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Pourquoi les TPE peinent-elles à recruter ?

Pour Jean-Guilhem Darré, délégué général du Syndicat des Indépendants, il s’agit de « distinguer les freins en fonction de la taille de l’entreprise. Jusqu’à 5 salariés, le principal frein à l’embauche sont les charges. Au-delà de 5 salariés, la difficulté tient souvent à la pénurie de candidats ».

Un phénomène imputable, selon les personnes interrogées, au niveau de rémunération mais aussi à la problématique du recrutement, les interlocuteurs historiques ne jouant pas leur rôle de façon efficiente : « Les profils proposés par Pôle Emploi ne correspondent pas aux attentes des petites entreprises dans 83% des cas » d’après le délégué général.

85% des TPE de moins de 6 salariés recherchent des profils « multicritères » que ne peut proposer Pôle Emploi puisque l’opérateur répertorie les offres d’emploi par structure.

Conséquence, 64% des recrutements en TPE se font par l’intermédiaire du réseau personnel, 14% via Pôle Emploi, 8% par agence d’intérim et 12% via d’autres canaux, comme les réseaux sociaux.

« Difficile de trouver de bons profils »

Comme tout recruteur, les PME veulent des candidats « compétents, motivés et stables »… Des profils difficiles à trouver puisque 20% des interrogés considèrent que le manque de motivation des candidats constitue un frein supplémentaire à l’embauche.

Quant aux jeunes diplômés, ils n’ont souvent pas les compétences attendues malgré leurs études, ce qui oblige les entreprises à prévoir un temps de formation supplémentaire pour qu’ils soient opérationnels.

Reste que ces TPE n’envisagent pas de procéder à un recrutement externalisé qui pourrait être mutualisé. Une « alternative intéressante dont elles n’ont pas forcément connaissance » regrette Jean-Guilhem Darré.

Enfin, la mise en place du bonus-malus sur les contrats courts représente un frein pour 60% des répondants, principalement dans le secteur de l’hôtellerie/restauration et du petit commerce (boulangerie). La stabilisation de l’emploi dans la durée ne serait donc pas liée à la gestion du personnel, mais au secteur d’activité.

Des pistes pour mieux recruter

C’est pourquoi « les responsables de TPE jusqu’à 5 salariés proposent une exonération intégrale de charges pendant deux ans sur les trois premiers emplois créés. Les entreprises de plus de 5 salariés axent leurs propositions sur une aide à la formation interne des nouveaux embauchés, un service Pôle Emploi dédié aux TPE, ainsi qu’une amélioration de la CVthèque de Pôle Emploi » conclut Jean-Guilhem Darré.

Source: FocusRH

2019-04-04T12:20:02+02:004 avril 2019|Catégories : Recrutement, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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L’inbound recruiting, une nouvelle façon de recruter

La façon d’adresser et d’attirer les candidats a radicalement changé depuis une dizaine d’années. Les professionnels du recrutement n’hésitent plus à l’appréhender comme un consommateur qu’il faut séduire avec un discours si l’on veut qu’il postule.

Attirer naturellement les candidats vers l’entreprise

L’inbound recruiting est une stratégie pour attirer les talents, directement inspirée du marketing (l’inbound marketing). Appliquée aux ressources humaines, cette approche consiste à attirer « naturellement » les candidats vers une entreprise grâce à une stratégie de contenus digitaux diffusés majoritairement sur les réseaux sociaux (articles, interviews sur des sujets ciblés, annonces d’événements, concours et quiz, annonces et publicités sponsorisées…). Concrètement, la publication plus ou moins aléatoire d’offres d’emploi est remplacée – ou plutôt secondée et optimisée – par la publication de contenus autour de la vie, des valeurs et des actualités d’une entreprise. Une manière douce de convertir un candidat en salarié, de même que l’on convertit un prospect en client !

Une immersion dans le quotidien de l’entreprise

Depuis toujours, on encourage les candidats à se renseigner sur l’entreprise avant de postuler. Aujourd’hui, on leur donne enfin de la matière pour une véritable immersion dans le quotidien de la société. Ils peuvent se projeter dans l’environnement de travail avant même de préparer leur CV. Développer l’inbound recruiting, c’est travailler sa marque employeur : une notion devenue indispensable dans le process de recrutement. Loin d’être une perte de temps, cette stratégie permet de booster la notoriété d’une entreprise, et accélère donc l’arrivée des candidatures tout en favorisant leur diversité et leur qualité.

A l’heure où la pénurie des profils s’accroît et où l’attraction et la fidélisation de talents sont devenues des sources de stress pour de nombreux chefs d’entreprise, l’inbound recruiting permet de se distinguer. Une société sans vitrine, sans site attractif ni visibilité sur internet, a de fortes chances de laisser passer la perle rare.

Considérer un « lead » candidat comme un consommateur aide à personnaliser son expérience

Attention : l’inbound recruiting n’est pas une fin en soi mais vient compléter et enrichir un parcours candidat « classique ». Il présente l’avantage d’attirer plus de profils et plus de compétences. Néanmoins, pour éviter toute déshumanisation, il est important de définir en amont le candidate persona. Autrement dit, le portrait-robot du futur employé qui permettra de comprendre la cible que l’on souhaite adresser et d’attirer ainsi les profils les plus pertinents : âge, formation, expérience, mais aussi motivations, aspirations, intérêt au travail comme dans la vie, vision de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, projets de carrière, etc.

De même, à partir du moment où l’inbound recruiting est un outil de recrutement, la notion de risque est relative. Car, comme tous les outils, cela dépend de la manière dont on l’utilise : l’image véhiculée et entretenue par l’entreprise doit être vraie, correspondre aux valeurs et au cadre de travail, avec des avantages et inconvénients clairement exposés. En revanche, camoufler de mauvaises pratiques derrière du contenu enjolivé voire mensonger finit toujours par desservir l’image et la réputation d’une entreprise.

L’inbound recruiting n’est pas réservé qu’aux startup

Quelle que soit l’entreprise, l’inbound recruiting peut s’appliquer à toutes les structures, dans tous les secteurs d’activité. De la startup dans l’IT à la TPE/PME dans l’industrie ou le BTP. L’important est de bien connaître les collaborateurs et les faire s’exprimer sur leur expérience employé : pourquoi ont-ils rejoint l’entreprise, qu’est-ce qui fait de leur entreprise une entreprise à part, etc… N’oublions pas que l’inbound recruiting, c’est finalement anticiper et répondre aux questions que les candidats pourraient se poser avant de postuler, à travers des contenus et supports digitaux adaptés. Aujourd’hui, cela peut paraître étonnant, mais il existe par exemple des influenceurs sur Instagram qui vont adresser des communautés sensibles aux machines du BTP. Une manière comme une autre pour les entreprises d’attirer les candidats.

La marque employeur : la base de toute stratégie !

Rappelons pour conclure que pour avoir une bonne stratégie d’inbound recruiting, il faut avoir une solide marque employeur. Les deux s’alimentent et doivent être travaillés à leur juste valeur. Ce ne doit d’ailleurs plus être une option, mais bien une nécessité absolue pour les entreprises : la base d’un recrutement efficace qui garantira la croissance et la pérennité de la marque employeur.

Source : Mode(s) d’emploi

2019-03-28T08:54:56+01:001 avril 2019|Catégories : Digital, ETI, GE, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Pénurie de talents ou management médiocre ?

Le mot d’ordre est à la pénurie de talents. Mais le curseur est-il placé au bon endroit?
La pénurie de talents est-elle véritablement une problématique conjoncturelle ou la conséquence d’une mauvaise gestion managériale? Analyse.

Dans l’économie actuelle, le métier d’une entreprise se définit moins par les produits ou les services qu’elle vend que par les savoir-faire et les savoir-être qu’elle déploie. Ce nouveau paradigme explique pourquoi réaliser des profits et créer de l’emploi ne seront plus des finalités pour l’entreprise mais une conséquence de la valeur de ses savoir-faire. L’enjeu est donc de la faire passer d’une vision capital-intensive, basée sur des compétences, à une vision humaine, fondée sur des talents.

Compétences vs. Talents

Les besoins d’une entreprise en matière d’employés évoluent constamment. En l’occurrence, il convient de s’interroger sur le profil des candidats les plus propices à participer au projet de l’entreprise et de distinguer la compétence du talent. Ainsi, la compétence est une capacité acquise par l’expérience ou la formation. Mesurable, observable, elle peut être répertoriée à travers un catalogue. À l’inverse, le talent est une aptitude, une capacité à faire quelque chose. Il ne s’acquiert pas et n’est pas conditionné par les fonctions professionnelles. En d’autres termes, la compétence vient de l’extérieur et le talent vient de l’intérieur. Le management qui envisage la compétence comme un savoir-faire montre rapidement ses limites notamment face aux évolutions du marché du travail et aux nouveaux profils y entrant. Les employés ne sont plus intéressés par une vision restrictive d’eux-mêmes, comme des simples ressources ou des boîtes à outils. Pourtant, les entreprises continuent de recruter des compétences. La source de cet enjeu apparaît généralement lorsqu’une société détecte une opportunité et y répond en promouvant certains employés au poste de responsable d’équipe ou manager, peu préparés aux enjeux humains et donc à faire le distinguo entre compétences et talents. Indéniablement, ces derniers se mettront à la recherche du « mouton à cinq pattes » et passeront à côté de talents qui, certes, ne possèdent pas les compétences requises mais pourront les apprendre. Encore faut-il les former !

Les bons managers recrutent des talents et forment aux compétences

Dans le monde de l’entreprise, la phrase « il faut que ce soit fait pour hier ! » est devenue un véritable mantra. Dès lors, il est nécessaire de se demander s’il n’est pas plus pérenne de former un candidat dont le talent s’exprime par une capacité à s’adapter et à apprendre rapidement, plutôt que d’attendre l’arrivée du « messie », celui qui possédera toutes les compétences requises. Or, de nombreuses offres d’emploi se limitent à énumérer des listes de compétences. Enfermer un poste dans un tel périmètre ne permet pas de déployer les talents. Lors d’entretiens de recrutement, certains managers se justifient d’un « je ne le sens pas » et écartent la candidature pour masquer leur incapacité à les gérer et leur peur d’être moins bons qu’eux.

La résolution de la pénurie de talents consiste entre autres à développer ses propres ressources, c’est-à-dire à former ses managers à identifier des talents et à les encadrer dans les nouveaux champs d’application de leurs compétences. L’avantage ? Une équipe capable de se reconfigurer rapidement pour répondre à l’ensemble des enjeux qui se présenteront. À l’inverse, une équipe constituée uniquement de compétences se verra marginalisée. En définitive, un manager qui ne peut pas recruter un talent et le développer n’est pas un manager.

Savoir-être insuffisant ou management médiocre ?

Un salarié sur cinq en Europe indique que le mauvais management est le premier frein à la productivité selon l’étude The Workforce View 2018. Évidemment, la motivation est le fruit d’une certaine fibre personnelle et d’un savoir-être, mais interrogeons-nous sur le rôle du manager dans cette équation. Car il détient le pouvoir de déclencher une réelle envie de s’engager et de se surpasser.

Trop rapidement, nous entendons qu’un collaborateur n’est pas motivé ou « enthousiaste ». Il se peut simplement que son manager n’ait pas les compétences et le talent pour le motiver et qu’il ne se remette pas en question. Un manager sachant manager est essentiel pour combattre la pénurie de talents. Être manager n’est pas inné. C’est un passage qui mérite d’être accompagné par de la formation. Il faut surtout avoir envie et aimer gérer des équipes.

En résumé, de nombreux préceptes ont été énoncés en matière de compétences. En revanche, les talents ont été jusqu’ici négligés, homogénéisation oblige ! Pour alimenter notre intelligence managériale (et entrepreneuriale), ne faudrait-il pas parier sur le développement des talents ? Au fond, le talent est source d’angoisse tant il est inégal et compliqué à catégoriser. Et pourquoi ne pas profiter de cette inégalité pour traiter les employés et les candidats sous le prisme de la singularité ? La vraie question tient peut-être plus à redéfinir les compétences et les talents, la standardisation et la singularité plutôt que de parler de pénurie.

Source : paperjam.lu

2019-01-23T12:13:43+01:0023 janvier 2019|Catégories : Coaching, ETI, Formation, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Les difficultés de recrutement des PME à des sommets

Selon une étude de BPI France, 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit dix points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

« On ne trouve plus personne pour travailler », s’alarme Patrick Liebus, le président de la Capeb, la Confédération de l’artisanat et des petites entreprises du bâtiment. Plus personne, peut-être pas, mais de plus en plus difficilement très certainement. C’est ce que confirme le dernier opus de l’enquête de conjoncture de BPI France Le Lab publiée ce lundi. Il en ressort que 41 % des entreprises de moins de 250 salariés déclarent « d’importantes difficultés de recrutement ». Soit 10 points de plus en un an et un plus haut depuis 2002.

Ces difficultés de recrutement tiennent bien sûr aux manques de main-d’œuvre correspondant à la demande, malgré un taux de chômage qui reste élevé. Mais pas seulement. Dans de nombreux cas, la description du poste ne correspond pas aux tâches à accomplir, quand ce n’est pas le salaire proposé, la localisation du poste, ou l’image de l’employeur qui rebutent. Quoi qu’il en soit, ce sont des dizaines de milliers d’embauches qui sont abandonnées : Pôle emploi les évalue entre 200.000 et 330.000 en 2017, une fourchette en hausse conformément au retour à meilleure fortune de l’économie.

La page de la crise tournée

Si les problèmes d’embauche n’ont pas d’impact direct sur la croissance, l’étude redoute qu’ils puissent être « un frein à l’expansion à venir des PME et, notamment, à leur capacité d’accélération ». Un sentiment partagé par Patrick Liebus. « Dire non à un chantier à 40.000 euros parce qu’untel est malade ou part à la retraite et qu’on n’a pas la solution pour le remplacer, ça fait vraiment mal au cœur », se désole le président de la Capeb, qui dirige une PME dans l’Ain et est lui-même maître artisan ardoisier et zingueur.

La situation est d’autant plus préoccupante que les PME ont tourné la page de la crise. Après plusieurs années d’augmentation, leur croissance devrait se stabiliser à un niveau élevé cette année. Le solde d’opinion sur l’évolution du chiffre d’affaires d’ici la fin 2018 (différence entre les PME déclarant une opinion positive et celles déclarant une opinion négative) se maintient à 26 points. Il dépasse toujours sensiblement sa moyenne de long terme, souligne BPI France. Les entreprises exportatrices, innovantes et celles de plus de 10 salariés sont les plus confiantes.

Recours aux travailleurs détachés

Muriel Pénicaud, la ministre du Travail, ne manquera pas de trouver dans cette étude un argument de plus pour justifier ses deux réformes : formation professionnelle et des règles de l’assurance-chômage. Les PME sondées par BPI France n’attendent pas. Plus de la moitié d’entre elles envisagent de modifier leurs modes de recrutement. Cela signifie principalement « avoir recours aux travailleurs détachés », décrypte Patrick Liebus. « Les grandes entreprises y ont déjà recours, mais la situation est paradoxale : on a plus de 3,5 millions de chômeurs dans ce pays et on n’arrive pas à pourvoir ces postes », regrette-il.

Pour les artisans du bâtiment, la solution ne passe pas par les salaires « déjà très bons ». Plutôt que s’accrocher au traditionnel CV, l’opérateur public préconise de plus en plus une approche par les compétences.

Source : Lesechos.fr

2022-03-16T04:40:26+01:0031 juillet 2018|Catégories : ETI, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Comment recevoir un stagiaire en entreprise ?

L‘été est la période où les entreprises reçoivent généralement des stagiaires. Nous vous proposons de faire le point sur toutes les questions relatives à leur accueil. De nombreux étudiants cherchent ou doivent accomplir des stages en milieu professionnel au cours de leurs cursus de formation.

Du côté de l’entreprise, un tel accueil peut se révéler avantageux et intéressant en ce qu’il lui permet de bénéficier d’un regard neuf sur son activité et ses pratiques internes, de conserver un lien avec le milieu universitaire – voire détecter de futurs collaborateurs.

S’ils ne disposent pas d’un contrat de travail, les stagiaires en entreprise bénéficient tout de même d’un statut spécifique, encadré par les dispositions du Code de l’éducation récemment réformé par la loi n°2014-288 du 10 juillet 2014.

Pour vous accompagner dans vos projets d’accueil de stagiaires, le cabinet Siléas vous propose d’aborder les questions suivantes :

  • Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?
  • Quelle est la durée d’un stage ?
  • Quelles sont les conditions de travail des stagiaires ?
  • Quand et comment doit-on verser une gratification au stagiaire ?

Comment accueillir des stagiaires dans l’entreprise ?

Avant de conclure une convention de stage et de procéder aux formalités administratives d’accueil, il est nécessaire de vérifier si le délai de carence entre deux stages est respecté et si le quota maximal de stagiaires n’est pas atteint dans l’entreprise.

Vérifier le délai de carence entre deux stages

L’accueil successif de stagiaires, au titre de conventions de stage différentes, pour effectuer des stages dans un même poste n’est possible qu’à l’expiration d’un délai de carence égal au tiers de la durée du stage précédent. (Article L.124-11 du Code de l’éducation)

Par exemple, après un stage de 6 mois, il est nécessaire d’attendre 2 mois avant d’accueillir un nouveau stagiaire sur le même poste.
Ce délai de carence n’est pas applicable lorsque le stage précédent a été interrompu avant son terme à l’initiative du stagiaire. Bien qu’aucune sanction ne soit précisée par les textes, la violation de ce délai de carence est susceptible de démontrer que les conventions de stage ont été conclues pour pourvoir un poste permanent dans l’entreprise et ainsi entraîner leur requalification en contrat de travail.

Vérifier le quota maximal de stagiaires pouvant être accueillis simultanément

Une même entreprise ne peut accueillir simultanément qu’un nombre limité de stagiaires sur une même semaine civile (Article L.124-8 du Code de l’éducation ; Article R.124-10 du Code de l’éducation). Ce nombre est limité à :

  • 15 % de l’effectif arrondis à l’entier supérieur pour les organismes d’accueil dont l’effectif est supérieur ou égal à 20 ;
  • 3 stagiaires, pour les organismes d’accueil dont l’effectif est inférieur à 20.

Dans l’enseignement du second degré (collèges, lycées), cette limite peut être portée dans certains secteurs d’activité par l’autorité Académique à 20% de l’effectif pour les entreprises dont l’effectif est égal ou supérieur à 30, et à 5 stagiaires lorsque celui-ci est inférieur à 30 salariés. (Article R.124-11 du Code de l’éducation)

L’effectif à prendre en compte pour le respect de ce quota est égal :

  • Au nombre de personnes physiques employées dans l’organisme d’accueil au dernier jour du mois civil précédant la période sur laquelle est appréciée la condition ;
  • Si elle est supérieure, à la moyenne des personnes physiques employées sur les douze mois précédents. (Article R.124-12 du Code de l’éducation)

Dans le cas d’une société composée de plusieurs établissements qui n’ont pas de personnalité morale propre, le plafond de stagiaires autorisé ne s’apprécie pas au niveau de chaque établissement mais au regard de l’effectif global de la société, c’est-à-dire tous établissements confondus. Ainsi dans le cas d’une entreprise comptant 18 salariés répartis sur deux établissements, celle-ci pourra faire appel jusqu’à 3 stagiaires. (Rép. Ministérielle à la question N°3043 RABAULT, JO 9 janvier 2018 p.225)

Si rien ne s’oppose à l’accueil du stagiaire, l’organisme d’accueil doit conclure une convention tripartite de stage.

Conclure une convention de stage

Les périodes de formation en milieu professionnel et les stages font obligatoirement l’objet d’une convention entre le stagiaire, l’organisme d’accueil et l’établissement d’enseignement (Article L.124-1 du Code de l’éducation) qui doit être signée par (Article D.124-4 du Code de l’éducation) :

  • L’établissement d’enseignement ;
  • L’organisme d’accueil ;
  • Le stagiaire ou son représentant légal ;
  • L’enseignant référent ;
  • Le tuteur de stage.

Cette convention comporte obligatoirement certaines mentions telles que, notamment, la durée et les dates du stage, le montant de la gratification, les compétences à acquérir ou les activités confiées au stagiaire. (Article D.124-4 du Code de l’éducation)

La plupart du temps, l’établissement d’enseignement dispose de son propre modèle de convention de stage et l’entreprise d’accueil n’a pas à la rédiger. En toute hypothèse, cette convention de stage doit être élaborée sur la base d’un modèle type de convention de stage, fixé par arrêté. (Article D.124-5 du code de l’éducation ; Arrêté 29 décembre 2014 NOR : MENS1429422A : JO, 10 février 2015)

Une fois la convention de stage conclue et valablement signée, l’employeur doit procéder aux formalités administratives d’accueil, qui sont réduites.

Accomplir les formalités d’accueil : inscription dans une partie spécifique du registre du personnel

Le chef d’entreprise n’a pas à procéder à une déclaration préalable à l’embauche du stagiaire ou à le décompter dans ses effectifs, en l’absence de contrat de travail.

Il doit en revanche inscrire, dans leur ordre d’arrivée, les noms et prénoms des stagiaires accueillis dans une partie spécifique du registre du personnel, (Article L.1221-13 du Code du travail) ou tout autre document permettant de suivre les conventions de stage pour les organismes qui n’en disposent pas. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)

Les informations complémentaires suivantes doivent également être mentionnées sur le registre, et conservées pendant 5 ans à compter du départ du stagiaire de l’établissement (Article R.1221-26 du Code du travail) :

  • Les dates de début et de fin de la période du stage ;
  • Les noms et prénoms du tuteur ;
  • Le lieu de présence du stagiaire. (Article D.1221-23-1 du Code du travail)
  • Les événements postérieurs à l’arrivée du stagiaire (Article D.1221-25 du Code du travail)
  • Aucune visite médicale n’est nécessaire, mais un stagiaire peut faire l’objet d’un examen médical ordonné par l’inspecteur du travail. Celui-ci est en effet compétent pour requérir l’examen médical d’un jeune travailleur âgé de quinze ans et plus « pour constater si le travail dont il est chargé excède ses forces », auquel cas il peut exiger le renvoi du stagiaire de l’établissement. (Article L.4153-4 du Code du travail)

Quelle est la durée d’un stage ?

La fixation de la durée du stage est libre et résultera souvent du règlement de l’établissement d’enseignement ; seule une durée maximale est prévue par la loi.

La durée maximale du stage est fixée à 6 mois par année d’enseignement, lorsqu’il est effectué dans un même organisme d’accueil. (Article L.124-5 du Code de l’éducation)

Cette durée est décomptée en fonction du temps de présence effective du stagiaire, étant précisé que sont assimilés à du temps de présence effective (Article L.124-18 du Code de l’éducation) :

  • Les jours de congés et les absences autorisées en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption ; (Article L.124-13 du Code de l’éducation)
  • Les jours de congés et les autorisations d’absences prévues dans la convention. (Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042)
    Pour le décompte de la durée du stage, le calcul de la présence effective du stagiaire s’effectue selon les modalités suivantes (Article D.124-6 du Code de l’éducation ; Circulaire ACOSS 2 juillet 2015 n°2015-0000042) :

    • 7 heures (en continu ou pas) équivalent à 1 jour ;
    • 22 jours (en continu ou pas) équivalent à un mois.
      Un mois équivaut donc à 154 heures (22 jours x 7 heures), et six mois équivalent à 132 jours, ou 924 heures.

Source : juritravail.com

2018-07-12T15:48:27+02:0012 juillet 2018|Catégories : Conseil, ETI, GE, Lois, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Cocorico, jamais les entreprises françaises n’ont été aussi optimistes sur leur avenir

Selon le Baromètre EY de la croissance 2018, les PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (entreprises de taille intermédiaire) françaises envisagent un développement de leur activité et prévoient d’investir tant dans les hommes que les nouvelles technologies.

Pour la deuxième édition du Baromètre EY de la croissance, les dirigeants de PME (petites et moyennes entreprises) et ETI (Entreprises de taille intermédiaires qui emploient 250 et 4 999 salariés) tricolores affichent un réel optimisme et revoient leurs objectifs à la hausse. Ainsi, 93% des sondés s’attendent à voir leur chiffre d’affaires augmenter de plus de 6% au cours des 12 prochains mois. Ils sont même près d’un tiers (31%) à anticiper un bond d’au moins 11% de leur activité d’ici un an. Nombreux sont ceux qui ambitionnent aussi une expansion à l’international, 33% estimant l’entrée sur un marché étranger comme une priorité stratégique.

Les nouvelles technologies commencent à être perçues comme un autre facteur de développement. Alors que les entreprises tricolores accusent toujours un retard dans leur transformation digitale par rapport à leurs voisines européennes, les patrons français évoluent sur le sujet de l’intelligence artificielle (IA) qu’ils considèrent comme un véritable vecteur de croissance. Ils sont 87% à déployer ou à prévoir de développer cette technologie au cours des deux prochaines années. Un revirement frappant par rapport à l’an passé, où 75% affirmaient alors qu’ils n’envisageaient pas d’adopter à court terme les dernières ruptures technologiques provoquées par l’IA, comme notamment l’automatisation des processus par la robotique.

Quelques ombres au tableau toutefois, comme les tensions sur trésorerie dont le niveau est jugé trop faible pour 50% des entreprises, un pourcentage qui fait un bond de 37 points par rapport à l’année dernière. «Nous sortons d’une période où les entrepreneurs ont été confrontés à la crise et ils cumulent cette expérience passée avec l’inquiétude de devoir financer leur développement et ils ne sont pas prêts à ouvrir le capital de leur entreprise», commente Guillaume Cornu, associé EY, responsable du marché entrepreneurs pour la région Europe de l’ouest, Maghreb, Moyen-Orient et Afrique.

Difficulté à recruter

Autre source de préoccupation pour eux, la faiblesse de la croissance mondiale qui arrive en tête des menaces extérieures pour la croissance des entreprises, et est citée par 32% des dirigeants. Là aussi ce pourcentage est en hausse de 22 points comparé à 2017. La difficulté à recruter est un autre problème pour les chefs d’entreprise. Signe qu’ils veulent compter sur des ressources stables, l’emploi à temps partiel et les missions temporaires s’essoufflent, se repliant à 9% contre 22% en 2017. Les entreprises ont tout particulièrement des difficultés à recruter les compétences dont elles ont besoin pour assurer leur transformation digitale : «le talent qualifié est perçu comme le principal accélérateur de croissance pour 32% des patrons interrogés», relève l’étude.

Autre évolution notable, la diversité est en tête des objectifs en matière de recrutement. Ainsi 50% des dirigeants la considèrent comme une priorité stratégique, alors qu’ils n’étaient que 15% l’année dernière. Plus surprenant, la réglementation est perçue comme le principal moteur d’innovation et est citée par 36% des chefs d’entreprise. Ces derniers l’appréhendent sous le sens «de barrières protectrices». Environ un cinquième d’entre eux (21%) déclarent vouloir plus de réglementations du gouvernement pour dynamiser leurs plans de croissance, quand 36% se prononcent pour une réduction de la pression fiscale pesant sur les entreprises.

Source : lefigaro.fr

2018-07-09T13:21:35+02:009 juillet 2018|Catégories : ETI, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Guerre des talents : comment attirer et fidéliser ?

La pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Voici sept pistes pour séduire et retenir les profils que les entreprises s’arrachent.

« Un DRH me confiait qu’il ne parvenait pas à rencontrer les talents de son entreprise, ceux qui créent de la valeur, plus de deux ou trois fois au cours de leur carrière… annonce de leur démission comprise ! », raconte Michel Font, managing partner chez Nelta, cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement de carrière des talents, cadres supérieurs et dirigeants. « Les grandes entreprises ne savent pas retenir leurs talents, faute de temps, alors qu’ils sont des éléments moteurs du changement. » Les recruter est devenu tout aussi difficile.

Niveau record de la pénurie des talents

Tous les indicateurs sont dans le rouge . L’Apec prévoit un millésime 2018 de l’emploi des cadres exceptionnellement tendu, dans toutes les fonctions. Le géant de l’intérim et du recrutement Manpower juge, pour sa part, que la pénurie des talents a atteint un niveau record en 2018. Les métiers du numérique et de l’ingénierie sont, de loin, les plus en tension. L’édition 2018 de l’enquête nationale de l’IESF – la société des ingénieurs et scientifiques de France – montre qu’en France, les ingénieurs touchent une rémunération supérieure de 17 % en moyenne à celle des autres cadres. Selon la même source, 49 % des recruteurs déclarent avoir rencontré des difficultés pour recruter ces profils, au lieu de 41 % en 2016 et de 37 % en 2015. La demande est très forte aussi du côté des développeurs et data scientists… « Chaque jour, les développeurs reçoivent plusieurs appels de recruteurs, raconte Marlène Ribeiro, directrice exécutive chez Michael Page, spécialiste des recrutements dans l’IT et les technologies. Lorsqu’ils s’ennuient ou ne se sentent pas considérés, ils quittent sans regret leur employeur ! Pour protéger ses salariés des concurrents, il est indispensable de savoir les écouter. »

Impossible d’appliquer la même recette à tous les profils. Coller au plus près des attentes personnelles des collaborateurs, c’est le secret des recrutements qui aboutissent aujourd’hui. « Le salaire ne suffit plus, analyse Michel Font. La reconnaissance, l’équilibre, la latitude sont devenus beaucoup plus importants qu’un chèque. Les employeurs doivent revoir leurs promesses, en prenant en compte une constante : la quête de sens est ce qui compte le plus pour les collaborateurs aujourd’hui. » Voici les tendances qui marchent pour attirer et fidéliser les perles rares.

1 – Créer un sentiment de complicité avec les candidats

C’est désormais au recruteur d’aller séduire les candidats, et non l’inverse. « Nos cibles sont chassées tous les jours, rappelle un chargé de mission marque employeur d’un grand groupe. Nous devons faciliter et accélérer toutes les étapes du recrutement. » Les outils qui permettent d’interagir avec elles sont privilégiés : les réseaux sociaux bien sûr, mais aussi les chatbots, forums virtuels, jobboards, chatlives, webséries … « Nous inventons de nouvelles façons de recruter », poursuit-il. AXA avec My Little Paris a par exemple créé un lieu éphémère où les femmes parlent d’empowerment, de création d’entreprise, ou de réseaux. Le groupe a aussi lancé avec Elle Active, des podcasts sur smartphone, autour de conseils pour monter une entreprise, soigner son image, ou négocier son salaire. Avec l’idée de ne pas se limiter à faire du recrutement frontal, mais créer aussi un contenu ou un événement attrayant pour d’éventuelles recrues, avec un marketing personnalisé à l’extrême et d’apparence informelle.

Mêmes subtilités chez Amazon France . Le groupe vient de clôturer son premier Amazon Campus Challenge, compétition destinée aux étudiants en master. Les gagnants se voient proposer une proposition de stage ainsi qu’une dotation. Par petits groupes, les compétiteurs accompagnent une TPE ou une PME dans la mise en oeuvre d’une stratégie d’e-commerce sur la marketplace d’Amazon. La première édition de cet événement, qui a rassemblé le 26 juin près de 220 participants, s’est révélée un outil stratégique de séduction autant que de repérage de talents. « Amazon est la deuxième entreprise d’e-business mondiale, donc un très beau tremplin pour l’avenir », apprécie Héloïse Traisnel, étudiante à Skema Business School et gagnante du concours.

2 – Redéfinir les contours de la rémunération

Un salaire fixe ou un brut élevé n’est plus toujours synonyme de rémunération attractive. Pour se démarquer de la concurrence, mieux vaut valoriser le package global , avec le nombre de jours de congé, les RTT, l’intéressement et la participation, l’existence d’un CE et de tout dispositif fiscalement avantageux ou permettant de préparer l’avenir. Toutes choses que le collaborateur perdra s’il lui vient l’envie de quitter l’entreprise…

3 – Moderniser l’environnement de travail

Canapés et baby-foot se sont répandus dans les grandes entreprises sous l’influence des startuppeurs. La salle de sport privée réservée aux salariés devient un classique. Sont-ils à ce point des critères de choix décisifs pour les futurs collaborateurs ? « Les plus jeunes générations sont sensibles à l’univers des start-up. Mais l’intérêt de la mission confiée reste prédominant aux yeux des professionnels du digital », estime Marlène Ribeiro, chez Michael Page.

4 – Promettre l’aventure

Attirer les talents du numérique sur le seul prestige de la marque, voilà qui ne marche pas vraiment. « Les grands groupes auraient plutôt intérêt à rendre plus attractif le projet qu’elles proposent à leurs futurs développeurs », conseille Marlène Ribeiro. Or les équipes RH ne parlent que très rarement le langage de ces spécialistes. « Les développeurs adorent ce qui est en construction, précise la spécialiste. Ils fuient face à un projet où il n’y a que de la maintenance et des bugs à corriger ! Ils sont aussi à la recherche d’un environnement humain, d’une équipe où le responsable saura les faire progresser. » Les start-up l’ont bien compris. Pour attirer les perles rares du digital, elles mettent en avant le projet et sa technicité, le sens du collectif et la personnalité des fondateurs. Tout ce qui constitue une aventure technique et humaine.

5 – Former et challenger

Le développeur est obnubilé par la crainte de se trouver emprisonné dans une compétence ou un langage de programmation dépassé. « Il est constamment en veille et en attente de formation, assure Marlène Ribeiro. Il a besoin d’être challengé sans cesse. Il sera très sensible à une proposition qui lui permet de monter en compétence et de ne pas perdre de sa valeur. » Une aspiration en réalité partagée par tous les profils . AXA a ainsi conclu un partenariat avec Coursera, leader de la formation en ligne, afin de mettre à disposition gratuitement l’ensemble du catalogue pour tous les salariés, de manière illimitée et sur le temps de travail.

6 – Accompagner au long cours les hauts potentiels

Il y a quelques années, un summer camp ou un MBA suffisait à fidéliser un talent. « Aujourd’hui, la durée des programmes destinés à retenir les hauts potentiels s’allonge énormément », constate Michel Font, chez Nelta. Le simple fait d’offrir un tel programme permet de faire patienter un collaborateur entre le moment où il est détecté comme haut potentiel et celui où s’ouvre le poste auquel il peut prétendre. L’accompagnement est la meilleure solution pour fidéliser ces profils, le consultant en est convaincu. « Un talent coûte deux ans de son salaire à remplacer. Le maintenir dans l’entreprise coûte 5 à 15 % au maximum de son salaire en investissement d’accompagnement. »

Ces programmes d’accompagnement intègrent du coaching, des learning expeditions et des ateliers de co-développement. « Les problématiques abordées concernent aussi bien le management, le développement de compétences et de l’employabilité, mais aussi l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la gestion du doute, ou les problématiques fiscales et patrimoniales », détaille Michel Font.

7 – Proposer un équilibre entre vies professionnelle et personnelle

« Dans un grand cabinet de conseil en stratégie parisien, aucun des talents éligibles ne s’est porté candidat cette année pour devenir associé, rapporte Michel Font. Renseignements pris, plus personne ne voulait de la vie d’un associé ! » Un changement de mentalités de plus en plus pris en compte. Pour faciliter la vie de leurs collaborateurs, les grandes entreprises proposent désormais des places en crèche, le télétravail, ou des services de conciergerie.

Une politique sociale et familiale bien pensée peut même permettre de dompter les plus rétifs des développeurs. « Les grands groupes redeviennent attractifs à leurs yeux lorsque ceux-ci s’installent dans la vie, signale Marlène Ribeiro, chez Michael Page. Les conditions offertes par les grandes entreprises en matière de congés familiaux ou un package social bien pensé constituent des atouts de poids. »

Source: Les echos

2018-07-02T16:12:50+02:002 juillet 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , , |0 commentaire
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Bpifrance incite PME et ETI à travailler leur marque employeur

La Banque publique d’investissement publie un guide pratique pour aider les PME et ETI à élaborer leur marque employeur. Un véritable enjeu pour pallier les difficultés de recrutement et le turnover.

Non, la marque employeur n’est pas réservée aux seuls grands groupes. C’est tout le sens du guide pratique éponyme, à destination des PME et ETI que vient d’éditer Bpifrance Le Lab. Cet ouvrage a été motivé par les résultats de l’étude « Attirer les talents dans les PME-ETI » diffusée en janvier dernier par le laboratoire d’idées de la banque publique. Il en ressortait que 57% de ces entreprises manquaient de talents pour se développer, et 83% éprouvaient des difficultés à fidéliser leurs salariés. « Dans les structures de moins de 50 salariés, les dirigeants ont du mal à croire que la marque employeur puisse aussi s’appliquer à leur entreprise. Il y a donc un vrai travail de conviction à faire sur le sujet. L’aborder par le biais de leurs difficultés à recruter est une des façons de les y sensibiliser » indique Élise Tissier directrice du Lab.

Articulé autour d’une méthode développée en partenariat avec Agnès Duroni, experte en marque employeur, cet ouvrage permet, à tout chef d’entreprise de dresser un rapide d’état des lieux de sa situation et de cerner en quoi l’élaboration d’une marque employeur peut être bénéfique à son entreprise. Outre les problèmes d’embauche, la marque employeur répond à la quête de sens qui n’est plus seulement circonscrite à la génération Y, mais s’étend aussi à l’ensemble des collaborateurs. « Une prime de fin d’année ne suffit pas à une motivation pérenne du salarié tout au long de l’année. D’autres ressorts sont nécessaires pour lui donner envie de s’engager pour l’entreprise. Il faut raconter une histoire, mais avec des messages sincères, et créer un collectif en interne. » poursuit la jeune-femme. Pour autant, et c’est bien logique, les choses ne pourront se faire que dans un climat social apaisé.

Transformation des métiers

Dans un monde où les évolutions technologiques sont incessantes et impactent tous types d’activité, la marque employeur permet également d’appréhender la question de la transformation des métiers et des compétences et de s’approprier de nouveaux modes de communication. C’est donc l’occasion pour un dirigeant de travailler tout à la fois son identité et son image employeur.

Les étapes de la démarche sont définies point par point et cinq fiches pratiques résument les principales mesures à mettre en œuvre. La désignation d’ambassadeurs de la marque employeur est l’une d’entre elles. « C’est une personne qui représente l’entreprise, tant en interne qu’en externe et qui est porteuse d’une parole positive et va susciter d’avantage d’adhésion, que si celle-ci émanait d’un DRH. En étant prescripteur, l’ambassadeur qui peut intervenir au sein des écoles, va faciliter le recrutement. Selon la taille de l’entreprise, il est important qu’il y en ait plusieurs, notamment dans les équipes terrains qui souvent, se sentent loin du pouvoir de décision » souligne Élise Tissier. Le rôle d’un ambassadeur peut aussi se décliner sur les réseaux sociaux en racontant ses missions avec ses mots et non avec ceux de la direction de la communication. Si les PME ont bien compris depuis un an l’importance des réseaux sociaux, la mise en œuvre reste toutefois complexe pour nombre d’entre elles.

Source : Lefigaro.fr

2018-06-28T17:30:03+02:0028 juin 2018|Catégories : Communication, Digital, ETI, GE, Management, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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PME : les difficultés de recrutement s’amplifient

Plus de la moitié des petites entreprises estiment que les difficultés de recrutement constituent le principal frein à la croissance selon une étude de Bpifrance et l’institut Coe-Rexecode publiée mardi 15 mai.

 Les obstacles au recrutement s’accentuent. Selon le dernier baromètre trimestriel réalisé par BPIfrance Le Lab et Rexecode, 52% des entreprises interrogées signalent des problèmes d’embauche. Pour Philippe Mutricy, directeur de l’évaluation et des études chez BPI, « les résultats confirment malheureusement ce que notre étude ‘Attirer des talents dans les PME et ETI’ révélait, à savoir qu’une PME sur deux connaît des difficultés récurrentes de recrutement qui entravent sa croissance ».

Des perspectives d’embauche

L’enquête annuelle « Besoins en main d’œuvre » de Pôle emploi publiée début avril indiquait des perspectives d’embauche en forte augmentation (+18,7%) pour l’année 2018, notamment dans le secteur de la construction et de l’industrie. À cette occasion, le directeur général de Pôle Emploi, Jean Bassères, commentant les difficultés de recrutement des entreprises, avait observé qu’il ne fallait « pas avoir un discours trop défaitiste sur les difficultés de recrutement », car malgré tout, « la majorité des projets de recrutement donne lieu à recrutement ».

Ces résultats interviennent alors que l’emploi salarié privé ralentit légèrement au cours du premier trimestre. 57.900 emplois ont été créés (+0,3%) contre 81.500 lors du quatrième trimestre 2017 (0,4%). Sur un an, les créations augmentent de 1,4% (soit 270.200) selon les chiffres publiés par l’Insee ce mardi 15 mai. Au dernier trimestre de l’année 2017 – année qui avait enregistré un record de création de postes (234.500), la hausse était de 0,4%.

Premier frein à la croissance

Sur l’ensemble des facteurs évoqués dans l’enquête de BPI et Rexecode, les difficultés de recrutement demeurent le principal frein à la croissance. Et leur importance ne cesse de prendre de l’ampleur par rapport aux trimestres précédents. « Elles figurent parmi les trois contraintes les plus citées depuis le début du baromètre et sont en première position pour la quatrième édition consécutive ». Philippe Mutricy souligne que ces difficultés se sont accentuées avec la confirmation de la reprise ces derniers trimestres.

« C’est un des problèmes majeurs de l’économie française. La croissance française pourrait être plus forte s’il y avait plus de compétences ».

Les difficultés proviennent principalement de l’absence de candidature « correspondant aux attentes en matière de qualification des postes à pourvoir ou au manque d’expérience des candidats ».

La concurrence est le second facteur le plus mentionné par les répondants. Elle est citée par 47% des entreprises après 48% au dernier trimestre. Arrivent ensuite l’insuffisance de fonds propres (24%), en augmentation, et la réglementation spécifique à leur activité (21%), moins pesante. En revanche, le manque de débouchés et la dégradation des perspectives de demande n’apparaissent plus comme un frein majeur. Enfin, contrairement aux idées reçues, les coûts et prix trop élevés sont signalés par seulement 17% des chefs d’entreprise interrogés.

Quels comportements ?

Face à ces difficultés de recrutement, les chefs d’entreprise ont tenté d’adapter leur comportement. En majorité, les dirigeants interrogés (64%) ont décidé de modifier l’organisation générale de leur entreprise en mettant en place une/et ou plusieurs actions pour faire évoluer l’organisation générale de leur société. 60% ont décidé de modifier leur politique de recrutement, 50% ont changé le profil des postes à pourvoir et enfin 48% ont eu recours à la main d’oeuvre externe par le travail temporaire.

Problème de financement des investissements

Outre les problèmes de recrutement, les PME sont toujours plus nombreuses à signaler des difficultés pour financer leurs investissements auprès des banques ou des organismes de crédit. En effet, 18% en ont rencontré des obstacles pour financer leurs investissements au premier trimestre 2018, soit un pourcentage en hausse de 8 points par rapport à celui du trimestre précédent. La loi Pacte qui doit favoriser la transformation des PME en entreprises de taille intermédiaire est fortement attendue par les chefs d’entreprise mais le texte de loi est sans cesse repoussé.

Source : Latribune.fr

2018-05-16T14:05:01+02:0016 mai 2018|Catégories : PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Comment les entreprises peuvent attirer la Génération Z

Les Z sont nés après 1995, ils ne sont donc pas encore totalement intégrés au marché du travail. La question qui se pose, c’est plutôt : comment recruter ces futurs salariés ? Dans une étude réalisée cette année, avec Marie-Eve Delecluse, sur leur vision et leurs attentes du monde du travail, le salaire n’arrive qu’en 5e position. L’esprit d’équipe et la volonté d’apprendre sont leurs deux premières réponses. Leur classement évoluera peut-être dans le temps, quand ils seront pleinement dans la vie active, mais on voit bien que leurs préoccupations diffèrent des générations précédentes.

Autre particularité des Z : ils accordent énormément d’importance à l’humain. Les entreprises devront – outre le recrutement via mobile et smartphone – prendre cela en considération dans leur recrutement. Ils ont besoin de savoir avec qui ils vont travailler, quel sera leur environnement de travail proche. Décathlon a par exemple mis en œuvre un business game (« Co-équipier saison 4 ») pour se faire mieux connaître auprès des étudiants et leur donner envie de rejoindre le groupe en tant que vendeurs-chefs de rayon. Pendant trois jours, les co-équipiers échangent avec des experts de l’enseigne, pour les interroger et rechercher des informations utiles en vue de préparer leurs pitch. Boulanger a également lancé l’an dernier le recrutement « Pas de CV, mais une personnalité ». L’humain est une composante très importante pour cette génération.

« On ne parle plus de métier, mais de mission »

Enfin, pour les « Z » on ne doit plus parler de métier mais de mission. Ils ont énormément de mal à se projeter dans les 3-5 années à venir sur un même job. Pour eux, ce n’est pas d’intégrer une entreprise connue qui les attire mais les missions qu’ils y réaliseront. Ils préfèrent des objectifs à court terme, refaçonnés via des feedbacks réguliers.

Il va être difficile de les fidéliser…

Oui car ils sont dans un rapport très affectif avec l’entreprise. Si cela ne leur convient pas, ils partent. Leurs liens avec l’entreprise s’apparentent à ceux des couples d’aujourd’hui. Pour simplifier : il y a un problème d’engagement. Et leurs griefs à l’égard de l’entreprise sont nombreux. Dans une étude réalisée en 2017, ils la trouvaient trop bureaucratique, trop structurée, pas assez cool.

Les entreprises devront aussi investir pleinement dans la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) pour répondre à leur besoin d’accomplissement. Pour eux le bonheur n’est pas quelque chose que l’on capitalise avec le temps mais c’est un état qui doit être permanent et ils ne resteront pas dans une entreprise qui les en prive. Car, paradoxalement, alors que le marché du travail demeure complexe pour eux, ils n’ont pas peur de partir. Le CDI n’est pas un but pour eux et d’être nés dans la crise les rend paradoxalement plus mobiles. Ils ont moins peur de claquer la porte.

Entre salariat et entrepreneuriat : la quête de sens et de l’équilibre vie pro/vie perso

Leur rapport à l’entrepreneuriat est assez contradictoire. Récemment, Jean-Laurent Cassely, journaliste à Slate.fr, a publié La révolte des premiers de la classe dans lequel il évoque ces jeunes urbains fortement diplômés qui quittent leur « métier à la con » pour se reconvertir dans l’artisanat. Alors qu’ils vivent dans un monde ultra-connecté, les « Z » ont une forme d’admiration pour les métiers manuels, des métiers qu’ils jugent davantage porteurs de sens que ceux amenant à passer ses journées derrière un ordinateur. Mais n’allez pas les priver de leur smartphone ! Ces emplois marquent aussi un retour au local. 70 % des Y déclarent vouloir faire carrière à l’étranger contre 12 % des Z…

« Les Z sont des intrapreneurs dans l’âme »

Ce phénomène de reconversion restera sûrement à la marge. Quand on interroge les jeunes en école de commerce, 1/3 d’entre eux seulement se projettent comme entrepreneurs. Et pour eux, c’est une expérience, une ligne supplémentaire sur leur CV pour ensuite intégrer une entreprise. Ce sont davantage des intrapreneurs dans l’âme. Ils aiment innover mais ils veulent le faire dans le cadre confortable de l’entreprise afin de conserver un équilibre vie pro-vie privée. Ils veulent être co-créateurs.

Ce besoin d’être sur plusieurs missions peut aussi s’expliquer par l’obligation de se former. Ils ont intégré que dans 10 ans, avec la robotisation, de nombreux métiers vont émerger, d’autres disparaître et qu’il faudra avoir plusieurs casquettes pour intégrer le marché du travail. Leur attirance pour le social découle aussi certainement de ces changements.

Les Z, moins individualistes, plus collaboratifs

Les Z se distinguent des Y qui sont plus individualistes. Dans leurs habitudes de consommation, les Z adorent échanger : leurs fringues, leurs bons plans… Le partage est très important pour eux. Si les Y et les Z expriment un fort besoin de liberté, par exemple pour les Z, le coworking n’est absolument pas un but. Cela ne correspond pas à leurs besoins, ils aiment travailler avec leur équipe et ne souhaitent pas s’en couper.

Source : Blog-emploi

2023-02-04T12:34:09+01:004 mai 2018|Catégories : Management, Recrutement|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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