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Les Tracances… nouvelle tendance du télétravail en vacances.

Travail hybride et télétravail ont dans un sens plus flouté les frontières entre vie privée et vie professionnelle tout en offrant plus de flexibilité aux collaborateurs. Un flou qui s’étend désormais aux lieux de vacances. Une tendance dénommée Tracances (travail en vacances), Workation (Work on vacation) voire Bleisure (Business & Leisure) mise en lumière par une nouvelle étude.

D’après une enquête menée par le cabinet Génie des lieux, 35 % des travailleurs français déclarent qu’ils feront du télétravail depuis leur lieu de vacances cet été. Parmi eux, 24 % se limiteront à 1 ou 2 jours par semaine afin de profiter de leurs proches, tandis que 11 % le feront à temps plein.

Dans la plupart des cas, il s’agit pour les collaborateurs de continuer de télétravailler tout en suivant la famille sur les lieux de vacances. Bien des entreprises sont encore frileuses à cette idée et imposent à leurs collaborateurs de télétravailler nécessaire de chez eux ou sinon de prendre leurs vacances.

Parallèlement, ces pratiques tendent également à encourager certains à ne plus totalement se déconnecter de leur travail et de leur équipe durant les semaines de vacances estivales. 28% des collaborateurs français avouent qu’ils resteront connectés au travail sans être pour autant actifs. Pourtant l’absence d’un vrai break n’est, là encore, pas vraiment bénéfique selon certains analystes et bien des entreprises encouragent leurs collaborateurs à se déconnecter. Sans succès semble-t-il puisque, selon l’étude, plus de 37 % des Français n’arriveront pas à se déconnecter de leur travail et 31 % y parviendront seulement en partie. Uniquement 32 % se déconnecteront totalement de leur vie professionnelle.

« Il n’y a pas que le rapport au travail dans les bureaux qui a changé, ce sont aussi les vacances qui sont impactées ! Quasiment trois français sur quatre amèneront leur matériel professionnel en vacances pour garder le lien avec le travail. Au-delà de faire apparaître de nouvelles exigences sur les aménagements et les équipements des lieux de vacances, on observe que seulement un quart des répondants se déconnecteront totalement du travail ! La frontière entre le pro et le perso semble s’effacer années après années », explique Romain Millet, directeur des Modes de travail chez Génie des Lieux.

Et si les hôtels et lieux de vacances tentent de s’adapter à cette nouvelle réalité en proposant du WiFi performant et parfois même des espaces de travail spécialement aménagés, bien des entreprises restent encore très sceptiques face à ces pratiques. Seulement 58 % des Français qui vont télétravailler sur leur lieu de vacances le feront en accord avec leur supérieur, 31 % le feront mais avec une certaine réticence de la part de leur patron et 11 % le feront sans l’en informer.

Reste que les entreprises ne semblent pas vouloir emboiter le pas de leurs employés. D’autant que ces dernières n’ont pas envie d’investir davantage dans les outils collaboratifs. Selon le « Collaboration Maturity Survey » publiée par Atlassian, la collaboration numérique n’est en effet plus une priorité pour les entreprises françaises. Le score de maturité de la France baisse de 3,4 à 3,2 en un an montrant une certaine régression dans la collaboration numérique au sein des entreprises. Seule la moitié des collaborateurs français (50%) estiment être satisfaits de la culture de collaboration adoptée par leur entreprise, alors qu’ils considèrent les outils utilisés comme des facteurs pouvant favoriser la collaboration interne. Autre chiffre qui témoigne de ce manque de maturité qui pourrait bien mettre un coup de frein à la tendance « Tracances » : seulement un responsable IT sur deux (51%) déclare disposer d’un ensemble de process formellement définis pour la collaboration (contre 63 % en 2021).

En attendant, nous, on vous souhaite d’excellentes vacances… qu’elles soient « tracances ou pas » !

2022-07-15T11:04:59+02:0015 juillet 2022|Catégories : ETI, GE, PME, RH, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Fait-il recruter des managers du bonheur ?

Améliorer la convivialité et le bien-être au travail. Voilà la fiche de poste du « manager du bonheur ». Une offre prometteuse, de plus en plus plébiscitée par les entreprises. Mais qui élude certaines questions. On fait le point.

Voici un nouveau poste au nom bien intrigant. Le happiness manager ou « responsable du bonheur » fait une entrée remarquée dans les bureaux. Dans les entreprises françaises, en 2019, on comptait près de 150 managers du bonheur, appelés aussi Chief happiness officers, dans les offres d’emploi. Ils sont désormais 710 dans l’Hexagone à revendiquer ce poste sur le réseau social dédié au travail LinkedIn. Mais que désigne exactement cet anglicisme ? Ce poste de management du bonheur a-t-il vraiment les ressources pour « produire du bonheur » en entreprise ? Explications.

Créé par Google pour améliorer la productivité de ses salariés

Pour bien comprendre la création de ce nouveau métier, il faut remonter à sa source. « Google va s’appuyer sur une étude expliquant que le fait d’être heureux au travail améliore la productivité des salariés, nous explique Daphnée Breton, psychologue du travail et des organisations, et fondatrice du cabinet Sens et Travail. Un ingénieur reconverti dans le développement des personnes et leur bien-être et travaillant dans l’entreprise, Chade-Meng Tan, va créer le premier poste de happiness manager, que l’on surnommera « jolly good fellow » (super bon camarade). »

Améliorer la convivialité et le bien-être au travail

Mais qu’est-ce que ça fait, concrètement, un happiness manager ? Natacha (prénom d’emprunt) a occupé cette mission pendant près de trois ans. La trentenaire travaillait pour une grande entreprise de la région francilienne, spécialisée dans ce domaine. Sa mission ? « En gros, connecter Corinne de la compta et Michel de l’informatique, explique-t-elle dans un sourire. J’étais chargée d’améliorer la convivialité et le bien-être au travail. »

Une fonction d’abord prisée par les grands groupes parisiens

Cette fonction, elle l’occupait en tant que prestataire externe. Vous êtes un chef d’entreprise ayant besoin d’un happiness manager ? La société de Natacha vous en met un (ou une) à disposition.

Natacha va donc voyager de bureau en bureau, pour rendre les gens heureux. Elle est généralement envoyée dans des espaces de regroupement d’entreprises, où travaillent entre 600 et 1 000 personnes. Selon la psychologue du travail et des organisations Daphnée Breton, ce poste se retrouve « globalement dans les ​sièges sociaux des grands groupes et des start-up, qui vont ensuite propager le modèle dans l’ensemble des entreprises ».

« Concours du pull moche de Noël, atelier citrouille de Halloween »

Pendant ces trois années, la responsable du bonheur organise divers événements pour faciliter la vie des salariés des entreprises dans lesquelles elle est dépêchée. « Je mettais en place des activités sportives, des petits marchés dans le bureau, nous explique-t-elle. C’est bientôt la fête des Mères ? On fait venir une exposante qui vend des bijoux ou un truc comme ça. Bientôt Noël ? On va organiser le concours du pull le plus moche. Halloween approche ? Faisons un atelier citrouille. »

Même si la démarche n’était pas toujours comprise – on lui demande souvent ce que cela signifie – les efforts de la happiness manager sont généralement bien accueillis. Elle rend également un service de conciergerie d’entreprise. Rendez-vous pour refaire son passeport, pressing, lavage de voiture, l’ancienne responsable du bonheur s’occupait de tout cela, « comme dans les grands hôtels ».

Un poste qui ne s’occupe pas du travail, mais de ce qui est en périphérie

« Globalement, estime la psychologue du travail Daphnée Breton, les missions du happiness manager sont d’instaurer une culture de travail positive et essayer d’améliorer les relations internes de l’entreprise, de créer du lien social. Concrètement, les happiness managers organisent des séances de massage, de méditation, mettent en place des numéros verts de psychologue, etc. Mais, paradoxalement, les missions ne sont pas du tout axées sur le travail, mais sur des aspects qui se trouvent en périphérie du travail. »

Selon elle, créer un tel poste dans une entreprise, « c’est un peu une vignette qui valorise l’image de l’entreprise ». Mais, tempère-t-elle, « pour autant on n’agit pas sur les causes réelles du bonheur, c’est-à-dire faire en sorte que les travailleurs fassent leur travail dans de bonnes conditions, leur permettant ainsi de pouvoir faire du bon travail, de s’y reconnaître et d’être reconnu à leur juste valeur ».

Un budget assez maigre

Le budget alloué pour ces services ne permet pas non plus de faire beaucoup de choses. Natacha disposait de 1 500 € par an. « Un budget, qui, en général, est utilisé pour acheter des décos calendaires, pour Halloween, la Saint-Valentin, etc. » Le reste ne coûte généralement rien au responsable du bonheur. « Quand on fait venir un ostéopathe, par exemple, c’est le salarié qui paye sa séance. »

Happiness manager, une bonne situation ?

Enfin, le poste en lui-même peut être source de difficultés. Pour Natacha, tout allait bien jusqu’au début de la pandémie. Là, son entreprise décide d’instaurer un service de happiness manager à distance. On lui demande alors de créer une newsletter pour continuer d’être responsable du bonheur à distance, et de continuer ses missions en visioconférence.

Ne se sentant pas « essentielle », et ayant de plus en plus de mal à adhérer au projet, Natacha demande une rupture conventionnelle. Réponse des ressources humaines ? « Pose ta démission ».

« On était en plein Covid, personne ne savait quand ça finirait. J’ai refusé. » Très rapidement, la situation s’envenime. « Je leur dis que je n’ai pas assez de travail, ils décident de me mettre en binôme sur les tâches qu’il me reste… C’était horrible », résume-t-elle.

Ironie de l’histoire, après ces entretiens qui se passent mal, Natacha doit aller animer une session pour faire sourire les salariés. Finalement, elle contacte un avocat, qui résout la situation. Natacha obtient sa rupture conventionnelle, et quitte le secteur.

Mission impossible ?

Le rôle même de manager du bonheur est difficile à tenir, selon Daphnée Breton, car on se retrouve finalement à être cantonné à des rôles d’animateur plus que de manager.

« Les happiness managers n’ont pas de marge de manœuvre sur l’organisation, et ils occupent des postes qui sont très opérationnels, sans avoir d’impact sur les décisions de l’entreprise en matière de conditions de travail et d’emploi. Leurs missions sont finalement impossibles à réaliser… »

Source : Ouest France

2022-06-20T17:17:44+02:0020 juin 2022|Catégories : Conseil, ETI, GE, Management, PME, RH|Mots-clés : |0 commentaire
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Management : « Il est nécessaire de réaffirmer le sens du collectif dans l’entreprise »

La présidente de l’Association nationale des DRH (ANDRH) estime que la crise sanitaire a accru la quête de sens des salariés. Pour lutter contre la démotivation, les managers doivent réaffirmer la place de l’entreprise en tant qu’espace du collectif.

L’impact de la crise sanitaire sur les relations internes à l’entreprise n’a pas fini d’être mesuré. Une chose est sûre, selon Audrey Richard, présidente de l’ANDRH, cette période a impulsé des changements radicaux dans les modes de gestion des salariés, qui exigent plus de transparence de leur employeur.

La crise sanitaire a-t-elle accentué le phénomène de la perte de sens au travail ?

Oui, incontestablement. Cela se traduit aujourd’hui par la multiplication des changements radicaux de carrière, les mutations géographiques des salariés, mais aussi par les démissions qui ont fortement augmenté ces derniers mois.

Comment l’expliquer ?

La crise a engendré une révolution tant sur le plan du management, que de l’organisation du travail ou des espaces de travail. Les attentes des salariés ont changé. Ils ne veulent plus d’un management pyramidal et on ne pourra pas revenir en arrière.
Les cadres et les jeunes très diplômés sont particulièrement touchés. Pour ces catégories, la rémunération n’est plus le seul facteur de motivation. Les jeunes exigent plus de flexibilité, mais ils se questionnent aussi sur l’impact de leur entreprise sur la société. Si ce point n’est pas bien pris en compte par les managers, cela entraîne du désinvestissement.

Comment repérer ces situations ?

Le manager joue un rôle clé. Il est le premier à constater une baisse de la qualité du travail, de la diminution de l’attention ou à diagnostiquer un isolement, une irritabilité croissante du salarié. Il faut être attentif à ces faisceaux d’indices, par exemple lors des rencontres informelles, comme les pots entre collègues. En dernier lieu, les arrêts de travail constituent un bon indicateur.

« Le management post-Covid exige un plus grand partage de l’information. »

Audrey rICHARD , présidente de l’ANDRH

La responsabilité de cette situation n’incombe-t-elle pas – en partie du moins – aux formes de « management contrôlant » mis en place durant la crise ?

La fonction du manager est de gérer du collectif au travail. Pendant la crise, les relations ont été individualisées et, les confinements levés, on est revenu à une gestion globale du capital humain.
Des individus le vivent mal et veulent maintenir le rythme de vie découvert durant la crise. Or, une entreprise est régie par des accords – qui doivent être respectés – notamment concernant le télétravail . Renégocier ces accords demande du temps. Mais il est vrai que cela peut générer des tensions.

Quelles sont les solutions ?

Les solutions se situent au niveau du manager. Il leur est nécessaire de valoriser les missions de chacun, de réexpliquer le rôle du salarié au sein de la communauté de l’entreprise. Cette stratégie repose donc sur un plus grand partage de l’information pour retrouver le sens du collectif.
Les conditions de travail sont primordiales, de même que la formation qui permet de travailler sur les parcours professionnels. Il faut personnaliser les relations RH, prendre le temps de dialoguer et proposer des solutions, via la formation par exemple.

Source : Lesechos

2022-05-21T10:50:24+02:0021 mai 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , |0 commentaire
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Comment l’IA va se rendre indispensable dans le service RH des entreprises

Le secteur des ressources humaines est l’un des plus propices à l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA). Cette technologie détient de nombreuses clefs pour débloquer la performance des services RH, générer des gains d’efficacité directement profitables aux entreprises et renforcer l’engagement des collaborateurs. Quels sont les atouts et usages de cette technologie en pleine croissance pour les RH ?

L’IA, une technologie toujours en approbation en France malgré des bénéfices connus

Les professionnels des ressources humaines ont dû s’adapter à la nouvelle normalité du travail hybride afin de continuer à offrir des services personnalisés et d’assurer la continuité de leur département en toutes circonstances. Certaines entreprises misent aujourd’hui sur les technologies avancées, comme l’IA, pour automatiser différentes tâches quotidiennes. Mais le mouvement IA reste encore en phase de développement pour les entreprises françaises.

Alors qu’elle est partie intégrante de nombreuses organisations internationales, certains doutent encore de la pertinence de l’intelligence artificielle pour le secteur des RH. Jusqu’en 2017, le secteur, en France, était resté assez imperméable à la problématique. Les temps ont bien changé puisqu’à l’heure actuelle, , 82 % des DRH sont convaincus des bénéfices de l’automatisation. Toutefois, l’un des points d’achoppement reste la crainte que cette technologie ne vienne déshumaniser la relation au collaborateur, selon 43 % des DRH français.

Une assistance quotidienne aux multiples formes

Les entreprises bénéficient, grâce à l’IA, d’une automatisation de tâches variées, telles que le recrutement de collaborateurs, la planification stratégique, la mise en œuvre de nouveaux processus et le soutien des professionnels à distance. Les professionnels sont ainsi libérés de nombreuses tâches quotidiennes et routinières, ce qui permet de soulager les services et de se concentrer sur des activités plus gratifiantes et à plus haute valeur ajoutée.

Les outils d’intelligence artificielle au service des RH peuvent prendre différentes formes. Les assistants virtuels intelligents optimisent le traitement des salaires et sortent de la gestion traditionnelle. Les algorithmes d’IA quant à eux vont plus loin et permettent aux entreprises de changer radicalement la façon dont elles vivent et participent au processus de paie : la donnée RH est agrégée et traitée, les anomalies sont détectées avec un système de référencement des irrégularités pour éviter de réitérer des possibles erreurs humaines.

D’autres types d’outils existent, comme les solutions cloud dédiées aux RH, plus flexibles et simples d’utilisation, générant de la valeur grâce à des interactions hautement personnalisées avec les salariés. Les employeurs peuvent ainsi utiliser l’intelligence artificielle et l’analytique pour fournir aux collaborateurs un soutien ciblé.

L’IA donne la possibilité aux professionnels de rationaliser la façon dont ils exercent leurs fonctions. Les informations reçues peuvent être transformées en données utilisables simplement, facilitant la gestion des tâches. Plus que jamais, les entreprises doivent embrasser cette nouvelle forme de numérisation pour optimiser et améliorer leur activité, mais aussi pour ne pas prendre de retard sur le reste du marché.

Source : JDN

2022-05-07T10:15:41+02:007 mai 2022|Catégories : ETI, GE, IA, PME, RH|Mots-clés : , |0 commentaire
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Les grands groupes choisissent de plus en plus l’alternance et sont en quête d’apprentis

Cette année encore, les principaux pourvoyeurs de contrats seront au rendez-vous. La course aux bons profils est lancée !

2022 sera à n’en pas douter un bon cru pour l’apprentissage dans les grandes entreprises, qui annoncent des volumes souvent supérieurs à ceux de l’an passé.

C’est le cas dans le secteur de l’énergie, avec pas moins de 6700 contrats attendus chez EDF. Un chiffre comparable à celui d’Engie, mais aussi ceux de la grande distribution avec un objectif de 8 000 alternants pour Carrefour et 5000 chez Leclerc.

La montée en puissance se poursuit également dans les banques et assurances, pourvoyeurs de longue date de missions en alternance. Ainsi, BNP Paribas vise cette année encore plus de 2000 contrats, la Société Générale 1500, Axa 1000, Groupama 700 et la MAIF plus de 300. Pour finir, le groupe La Poste devrait tenir son rang parmi les grands recruteurs français en dépassant les 4000 apprentis.

Challenge pour les entreprises

De tels volumes sont autant d’opportunités pour les étudiants, mais constituent aussi un grand défi pour des entreprises dont le développement en dépend. Exemple chez Inetum (anciennement GFI), spécialisé dans les services numériques aux entreprises, qui prévoit d’embaucher 3000 personnes en France, dont 500 en alternance. «Nous comptons pleinement sur les apprentis pour atteindre ces objectifs très ambitieux», assure Bruno Da Sola, directeur des ressources humaines groupe d’Inetum. 500 personnes qui seront réparties sur différents sites qui sont aussi de grandes villes étudiantes : Lille, Nantes, Toulouse, Lyon, Marseille et Saint-Ouen pour la région parisienne.

15%
des apprentis sont recrutés par une entreprise de 1000 salariés et plus.

ministère du Travail, de l’Emploi et de l’insertion, 2021

Malgré ces implantations favorables, attirer 500 bons profils n’a rien de simple: «Dans les métiers du numérique, nous vivons une course effrénée aux compétences. D’où la nécessité d’avoir une action forte à destination des jeunes», confie Bruno Da Sola, lui-même ancien apprenti et convaincu de l’efficacité du modèle. L’entreprise se rend donc dans les écoles et universités, participe à des chaires de recherche, se faisant connaître jusque dans les lycées et les collèges. «Notre objectif, cette fois-ci n’est pas de recruter, plutôt de changer l’image que les jeunes femmes ont du digital», précise le DRH d’Inetum. Pour mieux les faire venir dans quelques années.

Davantage d’évolution

Intégrer un grand groupe est le moyen de se voir proposer une véritable montée en responsabilités au fil des mois, voire même des années, comme l’illustre Lila Bouti: «J’ai commencé par un BTS Banque, car l’alternance était le seul moyen d’espérer obtenir un diplôme. Il était impossible pour moi de ne pas être rémunérée», relate-t-elle.

Elle intègre alors une agence BNP Paribas, à Paris, qui l’accompagnera encore… et encore… jusqu’à cette 5e année qu’elle effectue aujourd’hui à l’ESG Finance. «En BTS, j’étais chargée de clientèle. En licence, je touchais déjà à bien d’autres domaines. En master, j’ai évolué vers le métier de chargée d’affaires professionnelles, puis de chargée de patrimoine», retrace Lila Bouti. Elle bien décidée à rester dans son groupe une fois son bac +5 en poche.

Autres exemples de grands groupes recrutant en Alternance :

  • Schneider Electric accueillera 1000 alternants au global dans ses effectifs cette année. 650 postes en alternance seront proposés pour atteindre cet objectif.
  • Naval Group a pour but de recruter plus de 500 alternants dans toute la France en 2022.
  • SPIE France a prévu le recrutement d’environ 600 alternants
  • Kingfisher (Castorama et Brico Dépôt) a annoncé le recrutement de 750 alternants pour 2022
  • Le groupe Crédit Agricole Immobilier recherche environ 50 jeunes de la troisième année de licence au Master 2
  • Verisure (alarmes et télésurveillance) prévoit de recruter 200 alternants dans toute la France d’ici septembre (du BTS au Bac+5)

«Avoir l’assurance que vos fonctions pourront évoluer»

Julien Paltot
Témoignage de Julien Paltot – Étudiant ingénieur à CY Tech (CY Cergy Paris Université), analyste de données chez EDF

Pourquoi avoir choisi un grand groupe ?

Dans mon cas, il y a de réels avantages à faire mon apprentissage dans une grande entreprise. Mon école, CY Tech, a ouvert la possibilité d’effectuer une alternance de trois ans. Je me sentais prêt et me suis donc lancé. Mais trois années, ce n’est pas rien! Selon moi, travailler dans un grand groupe, c’est avoir l’assurance que vos fonctions pourront évoluer et que vous monterez en compétence au fil du temps. Je sais que chez EDF, je ne serai jamais bloqué.

Votre entreprise est habituée à intégrer des apprentis. Cela compte aussi ?

Cela fait une grande différence. Dès que vous arrivez, vous êtes accueilli par d’autres alternants, qui font tout pour vous mettre à l’aise. C’est aussi vrai pour mon tuteur, qui a accompagné tant d’étudiants avant moi et connaît bien nos besoins, nos contraintes et respecte notre rythme. D’ailleurs, moi aussi je me sens responsable des apprentis qui nous rejoignent. Quand je terminerai ces trois années, je serai quasiment le plus ancien de mon équipe!

Conseillez-vous l’alternance à tout le monde ?

Je la conseille énormément. Il m’est d’ailleurs arrivé de participer à des réunions pour l’expliquer aux plus jeunes. L’alternance vous permet d’étudier sans jamais perdre le lien avec la réalité. On apprend autant son métier, que les codes de la vie en entreprise. Ma seule mise en garde est qu’il ne faut pas vous forcer à faire de l’alternance si vous ne vous sentez pas prêt, cela doit rester un choix. Sinon, pour moi, c’est un grand oui !

Source : Leparisien

2022-05-03T10:22:31+02:003 mai 2022|Catégories : Formation, GE, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Génération Z : mieux les connaître, afin de mieux les recruter

Les attentes et les critères ont bien changé entre la génération que l’on appelle aujourd’hui la « Gen Z » et la précédente. Et pour cause, les aspirations liées au développement professionnel, à la reconnaissance, au salaire ou encore à la politique RSE sont toutes autres. Les entreprises doivent s’adapter et prendre en compte ces nouveaux desiderata si elles souhaitent attirer et surtout fidéliser leurs employés.

Bien que la pénurie de talents touche de nombreux secteurs d’activité, la question de recrutement des 18-25 ans s’impose comme une problématique majeure. Afin de leur proposer la meilleure expérience RH collaborateur, les aspirations doivent être clairement définies et ce, dès les phases préliminaires de leur recrutement. La « Gen Z » semble attacher une importance toute particulière aux opportunités de développement personnel. En arrivant sur le marché du travail, ils ne cherchent plus simplement à occuper un emploi mais bien à continuer d’apprendre, à développer leurs compétences ou à en acquérir de nouvelles. De plus, ils veulent être compris et reconnus et voir leurs attentes prises en compte, que ce soit en matière d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ou au regard de l’intérêt des missions.

De fortes attentes en matière de diversité et d’environnement

Les différentes générations
Que ce soit dans leurs vies personnelles et professionnelles, la « Gen Z » regroupe généralement des profils engagés qui demandent à être traités de la même manière : égalité des sexes, diversité et inclusion ou encore lutte contre le réchauffement climatique sont autant de sujets qui leur tiennent à cœur. De façon générale, ces jeunes seraient plus enclins à signer un contrat de travail avec une entreprise qui n’est pas encore inclusive, mais qui démontre ses ambitions en la matière. Dans cet objectif, ils seront plus enclins à effectuer des recherches sur les engagements de l’entreprise pour préparer les entretiens de recrutement.

À l’heure de la crise sanitaire, comment se positionner sur le marché du travail ? D’après une récente étude, les éléments qui feront la différence d’un candidat à un autre seront par exemple son expérience professionnelle, sa personnalité et son niveau d’études. Les jeunes souhaitent également être valorisés pour leurs expériences – même si elles sont parfois modestes à leur âge – et la cohérence de leur parcours. Ils considèrent d’ailleurs que le manque d’expérience est leur principal obstacle, devant le risque de discrimination qu’ils pourraient subir.

Une réaction mitigée face au « 100% télétravail »

La crise sanitaire a bousculé l’organisation du travail. Désormais, les recruteurs n’hésitent plus à chercher des candidats sur l’ensemble du territoire si l’emploi en question est compatible avec le télétravail. Pour autant, s’ils apprécient la flexibilité et la modularité possibles aujourd’hui, tous les jeunes n’en font pas une condition sine qua none. La moitié affirme pouvoir accepter facilement un emploi même s’ils n’ont pas l’opportunité de télétravailler.

La perspective du « 100 % télétravail » provoque des réactions mitigées au sein de la jeune génération : peu seraient prêts à accepter un emploi qui n’offre pas la possibilité de se retrouver dans des locaux. Pour la « Gen Z », le lien social reste important et le travail ne peut pas se passer d’interactions.

Les aspirations des 18-25 ans, multiples et nuancées, appellent des réponses qui le sont tout autant. Il ne s’agit pas seulement de proposer une promesse employeur attrayante mais de l’aligner avec les besoins, désirs et valeurs de cette jeune génération. En tâchant de comprendre les attentes de ses cibles de recrutement, les entreprises pourront sans doute conserver une certaine longueur d’avance sur leurs « concurrents » dans la guerre des talents.

Source : JDN

2023-02-04T12:33:26+01:0013 avril 2022|Catégories : ETI, GE, PME, Recrutement, RH, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Marketing automation: les entreprises ne peuvent plus faire l’impasse

Le « marketing automation » est une porte ouverte sur la possibilité d’un travail mené conjointement avec les services marketing et commerciaux, avec pour objectif premier de convertir des leads. Cette avancée technologique, combinée à l’automatisation des process et à la possibilité de piloter tous ces éléments à partir d’une seule et même plateforme permet d’être plus efficace, de mieux rationaliser les coûts et d’avoir de meilleurs résultats.

Dans un premier temps, il est important de se demander sous quelles formes on peut exploiter ces différentes techniques marketing pour développer son business. Mais le sujet que nous nous proposons d’aborder aujourd’hui est le suivant : Quel impact le marketing automation et sa mise en application peuvent-ils avoir sur mon entreprise ?

Marketing automation : une avancée désormais incontournable

Armelle Jaclot, Global Business Manager chez ISDI et responsable de la stratégie marketing du groupe à l’échelle internationale, rend compte du changement de paradigme expérimenté par le marketing au cours de ces dernières années : « Le marqueteur est contraint de s’adapter à ces nouveaux mécanismes pour ne pas se retrouver « à la traîne ». Le marketing d’aujourd’hui place le client au centre de tout. La communication des entreprises se doit d’être précise et en adéquation avec les besoins de ses interlocuteurs. C’est pourquoi l’automatisation constitue aujourd’hui le meilleur allié des services marketing. »

Le marqueteur est contraint de s’adapter à ces nouveaux mécanismes pour ne pas se retrouver « à la traîne ».

Pour tirer le meilleur parti possible de cette automatisation, Salesforce nous explique qu’il est indispensable d’élaborer une stratégie reposant sur quatre axes majeurs : l’e-mailing, les réseaux sociaux, la messagerie mobile et la publicité. Dans chacun de ces domaines, le facteur humain reste déterminant car il permet de développer l’engagement du client, toutefois un logiciel de marketing automation permet de « mener des campagnes individuelles ou multicanales, et de construire sur la base de ces campagnes des « customer journeys » personnalisés pour chaque client. »

Création et analyse des parcours clients à l’aide de Marketing Cloud

Marketing automation
Nous pourrions développer sur plusieurs pages les divers avantages du marketing automation, mais nous avons choisi d’en retenir sept principaux :

  • Lead Capture : Pour mieux saisir les possibilités et la portée de chaque action. Par exemple, les utilisateurs arrivant sur une landing page sont invités à renseigner leurs données (email, code postal et situation professionnelle) pour recevoir un livre blanc ou télécharger un ebook.
  • Lead scoring et management : l’utilisation de données (démographiques, relatives au comportement etc.) pour isoler les clients potentiels des internautes qui sont simplement de passage sur le site ou sur les réseaux. La gestion de ce type de scoring permet aux services marketing et commerciaux d’identifier quels clients sont disposés à interagir avec l’entreprise et quels sont ceux qui ont besoin de laisser mûrir leur intérêt ou leur implication (nurturing).
  • Lead nurturing : ce temps de maturation que nous venons d’évoquer peut être facilité par l’envoi d’e-mails de suivi, et l’automatisation permet de développer l’engagement et de proposer le bon contenu au bon moment, afin de convertir ces leads.
  • Gestion des campagnes : SEO, écoute sociale, gestion de campagnes automatisées… C’est via l’automatisation que l’on est en capacité de se concentrer sur la stratégie, dans la mesure où le CRM nous permet de piloter l’activité beaucoup plus facilement.
  • Gestion du contenu : de la même manière, la gestion des publications sur les réseaux, des e-mails pour les campagnes etc. peut être menée depuis une seule et même plateforme. À noter en plus de cela qu’à chaque fois qu’il est nécessaire d’actualiser une ressource, elle est mise à jour pour toutes les campagnes et sur tous les réseaux en temps réel.
  • CRM integration : l’intégration dans le CRM permet de poursuivre le processus d’activation d’un lead potentiel, dès que l’opportunité se présente sur les réseaux sociaux, et jusqu’à ce qu’il soit envisageable de confier cette éventuelle conversion au service commercial.
  • Rapports et statistiques : le marketing automation permet de collecter une multitude de données. Si l’on combine cela à une intégration réussie dans un CRM, il devient possible de générer des rapports automatisés regroupant ces données, et ce afin de favoriser une planification plus avisée.

Intégrer l’automatisation via un CRM

Parmi les divers avantages relatifs à l’intégration d’une stratégie de marketing automation via un CRM, Salesforce insiste sur la possibilité de signaler les meilleurs leads aux services commerciaux, de diffuser des messages personnalisés, de maintenir le lien avec les leads tout au long du customer journey et d’analyser dans le détail quelles sont les campagnes qui fonctionnent et pourquoi.

Armelle Jaclot insiste par ailleurs sur le fait que « cela permet surtout aux équipes du marketing et aux commerciaux de gagner du temps et de rationnaliser les investissements. Nous disposons en outre d’une meilleure connaissance des leads grâce au système de scoring du CRM, ce qui facilite ensuite le processus de nurturing. En bref, les entreprises bénéficient d’un meilleur retour sur investissement sur les actions menées par leurs équipes, et ce, en fournissant moins d’efforts. »

En ce qui concerne les données, rien de tel que quelques chiffres pour montrer que le marketing automation fonctionne réellement. L’article de Salesforce met en avant les deux chiffres les plus parlants :

  • Le marketing automation fonctionne bel et bien: cette automatisation génère une hausse de 14,5 % des ventes et de la productivité et permet une baisse de 12,2 % des dépenses marketing de l’entreprise.
  • Des leads en forte hausse : le fait d’adopter une stratégie de marketing automation permet de générer une hausse de 27 % du volume de leads, une croissance de 30 % du taux de conversion et une hausse de 25 % du retour sur investissement constaté.

En définitive, l’automatisation du marketing est un jalon clé de développement pour toute entreprise : chaque process automatisé permet aux experts des services marketing et commerciaux de se consacrer à la stratégie globale et au suivi des potentiels clients (lead nurturing). De même, les plateformes de marketing automation permettent d’intégrer à partir d’un seul et unique point d’accès toutes les données relatives à ces différents clients, et de réaliser un suivi beaucoup plus personnalisé – et automatisé – pour chaque prospect.

Lead nurturing ou comment boucler la boucle

“Au sein d’ISDI, l’automatisation de nos process marketing nous a permis de gagner significativement en agilité et de nous adapter beaucoup plus facilement aux fluctuations du marché », confirme Armelle Jaclot. « Aujourd’hui, nous savons à qui nous nous adressons et comment communiquer avec ces différentes cibles, nous connaissons l’impact des différentes actions que nous menons et les données orientent toutes les décisions que nous prenons. Nos équipes commerciales se sentent plus soutenues par le service marketing et nous parvenons ensemble à avoir beaucoup plus d’impact qu’auparavant. »

Selon Gleanster Research, 50 % des leads générés par une entreprise sont potentiellement qualifiés, mais pas encore prêts à se lancer et à acheter.

Avec le marketing automation, il devient possible d’accompagner ou de guider, via le lead nurturing, cette catégorie de prospects sans avoir besoin de constituer une équipe dédiée à la réalisation de ce suivi.

Pour capter davantage de leads, rien de tel que le marketing personnalisé : si l’on en croit le site Pardot, « 77 % des consommateurs souhaitent recevoir du contenu unique et spécifique à chaque étape de leur recherche » (de produit). Sans compter que par le biais de ce processus d’interaction avec le client, il est possible d’enregistrer chaque nouvel input d’information sur ce dernier, ce qui sert ensuite à personnaliser encore davantage la relation client.

2022-04-10T11:56:36+02:0010 avril 2022|Catégories : Digital, ETI, GE, Marketing, PME, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Les entreprises doivent faire appel à la formation afin qu’elles puissent se développer

Le monde a connu au cours des dernières années des mutations profondes. La crise sanitaire a imposé de nouvelles manières de travailler, et les enjeux sociétaux entraînent des adaptations importantes. Pour y répondre, les entreprises doivent s’adapter à cet environnement, et pour ce faire la formation est devenue indispensable.

La crise sanitaire a bouleversé les entreprises. Cela s’est notamment vu à travers la généralisation du télétravail. Le management a ainsi dû s’adapter à ces contraintes, car le management à distance est bien évidemment différent du management traditionnel. Pour prendre en compte ces changements, les cadres et dirigeants d’entreprises ont dû se former à de nouvelles pratiques, tenant compte tant des contraintes techniques et conjoncturelles que de mutations plus profondes.

La crise sanitaire a en effet aussi été un révélateur de changements plus profonds, notamment dans le rapport au travail, et dans l’intégration à l’entreprise d’enjeux sociétaux, tels que l’écologie, ou l’égalité hommes-femmes. Ces évolutions ne sont pas apparues avec la pandémie, mais elle aura sans doute accéléré des processus déjà existants.

La formation continue, solution pour s’adapter à un nouvel environnement

Les différents acteurs que nous avons contactés sont unanimes : la prise en compte d’un environnement en constante mutation est certes une gageure pour les entreprises, mais c’est une obligation. La management traditionnel, vertical, n’est plus en adéquation avec le monde moderne. Pour manager les équipes, il convient aujourd’hui d’apprendre à les fédérer, et surtout de se souvenir qu’il s’agit avant tout de personnes.

L’humain est ainsi revenu au centre de l’entreprise, et la gestion des individus ne s’improvise pas. De plus, si cet aspect de la vie des entreprises était jusqu’à présent l’apanage des services RH, ce n’est plus le cas, les opérationnels doivent également être au fait de ces évolutions. Pour y faire face, la formation est devenue une obligation. Cela peut passer par un coaching, mais aussi par l’offre de formation continue proposée par plusieurs écoles et universités.

La formation s’est adaptée aux évolutions actuelles

Les grandes écoles et les universités proposent aux cadres et dirigeants d’entreprises une large offre de formation continue. Ces formations se déroulent en suivant un format adapté aux contraintes des professionnels, et ont été pensées de manière à répondre à leurs attentes concrètes. Si des cours magistraux y ont toujours leur place, notamment pour l’enseignement de savoirs fondamentaux dans des domaines techniques, ces formations mises sur un enseignement pratique, adapté aux attentes des apprenants. C’est dans cette optique que les formations sont dispensées par un corps professoral varié, dans lequel on retrouve autant de profils académiques qu’issus du monde de l’entreprise.

Mais surtout, les écoles ont su prendre en compte les nombreuses transformations du monde actuel. Elles ont adapté leurs enseignements, à travers une offre étoffée en distanciel indispensable aujourd’hui, mais aussi sur le fond. Si les savoirs fondamentaux restent essentiels, comme le rappelle justement le directeur de l’IAE Paris Sorbonne Business School Éric Lamarque, ils doivent être complétés par une nouvelle approche des dimensions humaines et sociétales de l’entreprise. La formation est là pour répondre à ces problématiques qui ne sont plus émergentes, mais bien présentes.

Intégrer le facteur humain

Antoine Riboud, l’ancien PDG de Danone aimait à dire qu’une entreprise avançait avec et par les gens. Cela se vérifie de plus en plus, et notamment avec l’arrivée sur le marché du travail de nouvelles générations, qui ont une approche différente de leur rapport au travail et à l’entreprise.

Il devient dès lors impératif pour les managers de se former pour pouvoir diriger autrement, d’intégrer à leurs managements de nouvelles manières de voir, de penser. C’est une évidence dans la sphère des RH, mais cela se généralise à tous les niveaux de l’entreprise. La formation qui était peut-être jusqu’alors perçue comme optionnelle s’impose comme incontournable.

La formation, pour le développement des carrières comme des entreprises

Il n’est pas anodin que le gouvernement actuel ait placé la formation continue au cœur de ses considérations sociales. Dans un univers volatil, mouvant et en perpétuelle évolution, la formation s’impose pour les cadres et dirigeants comme indispensable, tant pour leurs fonctions au quotidien que pour le développement de leurs entreprises. La prise en compte de nouveaux enjeux est nécessaire pour attirer de nouveaux talents dans les entreprises, dans un contexte de concurrence accrue pour l’emploi de certains profils. De même, dans le cadre de leur évolution de carrière, les managers devront faire face à une demande accrue, aussi bien en termes de compétences professionnelles, ou hardskills, que de savoir-être et de manière d’appréhender leurs interlocuteurs, ou softskills.

Et si la formation initiale pour les hardskills et le coaching pour les softskills sont bien entendu des solutions, ils ne sont que des éléments partiels. Une réflexion complète sur les évolutions de carrière d’un manager doit aujourd’hui prendre en considération ce que peut lui apporter une formation continue bien choisie.

Source : Entreprendre

2022-04-06T10:35:37+02:006 avril 2022|Catégories : ETI, Formation, GE, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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Comment manager une équipe en mode hybride

À cause de la crise sanitaire, de nombreuses entreprises ont dû repenser leur mode de travail. Le télétravail s’est imposé pour de nombreux salariés.
Mais alors que les mesures sanitaires se lèvent, certaines entreprises décident de ne pas revenir sur un travail en présentiel à 100 %. On voit apparaître un mode de travail hybride qui allie télétravail et présence dans les bureaux.
Le management des équipes hybrides ne ressemble pas au management en présentiel. Il doit alors être adapté à ce mode de travail particulier.

Qu’est-ce qu’une équipe hybride ?

Une équipe hybride représente un groupe de collaborateurs qui travaillent à partir de deux lieux différents, au minimum. Généralement, il s’agit de périodes alternées entre télétravail à domicile et présence dans les locaux de l’entreprise.

Le manager et les membres de l’équipe doivent établir les bonnes pratiques de communication pour que la collaboration soit efficace.

Le travail hybride est en pleine expansion, et ce n’est pas près de s’arrêter. Une étude du groupe Adecco révèle que 71 % des salariés en France souhaiteraient avoir plus de liberté dans la manière dont ils travaillent et sur le choix de leur lieu de travail.

Les avantages d’une équipe hybride

Des collaborateurs plus heureux

Le travail hybride combine le meilleur du travail en présentiel et du travail à distance !

En entreprise, il est difficile de contenter tout le monde. Mais en offrant plusieurs options de rythmes et lieux de travail, vos salariés peuvent choisir l’environnement dans lequel ils sont plus performants. Et leur bien-être au travail s’améliore.

Grâce au télétravail, le temps de transport est réduit. Ils ont ainsi davantage de temps à consacrer à leur famille et à leurs loisirs. Les périodes de présence en entreprise apportent le contact humain nécessaire pour des relations de travail riches et collaboratives.

Une meilleure rétention des talents

Ceci est une conséquence directe de l’avantage ci-dessus. Des salariés heureux auront envie de rester plus longtemps dans l’entreprise. Autrement dit, ils ne ressentiront pas l’envie d’aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs.

Cela aura des répercussions positives sur le turnover du personnel, sur le moyen et long terme.

Un vivier de talents plus large

Les équipes hybrides apportent également des bénéfices pour le recrutement !

Grâce au mode de travail flexible, les barrières géographiques sont levées. Votre entreprise sera alors en mesure d’attirer des candidats. Et lorsque l’on sait que la guerre des talents s’intensifie en raison de la pénurie de compétences, cela a son importance !

Les challenges du management d’une équipe hybride

La communication à distance

L’une des grandes difficultés du management d’une équipe hybride, c’est le maintien d’une bonne communication. Si la technologie facilite les échanges, ces derniers sont souvent moins spontanés et plus gourmands en énergie.

La « Zoom fatigue » qui désigne la fatigue ressentie durant l’utilisation intensive du logiciel de visioconférence Zoom (ou tout autre outil de communication virtuelle) est un phénomène souvent mentionné dans l’actualité RH. Il illustre parfaitement la difficulté de communiquer par l’intermédiaire d’écrans interposés.

Un système de communication asynchrone doit être mis en place pour que les collaborateurs ne travaillant pas sur les mêmes créneaux horaires aient accès aux informations nécessaires, en temps voulu.

La cohésion d’équipe à l’épreuve

Le travail hybride apporte également son lot de défis pour la collaboration et les relations humaines. La diminution des rencontres en face-à-face et des discussions informelles peut créer de la distance entre les salariés.

D’autre part, le fait que certains salariés travaillent au bureau et d’autres à domicile, entraîne parfois une dualité au sein d’une même équipe.

La responsabilisation et l’autonomie du cœur du management hybride

La transition vers un modèle de travail hybride n’est pas pertinente sans un accompagnement au changement. En plus des lieux et rythmes de travail, le management doit également s’adapter.

L’objectif principal du management hybride est de concilier le management à distance et le management en présentiel. Il s’agit d’encadrer efficacement l’équipe avec une approche collective et engageante. Pour y parvenir, l’autonomie des individus est incontournable.

Bien plus qu’un supérieur hiérarchique, le manager devient un accompagnateur pour encourager la responsabilisation et la prise d’initiative.

On peut alors dire que le management hybride est un juste équilibre entre la performance individuelle et l’intelligence collective.

Sa réussite passe par une posture forte, mais flexible du manager et des outils, des processus et des rituels cohérents et définis.

Management d’une équipe hybride : les bonnes pratiques

Définissez le rôle de chacun

Qu’y a-t-il de plus frustrant que de se rendre compte qu’un collaborateur n’a pas réalisé une tâche, simplement parce qu’il ignorait que c’était à lui de la réaliser ?

Dans une équipe hybride, la communication est la clé de la réussite. Vous devez vous assurer que chacun comprenne le travail à accomplir, les objectifs à atteindre et le rôle de tous.

Organisez régulièrement des réunions d’équipe. C’est une occasion pour discuter des projets clés, avoir un aperçu de l’avancée du travail et stimuler la motivation du groupe.

Donnez et recevez régulièrement des feedbacks

Le management n’existe pas sans feedback.

Mais dans une équipe hybride, il est parfois difficile de trouver le bon moment pour le faire. Il est important pour le manager d’être proactif et planifier des créneaux dédiés à cette activité.

Consacrez du temps pour échanger individuellement avec vos collaborateurs au moins une fois par mois. Parmi les sujets à aborder durant ces conversations en tête-à-tête, on trouve : les tâches de travail, les succès, les difficultés rencontrées et les perspectives d’évolution possibles.

Non seulement cela permet de féliciter les petites réussites, mais aussi de déceler des problèmes dans l’organisation du travail hybride.

Voici des exemples de questions que vous pouvez poser pour lancer la conversation à ce sujet :

  • Quels sont les points positifs et négatifs du travail à distance/au bureau ?
  • Comment se déroule la collaboration avec l’équipe ?
  • Quelles ont été les réussites et les difficultés rencontrées durant cette semaine/ce mois ?
    Il s’agit de créer un espace bienveillant pour que chaque collaborateur puisse s’exprimer en toute confiance.

L’idée est alors de prendre note des commentaires, faire une analyse globale au niveau de l’équipe, et mettre en place des mesures correctives, si nécessaire.

Encouragez le lien social

Il n’y a pas que la communication de travail qui compte. Les échanges informels sont tout aussi importants pour créer des relations entre les membres des équipes,

Une bonne entente dans une équipe améliore l’engagement, la motivation et la productivité. En tant que manager, vous avez alors tout intérêt à y porter de l’attention.

Même à distance, il est possible de créer du lien social. Il suffit de multiplier les opportunités pour que les salariés puissent construire des relations de travail et rompre l’isolement.

Voici quelques astuces pour créer des opportunités de discussion :

  • Créer un espace de chat pour les discussions informelles.
  • Organisez des petits-déjeuners virtuels.
  • Planifiez un jeu virtuel comme un quiz ou un escape game.
  • Proposez des séances de discussion sur un sujet particulier.
  • Prévoyez un déjeuner d’équipe lorsque l’équipe travaille au bureau.

L’objectif est que chacun puisse créer des liens avec ses collègues de travail, quel que soit le lieu de travail.

La culture de travail doit être unifiée, pour tous.

Sélectionnez les bons outils collaboratifs

Manager une équipe hybride n’est pas seulement une question de communication. S’il est possible de travailler n’importe où, n’importe quand, c’est bien grâce à la technologie.

Les logiciels de visioconférence, de messagerie et autres outils collaboratifs sont déterminants dans le succès d’une équipe hybride.

Vous devez alors prendre le temps de considérer les besoins de votre équipe avant de sélectionner un outil. Toutes ses fonctionnalités sont-elles réellement utiles ou sont-elles superflues ? L’outil est-il facile à prendre en main ? Le service client est-il disponible ? Anticiper les problématiques liées à l’utilisation de l’outil permet d’éviter de nombreuses difficultés.

Ensuite, il est important de prévoir une introduction à l’outil, accompagnée de ressources en ligne et d’une FAQ complète et accessible à tout moment.

Réservez des périodes consacrées aux tâches individuelles

Lorsque les équipes sont dispersées, il arrive que les microdiscussions envahissent le temps de travail. Cela peut avoir un impact négatif sur la qualité du travail réalisé, mais aussi sur la motivation des collaborateurs.

C’est au manager de mettre en place des limites claires entre les discussions d’équipe, et les tâches individuelles.

Si vous vous réunissez plusieurs fois par jour, il est probable que vos collaborateurs rencontrent des difficultés à accomplir leurs tâches. Ainsi, il peut être judicieux de définir des plages horaires sur lesquelles les réunions sont à éviter. Cela peut être le mardi, jeudi et vendredi matin, par exemple.

De plus, il appartient au manager d’établir des règles pour éviter les envois de messages après les heures de travail définies ou le soir et le week-end. Durant les périodes de télétravail, la frontière est mince entre la vie professionnelle et la vie privée. Un bon management hybride doit prévoir des mesures concrètes et définir des objectifs mesurables pour préserver le bien-être des salariés.

Accompagnez le développement des compétences

Management hybride rime avec autonomie. Mais vous ne pouvez pas vous attendre à ce que vos collaborateurs travaillent efficacement sans prévoir des actions de développement des compétences.

Travailler à distance ne s’improvise pas. Le rôle du manager hybride est de s’assurer que tous les membres de son équipe aient toutes les cartes en main pour réaliser leur travail. Et il ne s’agit pas uniquement des compétences techniques. Les soft-skills, ou compétences comportementales, sont essentielles pour un travail d’équipe performant.

Le manager se charge de faire remonter les besoins de formation au service RH et veille à une montée en compétences adéquate.

Coordonnez les périodes de travail

Quels membres de votre équipe travaillent au bureau la semaine prochaine ? Quelle est la date de votre prochaine réunion d’équipe en face-à-face ?

Le management d’une équipe hybride nécessite une planification hors pair. Il s’agit de prendre en compte les possibilités et envies de chacun, mais aussi de collaborer avec la direction et l’équipe managériale pour organiser le travail en présentiel et éviter les chevauchements d’horaires.

Si certaines entreprises laissent cette responsabilité au manager, d’autres donnent la possibilité aux salariés de décider du rythme et lieu de travail.

Recrutez consciemment

Vous managez une équipe hybride ? Prenez en compte cette particularité lors du recrutement de nouveaux collaborateurs.

Au-delà des compétences techniques, recherchez des compétences comportementales telles que la capacité d’adaptation, l’assertivité ou encore, la prise d’initiative.

Ces personnes s’adapteront et s’épanouiront plus aisément dans une équipe hybride.

Le management hybride bouleverse le rôle traditionnel du manager. Il s’agit d’un subtil équilibre entre encadrement et accompagnement, pour aider les collaborateurs à réussir sur un plan individuel et collectif.

Source : recruitee

2024-01-18T14:18:01+01:002 avril 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : |0 commentaire
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Le rôle des managers dans la prévention du burnout

Plus que jamais, les gens sont épuisés au travail et ne se sentent pas écoutés. Nous assistons à une augmentation du taux de démission, et cela est peut-être directement lié à une augmentation du taux d’épuisement professionnel. Les causes profondes du burnout sont généralement simples et nécessitent d’être traitées par les managers. Elles se résument souvent à une charge de travail excessive.

Une charge de travail trop lourde, toujours plus d’horaires supplémentaires et pas assez de ressources pour mener à bien ses missions. Au cours de la pandémie, de nombreux postes ont changé et les travailleurs se sont plaints d’une dérive des tâches et de responsabilités accrues. C’était particulièrement vrai dans les secteurs du commerce de détail et du commerce électronique. Résultat : un déséquilibre fondamental entre les attentes d’un manager et les ressources fournies au travailleur.

Le manque de contrôle est une autre raison de l’épuisement professionnel. Les personnes ressentent un manque de contrôle lorsqu’elles font l’objet d’une microgestion ou lorsqu’on leur confie des responsabilités sans leur donner le pouvoir nécessaire. Les personnes sont également plus susceptibles de s’épuiser lorsque les récompenses font défaut, c’est-à-dire lorsqu’elles ne sont pas correctement rémunérées ou reconnues pour leur travail. Une autre cause fondamentale de l’épuisement professionnel est le manque de communauté. Les individus se sentent isolés ou non respectés. Enfin, l’épuisement professionnel peut résulter d’un manque réel ou perçu d’équité sur le lieu de travail.

Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet »

Les effets de l’épuisement professionnel sont graves. Les employés se sentent épuisés, dépassés et anxieux. Ils ont une capacité d’attention réduite, font preuve de moins d’énergie et sont plus enclins à faire des erreurs. La productivité et la qualité du travail en pâtissent. Le pire, c’est que ces employés sont souvent les meilleures ressources humaines du gestionnaire – ceux qui cherchent à bien faire leur travail et qui ont un plus grand désir d’évolution. Si les causes de l’épuisement professionnel ne sont pas traitées, la probabilité que ces employés finissent par quitter l’organisation augmente considérablement.

Il existe des solutions pour prévenir et traiter l’épuisement professionnel, et elles commencent par la formation des gestionnaires à l’établissement de pratiques qui préviennent l’épuisement professionnel, reconnaissent les symptômes de l’épuisement et s’attaquent aux causes profondes. Avant tout, les managers doivent être réalistes quant aux attentes et à la répartition des tâches. Ils doivent surveiller attentivement la charge de travail et les heures de travail. S’ils identifient des problèmes, ils doivent agir rapidement pour ajuster les exigences et les attentes en matière de travail. Ils doivent également évaluer soigneusement si les subordonnés directs disposent de ressources adéquates et, dans le cas contraire, s’efforcer d’obtenir les ressources nécessaires. Les managers doivent faire appel à des binômes de personnes pour traiter les problèmes difficiles afin que les employés confrontés à des projets plus importants et plus difficiles se sentent moins isolés et plus soutenus.

Les managers doivent modeler des comportements sains de gestion du temps pour les employés et les encourager à refaire le plein d’énergie quand cela est nécessaire. Il est particulièrement important d’établir des limites. Lorsque les employés sont éloignés, les lignes de démarcation deviennent floues. Fixer des limites entre la vie professionnelle et la vie familiale en se déconnectant à une heure raisonnable, en ne s’attendant pas à ce que les employés répondent à certaines heures de la journée ou pendant le week-end sont des exemples de mesures. Enfin, si l’équipe travaille à distance, les managers doivent essayer de réduire le nombre de vidéoconférences et d’y ajouter des conférences audio uniquement. Comme beaucoup d’entre nous en ont fait l’expérience au cours des deux dernières années, le fait d’être toujours devant la caméra peut contribuer à l’épuisement.

Outre le conseil évident selon lequel les employés doivent être rémunérés équitablement pour leur travail, les managers doivent reconnaître publiquement le travail de leurs subordonnés directs, tant au sein de l’équipe qu’en dehors. Cela peut être aussi simple que de dire : « Vous avez fait un excellent travail en traitant le problème du client » ou « Merci pour votre travail acharné sur ce projet ».

Les managers doivent également être des défenseurs proactifs de l’apprentissage continu. Ils doivent prévoir du temps pour l’apprentissage chaque semaine et faire un suivi avec les employés pour s’assurer qu’ils consacrent du temps au développement de nouvelles compétences et capacités. Ce faisant, ils montrent un intérêt et un engagement directs pour l’avenir de l’employé.

Enfin, il y a deux réunions hebdomadaires que les managers devraient envisager d’ajouter à leur calendrier : le contrôle et la « demi-heure bonne humeur ». Les managers devraient s’entretenir avec leurs subordonnés directs chaque semaine (de préférence sur une base individuelle) pour s’assurer qu’ils ont un but dans leur travail, qu’ils se sentent valorisés et qu’ils sont traités équitablement en termes de charge de travail, de ressources, d’attentes et de soutien. Poser une simple question chaque semaine peut être très utile : Que puis-je faire d’autre pour vous aider ?

Ces réunions sont également l’occasion pour les managers d’aider les employés à se reconnecter avec le « pourquoi » qui se cache derrière leur travail et d’inspirer et d’influencer l’équipe pour qu’elle retrouve l’objectif qui l’a poussée à chercher le poste qu’elle occupe actuellement. C’est aussi le moment idéal pour les managers d’apprendre aux employés à gérer les symptômes d’épuisement professionnel qu’ils peuvent ressentir et de les aider à s’orienter dans les méandres des changements organisationnels qui peuvent contribuer au stress.

La « demi-heure bonne humeur » hebdomadaire consiste à intégrer un peu de rire et de plaisir dans la semaine de travail. Il peut s’agir d’une demi-heure à l’heure du déjeuner, lorsque l’équipe se réunit, ou d’un « happy hour » en fin de journée.

La prévention et la gestion de l’épuisement professionnel sont essentielles pour retenir les meilleurs employés – et les managers jouent un rôle clé.

Source : Forbes

2022-04-01T00:29:16+02:001 avril 2022|Catégories : ETI, GE, Management, PME, RH, RSE, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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