La communication joue un rôle clé dans un projet de conduite du changement. Le chef d’entreprise doit adapter son style de management pour embarquer les salariés.
Face à un sentiment général d’anxiété, le dirigeant qui propose des actions pour faire face aux conséquences d’une crise apparaîtra comme une personne qui prend en compte le doute de chacun et le transforme en projet pour tous.
S’il propose que chacun soit un acteur du nouveau projet, il a déjà des chances de réduire les résistances. S’il met en place des actions décidées collectivement il pourra s’appuyer sur un large consensus, même si certaines actions ne rencontrent pas totalement l’adhésion de tous.
Cette démarche peut permettre très rapidement d’aller au bout du projet de changement de comportement. C’est une démarche en huit points :
1. Créer un sentiment d’urgence
La réussite d’un projet de changement suppose de mobiliser une grande partie des personnes concernées. Pour cela, il s’agit de mettre en tension l’ensemble de l’entreprise sur une vision nouvelle qui s’appuiera d’abord sur la création d’un sentiment d’urgence. En effet, la pression du temps permettra de vaincre plus rapidement les éventuelles réticences ou tout au moins de les mettre de côté, ce qui évitera que chacun trouve de bonnes raisons de ne pas faire les efforts nécessaires.
C’est à cette étape que le manager entreprendra une démarche de purge avec une réunion au cours de laquelle tous pourront exprimer leurs besoins, leurs craintes, leurs réserves. Il n’oubliera pas de faire intervenir les personnes en qui il a confiance et qui sont dans le même état d’esprit que lui, afin d’équilibrer le sentiment général sur cette réunion.
2. Composer une équipe de pilotage
Comme dans tout projet de changement (marketing, nouveau produit, organisation…), nous savons, par expérience et aussi par un certain nombre d’études solides, qu’une partie des personnes concernées par le changement sont déjà convaincues de son utilité et seront immédiatement impliquées.
Il s’agira de constituer une équipe soudée, que nous appellerons « coalition », avec des personnes rassemblant pouvoir, expertise, leadership et crédibilité. Aucun dirigeant ne rassemble à lui seul les ressources nécessaires pour mener à bien le changement.
3. Penser la vision et la stratégie comme des objectifs essentiels
La réflexion sur le futur, « la vision », crédible et motivante, sera établie en deux parties. La première au niveau de l’ensemble des salariés et ensuite une série de réunions du comité de direction pour donner corps à un plan d’action à partir des propositions des salariés, mobiliser les efforts et canaliser les énergies.
4. Communiquer pour expliquer et faire adopter la stratégie
Pour faire partager la vision et les valeurs qui l’accompagnent à l’ensemble de l’organisation, une communication large et répétitive, avec un vocabulaire simple et évocateur, favorisant le dialogue, sera déployée et débouchera sur une convention de tous les salariés.
5. Inciter les autres à agir
Les dirigeants devront jouer un rôle important pour lever les obstacles liés à la structure, aux rigidités des systèmes de management, à l’hostilité de certains. Ils apporteront leur appui dans quatre domaines : faire évoluer la structure et les systèmes de management, mettre en oeuvre les formations nécessaires et affronter les managers hostiles au changement dans un dialogue honnête et une mise à l’écart si nécessaire.
6. Obtenir des résultats à court terme et les reconnaître
Comme dans la démarche proposée par [le psychologue américain] Kurt Lewin, nous proposerons à cette étape de réaliser des « victoires rapides ». Nous pourrons ainsi mobiliser les salariés en leur présentant des résultats concrets visibles et immédiats, faute de quoi, la démarche risque de perdre sa crédibilité et de se voir abandonnée par les acteurs clés. Des objectifs d’amélioration à court terme devront être fixés avec des équipes dédiées.
7. Accélérer
Inéluctablement, des difficultés vont surgir, des réticences vont apparaître, des problèmes techniques seront à gérer. Tout en veillant à maintenir le sentiment d’urgence, ce sera à cette étape que le processus sera revu pour améliorer tout ce qui peut l’être par le débat et la discussion sur les moyens à affecter. L’objectif à cette étape est de produire une nouvelle dynamique pour soutenir le changement en lançant, de façon accélérée, de nouveaux projets, des chantiers complémentaires. C’est aussi à cette étape que les derniers blocages devront être levés.
8. Créer une nouvelle culture
Institutionnaliser les nouvelles approches, c’est faire un inventaire des résultats, des écarts, des difficultés et c’est mettre en condition tous les salariés pour qu’ils apportent leur contribution à une dynamique sur le long terme. Il est alors essentiel d’ajuster la culture de l’entreprise aux nouveaux comportements, en clarifiant les valeurs, les croyances, les normes comportementales qui caractérisent l’organisation.
Un changement de culture sera efficace en fin de démarche de changement, après l’évolution des méthodes de travail et la preuve apportée par les résultats.
Laisser un commentaire