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Formation : ce que les entreprises vont payer

Le projet de loi présenté ce vendredi par Muriel Pénicaud supprime la plupart des exonérations de taxe d’apprentissage.

La version définitive du projet de loi sur la formation à laquelle « Les Echos » ont eu accès confirme que le gouvernement se donne la possibilité de modifier par décret les règles de cumul emploi-chômage . Elle comble surtout le vide de l’article 17 attendu de tous puisqu’il porte sur la facture des entreprises. La réforme pose en effet le principe d’une seule contribution  coiffant les obligations au titre de la formation professionnelle et de la taxe d’apprentissage.

Dans leur accord, syndicats et patronat avaient maintenu le niveau de cotisation actuel en cumulé : 1,23 % de la masse salariale pour les entreprises de moins de 11 salariés, 1,68 % au-delà. Le tout ventilé, au prix de savants marchandages, entre la formation des PME, le compte personnel de formation (CPF), le conseil en évolution personnel, l’alternance ou les chômeurs.

Suppression d’exonérations

Au lieu de deux paliers, le projet de loi en prévoit trois (avec des exceptions maintenues pour le Bas et le Haut Rhin et la Moselle notamment) : 0,99 % jusqu’à 11 salariés, 1,48 % de 11 à 249, et 1,60 % au-delà de 250. Si les taux ont été revus à la baisse c’est parce que le gouvernement va supprimer certaines exonérations de taxe d’apprentissage (dont bénéficient les grosses associations rurales par exemple), à hauteur de 600 millions d’euros en année pleine selon les estimations. A noter que les entreprises de 11 employés ou plus payeront en plus une taxe de 0,08 % pour le financement des écoles (ce qu’on appelle le barème).

Période de transition

Sauf que pour en arriver à ce régime de croisière, le projet de loi a instauré une période de transition avec des taux différents pour chacun des trois paliers d’effectifs d’ici à 2023 entre, d’une part, les entreprises assujetties à la taxe d’apprentissage (qui vont voir leur niveau de cotisation baisser) et les autres qui, suppression des exonérations oblige, vont payer plus. Ce faisant, le niveau des prélèvements obligatoires ne bouge pas, explique-t-on de source proche du ministère du Travail.

L’autre grand changement porte sur le circuit que tout cet argent va emprunter. Aujourd’hui ce sont les Organismes paritaires collecteurs agréés (futurs Opérateurs de compétences) qui collectent et reversent. A compter de 2021, ce sont les Urssaf qui collecteront une fois que le gouvernement aura pris une ordonnance en ce sens.

Le fruit de la collecte ira ensuite à la future agence France compétences qui va servir de gare de triage. Elle gardera la partie dévolue au CEP, mais reventilera le reste entre la Caisse des dépôts pour le CPF, l’Etat pour la formation des chômeurs, et les Opérateurs de compétences pour les PME.

La part de la collecte prévue pour l’alternance suivra un circuit différent : l’essentiel ira directement aux Opérateurs de compétences, le solde, dit de péréquation, sera versé à France compétences. Reste à connaître la clef de ventilation vers tous ces dispositifs, mais sur ce point l’article 17 renvoie à un décret.

Source : Les échos

2018-04-12T18:38:42+02:0012 avril 2018|Catégories : ETI, Formation, GE, Lois, PME, Politique, TPE|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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La guerre du «statut», ce mal qui sème la zizanie dans l’entreprise

Augmentations, attributions de responsabilités, obtention de «statut» plus élevé… La reconnaissance en entreprise et ses systèmes de récompenses peuvent aussi nuire au moral des salariés !

C’est un sujet épineux, on ne peut plus d’actualité en cette période d’attribution d’augmentations – en hausse dans l’ensemble des secteurs cette année – et de bonus divers et variés. Les systèmes de reconnaissance et de récompense dans l’entreprise sont, dans l’ensemble, des sujets de discorde. Et ils peuvent changer considérablement une atmosphère de travail. Le Wall Street Journal y consacre un long article. Attribuer à un collaborateur un bureau avec une fenêtre, donner des responsabilités à une personne, convier un jeune collaborateur prometteur à une réunion importante… Tous ces marqueurs positifs de reconnaissance, de bienveillance, engendrent a posteriori des dommages collatéraux parfois aussi désastreux qu’imprévisibles !

Il suffit parfois d’une faveur à un collaborateur pour déséquilibrer totalement l’osmose d’une équipe. Comme dans le jeu de société «Jenga», déplacer une pièce peut détruire complètement la tour. Naturellement, peu de managers raisonnent en ces termes dans leur prise de décision. La solution n’est pas, évidemment, de stopper tout système de récompense et de faire régner un management sans pitié et/ou inhumain. Mais les managers doivent prendre conscience des conséquences potentielles lorsqu’ils décident de récompenser un salarié. Même si cette récompense est légitime !

Des conflits dévastateurs à cause du «statut»

La question du «statut» d’un collaborateur est essentielle! Un conflit lié au statut peut avoir des conséquences catastrophiques pour l’entreprise concernée, selon une étude réalisée par les professeurs Corinne Bendersky et Nicholas Hays de l’Université de Californie et Michigan State University. Ils ont constaté que les conflits liés au statut étaient dévastateurs. Exemple: lorsque des membres d’une équipe évoquent leur diplôme ou leur statut plus élevé, ce qui implique un droit au respect plus important, et l’autorisation d’être davantage écouté qu’un autre. C’est le syndrôme du «petit chef»: plus il y a de «petits chefs» dans une équipe, plus on va droit à la catastrophe. Autrement dit, une équipe dans laquelle tout le monde a un statut va au devant de graves ennuis relationnels !

La clef pour éviter les guerres d’ego liées aux statuts? Réussir un numéro d’équilibriste qui consiste à minimiser l’importance de ces statuts et réduire le plus possible les différences entre les membres d’une même équipe, dans un premier temps. Ensuite, il convient d’accroître la tolérance vis à vis des différences, et d’adapter les systèmes de récompense selon les personnalités. Notons également qu’une plus grande diversité des genres dans les équipes peuvent aider à créer cette équilibre. Enfin, la tentation de réunir «les meilleurs» au sein d’une même équipe n’est pas forcément le calcul gagnant… Selon une étude de la Harvard Business School, trop de membres de haut niveau dans une même équipe est davantage propice aux conflits qu’à des performances stratosphériques !

Preuve que les statuts et les intitulés de postes font l’objet de fantasmes: la tendance à exagérer son poste et son activité sur les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn ou Viadeo. Mais la vraie révolution, ce sont les mots qui inondent le jargon interne, et notamment les intitulés de postes, toujours plus créatifs et farfelus. Ninja, évangéliste, gourou, responsable du bonheur… «D’une manière générale, je suis convaincue que cette effervescence sémantique est positive et libératrice, précisait il y a quelques mois au Figaro Sophie Chassat, philosophe et fondatrice d’une agence de conseil en identité verbale. À l’heure où on essaie d’inventer de nouvelles manières de faire l’entreprise et de travailler, de mettre en place de l’inédit au sens propre du terme, il reste à trouver les nouveaux mots pour le raconter! C’est un «Printemps de la langue corporate», si vous voulez. C’est quand même plus excitant qu’une stagnation !»

Source : Le Figaro

2018-04-04T19:26:19+02:004 avril 2018|Catégories : Management, PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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Attirer les talents dans les PME

Les PME éprouvent des difficultés à s’entourer d’employés aux compétences recherchées. Pour y remédier, elles devront combler leur déficit d’image et changer de stratégie RH.

Nul ne peut nier l’importance des PME dans le tissu économique français : 140.000 sociétés emploient plus de 4 millions de personnes. En 2017, celles-ci ont surfé sur l’accélération de l’économie française, et continuent de se renforcer. Mais pour croître davantage et innover, ces entreprises doivent attirer de nouveaux talents.

Une tâche bien difficile, tant ces acteurs mal connus restent peu attrayants pour les jeunes diplômés et les cadres confirmés. Selon une enquête récente de Bpifrance réalisée auprès de 2.000 dirigeants de PME et ETI, 6 PME sur 10 déclarent manquer de talents, à tout niveau de qualifications et de postes. 83 % déclarent avoir des difficultés de recrutement et 46 % des difficultés sérieuses. Pire, 87 % des entreprises familiales sont dans cette situation.

Séduire les Millenials

Faut-il s’en étonner ? Loin de faire rêver comme les start-up, synonymes de «cool» et de méthodes souples de travail, les PME continuent à véhiculer les poncifs : elles se résumeraient à des implantations géographiques peu enviables loin des grandes villes, des métiers peu attractifs et des offres peu avantageuses en termes de salaires, de sécurité de l’emploi ou d’avantages sociaux.

Leur déficit de prestige face aux jeunes pousses et aux grands groupes internationaux est certain, alors qu’elles restent largement inconnues des candidats à l’emploi. La situation est pourtant loin d’être inéluctable. Car les PME disposent de vrais atouts pour séduire et sont bien plus proches des aspirations des Millenials que leur image ne le laisse à penser.

Ce sont souvent des entreprises conviviales, à l’opposé des grandes sociétés déshumanisées et bureaucratiques aux lignes de reporting de plus en plus démultipliées ; petites entités, la proximité managériale confère une dimension plus humaine et plus flexible aux relations de travail, et l’équilibre vie professionnelle-vie privée y est plus facile à atteindre ; enfin, l’expression des talents individuels et l’accès aux responsabilités y sont souvent plus rapides.

Parvenir à se vendre

Reste à le faire savoir – une démarche étrangère à ces entreprises plus habituées à vendre leurs produits qu’elles-mêmes. Il est temps changer de paradigme ! Au niveau de leur marketing tout d’abord, car la marque employeur n’est pas l’apanage des grands groupes.

Ces sociétés doivent se faire connaître dans les salons de recrutement et via des partenariats avec les écoles, et développer leur présence numérique. Elles doivent façonner et faire rayonner leur culture d’entreprise. Alors que les « talents » sont chassés de toutes parts, changer le regard des jeunes diplômés sur les PME passe d’abord par une amélioration de leur image et leur prestige.

Diversifier les profils et former

Elles ont également l’ardente obligation de revoir leur stratégie RH, rarement structurée, et peu encline à la diversification des profils, notamment dans les entreprises familiales. Les managers ne doivent pas avoir peur de travailler avec des personnalités diverses !

Pour renforcer leur attractivité, développer la fidélisation est également indispensable. Cela passe par un alignement des intérêts entre salariés et managers, avec l’introduction de systèmes de primes, d’un actionnariat salarié, et accepter de nouvelles méthodes de travail plus souples, telles que le télétravail.

Enfin, la formation est la clé de voûte de la gestion des compétences et du développement des collaborateurs. Les PME, souvent spécialisées dans leur domaine d’activité, doivent pouvoir proposer de véritables parcours professionnels à travers notamment le développement de l’entreprise.

Faire appel à un intérimaire ?

Pourquoi pas introduire également de la flexibilité dans le recrutement ? Pour une petite structure, une embauche est toujours un défi, et ce, d’autant plus lorsque la tâche à accomplir est temporaire. Restructurer une chaîne de production, lancer une transformation digitale, organiser un développement international ou réussir une croissance externe sont autant de projets où l’entreprise peut avoir besoin d’un professionnel expérimenté dans un poste qui n’a pas nécessairement vocation à se pérenniser.

Le recours à un intérimaire est alors une solution. Car l’intérim n’est plus cantonné aux postes peu qualifiés : le management de transition, un concept apparu dans les années 2000, est une excellente solution qui reste trop largement méconnue. En ayant recours de façon temporaire à un professionnel externe volontairement surqualifié pour un poste clé de l’entreprise, la PME gagne un savoir-faire et une expertise sans égal, pour un coût non pérenne, tout en évitant de concurrencer le management en place. Avec, à la clé, un vrai bonus : le super senior peut insuffler un nouvel élan pour la société, synonyme de croissance… et une autre façon d’attirer les talents ! Et aujourd’hui, il faut sans doute beaucoup plus de talent pour faire passer une PME à une ETI que pour créer une start-up.

 

Source : Les échos.

2018-04-04T14:05:21+02:004 avril 2018|Catégories : ETI, GE, PME, Recrutement, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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PME, la fracture numérique

Informatique en nuage, facturation électronique, vente en ligne… En matière de nouvelles technologies, les entreprises françaises font moins bien que leurs homologues européennes. Un retard qui pèse sur la croissance.

Pour Cotep, l’année a plutôt bien commencé. La PME industrielle, spécialisée dans les solutions d’affichage et d’informations pour les gares et aéroports notamment, a remporté en janvier un appel d’offres de la RATP. Soit 7,5 millions d’euros de chiffre d’affaires sur trois ans et une belle vitrine pour cette entreprise familiale, qui réalise environ 5,5 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel. La récompense d’une transformation digitale entamée il y a trois ans.

« Sur notre marché, nous avons quatre gros concurrents, explique Florence Bouis, dirigeante de l’entreprise. Face à eux, nous n’avons pas d’autre choix que d’avoir une valeur ajoutée. Nous avons donc opéré une transformation numérique de nos produits et procédés. » Cotep propose aujourd’hui une maintenance entièrement numérisée de ses afficheurs, avec des informations qui remontent en temps réel sur une plate-forme connectée. Plus besoin d’envoyer un agent sur le quai du RER ou du métro pour cons­tater de visu que l’affichage ne fonctionne pas. Un gain énorme pour les clients en termes d’efficacité.

Selon Florence Bouis, cette transformation représente 800 000 euros d’investissements, financés dans la douleur. « Quand vous dites à un banquier que vous voulez financer de l’immatériel, il ne vous suit plus du tout », indique-t-elle. Mais, aujourd’hui, elle savoure sa revanche : « Ça vaut le coup de tenter l’aventure. Si on veut rester dans la course, il faut y aller, sinon l’histoire continuera sans nous. »

Constats inquiétants

Des paris comme ceux de Florence Bouis, les patrons de PME sont encore trop peu nombreux à en faire en France. Les constats sont inquiétants. En mars 2017, la Commission européenne plaçait la France à la 16e place de l’Union dans un classement relatif à l’économie et la société numérique (« Digital Economy and Society Index 2017 »), notamment à cause du retard pris par ses entreprises…

Source : Le monde

2018-04-04T13:34:19+02:004 avril 2018|Catégories : Digital, PME|Mots-clés : , , |0 commentaire
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Le mauvais management, pire ennemi de la productivité

Près d’un tiers des salariés européens (31%) font face à des difficultés pour être productifs au travail. En entreprise, le mauvais management et le poids des processus – ou « process » font des ravages.

Vous croulez sous les « process » ? Vous perdez des heures dans des réunions dans lesquelles il n’y a ni objectifs ni conclusions ? Ce sentiment est partagé par 31% des quelque 9908 salariés européens questionnés par le cabinet de ressources humaines ADP dans l’enquête intitulée « Workforce View in Europe 2018 ». Une étude qui révèle que le mauvais management est le pire ennemi de la productivité. Au quotidien, les mauvaises habitudes de gestion minent complètement le quotidien des salariés. Un cinquième des salariés français (22 %) estime ainsi être « parfois » productif tandis qu’un sur dix n’atteint que « rarement » ou « jamais » une productivité maximale. Au Royaume-Uni, 13% des travailleurs déclarent n’atteindre leur productivité maximale que « rarement » voire « jamais ». Un chiffre qui descend à 11% en Allemagne, et 6% en Pologne.

Quelles sont les pratiques managériales qui ternissent la productivité des salariés français ? En premier lieu, les sondés citent – dans 17% des cas – l’inefficacité des processus et les lourdeurs administratives. Le nombre trop élevé de réunions ou réunionnite – rappelons qu’un cadre passe en moyenne 24 jours par an en réunion – est à la deuxième place des pratiques les plus néfastes. Le manque de moyens humains est également cité, tout comme l’excès d’e-mails envoyés en interne. Enfin, c’est le manque de flexibilité au travail qui ferme ce classement des mauvaises pratiques !

Un spleen des managers qui coûte cher 

« Le mauvais management est une entrave majeure à la performance des salariés ainsi qu’à leur motivation et leur engagement, constate Carlos Fontelas de Carvalho, président d’ADP en France et en Suisse. Il est essentiel de former les managers au management : ce n’est pas inné ! »

Un manager sachant manager est en effet essentiel. Un manager aimant manager également. Une autre étude du Boston Consulting Group (BCG) dévoilait il y a quelques semaines que les managers intermédiaires – qui encadrent 50 à 80% des effectifs d’une entreprise – étaient atteint d’un spleen tenace. Trois managers intermédiaires sur quatre ont ainsi l’impression d’être de simples exécutants. Pourquoi ? Parce qu’ils se sentent « piégés » dans des organisations complexes, trop procédurières, et dans des réunions interminables, éloignées des « vraies » décisions. Tout y est !

Le coût de cette contre-productivité est énorme : elle ferait baisser la rentabilité des entreprises de 16 à 22%. Les problèmes de productivité sont les plus courants dans le secteur du tourisme, du transport, de la santé, des médias et du marketing, où plus d’un tiers (entre 37 et 39%) des salariés déclare n’être au mieux que « parfois » au maximum de leur productivité. Les salariés travaillant dans la santé (24%), le commerce, la restauration et les loisirs (25%) sont aussi confrontées à d’importantes barrières en termes d’efficacité, tandis que celles travaillant dans l’industrie (12%), et les arts et la culture sont les moins nombreux à trouver difficile d’être productifs (17%).

Source : Le Figaro

2018-05-09T07:07:10+02:004 avril 2018|Catégories : ETI, GE, Management, PME, TPE|Mots-clés : , , , , , , |0 commentaire
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Comment les nouveaux cadres dirigeants veulent révolutionner l’entreprise

Lors de la campagne présidentielle, Emmanuel Macron les a dragués ouvertement. Ces jeunes cadres dirigeants, “génération moins de 45 ans”, ont l’ambition de participer à la transformation du monde du travail. Ils parlent “digital”, misent sur les innovations RH, veulent trouver du sens au quotidien et, “en même temps”, jouent les équilibristes entre vie pro et vie perso. Le cabinet Boyden et l’Ifop ont dressé le premier baromètre de la transformation des entreprises via le prisme des jeunes cadres dirigeants.

Mais que veulent les jeunes cadres dirigeants ? C’est, grossièrement, à cette question que le cabinet Boyden et l’Ifop ont cherché à répondre, à travers une enquête recensant les aspirations et visions des leaders âgés de 35 et 45 ans, ceux que certains nomment « la génération Macron« .

« Nous sommes partis du postulat que, ces jeunes dirigeants n’avaient pas la même vision de l’entreprise que leurs aînés », explique Caroline Golenko, associée chez Boyden.

Globalement, d’après ce baromètre, il faut rappeler que 82% des interrogés se disent satisfaits de leur situation professionnelle actuelle et plus de 70% d’entre eux se montrent optimistes pour l’avenir, qu’il s’agisse de leur secteur d’activité, de leur entreprise ou de leur situation professionnelle. On peut donc dire que ces jeunes managers ont le moral au beau fixe.

L’une des raisons de leur positivisme vient de la politique, semble-t-il, car, comme le rappelle Frédéric Dabi, directeur général adjoint de l’Ifop, « la population étudiée a largement voté en faveur d’Emmanuel Macron lors de la présidentielle ». De fait, 68% des jeunes cadres dirigeants interrogés pensent que les changements survenus à la tête du pays auront un impact pour favoriser la transformation des entreprises françaises. « C’est plus que l’ensemble des cadres« , précise Frédéric Dabi.

Le digital et l’humain

Et si le sourire s’étend sur les lèvres de ces managers, c’est aussi parce qu’ils associent à l’idée de transformation des entreprises des concepts plutôt positifs. La plupart des interrogés a un avis positif de l’innovation, du collaboratif et du digital (à 97%). La transformation est associée, pour près d’un jeune cadre dirigeant sur deux, à une opportunité et à une nécessité, tandis que 70% des interrogés anticipent un bénéfice personnel via la transformation de leur entreprise.

Ayant grandi avec les nouveaux outils technologiques, les mots « digital« , « numérique » ou encore « évolution stratégique« , leur viennent tout naturellement à l’esprit.

« Cela montre que les espérances des jeunes managers dépassent la dimension technique : ils prévoient une évolution stratégique avec des ‘enjeux qui concernent l’organisation interne et externe’, complète Frédéric Dabi de l’ifop.

Car pour cette génération, au-delà de l’évolution technique, les ressources humaines doivent connaître une transformation. Le « management » et « l’organisation » sont des concepts auxquels pensent fortement les jeunes cadres dirigeants lorsque l’on évoque la disruption de l’entreprise.

La réalité et les attentes diffèrent largement

Du côté des constats, les cadres interrogés sont conscients qu’aujourd’hui, l’entreprise se transforme (pour 82% des interrogés) et ce, sur des aspects majoritairement liés à la digitalisation, à la transformation numérique, pour 47% des répondants (Big Data, intelligence artificielle). Pour autant, leurs attentes sont larges quant à cette disruption de l’entreprise. Ils sont majoritaires à souhaiter que leur entreprise se transforme en priorité sur les modes de rémunération des salariés, sur l’évolution des types de management, sur la formation, le développement des compétences, sur le rythme auquel sont prises les validations des décisions et l’organisation du temps de travail.

« Et pourtant, lorsque l’on compare ces attentes avec la réalité des transformations, on y remarque un fossé », explique Frédéric Dabi.

La digitalisation et la transformation numérique arrivent en tête des transformations que citent les cadres dirigeants en dressant les constats actuels. Arrivent ensuite l’évolution des styles de management et la relation client.

Management libéré

Cette jeune génération de cadres ne manque pas d’ambition puisqu’ils sont 53% à se projeter dans des fonctions de direction (au sein de leur entreprise ou en fondant leur propre structure) dans les cinq prochaines années. Mais, dès lors qu’il s’agit de prendre du galon, cette génération cite comme piliers prioritaires à changer s’il devenait dirigeant de leur entreprise : l’évolution des styles de management, le dialogue, le développement du collaboratif et la responsabilité, la formation et le développement des compétences. Soit, là encore, un hiatus entre leurs attentes pour eux-mêmes et les projections s’ils augmentaient dans la hiérarchie.

Ils miseraient sur la responsabilité juste avant la performance et le respect. « L’humain reste au centre de leur priorité« , note Anita Pouplard, associée chez Boyden. Un paradoxe pour ces jeunes avides de nouvelles technologies et évoluant à côté d’un boom de la digitalisation, de l’IA et autres innovations numériques.

Car de fait, cette génération encourage les innovations RH et une meilleure organisation du temps de travail (avec le télétravail par exemple) ; encourage un management plus libéré dans lequel le collaboratif est très apprécié ; ou encore, aime courir après de nouveaux challenges en encourageant ses équipes…quitte à se planter. « Le droit a l’erreur est plus toléré. Pour eux-mêmes comme pour les autres »,rapporte Caroline Golenko. Ce sont finalement davantage les « soft skills » qui sont mis en avant et, pour l’associée de Boyden, cela arrive tout doucement à se glisser dans la tête des entreprises.

« Elles évoluent pour ne plus forcément s’appuyer sur des compétences académiques et le ‘pedigree’. Aujourd’hui, dans le monde de l’entreprise, on change aussi de mode de référence. »

Source: La tribune

2018-04-28T10:22:48+02:0030 mars 2018|Catégories : Management, PME, Politique, TPE|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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Le coaching: pourquoi et pour qui ?

La vision selon laquelle le coaching est destiné à une personne qui n’est pas performante appartient désormais au passé. Historiquement, en effet, le coaching était utilisé pour résoudre un problème.

Aujourd’hui, c’est une façon d’investir «dans quelqu’un» et dans l’avenir. C’est d’ailleurs pratique courante aux USA depuis des dizaines d’années.

En Europe, ce sont les sportifs, les grandes entreprises, les dirigeants d’entreprises, qui ont été les premiers à vouloir engager des coachs. D’abord utilisé pour les équipes dirigeantes, le coaching s’est aujourd’hui «démocratisé» et est également proposé aux employés, comme moyen de développement.

Le coaching peut concerner toute personne ou groupe de personnes qui a besoin de développer une compétence ou un comportement. Il peut également être un accompagnement au changement, à une nouvelle prise de fonction ou une aide à la prise de décision.

Le travail du coach sera d’amener son client à des prises de conscience, à faire émerger ses ressources et à lever ses freins le cas échéant pour déclencher le processus de mise en marche vers ses objectifs.

Le talent du coach sera alors de permettre au client de s’aventurer hors de sa zone de confort et d’aller vers son objectif en complète autonomie, tout en se sentant sécurisé dans son cheminement.

Le coaching aide à définir ce qui doit être modifié et ce qui doit être amplifié pour obtenir les résultats visés. Einstein disait: «La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent.»

Accompagner les équipes dirigeantes

Traditionnellement, le coaching a d’abord été l’apanage des dirigeants de grandes organisations et destiné à l’accompagnement soit du dirigeant seul, soit de l’ensemble du Comité de Direction pour des questions de développement de leadership, de communication impactante avec les investisseurs ou les partenaires divers, ou pour améliorer les relations interpersonnelles avec les pairs et les collaborateurs.

Le coaching permettant alors, lors de périodes de changements ou d’évolutions, de clarifier la vision et la stratégie et de les faire percoler efficacement au sein de l’organisation. Avec, au préalable, la définition d’une identité commune et cohérente au sein de l’équipe de Direction autour de valeurs partagées.

Parallèlement à ces enjeux «business», il est aussi nécessaire d’adresser les aspects d’introspection individuelle. Comment combler la solitude du dirigeant dans un cadre confidentiel, bienveillant et sans complaisance néanmoins, par exemple?

Faire face à un enjeu et des défis importants

Aujourd’hui, le coaching a franchi les étages de l’organigramme, et les profils concernés ont été élargis à des responsables d’équipe ou experts.

Ainsi, le coaching trouve tout son sens à un moment charnière de la vie professionnelle d’un individu, comme une prise de fonction ou une promotion interne, une expatriation. Il permet de prendre à la fois du recul et de la hauteur par rapport à ce qui est exigé et vécu.

Le coaching peut concerner une équipe et viser l’atteinte de résultats visibles et très concrets. Par exemple, une hausse du chiffre d’affaires, une meilleure productivité, moins de réclamations clients, des indicateurs de qualité en amélioration.

D’autres effets seront plus subjectifs: plus de cohésion au sein d’une équipe, une meilleure communication, une ambiance de travail agréable avec moins de tensions et de conflits.

Une fusion, une acquisition, une réorganisation, le passage à la digitalisation, la multiculturalité, sont des événements porteurs d’enjeux collectifs qui méritent un accompagnement.

Accompagner une évolution professionnelle et/ou personnelle

Plus globalement, le coaching peut favoriser l’épanouissement personnel des collaborateurs en les aidant à être auteurs et acteurs de leur évolution professionnelle en ouvrant leur conscience à leurs motivations, leurs envies, et en les confrontant aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.
Les facteurs personnels n’étant jamais bien loin des enjeux professionnels, une quête de sens, un réalignement des priorités ou la résolution d’un conflit interne peuvent faire l’objet d’un coaching.

Accompagner l’entrepreneur ou le responsable de PME

Très seul face à ses défis, ses objectifs, pris entre la gestion quotidienne et opérationnelle de l’entreprise, le chef d’entreprise doit veiller à s’adapter à son marché, développer une vision, être créatif et innovant, se démarquer de ses concurrents, faire des bénéfices, parfois survivre… faire des profits et… conserver un équilibre personnel acceptable.
Le coaching, dans ce cas, peut être de l’aider à prendre du recul, à clarifier et envisager les options possibles, pour ensuite pouvoir passer à l’action, parfois aussi, se relever d’un échec et repartir renforcé.

De «vrais» résultats mesurables

Les enquêtes menées, notamment par l’ICF global, montrent que les personnes ayant bénéficié d’un coaching ne soupçonnaient pas leurs ressources intrinsèques ni que ce moment privilégié d’échanges avec leur coach puisse autant ouvrir de nouveaux horizons ou l’envie d’ouvrir de nouvelles portes.

2023-08-27T11:54:01+02:0030 mars 2018|Catégories : Coaching, PME|Mots-clés : , , , , , |0 commentaire
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Exportations : les PME toujours à la traîne

Les petites et moyennes entreprises françaises (PME) ne réalisent que 17% des exportations alors que les grandes entreprises en font près de la moitié. Ces chiffres traduisent bien les difficultés des PME à conquérir les marchés à l’international.

Les PME peinent à exporter. Selon une étude de l’Insee publiée le 22 mars dernier, les entreprises de cette catégorie représentent seulement 17 % des exportations contre 36% pour les entreprises de tailles intermédiaires (ETI) et 47% pour les grandes entreprises (GE).

Lecture : en 2015,  les PME concentrent 17 % des exportations françaises.

La publication de ces chiffres intervient en pleine discussion sur la loi Pacte. Parmi les principales mesures figurant sur le Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises, l’exécutif veut favoriser la présence des PME dans le commerce mondial. Un défi de taille pour l’économie tricolore qui présente une balance commerciale déficitaire depuis des années.

Une faible part des PME exporte

Il existe de véritables disparités selon les catégories d’entreprises. D’après l’organisme de statistiques, seulement 6% des 2,6 millions de micro-entreprises et 32% des 140.000 PME hors microentreprises exportent, contre 68% des ETI et 85% des grandes entreprises. « Les PME sont certes les plus nombreuses parmi les entreprises exportatrices, mais une proportion relativement modeste d’entre elles exporte » explique l’Insee. Ces chiffres traduisent une véritable concentration des entreprises exportatrices en France. Dans une étude de 2015 réalisée par le département de statistiques de la direction générale des douanes, les auteurs expliquent que ce phénomène s’est particulièrement développé au cours de la dernière décennie dans certains secteurs comme l’aéronautique ou l’automobile et beaucoup moins dans l’agriculture ou le commerce :

« Au cours des 10 dernières années, le poids des groupes dans les échanges de la France s’est encore accru. S’ils représentent toujours environ la moitié des exportateurs, ils réalisent désormais 99 % des exportations, contre 96,5 % en 2004.[…]La montée des groupes dans les échanges s’accompagne d’une plus forte concentration de l’appareil exportateur. Tous secteurs confondus, la concentration des exportations a progressé au cours des 10 dernières années. »

Par ailleurs, les montants moyens des exportations sont plutôt faibles. Le chiffre d’affaires réalisé à l’exportation est inférieur à 22.000 euros pour environ la moité des micro-entreprises et à 275.000 euros pour la moitié des PME hors microentreprises. À l’inverse, le montant médian des ETI s’élève à plus de 13 millions d’euros et celui des grandes entreprises à 233 millions d’euros.

 Des exportations favorables pour les grandes entreprises

Entre 2009 et 2015, les entreprises marchandes implantées en France ont déclaré une hausse de 28% de leur chiffre d’affaires à l’exportation (+139 milliards d’euros). Selon l’institut de statistiques, les ETI (+57 milliards et +33%) et les grandes entreprises (+65 milliards et +27%) « sont les principaux moteurs de cette croissance ». Celui des PME s’avère bien plus faible avec une hausse de 13 milliards d’euros. Si ce montant peut paraître modeste, le rythme de progression (25%), demeure proche de l’évolution moyenne.

Un énième plan pour rien ?

Pour aider les PME à grandir à l’international, le gouvernement d’Édouard Philippe multiplie les initiatives. Il y a quelques semaines, le Premier ministre a confirmé par exemple la création de guichets uniques placés sous l’autorité des régions en France. Lors de la consultation publique organisée dans le cadre de la loi Pacte, cette proposition avait été mise en avant par le ministère :

« Actuellement, les acteurs du dispositif public d’appui à l’export (Business France, Chambre de commerce et d’industrie en France et à l’étranger, Conseillers du commerce extérieur, banques, assureurs-crédits privés, Bpifrance, etc.) interviennent souvent individuellement et de manière dispersée auprès des entreprises. Pour améliorer la lisibilité du dispositif d’accompagnement à l’export, tout particulièrement pour les plus petites entreprises, il est proposé de créer un guichet unique, en partenariat avec les régions ».

Cette logique doit également prévaloir à l’étranger: dans huit pays-test (Singapour, Japon, Philippines, Hong-Kong, Russie, Norvège, Belgique, et Espagne), « Business France concèdera son activité à des structures privées capables de fournir des services de même qualité ». Si ces initiatives ont été saluées par les acteurs de l’export en France, ce plan gouvernemental suscite des questions au regard des précédents dispositifs présentés par les différents gouvernements.

Source: Latribune.fr

2018-03-30T14:01:55+02:0030 mars 2018|Catégories : PME|Mots-clés : , |0 commentaire
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Croissance : les TPE et PME retrouvent des couleurs

L‘activité des TPE et PME tricolores repart à la hausse, une tendance qui devrait se poursuivre au premier semestre 2018.

Non seulement l’embellie se confirme du côté des TPE et PME, mais en plus elle s’accélère ! C’est ce que révèle le baromètre Image PME du Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables présenté ce jeudi par son président Charles-René Tandé. Alors que l’Insee a révisé, au début du mois, à la hausse pour 2017 son estimation de la croissance française, portée à 2%, l’augmentation moyenne du chiffre d’affaires des TPE-PME est, pour la même année, supérieure à celle-ci.

Selon cette étude, réalisée sur un échantillon de 300.000 TPE et PME de l’Hexagone, cette hausse atteint 2,3%, en 2017, après +0,8% en 2015 et +1,1% en 2016. Quatre secteurs ont le vent en poupe, au premier rang desquels le transport et l’entreposage (+4,7%), suivi par l’information et la communication (+3,7%), les activités spécialisées scientifiques et techniques (+2,7%) et la construction (+2,5%). Les activités de services (services fournis par des organisations associatives, réparation de biens domestiques et autres services personnels) affichent toutefois une croissance en retrait (+0,9%).

Signe de bon augure, l’investissement des TPE et PME est en progression (+1,9%), alors qu’elles avaient ralenti leurs efforts en 2015 (-0,9%) et en 2016 (-0,4%). La situation est cependant contrastée. Si les patrons de TPE et PME de la construction ont retrouvé la confiance et ont accru leurs investissements de plus de 10% par rapport à 2016, tout comme ceux des activités immobilières (+5,8%), et des transports et de l’entreposage (+5,6%), d’autres secteurs sont à la peine. Ont ainsi réduit leurs investissements les TPE-PME de l’hébergement restauration (-4%), des activités spécialisées, scientifiques et techniques (-1,2%), des autres activités de service (-2,3%), des activités financières et d’assurance (-1%) et du commerce (-0,5%).

Selon les premiers indicateurs, cette tendance devrait se poursuivre au premier semestre 2018.

Source : lefigaro.fr

2018-03-23T08:16:45+01:0021 mars 2018|Catégories : PME, TPE|Mots-clés : , , |0 commentaire
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L’utilité de l’e-mailing pour sa stratégie marketing

Garder le contact avec ses clients est indispensable pour développer son activité. Le choix du canal est alors crucial, pour atteindre un maximum de personnes et susciter un retour favorable. En matière de campagne de communication, plusieurs options s’offrent à vous : SMS marketing, appels téléphoniques, réseaux sociaux, emailing, etc. Mais le choix n’est pas toujours évident lorsque le budget doit également entrer en ligne de compte. L’emailing est l’une des alternatives les plus sollicitées, du fait de son coût abordable et ses nombreuses fonctionnalités.

L’emailing, une solution pratique et performante

Pour pouvoir contacter un bon nombre de clients potentiels en même temps, opter pour un logiciel emailing comme Mailpro est la meilleure solution. Il vous facilite grandement la vie grâce à ses fonctionnalités performantes et sa praticité. Ce type d’outil convient aussi parfaitement aux PME.

Le choix d’un logiciel emailing est très difficile. Pour trouver celui qui correspond à vos besoins et vos objectifs, prenez en compte les éléments suivants :

  • Le rapport tarif-fonctionnalités : optez pour le logiciel qui vous propose le plus d’options pratiques, en fonction de votre budget.
  • La facilité de prise en main : le logiciel doit être facile à utiliser, au vu de l’usage régulier que vous comptez en faire.
  • La mise en page proposée : elle doit être adaptée à tout type de support de lecture (mobiles et PC).
  • Le service client : la plateforme vous proposant le logiciel doit vous garantir une assistance satisfaisante au cas où des problèmes surviennent lors de l’utilisation de l’outil.
  • La possibilité de se connecter à d’autres dispositifs : pour l’optimisation de votre newsletter, le logiciel d’emailing doit permettre la combinaison de votre compte avec d’autres systèmes (CMS, CRM et boutique e-commerce).

Pourquoi utiliser l’emailing ?

La diffusion de messages par mail permet un envoi rapide, bien ciblé et massif. Et comparés à d’autres outils de communication, les coûts sont plus abordables. En cause, les frais de réalisation sont réduits et il n’y a pas de frais d’envoi. Tout comme l’envoi, le retour est également rapide. En général, environ 80 % des retours clients se passent dans les 48 heures suivant la diffusion. Par ailleurs, sachez que les mails ne seront envoyés qu’à des personnes ayant donné leur accord au préalable. De cette façon, la cible est plus réceptive. Grâce aux statistiques, il est possible de mesurer immédiatement la performance de la campagne. D’ailleurs, l’emailing est la solution idéale pour créer des messages personnalisés en envoyant à chacun des clients un message nominatif à partir de sa localisation ou de son historique d’achat. Ainsi, vous pouvez obtenir une efficacité optimale.

Pour une campagne emailing réussie, déterminez votre objectif (prospection, fidélisation…), optez pour un titre court mais attractif, et surtout, misez sur un contenu synthétique, de format simple et bien adapté à la cible. Quant au moment de la diffusion, essayez de vous mettre à la place des destinataires afin de connaître le bon timing. Un envoi tôt le matin peut s’avérer efficace.

Source : Digilabs.fr

2018-03-20T11:18:24+01:0020 mars 2018|Catégories : Communication, Marketing, PME|Mots-clés : , , , |0 commentaire
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