamiser cette collaboration, les entreprises peuvent créer des incubateurs. Autre solution : se rapprocher d’une start-up de son secteur pour faire du co-selling ou du co-marketing. Enfin, il y a aussi l’option de la prise de participation. Aussi efficace soit-elle, cette coopération avec les start-up est nouvelle, c’est une pratique encore insuffisamment répandue dans les PME et les ETI.

L’extérieur ne se limite pas aux start-up. Quels sont les autres écosystèmes dont les entreprises doivent se rapprocher ?

La co-création avec les utilisateurs et les clients se révèle primordiale. Inventer de nouvelles offres dans un département R&D fermé n’est plus d’actualité. Désormais, il faut prendre en compte les usages, les anticiper, élaborer un « produit minimum viable », tester rapidement des prototypes, etc. Les PME et les ETI ont également tout intérêt à collaborer avec les laboratoires de recherche où énormément d’innovations dorment sur des étagères, n’attendant qu’une chose : être transformées en business.

Pour résumer, il faut fracasser les murs des entreprises pour accueillir les forces de transformations externes. Le problème est que cette ouverture sur tout l’écosystème de l’entreprise – qui comprend les start-up, les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les laboratoires de recherche… – constitue une révolution culturelle. Certes, cela permet de révolutionner les modèles de créativité, de coopération et de création de valeur, mais il s’agit d’opérations complexes exigeant des savoir-faire pointus d’animation d’écosystèmes.

Quels sont les freins ?

Le premier frein est souvent le dirigeant lui-même. Il ne sait pas par quel bout prendre le chantier de la transformation et il a d’autres préoccupations stratégiques. Il doit donc prendre conscience du mouvement qui est à l’oeuvre, rencontrer des pairs qui ont déjà opéré des changements, s’entourer de prestataires qui savent faire et peuvent construire des solutions adaptées à son entreprise… bref, être une vigie, une tête chercheuse. L’autre difficulté, qui concerne l’ouverture vers l’extérieur, est la crainte du pillage de la propriété intellectuelle dès lors que l’on partage des informations. A l’inverse, il faut voir dans la coopération une opportunité : mais l’entreprise doit faire de la rapidité d’exécution une arme stratégique pour préempter le plus vite possible le marché.

Que dire aux PME et aux ETI pour les rendre moins frileuses en matière de transformation et de coopération avec l’extérieur ?

Tout ce que nous avons évoqué – la capacité à se digitaliser, à recruter des jeunes, à transformer son management et son organisation, à coopérer avec les start-up et les laboratoires, à co-construire des offres avec les clients et les utilisateurs – permet de gagner en agilité, de mettre en oeuvre très rapidement les innovations, de s’adapter à de nouveaux marchés, d’accélérer le développement commercial, de prendre une position concurrentielle enviable, d’imposer sa marque… Les PME et les ETI qui n’intégreront pas ces nouvelles approches sont en danger.

Source : lesechos

2019-03-31T14:54:59+02:0031 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Vers un management des salariés par les… salariés. Mais que fait le manager ?

La révolution numérique et les nouvelles méthodes de management transforment nos entreprises en profondeur. Conséquences : les salariés prennent leur destin en main et le management devient plus horizontal. Mais cela ne se fait pas sans poser de nombreuses questions.

Le fait que les salariés acquierent de plus en plus d’autonomie peut-il jouer positivement sur leur productivité ? Oui, à condition d’accompagner ce mouvement plutôt que le subir !

Nous sommes entrés dans une nouvelle ère du management. L’idée est de laisser de l’autonomie aux salariés, de les responsabiliser, de leur permettre de s’exprimer. En accordant de la confiance, on attend plus de créativité et d’engagement. Ce management plus horizontal est certes à la mode mais est-il une véritable solution miracle ?

On peut d’abord répondre à cette question par la négative. Pour de nombreuses entreprises marquées par des années voire des décennies de management top/down, la transition est complexe. Elle s’avère pourtant nécessaire dans un contexte de profonds changements sur le marché du travail.

Il s’agit aujourd’hui d’accompagner le mouvement vers un management horizontal et de pousser la logique de l’autonomie jusqu’au bout. Jusqu’où ? Jusqu’à la responsabilisation, « l’empowerment » de tous ! Il faut se doter d’une stratégie pour que les équipes expriment vraiment leur potentiel et CHOISISSENT les conditions qui les feront mieux travailler. C’est le rôle du manager aujourd’hui de faire en sorte que les collaborateurs aient toutes les cartes en main pour réussir. Et la question est : comment tirer le meilleur de mes équipes ?

Et si on faisait du management par projet

Le management par projets est de plus en plus répandu, et cela colle parfaitement avec la logique de la responsabilisation : tout le monde est concerné et a une valeur à apporter. Désormais, les salariés ne travaillent plus dans leur coin et ne sont pas limités à une seule tâche. Cela peut créer de la confusion voire des points de friction si les cadres ne sont pas correctement fixés… Comment ? En suivant cette approche : un objectif clair et atteignable est fixé et doit être réalisé avant une date limite, peu importe le nombre d’heures qui y sont consacrées. Le salarié est laissé libre dans la gestion de son effort, mais il doit apporter un résultat !

Une logique qui se révèle efficace mais qui n’a pas fini de transformer nos modes de travail. Car en poussant le raisonnement jusqu’à ses dernières conséquences, certaines entreprises ont décidé de prendre en compte le fait que chaque employé n’est pas productif au même moment. Certains sont énergiques et motivés dès le matin tandis que d’autres trouvent les meilleures conditions de travail dans le calme du soir. Elles ont donc décidé d’autoriser leurs collaborateurs à travailler selon des horaires qui leur conviennent.

Un choix qui peut se révéler gagnant mais qui a également ses limites. Pour que la logique de l’autonomie puisse s’appliquer réellement et porter ses fruits en matière de productivité, il est aussi nécessaire qu’une synchronisation minimale puisse se faire pour collaborer efficacement.

Choisir collectivement les outils les mieux adaptés aux nouveaux modes de travail

Pour être vraiment gagnante, l’autonomie des salariés doit également s’accompagner d’une réelle capacité de choix quant à leurs méthodes et outils de travail. Dans un contexte transformé par la digitalisation, l’augmentation de la productivité dépend de plus en plus de l’adoption d’outils techniques performants et adaptés aux besoins des équipes qui les utilisent.

Les outils de collaboration comme Slack ou Teams notamment ont radicalement changé la façon dont les membres d’une équipe échangent et gèrent leurs tâches communes. Puisque ces outils sont devenus si importants pour le bien-être et la productivité de tous, ils doivent faire l’objet d’une réflexion continue de la part du manager.

Pourtant, pour s’assurer que ces outils remplissent bien leur fonction et facilitent le travail de chacun, il est également judicieux d’impliquer tous les utilisateurs finaux dans le choix des nouvelles solutions et l’évaluation de leur impact. En tant qu’utilisateurs, les salariés connaissent leurs besoins et adoptent plus facilement un outil s’ils jouent un rôle dans son choix.

Veiller au bien-être de tous

De nombreuses études l’ont montré, les employés heureux sont plus productifs que les autres. Si les entreprises n’ont aucune obligation légale d’assurer le bonheur de leurs collaborateurs, elles impactent cependant fortement leur bien-être. Dans ce cadre, quel management est le mieux adapté ?

Alors que les stratégies de micro-management ont tendance à perdre de leur impact voire à disparaître, la prise en compte du bien-être des collaborateurs se révèle être un nouveau levier de performance en plus d’une préoccupation éthique. Prêter attention à leur cadre de travail, entretenir une ambiance de travail positive, célébrer les événements du quotidien (anniversaires, etc.) et être à l’écoute des besoins de chacun grâce à des enquêtes de satisfaction régulières sont donc des choix stratégiques. L’apparition du rôle de « Chief Happiness Officer » au sein des directions des ressources humaines est emblématique de cette tendance.

Laisser de plus en plus d’autonomie aux salariés s’est imposé comme modèle de management. Pour ne pas subir cette tendance mais en bénéficier réellement, il faut pousser le concept jusqu’au bout et donner aux salariés une authentique liberté de choix. Aménagement des horaires de travail, sélection des outils, attention aux conditions de travail et au bien-être… Tous ces éléments participent désormais d’une appropriation par les collaborateurs de la question de leur productivité. En matière d’autonomie, il n’y a pas de demi-mesure !

Source : Actionco.fr

2019-03-11T15:42:58+01:0011 mars 2019|Catégories : Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Un management réinventé, levier indispensable à la transformation

Devenir une entreprise agile, plus créative et collaborative, nécessite une transformation en profondeur, tant au niveau organisationnel que managérial.

Peur de se faire « ubériser », nécessité de prendre le virage du numérique, obligation de remettre le client au centre de la stratégie, besoin d’attirer et de fidéliser les talents… Les raisons ne manquent pas pour engager l’entreprise dans une profonde démarche de transformation. Mais celle-ci ne peut s’opérer qu’avec l’adhésion des collaborateurs. Comment faire, alors, pour créer une dynamique commune ? « Pour susciter l’engagement, il faut en finir avec le mythe de l’homo economicus qui serait un individualiste. Par nature, les êtres humains fonctionnent mieux lorsqu’ils sont dans la coopération et la bienveillance », indique Dominique Steiler, professeur à Grenoble Ecole de Management et directeur de la chaire de recherche « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail ».

Conscientes que la mutualisation des expertises est un gage de sens au travail et d’efficacité (« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite », disait Henry Ford), les entreprises se sont lancées dans une quête éperdue d’outils collaboratifs. Preuve de cet engouement, les acteurs qui ont investi ce secteur affichent des résultats époustouflants : fondée en 2013, la messagerie collaborative  Slack est déjà valorisée plus de 7 milliards de dollars  ; Workplace , le réseau social favorisant la communication interne lancé par Facebook n’a que trois ans d’existence, mais il compte déjà plus de 30.000 entreprises utilisatrices de par le monde, etc. Reste que ces solutions ne peuvent fonctionner que si le management est réinventé…

Former le top management au « design thinking »

« La manière séquentielle de régler les problèmes, avec des disciplines déconnectées les unes des autres, a montré ses limites. Ce modèle ne peut pas marcher face à la complexité du business actuel. Il est indispensable de rétablir la multidisciplinarité, mais cela n’est possible qu’en transformant toutes les facettes des ressources humaines : la gouvernance, le management, l’organisation, les process, la façon de communiquer sur les objectifs, le partage du pouvoir, etc. », détaille Dominique Sciamma, directeur de Strate, école de design qui noue des partenariats avec des entreprises pour les accompagner dans leur démarche de transformation.

Ainsi, une grande organisation, qui souhaitait en finir avec son organisation pyramidale, a sollicité l’école pour former son top management au « design thinking ». « Nous avons formé des centaines de seniors managers au design tout court, de manière à remettre l’utilisateur, autrement dit les collaborateurs, les clients et les partenaires, au centre des préoccupations », explique Dominique Sciamma, ajoutant que « la seule manière de piloter l’entreprise du XXIe siècle est de positionner les gens au coeur de la stratégie et d’adopter de nouvelles postures managériales ».

Foule d’effets positifs

La chaire « Paix économique, Mindfulness et Bien-être au travail » de Grenoble Ecole de Management fédère, elle aussi, des entreprises désireuses de se transformer, notamment en restaurant le lien social à l’échelle de l’ensemble des parties prenantes. Parmi elles, ARaymond, entreprise fondée à Grenoble en 1865 (à qui l’on doit l’invention du bouton-pression), a adopté le « servant leadership » pour ouvrir la voie au collaboratif et à un nouvel « humanisme managérial ». « Mais le collaboratif peut aller au-delà des seuls collaborateurs. Cela concerne aussi les fournisseurs, dans le cadre des « achats pacifiés », où l’entreprise n’est pas un « cost killer » mais un acteur qui cherche l’épanouissement mutuel », pointe Dominique Steiler. Il précise que les clients peuvent également être mobilisés et que la mutualisation des ressources existe également parfois entre concurrents.

Qu’elle s’applique au sein des équipes, avec les clients, les fournisseurs et la concurrence, l’intelligence collective et la transparence nécessaire au travail en équipe s’accompagnent d’une foule d’effets positifs. « Les bénéfices du collaboratif sont essentiellement immatériels. Ce sont le sens donné au travail, la mobilisation, l’engagement, la satisfaction ou encore le bien-être au travail. De tout cela, découlent ensuite le gain de productivité, la performance, la compétitivité et la profitabilité, qui doivent être des conséquences, pas une fin en soi », insiste Dominique Steiler. Il apparaît donc que, pour parvenir à se transformer, l’entreprise n’a d’autre choix que de changer de culture, et même de dessein… mot dont est issu le terme « design ».

Source : Leséchos.fr

2019-03-04T16:04:08+01:004 mars 2019|Catégories : Conseil, Digital, ETI, Formation, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Marketing Digital : 5 Tendances Pour 2019

En ce début d’année 2019, les entreprises cherchent de nouveaux moyens de tisser des liens avec leurs clients pour se démarquer de leurs concurrents. Le marketing digital ne cesse de se développer sur le marché, ce qui pousse les sociétés à le consolider cette année. Voici 5 tendances en marketing numérique que l’on va sûrement voir arriver cette année.

Développer les conversations via les réseaux sociaux

Il est important pour les entreprises de ne plus percevoir les publications sur les réseaux sociaux comme des conversations à sens unique. Bien au contraire, il s’agit en 2019 de se servir des réseaux sociaux pour générer de l’audience, et pour jauger les besoins des consommateurs. Être à l’écoute de ses consommateurs, faire attention à leurs publications et questions, et ainsi qu’à celles de leurs concurrents permettra aux entreprises de comprendre quel type de contenu est le plus susceptible de fonctionner pour le public visé. Par exemple, voici ce qu’une entreprise peut faire pour développer une relation plus personnelle avec un consommateur :

  • Poser des questions, et répondre à celles du consommateur
  • Publier du contenu sur des sujets intéressants et engagés
  • Avoir un temps de réponse rapide de 24 à 48 heures

Il faut bien évidemment continuer à avoir des conversations avec les consommateurs via les publications et les commentaires. Il faut également générer du contenu personnalisé qui intéressera les consommateurs. Ces idées peuvent permettre d’augmenter la visibilité des entreprises, de gagner des clients et de développer leur fidélité.

Ajuster les vidéos pour le SEO

Le SEO (Search Engine Optimization, qui permet d’améliorer le référencement d’un de vos projets sur le web) peut être utilisé afin de mieux comprendre le comportement des utilisateurs. Étant donné que les moteurs de recherche sont constamment mis à jour pour s’assurer que les utilisateurs aient directement accès aux sites les plus intéressants pour eux, les entreprises doivent s’adapter aux changements d’algorithmes pour conserver leur classement. C’est à ce moment précis que les vidéos font leur entrée.

Selon une étude, le partage des vidéos est plus important de 1 200 % que celui des liens et textes combinés. Les vidéos génèrent beaucoup d’engagement et ont la chance de pouvoir toucher un grand nombre d’utilisateurs et de provoquer des émotions.

Cette année, on peut s’attendre à ce que les entreprises se concentrent sur l’optimisation du contenu vidéo pour améliorer leur référencement web. Il faut néanmoins s’assurer que des mots-clés soient ajoutés dans ces trois composantes de la vidéo :

  • Le titre de la vidéo
  • La description de la vidéo
  • Le lien de la vidéo (URL)

Les mots-clés varient en fonction du secteur de l’entreprise. Le titre d’une vidéo peut être une question ou une réponse à une question que les consommateurs se posent. Il faut également optimiser le contenu vidéo pour qu’il soit en lien avec l’actualité, pertinent et intéressant. Quand cela est fait correctement, cela peut permettre de développer l’engagement sur les réseaux sociaux.

Les entreprises doivent aussi améliorer leur SEO pour en connaître davantage sur leur public. Plus votre stratégie de référencement est précise, plus vous avez de chance de toucher le public visé.

Accroître le géomarketing

Cela fait maintenant un moment que les entreprises intègrent le géomarketing à leur stratégie. Mais le besoin de résultats plus précis a entraîné les nouvelles technologies, comme le géorepérage, à permettre aux entreprises de se rapprocher de leurs consommateurs.

On peut notamment se servir du géomarketing en offrant des publicités numériques aux utilisateurs présents dans une zone géographique prédéfinie. Les entreprises peuvent par exemple développer une cartographie dans les environs d’une boutique d’un concurrent. À chaque fois qu’un consommateur se trouve dans cette zone, il recevra une publicité pour votre entreprise. Ces notifications visées sont efficaces pour générer de l’engagement et augmenter la visibilité d’une entreprise.

Personnaliser le marketing dans les e-mails

Les consommateurs sont de plus en plus sensibles à la personnalisation. Lorsqu’il s’agit de tisser des liens avec des marques, les consommateurs se rendent compte que ce sont les petites choses qui comptent vraiment. Personnaliser les e-mails peut donc permettre d’encourager la fidélisation des clients. Lorsque vous créez une campagne d’e-mails personnalisés, veillez à suivre ces indications :

  • Créer des e-mails spécifiques basés sur vos différents segments de marché
  • Choisir de promouvoir des produits et services qui sont intéressants pour les consommateurs visés
  • Envoyer du contenu concis mais qui aura un impact
  • Privilégier un contenu qui est représentatif de votre marque

Les e-mails vont devenir plus personnels, et les entreprises vont faire des efforts pour créer des e-mails qui soient plus accessibles sur les appareils mobiles. La plupart des consommateurs utilisent leur smartphone pour consulter leurs e-mails.

Mettre en avant les nouvelles technologies

En 2019, les entreprises vont commencer à intégrer les nouvelles technologies pour améliorer leur marketing et l’expérience client. L’intelligence artificielle et la réalité augmentée sont deux technologies qui devraient améliorer le service de relation client des entreprises et les stratégies marketing en général.

Pour rester dans la course, il faut comprendre comment fonctionne le paysage numérique, et s’intéresser à son actualité pour voir ce qu’il s’y passe. Lorsque de nouvelles opportunités telles que des plateformes de publicité se présentent, il faut comprendre de quoi elles sont capables. Une des meilleures façons de rester informé de l’actualité est de s’abonner à des contenus RSS et des pages Facebook. Ces sources vous informeront des nouvelles technologies et annonceront les nouvelles tendances.

Incorporer une de ces tendances à son marketing est une très bonne chose, mais les incorporer toutes est encore mieux.

Source : Forbes.fr

2019-02-25T15:44:47+01:0025 février 2019|Catégories : Communication, Digital, GE, Marketing, PME, Réseaux sociaux|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Et demAIn, quelles perspectives ouvrent l’IA pour le marketing ?

Alors que près de 70% des marques envisagent principalement l’intelligence artificielle pour personnaliser leurs offres et l’expérience client, l’horizon ouvert par l’IA dans le marketing pourrait être plus… troublant.

L’avenir se construit au présent. En 2018, l’intelligence artificielle fascine les professionnels et tous, annonceurs comme prestataires, semblent convaincus – avec plus ou moins de sincérité – d’intégrer l’IA à leurs stratégies et à leurs outils. À ceux qui pensent faire de l’intelligence artificielle, et traiter un volume important de données, dans un minimum de temps, le Dr Laurent Alexandre, fondateur de Doctissimo et futurologue, répond sans détours : « Vous en êtes loin, sauf à être un GAFA ».

Le gourou de l’IA place le curseur du Big Data à 1 To de données par client, un volume que seuls Apple, Google ou Microsoft sont capables de collecter et d’analyser. « J’adorais faire développer mes pellicules et discuter avec les vendeurs Kodak, mais ça n’a pas permis à ce type de marques d’éviter le bouleversement du numérique. Seule l’efficacité compte aujourd’hui, et l’efficacité, elle est du côté des GAFA qui sont en train d’industrialiser le hacking de notre cerveau, livre l’auteur de La Guerre des Intelligences, avec franchise. Ce sont eux qui développent les applicatifs les plus addictifs, et le neuromarketing est au coeur de leur stratégie. C’est ce qui a permis à ces acteurs de truster le marché de la publicité digitale, mais ça ne va pas s’arrêter là. » Pour le futurologue, les GAFA vont, ainsi, phagocyter l’ensemble de la chaîne de valeur de l’économie numérique : « Imaginez le jour où les nouvelles générations de cadres, habitués à utiliser les services des GAFA, se verront proposer par Amazon, via AWS, un bon CRM dopé à l’intelligence artificielle. Les GAFA ont déjà le monopole de la relation client en vente simple BtoC, mais ils vont prendre de plus en plus de poids en ventes complexes BtoB ! Et vous ne pouvez pas lutter avec eux : Google verse jusqu’à 100 millions de dollars de bonus à chacun des talents de l’IA que l’entreprise a attiré ou cherche à attirer… »

L’automatisation des tâches 

« Pour être sûr d’avoir un emploi, ne devenez pas data scientist, au contraire, fuyez la data ! »

Alors, quel avenir s’offre aux responsables du marketing et de la relation client ? « L’intelligence artificielle forte, capable de prendre des décisions dans un environnement complexe, ce n’est pas pour tout de suite, explique Laurent Alexandre. Les cadres et les managers vont être de plus en plus irremplaçables. L’IA aujourd’hui, ce n’est que l’analyse de patterns statistiques à grande échelle. Toutes les avancées de l’IA sont data-driven, or il n’y a pas de données sur un grand nombre de problématiques complexes et transverses. Mais ça ne veut pas dire qu’un très grand nombre de tâches ne vont pas être automatisées ces prochaines années. «Et cela ne concerne pas que les petits métiers manuels : « Pour être sûr d’avoir un emploi, ne devenez pas data scientist, au contraire, fuyez la data ! Il faut aller sur des métiers ou les IA ne pourront pas prendre le dessus faute de matière à exploiter. »

L’automatisation des tâches, tel est d’ailleurs l’un des sujets sur lequel planche Salesforce. « L’intelligence artificielle, et son application dans la voix révolutionne les méthodes de travail et amène les entreprises à s’interroger sur leur façon de travailler », constate ainsi Guillaume Aurine, directeur marketing produit de Salesforce. L’entreprise vient de lancer sa nouvelle offre Einstein Voice composée d’un volet sur la création de chatbots et d’un autre, Voice Assistant, permettant aux conseillers client et aux collaborateurs d’interroger à la voix leur base de données, sur ses trois prochains rendez-vous, la remontée de la fiche d’un client ou un bon de commande précis. Guillaume Aurine précise néanmoins que « ces nouvelles méthodes de travail induisent, en termes d’organisation, une connexion entre plusieurs systèmes de données, mais aussi une qualité importante des données pour être en mesure d’accéder ou de corriger une information en temps réel ».

L’utilisation de l’IA au sein des équipes marketing va également permettre l’automatisation de certaines tâches récurrentes comme la rédaction de documents. « Outre le gain de productivité, les équipes marketing vont pouvoir se concentrer sur des fonctions à valeur ajoutée : la créativité, le relationnel, l’orchestration des campagnes », explique Thomas Husson, tout en mettant en garde contre « l’effet boîte noire » des algorithmes : « On doit être en mesure de comprendre et de justifier les choix faits par les algorithmes, pour ensuite décider ou non de les appliquer ». D’où l’importance d’avoir en interne une équipe chargée d’orchestrer les différentes solutions techniques. Malgré les mises en garde de Laurent Alexandre, 71 % des entreprises prévoient de recruter de nouveaux profils – et 68 % d’en former. La recommandation personnalisée L’intelligence artificielle va se révéler de plus en plus indispensable dans le traitement des données, pour peu que celles-ci soient fiables et mises à jour. « Le volume des données récupérées par les marques et les enseignes dépassent la capacité de traitement humaine », confirme Lionel Lemoine, Head of Solution Consulting, South West Europe chez Adobe. Textes, mais aussi, images et vidéos peuvent être analysés plus rapidement.

Au Canada, Décathlon analyse ainsi, grâce à un logiciel de reconnaissance d’images, les photos postées sur le Web par sa communauté, pour « identifier les sports partagés et pouvoir, ainsi, recommander le bon équipement ou le bon coaching de façon personnalisée », explique Samuel Mercier, Leader Intelligence artificielle pour Décathlon au Canada. Une tendance confirmée par Vanessa Moreno, Research Director chez Dynvibe : « L’écoute du web et des réseaux sociaux par l’intelligence artificielle permet dorénavant aux marques d’identifier l’émergence spontanée de communautés d’individus, et, ainsi de tendances émergentes, sources des innovations de demain et forcément plus proches de la réalité des consommateurs. »

Attendue par les marques pour personnaliser l’expérience client, l’IA oeuvrerait à mixer les données historisées d’un client à celle d’individus ayant un comportement similaire, afin de pousser, par corrélation, des recommandations personnalisées. Netflix ou Amazon font figure de modèles en la matière, « en suggérant d’autres films ou produits que vous seriez susceptibles d’aimer en fonction de ce que vous avez déjà regardé ou acheté, et le tout grâce à des scores qui se mettent à jour en temps réel, là où il fallait auparavant plusieurs jours pour construire des scores de potentiels », confirme Guillaume Bourdon, co-fondateur de Quinten, start-up spécialisée dans l’IA. Romain Lerallut, Engineering Director chez Criteo, met néanmoins en garde : « L’enjeu est de trouver un compromis entre ce que la marque suggère et ce que le client a réellement envie de voir, autrement dit entre la personnalisation et le libre choix. Ce qui soulève également la question : Comment offre-t-on une concurrence libre dans un nouveau monde où ce sont les machines qui prennent de plus en plus de décisions ? »

Source : e-marketing.fr

2022-03-16T04:38:15+01:0022 février 2019|Catégories : Commercial, Digital, GE, Marketing, PME, Réseaux sociaux|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Management des millennials : entre initiative et encadrement

Parce qu’il existe une culture et des méthodes de travail propres à chaque génération, les entreprises doivent trouver des modes de management intergénérationnel pour instaurer une collaboration harmonieuse et efficace entre les équipes. Par Thomas d’Hauteville, cofondateur d’Innership

Chaque nouvelle génération est perçue comme rebelle par celle qui l’a précédée. En son temps, Socrate disait déjà : « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge ». Si le constat s’est, depuis, répété, il y a au moins trois nouveautés propres aux millennials : le digital, un nouveau rapport au travail et une accélération des changements dus aux nouvelles technologies. Ces évolutions s’entremêlent et ont pour conséquence la remise en cause du modèle de carrière unique chez une partie des collaborateurs de cette génération et l’émergence de nouvelles façons de travailler.

Trouver un équilibre entre responsabilité et autonomie

Nouveaux venus sur le marché du travail, les millennials apportent un dynamisme et certaines méthodes innovantes, bénéfiques aux entreprises. Mais, pour parvenir à travailler avec le reste des équipes et pouvoir prétendre rapidement à des responsabilités, il importe que ces jeunes collaborateurs intègrent au préalable certains usages du secteur dans lequel ils s’insèrent.

Face à une nouvelle génération de collaborateurs, toute la difficulté pour les managers est de parvenir à trouver un équilibre entre leurs ambitions et cet apprentissage préalable qu’ils doivent faire. Car donner trop rapidement de l’autonomie à de nouveaux collaborateurs qui ne maîtrisent pas encore l’environnement de travail risque de les exposer à des incompréhensions ou erreurs de jugement. Il faut donc d’abord leur donner un certain cadre, afin qu’ils prennent le temps, non seulement de connaître les valeurs de l’entreprise, mais aussi de se connaître eux-mêmes. Des rôles et responsabilités clairs, des jalons de revue et de validation formalisés, ou encore des feedbacks réguliers sont autant d’outils qui permettent de préciser ce cadre.

De l’importance du manager

Apprendre à se connaître doit permettre aux jeunes collaborateurs d’être à la fois lucides sur leurs compétences et leurs points d’amélioration. Cette démarche, qui leur incombe, leur permet en retour d’accepter plus facilement la légitimité d’un manager qui a des choses à leur apporter, même si son style est plus traditionnel. Être responsabilisé dans cette recherche de développement professionnel est également plus motivant, car elle pousse les millennials à aller chercher les feedbacks nécessaires pour se donner les moyens de leurs ambitions.

De leur côté, les managers doivent s’habituer à la façon de travailler de ces nouveaux collaborateurs. Une partie des millennials a, par exemple, tendance à travailler de façon transversale, en puisant dans l’intelligence collective, quitte à casser les silos entre les départements de l’entreprise. Les managers doivent donc accepter de perdre un peu de leur contrôle pour laisser aux millennials l’autonomie nécessaire pour déployer ce talent efficacement et développer leur potentiel d’innovation.

Cette relation d’échange entre manager et managé a de beaux jours devant elle, car elle permet de bâtir des ponts entre les générations et de cadrer les millennials dans une approche qui n’est pas trop directive. En parallèle, l’on assiste également à l’essor — ou plutôt au retour — du mentorat, autre forme de duo intergénérationnel capable de générer une grande valeur.

Les forces éclipsent les faiblesses

Lors de la mise en œuvre de nouveaux processus, projets ou changements, les entreprises doivent s’autoriser une phase d’exploration pour laisser place à l’initiative, même avec son lot d’échecs. Il y a un équilibre nécessaire à trouver dans le management des nouvelles équipes entre trop et pas assez d’autonomie. L’important est que le manager sache être agile : qu’il puisse reconnaître, malgré les difficultés indéniables, les forces de cette nouvelle génération.

À ce titre, une démarche intéressante est la « démarche appréciative » : au lieu de se cristalliser sur des problèmes à résoudre, mieux vaut concentrer son énergie sur les points forts, afin de les développer de telles sortes qu’ils éclipsent les faiblesses. Dans la relation entre managers et millennials, cette approche peut être utile pour se concentrer sur la force d’innovation de cette nouvelle génération.

Les millennials qui arrivent dans une entreprise doivent apprendre les processus préexistants pour bien collaborer avec le reste des équipes. Trouver le juste équilibre entre continuité et innovation passe par une bonne communication où le rapport direct entre manager et managé est primordial afin de tirer le meilleur des deux mondes.

Source : latribune.fr

2019-02-19T11:38:47+01:0019 février 2019|Catégories : Coaching, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Management : 6 leçons des philosophes

Ils nous invitent à nous connaître nous-même, à douter de nos certitudes, à aimer les autres, à avoir du courage… Pour bien diriger et encadrer une équipe, inspirons-nous des philosophes ! Souvent à contre-courant des idées reçues sur le leadership, les pensées de Platon, Descartes ou encore Kant sont un atout précieux pour développer une véritable philosophie managériale et poser les bases d’un management humaniste. Leçon de philo appliquée à la vie en entreprise avec Patrick Errard, auteur de La Philosophie au secours du management.

Bien manager, c’est d’abord se connaître soi-même

L’idée reçue : « Evoluer dans sa carrière, c’est devenir manager. C’est important en termes de reconnaissance sociale. »

Le décryptage de Patrick Errard : « En France, l’évolution de carrière est essentiellement basée sur une culture méritocratique. La promotion d’un individu à des échelons supérieurs, par essence managériaux, est liée à ses bons résultats. Mais ceci n’est pas une garantie de sa capacité à diriger les autres. Tout le monde n’est pas fait pour cela – et ne pas l’être est tout à fait respectable – . Mais pour beaucoup, « ça fait bien d’être manager ». Cette culture a engendré des générations de petits chefs, qui n’ont pas été préparés à être en responsabilité des autres.

En pratique : « Pourquoi suis-je managé ou ai-je envie de le devenir ? Suis-je fait pour ça ? Prêt à l’être ? » Autant de questions indispensables à se poser. « Devenir manager est un vrai chemin initiatique. C’est décider de « s’occuper des autres », de leur consacrer au moins une partie de sa journée, de passer du « je » au « nous », et donc faire le deuil d’une certaine forme d’ego. C’est contraire à notre nature humaine, qui nous pousse à faire passer nos intérêts personnels en premier. Cela requiert donc un travail personnel et souvent, un accompagnement. D’autant que pour pouvoir s’occuper des problèmes des autres, il faut déjà avoir réglé les siens ».

Bien manager, c’est douter

L’idée reçue : un manager doit être sûr de lui et avoir des certitudes pour prendre de bonnes décisions.

Le décryptage de Patrick Errard : « On confond souvent certitudes et assertivité. Un chef ne doit pas être sûr de lui mais être assertif, c’est-à-dire avoir de l’engagement dans sa vision. Il est normal qu’un manager doute. Il est beaucoup plus dangereux qu’il soit bardé de certitudes. Quand on occupe un poste à responsabilités, on ne peut pas faire reposer une décision uniquement sur ses propres convictions et certitudes. Au contraire, il est bon de les remettre en question auprès des membres de son équipe, pour s’enrichir de leur expertise, et ensuite pouvoir confirmer ou infirmer sa décision.

En pratique : Pour bien manager, il est important de bien s’entourer. Non pas de personnes qui nous ressemblent mais de collaborateurs aux idées et aux regards différents, qui sauront nous challenger. « La variété des profils est un pare-feu aux errances que vous pourriez avoir si vous étiez uniquement entouré de gens qui vous ressemblent et de ‘béni-oui-oui’ ».

Bien manager, c’est aimer les autres

L’idée reçue : Pour bien manager, il faut savoir contrôler ses émotions et ne pas s’attacher aux gens.

Le décryptage de Patrick Errard : « Il n’y a rien de pire qu’un management froid. Il est important de laisser parler ses émotions. Elles sont une composante essentielle de la motivation des collaborateurs. Pour créer une belle énergie, quoi de mieux que de montrer à vos équipes qu’elles comptent beaucoup pour vous, qu’elles vous sont essentielles ? Et au nom de quoi faudrait-il ne pas s’attacher aux gens ? Bien sûr, l’attachement ne doit pas devenir une dépendance. Mais en tant que manager, il est fondamental de s’intéresser à chaque individu en tant que tel. Et cela commence dès le salut matinal. Reconnaître les autres comme existant, c’est éviter les « bonjour » génériques destinés à un collectif dépersonnalisé et appeler les gens par leur prénom, les regarder…

En pratique : Faire preuve d’empathie, et savoir se mettre à la place des autres… Les tirer vers le haut, et les aider à progresser… Voici deux composantes majeures du leadership. « A condition d’être capable d’aimer les autres d’un amour universel, pour ce qu’ils sont ».

Bien manager, c’est avoir du courage

L’idée reçue : pour prendre une bonne décision, il faut peser les faits, sans aucune émotion.

Le décryptage de Patrick Errard : « Des managements déshumanisés, sans émotion, ne savent pas prendre de décision autrement que par des algorithmes purement mathématiques et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle ils se trompent souvent. Pour avoir le courage d’arbitrer une situation, il est important de prendre en compte la rationalité des choses, mais aussi de laisser parler son intuition ».

En pratique : A tous, il nous est arrivé de « ne pas sentir » une décision, un projet, une idée… « Dire que l’on ‘ne sent pas quelque chose’ a autant de valeur que n’importe quelle démonstration rationnelle. Le courage, c’est de faire parler cette émotion, et ensuite, d’agir en conséquence. » Autre forme de courage managérial : être chef, c’est savoir s’opposer, parfois, à sa propre hiérarchie. « Si vous estimez qu’une décision est contraire à l’intérêt collectif, votre intuition va, là encore, vous être essentielle. Sans cette force pour soutenir vos arguments, vous avez peu de chances de convaincre ».

Bien manager, c’est savoir sanctionner

L’idée reçue : La méthode du bâton est efficace pour asseoir son autorité en tant que manager.

Le décryptage de Patrick Errard : « Le mauvais n’existe que par le bon : si votre collaborateur n’a pas la notion de ce qui est bien, il ne peut pas comprendre ce qui est mauvais. Le travail bien fait est trop rarement valorisé, encouragé. Il faut savoir décrocher son téléphone pour féliciter quelqu’un. »

En pratique : Pour sanctionner un mauvais travail, qui n’a jamais été tenté d’envoyer un mail assassin ? Peut-être « libératoire » sur le moment, mais contre-productif : « pour le collaborateur, c’est un coup de massue et une source de stress. Résultat : son erreur a toutes les chances de se reproduire ». Autre solution : prendre un moment pour expliquer à la personne ce qu’elle aurait dû faire. « Par l’intérêt que vous allez lui porter, vous allez lui faire prendre conscience de la gravité du problème et envoyer un message de motivation pour l’inciter à s’améliorer ».

Bien manager, c’est être dans le présent

L’idée reçue : Manager, c’est être visionnaire, toujours anticiper et être tourné vers le futur.

Le décryptage de Patrick Errard : « Bien évidemment, un manager doit avoir une vision de l’avenir, de l’évolution de l’entreprise, du marché… De tout ce qui est de l’ordre du matériel. En revanche, manager les gens en les projetant dans un futur incertain, dont personne n’a la maîtrise, est extrêmement anxiogène. C’est le principe des gourous, qui ont du leadership en disant « demain nous serons les numéros 1 ». Mais cela ne repose sur rien, c’est de l’incantation futuriste. Si votre patron vous dit : « on va démarrer de grands changements, tu verras, ça sera top », c’est en fait très angoissant, car concrètement, cela ne représente rien. »

En pratique : Deuxième écueil à éviter : le « c’était mieux avant ». « Manager les gens dans la nostalgie du passé, c’est les déprimer. Reconnaître l’autre et s’intéresser à lui, décider… manager donc, ne se fait qu’au présent, car vous n’êtes en vie qu’à l’instant où vous êtes en ce moment. Demain, vous ne savez pas. Quant à hier, c’est déjà passé. »

Source : psychologies.com

2019-02-14T17:00:53+01:0014 février 2019|Catégories : Coaching, Communication, ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Pénurie de talents ou management médiocre ?

Le mot d’ordre est à la pénurie de talents. Mais le curseur est-il placé au bon endroit?
La pénurie de talents est-elle véritablement une problématique conjoncturelle ou la conséquence d’une mauvaise gestion managériale? Analyse.

Dans l’économie actuelle, le métier d’une entreprise se définit moins par les produits ou les services qu’elle vend que par les savoir-faire et les savoir-être qu’elle déploie. Ce nouveau paradigme explique pourquoi réaliser des profits et créer de l’emploi ne seront plus des finalités pour l’entreprise mais une conséquence de la valeur de ses savoir-faire. L’enjeu est donc de la faire passer d’une vision capital-intensive, basée sur des compétences, à une vision humaine, fondée sur des talents.

Compétences vs. Talents

Les besoins d’une entreprise en matière d’employés évoluent constamment. En l’occurrence, il convient de s’interroger sur le profil des candidats les plus propices à participer au projet de l’entreprise et de distinguer la compétence du talent. Ainsi, la compétence est une capacité acquise par l’expérience ou la formation. Mesurable, observable, elle peut être répertoriée à travers un catalogue. À l’inverse, le talent est une aptitude, une capacité à faire quelque chose. Il ne s’acquiert pas et n’est pas conditionné par les fonctions professionnelles. En d’autres termes, la compétence vient de l’extérieur et le talent vient de l’intérieur. Le management qui envisage la compétence comme un savoir-faire montre rapidement ses limites notamment face aux évolutions du marché du travail et aux nouveaux profils y entrant. Les employés ne sont plus intéressés par une vision restrictive d’eux-mêmes, comme des simples ressources ou des boîtes à outils. Pourtant, les entreprises continuent de recruter des compétences. La source de cet enjeu apparaît généralement lorsqu’une société détecte une opportunité et y répond en promouvant certains employés au poste de responsable d’équipe ou manager, peu préparés aux enjeux humains et donc à faire le distinguo entre compétences et talents. Indéniablement, ces derniers se mettront à la recherche du « mouton à cinq pattes » et passeront à côté de talents qui, certes, ne possèdent pas les compétences requises mais pourront les apprendre. Encore faut-il les former !

Les bons managers recrutent des talents et forment aux compétences

Dans le monde de l’entreprise, la phrase « il faut que ce soit fait pour hier ! » est devenue un véritable mantra. Dès lors, il est nécessaire de se demander s’il n’est pas plus pérenne de former un candidat dont le talent s’exprime par une capacité à s’adapter et à apprendre rapidement, plutôt que d’attendre l’arrivée du « messie », celui qui possédera toutes les compétences requises. Or, de nombreuses offres d’emploi se limitent à énumérer des listes de compétences. Enfermer un poste dans un tel périmètre ne permet pas de déployer les talents. Lors d’entretiens de recrutement, certains managers se justifient d’un « je ne le sens pas » et écartent la candidature pour masquer leur incapacité à les gérer et leur peur d’être moins bons qu’eux.

La résolution de la pénurie de talents consiste entre autres à développer ses propres ressources, c’est-à-dire à former ses managers à identifier des talents et à les encadrer dans les nouveaux champs d’application de leurs compétences. L’avantage ? Une équipe capable de se reconfigurer rapidement pour répondre à l’ensemble des enjeux qui se présenteront. À l’inverse, une équipe constituée uniquement de compétences se verra marginalisée. En définitive, un manager qui ne peut pas recruter un talent et le développer n’est pas un manager.

Savoir-être insuffisant ou management médiocre ?

Un salarié sur cinq en Europe indique que le mauvais management est le premier frein à la productivité selon l’étude The Workforce View 2018. Évidemment, la motivation est le fruit d’une certaine fibre personnelle et d’un savoir-être, mais interrogeons-nous sur le rôle du manager dans cette équation. Car il détient le pouvoir de déclencher une réelle envie de s’engager et de se surpasser.

Trop rapidement, nous entendons qu’un collaborateur n’est pas motivé ou « enthousiaste ». Il se peut simplement que son manager n’ait pas les compétences et le talent pour le motiver et qu’il ne se remette pas en question. Un manager sachant manager est essentiel pour combattre la pénurie de talents. Être manager n’est pas inné. C’est un passage qui mérite d’être accompagné par de la formation. Il faut surtout avoir envie et aimer gérer des équipes.

En résumé, de nombreux préceptes ont été énoncés en matière de compétences. En revanche, les talents ont été jusqu’ici négligés, homogénéisation oblige ! Pour alimenter notre intelligence managériale (et entrepreneuriale), ne faudrait-il pas parier sur le développement des talents ? Au fond, le talent est source d’angoisse tant il est inégal et compliqué à catégoriser. Et pourquoi ne pas profiter de cette inégalité pour traiter les employés et les candidats sous le prisme de la singularité ? La vraie question tient peut-être plus à redéfinir les compétences et les talents, la standardisation et la singularité plutôt que de parler de pénurie.

Source : paperjam.lu

2019-01-23T12:13:43+01:0023 janvier 2019|Catégories : Coaching, ETI, Formation, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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